上汽集团发展战略

上汽集团发展战略（通用6篇）

篇1：上汽集团发展战略

上海汽车工业(集团)总公司发展概况

上海汽车工业(集团)总公司上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。公司名称： 上海汽车工业(集团)总公司

外文名称： Shanghai Automotive Industry Corporation(Group)总部地点： 上海市威海路489号 经营范围： 整车 零部件 服务贸易 公司性质： 地方国有企业

一、公司简介

上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。2007年，上汽集团整车销售超过169万辆，其中乘用车销售113.7万辆，商用车销售55.3万辆。2008年，上汽集团整车销售超过182.6万辆，其中乘用车销售111.8万辆，商用车销售70.8万辆，在国内汽车集团排名中继续保持第一位。2006年，上汽集团以143.65亿美元的销售收入，进入《财富》杂志世界500强企业排名。2008年，上汽集团以226亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第373名。2009年，上汽集团以248.22亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第359名.。2010年，连续5年入选中国工业经济研究院编制“中国制造业500强”排行榜。

通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第十八，2007年度中国企业500强排名中名列第十九。

上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用汽车等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。2008年12月30日，在世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，上汽集团凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌”大奖，为中国品牌群体性的崛起奏响了华彩的乐章。

上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司，上海汽车将努力成为一家具有核心竞争能力和国际经营能力的蓝筹汽车公司。

二、发展历程

1978年以来，上海汽车工业抓住改革开放的机遇，加快发展，建成上海支柱产业，成为中国重要的轿车工业基地之一。

（一）、以对外开放为新的起点 1、1978年11月，上海市拖拉机汽车工业公司开始企业性公司试点。1983年10月成立上海汽车拖拉机联营公司。

2、1978年8月，机械工业部、上海市政府关于引进轿车制造技术和改造上海轿车厂的报告影印件。

3、1978年11月9日，邓小平在回答上海轿车项目能否合资经营的请示时一锤定音：“可以，不但轿车可以，重型车也可以嘛！”自此，上海轿车项目从引进装配线改为中外合资经营。

4、上海汽车工业选择德国大众汽车公司作为合资经营伙伴。

5、1983年4月1日，第一辆上海桑塔纳轿车组装成功。

6、1984年8月30日，中共上海市委第一书记陈国栋、第二书记胡立教、市长汪道涵视察即将奠基的上海大众汽车有限公司。

7、1984年10月12日，李鹏副总理和德国总理科尔在中汽公司董事长饶斌、上海市市长汪道涵陪同下，参加上海大众汽车有限公司奠基仪式。

8、1985年3月21日，上海大众汽车有限公司成立。中汽公司董事长饶斌、中共上海市委副书记黄菊等出席。

（二）、建设上海支柱产业

1995年5月，江泽民总书记视察上海汽车齿轮总厂。

2000年5月，江泽民总书记视察上海大众汽车三厂。

1990年3月1日，上海汽车拖拉机工业联营公司更名为上海汽车工业总公司。1995年9月1日，再次改制为上海汽车工业（集团）总公司。

1991年2月28日和1992年1月18日，先后举行两次建设支柱产业誓师大会。

1994年3月1日，中共中央政治局委员、市委书记吴邦国视察上海大众二期工程。

上汽集团投入90%以上的资金，重点发展轿车工业。

1990年3月和1994年12月，相继完成上海大众一、二期工程；

1996年形成30万辆轿车年产能力；

1991年11月25日，为集中力量发展桑塔纳轿车，上海牌轿车停产。

1989年12月起，上海汽车工业推进企业结构调整，将中小企业重组为总厂或公司，适应轿车发展需要。最后一辆上海牌轿车下线

1989年12月，上海拖拉机内燃机公司成立。

1993年和1996年，桑塔纳轿车年产量先后突破10万辆和20万辆。至1998年累计完成100万辆。

轿车产值占总公司产值比重变化情况：

1980年：轿车13.6%，轿车零部件：19.4%，其他产品：67%(摩托车、拖拉机、载重车等）；

2000年:轿车70.6%，轿车零部件：27.4%，其他产品：2%（摩托车、拖拉机、载重车、大客车等）

上海汽车工业坚持整车和零部件同期规划、同比投入、同步发展，形成了比较完整的零部件生产体系。

1、1987年，上海市政府成立上海桑塔纳轿车国产化办公室。

2、上海汽车工业把国产化工作列为重中之重。桑塔纳轿车国产化从1986年的2.7%起步，1990年和1993年先后突破60%、80%，1996年以后保持在90%以上。3、1995年7月，中德联合开发的上海桑塔纳2000型轿车投放市场。1998年3月，“时代超人”投放市场。

