东软集团发展能力分析

东软集团发展能力分析（精选8篇）

篇1：东软集团发展能力分析

东软集团寒假实习

 东软15天的短期实习，听说跟一般实习不一样的是，企业会做很多培训，然后亲自带着做课题。机会难得哦！

实习时间：2012年2月11日—2月25日

工作地点：东软集团（大连）有限公司

实习部门：人力资源部

实习生要求：

1.大二至研二学生；

2.管理类及相关专业优先；

3.计算机、软件、通信及相关专业优先；

4.市场调研、策划类工作经历优先；

5.擅长数据分析与统计者优先；

6.学生干部优先；

7.莜麦人才学员优先

工作内容：1.品牌市场调研

2.全国校园招聘方案策划

发送个人简历至umet_hr@163.com

2011年12月24日截止

面试通知：12月26日（30-40名申请者进入面试）

面试时间：12月27日 18:30—20:30地点:东北财经大学劝学楼452室（暂定）

实习生确认通知：12月29日

实习生见面会：12月31日

详情：http://blog.renren.com/blog/402710153/789986511（须先上人人）

东软集团寒假实习

相关链接：http:///cn/东软官网人人搜：“东软集团（大连）有限公司

篇2：东软集团发展能力分析

填表说明：

1、不要改变表格格式；

2、出生年月项 例如1988年9月；

3、学号为8位，例如20080001；

4、年级栏，例如2008级；

5、政治面貌为中共党员、中共预备党员、共青团员等；

6、学院、专业填写全称；例如信息科学与工程自动化;

7、综合成绩专业排名为阿拉伯数字;

8、等级/金额项，例如一等/5000;

9、校发奖学金项，例如一等；

10、学年主要获奖情况为荣誉称号和竞赛获奖，最多填写三项，例如 2011.5 东北大学优秀共产党员 东北大学

11、申请理由，第一人称，200字左右，首行空两格，主要是介绍这一年来个人在各方面所取得的成绩。申请人签字必须手写。

篇3：东软集团发展能力分析

根据市场不完全统计, 2007年产销量约为1250万辆, 2008年中国电动车市场总量可能接近2000万辆左右。其中一线市场的成长空间有限, 而成长主要来源于中小城市及乡镇这些二三线市场, 过去和目前电动车销售的主战场是大中小城市的青年人和农民工。而专家预计, 将来电动车的主要客户群是中老年人、职业女性和广大农村消费者等三类。实际上, 农村市场正在逐步成为日后电动车行业增长的新亮点, 据此估算, 2010年, 中国轻型电动车的产销量将可能达到3000万辆, 出口量将可能达到500~600万辆。实现工业产值700亿元, 包括上下游带动产值的产业总体规模将达到1300亿。

伴随轻型电动车的生产和消费繁荣, 中国已经形成全球最大规模的轻型电动车配套产业体系, 并在浙江、江苏和天津形成了重要的产业集群和成型的服务网络, 成为“长三角”产业结构升级中的一个新亮点。而上海和山东近年电动车生产企业数量也在急剧增加。

但自去年2007下半年到今年2008上半年受到几个因素影响, 电动车市场稍微停滞整理, 首先是面临各地政策风险不一, 各地政府仍有不同看法。如2007年, 继海口、广州等禁“电”后, 沈阳、厦门、常州也纷纷加入了这个行列。因此目前电动自行车的发展, 在各地还面临着一定的政策变化风险。再者就是铅酸充电电池引起的环境污染污染与回收问题, 使得管理政策上趋于保守, 但较先进的充电电池又面临成本过高, 量产不易等问题, 所以充电电池问题如果能解决, 对电动车市场必会有另一波高成长期。

改善直流无刷电机控制质量

电动自行车方案根据控制对象电动机的不同, 控制器可分为直流有刷电机控制器和直流无刷电机控制器, 有刷电机控制较简单, 但因其电刷易磨损的电刷带来的维修保养工作量相对较大、使用寿命相对较短等缺点。且大电流时碳刷和碳刷接触压降及碳粉短路换向器引起效率较低。无刷电机是一种特殊的直流电机, 它采用内置传感器外加电子换向器的方法进行电子换向, 无刷电机主要是为了消除电刷的磨损, 以及电刷接触所产生的噪声。但直流无刷电机采用电子换向原理工作, 其控制过程比有刷电机复杂得多, 因此对控制器质量的要求也高得多。目前一些新产品使用无刷直流电机, 在电动汽车上大多使用无刷电机。

目前电动自行车采用的直流无刷电机都是三相电机, 电角度有60度和120度两种。电机极数大部分为18极, 也有16极、20极等。控制器根据霍尔回馈的电机电极位置, 控制相应的功率驱动管的开通或关断, 在定子中产生旋转磁场, 驱动电机的转子转动。

早期义隆电子即与客户合作开发电动自行车控制模块, 两年前ADC type 4K功规MCU推出后, 因抗干扰特性良好, 客户即节省许多外围抗干扰组件, 降低成本, 今年更推出直流无刷马达专用单芯片, 除整合度更高外, 还使用Flash制程, 方便客户程序更新升级, 内置EEPROM可储存马达控制参数及防盗密码。此外, 一般马达控制中困难度最高的相位Deadtime控制, 一不小心, 往往造成同时导通使昂贵高压MOS管烧毁, 也增加开发及量产测试很大困扰, 义隆电子使用直流无刷马达专用单芯片的电动自行车方案, 内置独特的Deadtime Control功能, 可以经由单芯片内的硬件, 实时且自动的将不同马达相位转换的Deadtime做有效控制, 减少程序开发时间及失误, 此芯片还内置强大程序保护机制, 防止抄版, 保护原程序

电动自行车除提供Flash及内置EEPROM, 方便开发外, 高整合性也很重要, 义隆电子提供的直流无刷马达专用单芯片, 内置比较器/运算放大器/ADC做过压, 过流等保护, 实时的中断控制与PWM联动, 能精确的控制马达转速, 加速减速及EABS (Ebike Anti-lock Braking System) , 内建PGA (Programmable GainAmplify) 透过与ADC连接, 达到实时中断控制, 使过流保护更完整, 外部中断驱动脚, 可使用于无霍尔的相位控制, 内建强制关掉PWM功能, 在过载时能实时关掉PWM, 保护MOS管, UART, SPI界面, 可与表头连接, 方便外围程序开发, LVD (Low Voltage Detect) 在电池低压时, 自动提示功能, LVR (Low Voltage Reset) 低压自动复位, 避免误动作, 目前产品提供28/32 PIN直插及贴片不同封装, 方案已与大厂合作开发中。

除Deadtime控制及无霍尔控制方案外, 此直流无刷马达专用单芯片还适用于节能高效率风扇, 吊扇, 家电半桥功率控制及航模, 未来义隆电子也将提供系列马达变频控制产品, 让整体马达控制产品线更齐全。

参考文献

篇4：东软瞄准集团上市

从2002年首次举办东软(www.neusoft.com.cn)解决方案论坛以来，这已经是连续第6年进行东软的年度盛事，2007年11月9日，在广西桂林的一处度假庄园内，东软又将它的合作伙伴们聚集在了一起。和以往一样，500多位来自国家信产部层面和甲骨文、IBM(www.ibm.com.cn)、微软、英特尔(www.intel.cn)等IT公司的人士，以及各行业的CIO们，又有了一次对于全球化背景下的中国信息化交流的机会。

但这次的论坛对东软而言，具有和以往不一样的意义。在今年夏天，东软酝酿了两年多的集团整体上市，在通过了教育部、商务部和国资委的审核后，却遭到了证监会的否决。在9月14日“整体上市被否”公告发布前一日，东软收盘价已经超过了50元，比东软股份的换股基准价（1月22日整体上市公告前一日的收盘价）翻了一倍之多。但紧跟着的三个交易日内，跌幅达20%。

两个月后的东软论坛上，刘积仁把一年一度的大会主题定为“创新、责任、融合”。他回顾了东软过去16年的发展历程，从他当初领导的东北大学计算机系网络工程研究室的“3个人、3台PC机、3万元研究经费”开始，将产学研一体化的模式落地化为最初的东软，并在1996年让这个公司成为中国第一家上市的软件公司。

“这本身就是一个创新的过程。”刘积仁表示，“今天东软已经是中国最大的离岸软件外包提供商，我们为国家电力、烟草、社保、医院、税务、交通各个关系到国民经济和社会发展的行业提供信息化解决方案，行业客户多达8000多家，东软的合作伙伴也包括了从本土厂商到跨国公司各大企业，还涉及到几个海外分公司，也可以说东软已经承担了巨大的社会责任。”

上市难题待解

今年1月22日，东软股份发布公告，将以换股吸收合并控股股东东软集团，实现东软集团整体上市。公告显示，东软股份的换股价为24.49元，东软集团的换股价为7.00元，换股比例为1：3.5，即东北大学科技产业集团等10家股东所持有的东软集团的每3.5元出资额转为东软股份的1股股票。

当时东软集团公司全体股东还承诺，本次吸收合并的存续公司2007年每股未经审计的收益预计达0.70元以上，否则将按一定比例向非限售流通股股东追送股份。

有了业绩的支撑和整体上市的题材，东软股份的股价在重重利好刺激下一路上扬。从2007年1月到9月，已经上涨了100%，即使是目前，也超过了40元。而相对于去年同期，这个数字已经是过去的4倍。对此，刘积仁回应道，“很难说东软目前的股价是不是过高，”他委婉地绕了一个圈子，“如果和业绩比东软好、股价却低于东软的公司相比，可以认为东软股价过高。反之，则是东软的股票物有所值。”