（三）、实施全球化战略

为适应全球经济一体化,上汽集团加强与世界著名汽车公司的合作,实施“引进来与走出去”并举的战略。

1、1997年5月，上海大众第80万辆桑车下线，上汽集团和德国大众高层领导握手庆贺。

2、1999《财富》全球论坛上海年会期间，上汽集团和美国通用高层领导接受中央电视台《财富对话》特别节目的采访报道。截止2001年5月，累计合同利用外资15.6亿美元，先后与国际著名跨国公司建立了50家合资企业。

1、1994年11月，与美国福特汽车公司合资成立上海延锋汽车饰件有限公司。2、1995年7月，通过由上汽集团控制的中联汽车电子有限公司与德国罗伯特.博世公司合资成立联合汽车电子有限公司。引进别克、帕萨特轿车。1997年3月24日，上海通用汽车有限公司合营合同在北京签署。李鹏总理和美国副总统戈尔出席签字仪式。1997年6月12日，上海通用汽车有限公司正式成立。国家经贸委主任王忠禹、中共上海市委书记黄菊、上海市市长徐匡迪等出席。列为1998年上海市“一号工程”的上海通用项目竣工。

1、1998年12月，首辆别克新世纪轿车下线。

2、1999年12月，首辆别克GL8公务商务旅行车下线。

3、2000年12月，首辆赛欧轿车下线。上汽集团立足上海，走向全国，建设现代轿车生产基地。

发展多类产品：

1、与瑞典沃尔沃公司合资成立的上海申沃客车有限公司将生产新型高档客车。

2、与意大利菲亚特集团凯斯纽荷兰环球有限公司合资成立的上海纽荷兰农业机械有限公司，将加快发展拖拉机。

3、上海幸福摩托车总厂新开发的XF150-2型摩托车。

参与市场竞争：

1、2000年10月19日，中德合资上海上汽大众销售有限公司正式成立，上海大众开始实现产销一体化。（图八）

2、上汽大众加强营销服务工作，全面推进用户满意工程。

3、上海上汽大众销售有限公司在全国各地建立了销售服务中心和维修站。

4、上海通用在全国各地建立了授权销售服务中心和特约售后维修中心。

5、集团逐步建立一批出口产品生产基地。

6、上海牌504型拖拉机出口秘鲁、美国、澳大利亚等65个国家和地区。

7、集团在境外建立公司，负责国际贸易事务。

推进技术进步：

1、与美国通用汽车公司投资组建泛亚汽车技术中心有限公司。

2、泛亚汽车技术中心开发的“麒麟”概念车。

3、上海大众技术开发中心拥有先进的试制试验装备

4、与著名高校组建产学研结合的工程中心。

5、成立上海汽车工业科技发展基金会召开首届董事会。徐匡迪市长出席首届董事会。

探索管理创新：

1、探索精益生产、精益管理和精益经营方式。

2、学习推广上海易初通用机器有限公司“人人成为„经营者‟”管理创新模式取得有效进果。

3、为适应世界汽车零部件发展趋势，建立六大零部件系统：动力系统、底盘系统、空调系统、内饰照明系统、电子电器系统、铸锻热加工系统。

加快资产运作：

1、1997年11月，上海汽车股份有限公司成立，进入证券市场。

2、上汽财务公司与美国花旗银行合作为上海通用项目筹集资金。

3、参与投资上海广电、上海磁悬浮列车、信息产业投资公司、上海国际汽车城、银行、证券、保险业等，创造新的经济增长点。

三、旗下品牌 名爵

MG名爵品牌诞生至今已近百年历史，一直以生产高性能运动轿车著称于世。“运动、激情”的MG品牌精神是其不断进化的推动力。例如：席卷世界跑车市场的MG TF；创下跑车销量之最的MG B；被称为“路上最快汽车”的MGB GTV8和拥有“速度之王”美誉的MG EX181，都是在MG名爵“运动、激情”精神指引下诞生的划时代作品，如今它们都已经成为永恒的车坛经典之作，“MG”八角形标志也早已成为了传奇的标志。如今在上汽集团强大的研发实力支持下，上汽名爵带着MG 6这款具有划时代意义的重量级车型，重新回到了舞台的中央。荣威