两个月前的上市最后关头受阻，无疑是这次面对面的采访中，东软虽然不愿意过多提及、但也不得不面对的话题。“因为公司方案中一些方面的创新在目前的规则下还处于探讨的阶段，中国证监会重组委员会未核准我们目前建议的方案。”这是刘积仁当时对外界的说法。现在，他再次表示，信托持股是上市遇阻的主要原因，“信托是不能够作为上市公司的股东。这一点是我们过去没有估计到的，尽管法律上没有明确规定，但从目前的管理规则来看，我们需要改变管理方式。”

但这种讨论中的“改变”也许将非常艰难。目前，东软员工持股会是东软集团的二股东，持股约23.42%，员工持股也是一些东软内部老员工长期留守的最大理由之一，要改变这一制度以迎合证监会二次审查，需要刘积仁和他的东软集团用更高的智慧来化解信托持股这一障碍。

另外众所周知的是，在今年上半年，股指高涨，在这样的大背景下，加上不少行业分析师认为，东软股份的整体上市已经处于实施阶段，整合后的东软集团将成为国内软件外包行业的龙头，出口外包业务将实现高速增长，东软创出股价新高不足为奇。但高股价也可能是审查未通过的原因，因为在同一日，中国农业生产资料集团重组大成股份的重组方案也被否决，而后者也同属上市公司资产注入的情况。

而一些来自股民中的讨论认为，最初按照1月的公告，1∶3.5的比例将使东软员工成为最大赢家，但在广大的中小投资者面前，市场通行的换股比例则为1∶6。这一微妙的心理落差，无疑也是影响东软集团整体上市计划的因素之一。

“我们将继续实施上市计划，继续申报证监会，追求一体化会让东软有更光明的未来，我们不会放弃上市。”刘积仁同时表示，上次的挫折和改变管理规则以求通过，不会对东软集团产生实质性的影响，“我只能说，星星还是星星，月亮也还是月亮。”

做和IBM一样的事

今天的东软已经在过去的数年间发生了巨大的变化，“过去我们很难想像东软也会开始做品牌，”一位到桂林参加东软解决方案论坛的行业人士说，“很长时间里，人们的印象停留在软件外包、大量的劳动力、不高的回报这些上面。但是他们今天开始强调解决方案。”而这些，也正是外界、尤其是媒体对东软的观感变化。

刘积仁自己在大会公开宣讲时也承认，“过去常常有人嘲讽东软，认为我们没有创新，没有提升竞争的实力。我们对这些嘲讽一律不予置评，只是埋头做自己的事情。到今天，东软已经基本实现了‘以IT解决方案和服务为核心业务的服务型公司’这样一个目标，IT解决方案、医疗系统和IT教育培训成为三大业务支柱，我们才开始公开谈理念。”

事实上从去年开始，东软就以“解决方案的融合之道”为主题在论坛上进行了“融合”布道，今天再看，似乎往整体化、全球化又近了一步。这也和很多时下的IT巨头们所倡导的一样，IT解决方案作为政府和企业的基础设施，从投资到建设，到运营和系统升级，再到系统规划和软件服务，已经与客户的核心业务高度融合，质量、成本和交互能力构成了解决方案提供商创新力的重要指标，并直接与他们的可持续发展能力相联系。

东软股份高级副总裁兼运营总监卢朝霞回忆起上交所的信息系统项目招标，“有IBM、惠普(www.hp.com.cn)、塔塔和一家台湾公司与东软一道参加竞标，最后东软胜出，我们赢在多年的技术架构和深厚的中国关键行业信息化实施经验。”

在过去的一年中，不单是上交所的3GSS系统，还有海尔MPC系统、国家质检总局、国家“金财工程”试点项目、国家电网数据中心、沈阳地铁通信系统的频频中标，长长的名单巩固着这家老牌厂商的解决方案地位。并且与国际厂商的联盟中加入了SAP(www.sap.cn)与英特尔两家战略投资者。

强调解决方案，强调合作伙伴，强调战略联盟，刘积仁说：“我们是在做和IBM、和塔塔一样的事。”从解决方案的提供商和培训者走向IT咨询，距离并不算遥远，“并且东软还有自己的特色，没有哪一家IT厂商，具备东软的教育培训规模，我们3所学院每年向社会输送6000名IT人才，在未来最重要的人力资源储备竞争上，占有优势。”

互为利好

在采访中，诺基亚(www.nokia.com.cn)大中华区企业解决方案事业部总经理刘强这样评价：“与东软的合作可以让诺基亚有机会把移动商务拓展到更广阔的领域，东软的本土优势和跨行业的解决方案实施经验对诺基亚很重要，如基于状态包过滤的“流过滤”体系结构和庞大的产品销售网络以及遍布全国的服务体系。现在它是诺基亚企业解决方案最重要也是唯一一家合作伙伴，我们期望这样的合作关系可以更长久更深入。”

诺基亚与东软的合作始于2005年之前，双方在电信领域早有合资公司，但在那一年，他们针对网络安全领域推出了第一款产品，从此在网络安全方面也来往频频。“我们的员工可以很容易地描述出东软现在的行动和状态，他们的员工也很流利自如地参加我们的国际语音会议。”刘强说。

这种类似于水乳交融的状态显然对东软的全球化视野大有裨益。除了诺基亚这样的合作伙伴，东软还有更深层次的战略投资者，也即东软的外部持股方，包括早期进入的日本阿尔派(www.alpine.com.cn)，后来的东芝(www.toshiba.com.cn)、飞利浦(www.philips.com.cn)、英特尔和SAP，“一共就是这5家，他们所占的股本并不重，也就是2%~3%，但是对于双方的关系都是一个良好机制。现在东软有800多人在为阿尔派做汽车软件，也有1000多人在做东芝的项目，与英特尔的合作则基于我们目前进行的战略重点嵌入式软件，这将是东软未来发展最重要的方向之一，将软件内嵌结合进硬件，比如在医疗上，我们的CT机已经进入全球市场前5名，产品设备的制造可以外包出去，但是内核的软件一定是东软自主知识产权的软件。”刘积仁说。

篇5：万达集团企业能力与核心能力分析

大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。

企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。Strengths  形成了一条强有力的产业链

 产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式  全新公司的优势

 集团公司的支持与实力  多元发展 Weakness  资金链隐忧

 孵化期过长导致资金链紧张

 以售养租模式对企业规划门槛较高 Opportunities  进军电商

 通过商业地产打开金融渠道

 政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展 Threats  千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端

 部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如百货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。

 潜在进入者的加入，房地产有苏宁，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等

 部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；  百货方面有天猫，京东等电商。SO战略

 通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式

 城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒店，老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。WO战略

 以售养租模式改为租售并举  前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。ST战略

 不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林负责，审计部亦直接向王健林负责。

 商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方面可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应就其地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店 WT战略

 多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。

 前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道路上开创新的东西，强大之后可以多注重研发。

企业核心能力的分析

全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。

很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。

自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。”万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。

基准对象：龙湖地产有限公司 基准内型：过程基准

万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。

目前，万达集团人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。09年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。

首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。

而且万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司；集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。万达每年新开20多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖。万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对称吧。

第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。10年6月，万达发展部录用了7位经理，目前就剩下2个了，其中1人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30万的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求18个月，最近放宽到24个月了，但是速度还是很快。万达上半年成本部据说被人挖走了6个经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成万达人的能力。万达定期会对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。

龙湖地产

总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，工作强度比万达还要高的多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有几个笑话：在龙湖超过1年的，都是超女，纯爷们，龙湖是拿2个人的工资干3个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年龄多在28-33岁，非常的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42岁之间。龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由人资和业务部一起来的，采用的是一票否决制。但是，否决时，必须说出能说服其他人的理由。

龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。龙湖面试有2轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2人；在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩），比如，某个项目，结算得知精装标准是2000元每平米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少；因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总监、总经理的。

万达去年新拿了30多块地，10年上半年在建施工面积为1500万。作为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅某些公司运作入万达的高管就50余人。万达6月前，除了重点项目，暂停拿地。大家知道，龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖不超过3年，很难去总结他们的晋升策略。龙湖的HR 很擅长做体系，:精细度比较高 只是不知道实际效果如何。

人资部代表企业的水平，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业要想从优秀到卓越，靠的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负面的动力，失败是负面的阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面获胜还是负面了。

另外，龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高，龙湖的不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因为万达拿地的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目紧急，所以及时的融资是很重要的。万达招聘，要求人选必须接受外派，而且原则上，不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后，才会派回。万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的发票拿到公司报销，被劝退了。万达也很人性化，只是不像国企央企那样夸张而已：为了员工安全，专门在北京拿了8000亩地自己种植有机食品。

篇6：东软集团发展能力分析

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。

偿债能力是指企业清偿到期债务的现金保障程度。偿债能力分为短期偿债能力和长期偿债能力。

一、短期偿债能力

1、海尔集团的短期偿债能力的比率分析

项目 存货

流动资产合计 流动负债合计 流动比率 速动比率

2011-3-31 4,130,647,93

9.47 25,858,766,0

62.80 20,368,634,6

27.48 1.261.07

2011-6-30 4,194,522,14

7.24 30,383,264,2

72.29 26,071,789,3

98.60 1.17 1.00

2011-9-30 4215020146.432,166,060,9

50.79 26,746,057,0

15.511.201.05

2011-12-31 5,969,111,11

7.43 31,333,999,1

80.73 25,932,658,4

65.331.200.98

由上表可知海尔集团流动比率维持在一个较高的水平比，流动比率反映短期偿债能力，说明海尔集团短期偿债能力比较好.速动比率越高，说明企业的流动性越强，流动负债的的安全程度越高。所以总体来说，海尔集团的流动性是比较强的，资金转化速度快。