荣威（ROEWE）的命名取意于“创新殊荣，威仪四海”，品牌命名中西融汇，开放而不失于内敛，雍容而不失于自信，标识图案充分体现经典、尊贵的气质，整体形象中西合璧，包蕴自信内涵，充分阐释了上海汽车以自主掌控、自主创新的信念，传承世界先进技术，全新塑造中国的国际品牌的决心和信心。双龙

双龙汽车的名声已在众多车展和拉力赛中得到了充分肯定。需要强调的是在现今的欧洲汽车市场雷斯和享御都享有很高的认知度, 是欧洲汽车市场的热卖产品.双龙汽车一直致力于制造出世界级的产品,向尖端技术和设计的艺术高峰不断挑战, 在中国市场上, 也将尽最大的努力成为消费者需要的企业。五菱

2002年11月18日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到1958年成立的柳州动力机械厂。几十年来，公司的规模不断扩大，产量持续增长，逐渐发展成为一家国际化和现代化的大型本土合资企业。

四、集团精益管理评价体系

上汽集团从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

五、评价体系内容

“评价体系”评什么 ？“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力，15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。1．领导／组织／员工

各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。2．战略／市场／用户

集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。

3．产品开发／质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括：(1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保障；(4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。4．供应商／采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构；(2)供应商及其产品的信息管理；(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会；(5)采购成本目标和考核。5．制造过程／现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品控制；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管理。6．信息管理

网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。7．经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2)出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。

六、评价工作怎么评

“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。1．通过分级培训，明确方向，提高认识

开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。2．通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。4．通过企业整改，持续改进，迈向先进

企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。5．通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

七、评价体系靠什么

1．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施

为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。

2．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来

在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为„经营者‟”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。

在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。

八、收购南汽

2007年12月26日 下午5时，国家发展和改革委员会、上海市政府、江苏省政府在人民大会堂联合举办“上汽·跃进全面合作签约仪式”。上汽集团以20.95亿元现金和上海汽车3.2亿股股份，约合107.38亿元收购南汽集团控股股东———跃进集团的全部汽车业务。

根据商定的初步规划，上汽集团将建成中国最大、世界一流的汽车企业。未来3年，上汽将投资85亿元人民币，把南汽打造成为年产30万辆汽车的重要生产基地，其规模是现在的3倍。中国汽车业“航母”

国务院副总理曾培炎出席签约仪式、会见参加代表并作了讲话。国家发改委副主任张国宝、上海市市长韩正、江苏省副省长李全林、南京市市长蒋宏坤也分别致辞。曾培炎指出，两家汽车企业集团的联合重组，你中有我，我中有你，是企业发展互利共赢的成果，是跨地区经济联合的典范。

根据协议，跃进集团旗下汽车业务将全面融入上汽集团。其中整车及紧密零部件资产将进入上汽集团控股的上海汽车；其他零部件及服务贸易资产将进入上汽集团与跃进集团合资成立的东华公司。上海汽车将出资20.95亿元现金购买跃进集团的整车和紧密零部件资产，跃进集团将持有上海汽车3.2亿股股份（约占上海汽车4.88%股权）和东华公司25%股权。

这意味着，上汽集团收购跃进集团的成本是20.95亿元现金外加上海汽车3.2亿股股份。以上海汽车25日收盘价27.01元计算，上汽集团相当于付出了107.38亿元的代价。