2、短期偿债能力的趋势分析

（1）海尔集团流动性与短期偿债能力的绝对数额分析

项目 货币资金 应收票据 应收账款 存货

流动资产合计 短期借款 应付票据 应付账款 流动负债合计

2011-3-31 11,457,229,143.01

7,225,991,289.82

2,413,306,474.16

4,130,647,939.47

25,858,766,062.80

422,571,350.00

5,739,820,869.12

7,250,016,817.99

20,368,634,627.48

2011-6-30 12,736,171,929.85

8,776,827,968.18

3,364,126,722.34

4,194,522,147.24

30,383,264,272.29

392,717,692.00

6,636,708,763.19

10,120,360,974.54

26,071,789,398.60

2011-9-30 14,386,169,357.56 8,784,619,167.61 3,211,246,534.60 4,215,020,146.46 32,166,060,950.79 744,241,640.00

7,835,611,726.92 8,343,353,763.90 26,746,057,015.51

2011-12-31 12,888,270,252.98 7,939,389,122.39 3,081,828,050.72 5,969,111,117.43 31,333,999,180.73 1,143,766,000.00 6,829,723,541.55 10,090,494,599.78 25,932,658,465.3

3由上表可以看出，海尔集团的流动资产和流动负债总的来说都呈上升的趋势。在流动资产中，货币资金 存货 应收账款都呈上升趋势，应收票据相对比较稳定。由此可见，流动资产规模的上升，主要是存货和货币资金增加所致。在流动负债内部，短期借款 应付账款基本上呈上升的趋势，而应付票据总的来说比较稳定。

（2）海尔集团流动性与短期偿债能力的环比趋势分析

项目 货币资金 应收票据 应收账款 存货

流动资产合计 短期借款 应付票据 应付账款 流动负债合计

上半年

下半年

环比变动额

环比变动百分比

24,193,401,072.8616,002,819,258.005,777,433,196.508,325,170,086.7156,242,030,335.09815,289,042.0012,376,529,632.3117,370,377,792.5346,440,424,026.0827,274,439,610.5416,724,008,290.006,293,074,585.3210,184,131,263.8963,500,060,131.521,888,007,640.0014,665,335,268.4718,433,848,363.6852,678,715,480.843,081,038,537.68721,189,032.00515,641,388.821,858,961,177.187,258,029,796.431,072,718,598.002,288,805,636.161,063,470,571.156,238,291,454.76

12.74% 4.51% 8.93% 22.33% 12.90% 131.58% 18.49% 6.12% 13.43%

由表可知，2011年下半年与下半年相比，海尔集团的流动资产增加了12.90%，而流动负债增加了13.43%，由此可以看出，流动资产对流动负债的保障程度有略微地下降。流动资产中流动资产和存货增加的幅度较大，流动负债中短期借款和应付票据增长较快。（3）海尔集团流动性与短期偿债能力的定基趋势分析 项目 2010-12-31 2011-3-31 2011-6-30 2011-9-30 2011-12-31 货币资金 100% 113.46% 126.12% 142.46% 127.63% 应收票据 100% 102.34% 124.31% 124.42% 112.45% 应收账款 100% 112.69% 157.09% 149.95% 143.91% 存货 100% 116.13% 117.92% 118.50% 167.81% 流动资产合计 100% 109.70% 128.90% 136.46% 132.93% 短期借款 100% 49.07% 45.60% 86.43% 132.82% 应付票据 100% 129.36% 149.57% 176.59% 153.92% 应付账款 100% 113.29% 158.14% 130.37% 157.68% 流动负债合计 100% 109.08% 139.62% 143.23% 138.88%

由上表可知，在2011-3-31海尔集团流动资产的增长大于流动负债的增长幅度，流动资产对流动负债的保障程度在不断上升，而2011年后面三个季度，流动资产的增长幅度小于流动负债的增长幅度，流动资产对流动负债的保障程度有所下降。而应付票据和应付账款增长幅度惊人，短期借款比应付账款的灵活性更差，财务风险更高，因此需要引重视。

（4）海尔集团流动性与短期偿债能力的结构分析

项目 货币资金 应收票据 应收账款 存货 流动资产合计 资产总计 短期借款 应付票据 应付账款 流动负债合计 负债和股东权益

2011-3-31

2011-6-30

2011-9-30

2011-12-31

36.12% 22.78% 7.61% 13.02% 81.52% 100% 1.33% 18.09% 22.85% 64.21% 100%

33.84% 23.32% 8.94% 11.14% 80.72% 100% 1.04% 17.63% 26.89% 69.26% 100%

36.09% 22.03% 8.05% 10.57% 80.68% 100% 1.87% 19.65% 20.93% 67.09% 100%

32.44% 19.99% 7.76% 15.03% 78.88% 100% 2.88% 17.19% 25.40% 65.28% 100%

由表可见，流动资产占总资产的比重在各年中较高，相对于流动负债则相对低，对流动负债的保障程度也高。

二、长期偿债能力

1、海尔集团长期偿债能力的比率分析表

项目 资产负债率 股权比率 权益乘数 负债与股权比率 债务与有形净值比率

利息保障倍数

2011-3-31

2011-6-30

2011-9-30

2011-12-31

67.69% 32.31% 3.102.10 2.18

72.88% 27.12% 3.692.69 2.83

72.07% 27.93% 3.582.58 2.70

70.95% 29.05% 3.442.44 2.56

16.87 21.97 27.64 39.25

偿债保障比率 9.70 5.99 4.59 4.54 资产负债率反映企业资产对负债的保障程度，资产负债率越高，表明资产对负债的保障程度越低，2011年海尔集团的资产负债率维持在一个较高的水平，为70%左右，资产负债率还反映了企业的资本结构状况以及企业的财务杠杆程度。上表中企业的资产负债率偏高。股权比率与资产负债率呈负相关，股权比率越高，资产负债率就越低。权益乘数和资产负债率的变动方向一致，即资产负债率越高，权益乘数就越大。负债与股权比率反映了股东权益对负债的保障程度，上表中海尔集团的负债与股权比率从整体上呈上升趋势，说明了股东权益对负债的保障 程度逐年提高。利息保障倍数反映企业所实现的经营成果支付利息费用的能力，2011年利息保障倍数是上升的，说明企业所实现的经营成果支付利息的费用能力也是逐年提高的。偿债保障率越低，说明企业的债务偿还期越短，企业偿还债务能力越强，上表中的偿债保障比率呈下降趋势，反映了企业偿还债务能力逐年增强。

2、海尔集团财务风险与长期偿债能力的绝对数额趋势分析

项目 资产总计

2011-3-31 31,721,800,000.00

2011-6-30 37,640,900,000.00

2011-9-30 39,866,800,000.00

2011-12-31 39,723,500,000.00

负债合计 所有者权益合计 经营活动产生的现金流量净额

21,472,900,000.00 10,248,900,000.00 2,213,220,000.00 27,434,300,000.00 10,206,600,000.00 4,581,120,000.00 28,730,400,000.00 11,136,400,000.00 6,261,950,000.00 28,184,500,000.00 11,538,900,000.00 6,206,680,000.00

由上表可知，海尔集团的资产规模较上升趋势，而股东权益规模和负债规模小幅上升。可见资产和股东权益对负债的保障程度提高。经营活动现金流量的净额有大幅上升，总体来说，海尔集团的盈利水平是十分优秀的。

3、海尔集团财务风险与长期偿债能力的环比趋势分析

项目 资产总计 负债合计 所有者权益合计 经营活动产生的现金流量净额

上半年

下半年

环比变动额

环比变动百分比

15% 16% 11% 13%

69,362,700,000 48,907,200,000 20455500000.00916,776,000.0079,590,300,000

56,914,900,000

22675300000

.001,031,900,000.00

10,227,600,000.00

8,007,700,000.0

2,219,800,000.0

0 115,124,000.00

由上表可见，2011年海尔集团的资产增加了15%，股东权益增加了11%，负债增加了16%，由此可知，资产和权益对负债的保障程度有所上升。经营活动产生的现金流量增加了13%，说明海尔集团在经营活动成绩良好。

4、海尔集团财务风险与长期偿债能力的定基趋势分析

项目 资产总计 负债合计 所有者权益合计 经营活动产生的现金流量净额

2010-12-31

100% 100% 100% 100%

2011-3-31

2011-6-30

2011-9-30

2011-12-31

108% 109% 108% 7%

129% 139% 108% 9%

136% 145% 117% 9%

136% 143% 122% 10%

由表可知，海尔集团资产和股东权益的增长幅度始终和负债增长幅度相差不大，资产和股东权益对负债的保障程度基本稳定，经营活动产生的现金流量净额增长缓慢，经营状态需要重视。

篇7：阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有：

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司

 中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方

B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累：  遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；  成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业；  世界上销售收入最大的第三方电子商务平台；  拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。

(一)阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解：

第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企；

第二，要成为全球十大网站之一；

第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二)阿里巴巴战略发展过程：  阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，并把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务；  充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息，即使2001年网络泡沫破裂以后，依然坚持免费政策，正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气；  在知名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国际贸易的良好趋势，退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。 在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题，认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本，阿里巴巴创造性地退出诚信通服务，从五个方面评价信用。

巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时，也开辟了一条心的盈利途径，为阿里巴巴的发展提供了资金支持。 横向一体化战略  首先，阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上，充分挖掘资源价值，并充分分析市场环境，果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。 其次，2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。 最后，阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式，以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户，可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。 纵向一体化战略 阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时，也充分采用纵向一体化战略，扩展至支付宝和搜索领域。 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支付安全的问题，2003年10月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”，正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过30万家，涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域，可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。 阿里巴巴并购中国雅虎，是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是通过搜索完成的，因此阿里巴巴并购中国雅虎，不仅获得是世界上顶尖的搜索技术，更控制了电子商务上游产业链，使其整体发展更具有便利性。 双向战略实现产业链协同 阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三)阿里巴巴战略保障体系： 对于阿里巴巴来说，能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略；正确的竞争策略；准确的战略实施人。正是由于这些，使得企业整体战略得以落地并有效执行，并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的；  口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果  顾客视角—品牌内化策略的外在展示 阿里巴巴正是以顾客视角为中心，以顾客价值和需求为标准，为顾客提供最大化价值为目标，才促使其不断推陈出新：  从最初的为企业设计架构网站，到建设汇聚大量供求信息的交流平台；  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家；  从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。 正确的竞争策略：  准确的战略实施人 有了一套好的发展战略，却没有合适的人来实施，结果战略一直停留在纸面上，类似这样战

略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定，而忽视“选人”的做法，就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人：以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下，阿里巴巴从一点成功切入市场，沿着正确的发展战略，以资源整合为工作，通过横向一体化和纵向一体化战略结合，实现了其创新型商业生态圈的完美布局。未来发展战略思考

 未来使命 促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。 未来愿景  分享数据的第一平台---集团未来的战略定位，即客户第一；  幸福指数最高的企业，即员工第二；  活102年，即股东第三。

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；  为全世界创造以一个就业机会；  为全世界10亿人提供消费平台。在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会；而新商业文明的企业是解决社会的问题 阿里巴巴要解决的就是，能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻，无论是从基础设施建设，还是到重要的购物体验，以及到商业的基本规则，进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。结合课上知识进行分析

第一，公司或企业内部要有创新文化和机制，以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化，进行不断创新探索，从而达到了技术和产品的创新，进而开辟一种新的市场或新的业务模式，如支付宝；团购支付功能；口碑网；阿里软件；阿里妈妈等等

第二，要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场，中小企业数量庞大，分布广泛，潜力巨大，成长迅速，是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略，使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三，企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略，又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段，充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下，阿里巴巴退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四，企业内部要定期学习，反省总结

篇8：做好职能服务促进企业发展

关键词：职能部门,职能服务,企业发展

1 企业职能部门的界定

职能部门是为完成企业具体指标提供指导、监督、支持的部门。如企业中的行政办公室、人事部或人力资源部、财务部、审计部等, 对于总公司来说全部都属于职能部门, 虽然这些职能部门员工所占比例较小, 但其职能部门的工作对企业的生存和发展起着非常重要的作用。

2 职能服务与企业发展

职能部门的工作自主性强, 它是指导、监督、服务的部门。由于职能部门的重要性, 企业就需要依靠一个职能分明的组织来保证企业的良好运转以及健康发展。一个企业要良好的运作, 每一项工作必须有人监督;一个企业要正常运作, 离不开职能部门的服务与支持。职能部门在相关领导的监督下, 分工明确, 责权清晰, 并且部门之间要有机结合, 发挥联动作用, 企业才能良好持续的发展。

3 目前公司对职能服务工作落实的措施和效果

我公司贯彻科学发展观强化以人为本, 建立了比较科学、完善的管理制度, 较好地实现以制度管人以制度管事。公司领导和部室党支部重视职能服务工作, 充分调动企业执行层的各部门经理这一企业组织的中层管理阶层, 通过他们协调各个部门之间工作关系, 加强上下级之间的沟通以及与外部的联络及经营计划的实施, 促使本部门成为一个完整的工作团体。同时通过向各单位征集对责任部门服务承诺履行情况的意见和建议, 力求借助承诺检查, 用满意度为标准推动职能部门的工作, 促进沟通工作制度化、日常化, 使公开工作规范化、合理化。其中两个时间折点更能反映出工作成果。

(1) 2007年开始狠抓职能部室对基层的服务工作, 深入推进“管理重心下移”的工作思路, 提高公司各部室的管理能力和办事效率。通过岗位调整、收入分配等一系列制度、措施改革强化职能部室的服务职能和员工的服务意识, 进而提升整个公司的服务水平。并通过开展的“如何更好地服务基层”自由论坛, “服务之星”评选活动, “绩能监察”活动, 建立“党支部支委联系工作制度”“公司各部室服务承诺制”“开展学规范、懂业务, 争当岗位能手”等一系列措施和活动, 使得党支部的政治教育工作浸透到各部门的党员、群众, 公司职能部室的服务意识大大加强。各职能部室在为基层单位提供服务的同时, 也为基层单位起到了表率和榜样的作用。通过职能部室的服务体制改革, 不仅公司内部各部门的服务意识得到了加强, 各基层单位的服务意识也明显改观, 公司内部以及对社会的服务意识整体上得到了提升。

(2) 2009年以来, 重视和加强, 引进新的管理方式。一是实行问责任制, 明确自己的职责, 属于本部门, 本人办理的事项, 要在规定时间内办理完毕, 严禁拖拉、推诿、扯皮, 对能马上办理的事项限时内办理, 对不能马上办理的要解释到位。提高办事效率。二是建立绩效考核制度, 把绩效考核和实行绩效工资结合起来, 以这种方式来激励和约束员工, 同时将绩效考核的结果反馈给员工, 帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、找到正确的工作路线, 提升员工的集体荣誉感和团队合作精神。

4 存在的问题

公司由于压缩成本, 所以要求职能部室人员实行一人多岗制, 随着时间的推移, 其存在的弊端开始突现, 如工作人员要熟悉多项工作内容, 人员的素质要求除学历外, 还必须有岗位经验的积累, 因此是需要时间的培育;多项工作交叉进行, 因完成时间急, 容易出现失误, 造成了机构运行不畅等, 这些因素都不利于部门职能的发挥, 影响企业的发展。

5 改进措施

各部室为企业适应市场、加快发展, 研究问题时应更深入、更深刻, 更具有前瞻性, 才能推进各项工作更好的进行, 因此各部室把自己的工作定位于更好的为企业发展服务上来, 站在市场经济的潮头和企业发展的前沿, 了解和掌握企业发展的各处难点, 把握企业发展的各种趋势, 深入企业发展之中, 在促进、推动和导向企业发展中起重要的辅助作用。

在职能发挥上, 为领导决策服务。要始终掌握、了解全局发展中的一些要害性的问题, 站高一线, 把握大局, 深入调查、研究和思考问题, 及时提供准确而丰富的信息, 要根据中心工作的需要和领导所关注的事项, 把握重点, 抓住热点, 突出特点, 及时提供各方面信息, 为领导制定决策和推进具体工作提出切实可行的操作意见[2]。

职能部室的员工要注意总结好的经验, 及时掌握倾向性问题, 要善于发现和总结好的经验为推动全局工作服务。要强化服务意识, 认真贯彻上级部门确定的方针、政策, 领会领导的工作意图, 全面履行各项职责职能, 积极发挥主观能动性, 积极发挥参谋助手作用, 主动为领导制定决策, 实施决策提供服务。为机关为基层服务。同时也要注重工作效率和质量, 加强对外公关和内部协调, 处理好各种矛盾和问题。

决策层领导要制定健全的规章制度, 不仅要制定出各专业管理规章制度, 而且还应制订出工作程序标准、部门及个人工作标准等, 明确各部门的职责、权限和相互关系, 明确管理目标, 执行时力求严格, 奖罚公正。各职能部门也要配备知识专业化、能力高效化、工作务实化、在工作中能够独挡一面的高素质管理人员, 提高企业各部门的管理水平[3]。同时还要建立科学严格的考评体系, 实施行为量表考核, 采用过程控制, 通过提炼出影响绩效的关键行为, 将其作为考核的重点, 对典型员工进行访谈, 用目标管理加以引导, 帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标, 增强了部门内部凝聚力, 找到正确的工作路线[4]。

同时企业还要重视职业教育和技术培训, 为企业内每个职工的全面发展服务。建立一套上岗又培训, 培训有考核, 考核有标准的机制, 使培训成为上岗的前提和分配的依据之一。培训也不能盲目, 要研究企业职工教育面临的形式和任务, 培训的内容和方法, 如何适应机制的转变, 满足市场竞争的需求。在坚持全员培训的前提下, 也要有重点培训, 对有潜力、年纪较轻、素质较好有培养前途的人员有计划有重点的培训, 严把考试上岗关, 克服重理论、轻实际的思想, 提高职工的实际工作能力, 逐步改善职能服务, 促进企业发展[5]。

6 结语

一个企业要正常运作, 离不开职能部门的服务与支持, 目前职能部门服务中还存在一些问题, 在工作中不断的总结经验, 寻找改善职能服务的新方法, 才能不断创新, 加强和完善管理, 提高人员的实际工作能力, 逐步改善职能服务, 促进企业全面快速发展。

参考文献

[1]赵兴燕.谈企业人力资源部门的定位和职能[J].企业人力资源管理, 2003 (2) :27～28.

[2]龚惠明.谈企业职能部门在企业文化建设中的作用[J].理论与实践, 2007 (12) :30.

[3]卢向东.优化企业职能部门管理的思考[J].机械管理开发, 1996 (8) :55～56.

[4]黄琳.服务型企业职能部门员工考核新方法[J].现代商业, 2005 (1) :100～101.