出席签约仪式的国家发改委副主任张国宝认为，上汽和南汽进行全面合作，是中国汽车业的一件大事，有力地推动了汽车业的兼并重组，有利于改变当前中国汽车业分散发展的局面。

上汽与南汽联合后，将成为中国规模最大的汽车集团，短期内实现年产销汽车200万辆，成为中国汽车业的“航空母舰”。荣威与名爵不打架了

据了解，南汽集团的股东包括跃进集团、信达资产、华融资产、江苏国信和江苏交通。南汽集团的资产有五块：南京名爵、南京菲亚特、无锡新雅途、跃进轻卡和南京依维柯以及宁波依维柯前桥股份有限公司（宁波前桥）、南汽集团专用车公司（专用车）和南汽集团研究院（研究院）在内的企业。其中，南京名爵对于上海汽车的自主品牌项目具备较好的补充功能。

上汽集团总裁陈虹表示，上汽未来将实行双品牌战略，荣威和名爵两个品牌将长期共存下去。由于两者技术上都源于MG-罗孚，有着浓厚的英国血统，双方拥有许多共同点，成为融合的基础，但市场侧重会有所区别。荣威将被定位于绅士品味，MG名爵品牌将主要生产高附加值的跑车系列。

上海汽车还将追加投资，对名爵生产线进行完善和提升。到2010年，名爵的产销量将达到20万辆以上。南汽名爵在英国的研发人员将部分进入上海汽车（英国）海外工程技术中心，而名爵在国内研发人员将部分进入上海汽车全球技术研发中心。

“荣威与名爵不打架了。”胡茂元表示。上汽雄心

胡茂元表示，双方将秉着“全面合作，融为一家”的宗旨，统一规划、统一研发、统一采购、统一生产和统一营销的原则，发挥各方协调效应，做到1+1大于2。

胡茂元向记者确认，未来将由上汽集团三号人物———上海汽车执行副总裁陈志鑫来管理南汽业务。

除了荣威和名爵实行双品牌战略外，陈虹表示，此后双方的生产基地不再以品牌进行划分，而是以产品平台进行划分，最大限度地发挥各个生产基地的利用率，降低成本，避免重复建设。

除了自主品牌，商用车是南汽最主要的优质资产。合并后，上汽可以弥补商用车的短板，将拥有全系列的商用车。据了解，南汽旗下有南京依维柯汽车和跃进两大平台，其中依维柯拥有6万辆的轻型汽车，跃进品牌设计纲领为年产10万辆轻、中、重型汽车。

“南京基地2010年的产量将比现在翻三番。”胡茂元昨天踌躇满志。

据了解，上汽2007年的产销量就将超过160万辆，而南汽的产销量也在20万辆以上，因此，业内预计，上汽明年就能提前冲击200万辆的产销目标，成为国内首个突破200万辆产销量的车企。新闻回放

胡茂元：联合发展是“必由之路”

上汽与南汽合并的消息几年前就已传出，但是，正如南汽集团董事长王浩良在发布会上所说，“之前错失了合作的良机”。

正如胡茂元所说，入世后，中国汽车工业发展很快，市场竞争激烈，国内竞争国际化的格局已经形成，国内企业要想在这个格局中占一席之地，就必须走联合发展的道路，这是世界汽车工业的发展趋势，也是中国汽车工业发展的必由之路。

据了解，南汽2005年7月以5000多万英镑收购破产的英国罗孚汽车公司，上汽此前已购得罗孚25、75及全系列发动机知识产权，随后双方各自开始轿车研发，被业内视为最直接的竞争对手。

但由于双方各自拿到相当于一张拼图的一半，因此，如果拿到“硬件”（全部生产设备）的南汽与拿到“软件”（核心知识产权）的上汽能够携手，将使双方的资产更高效地运作。

2007年上海车展期间，上汽集团董事长胡茂元首次公开表示，希望与南汽联合。

为了打动南汽和江苏省政府，上汽还提出将南汽的GDP和税收仍然留在当地的建议。

不过，究竟上汽以怎样的形式和南汽合作，怎样才能实现共赢，双方为此进行了长达近8个月的磋商，其中双方高层数次相互访问。7月份是双方合作的重大转折点。7月24日到26日，时任上海市委书记的习近平亲自带队考察了江苏。

7月27日，南汽集团母公司———跃进集团与上汽集团突然签署了合作意向书。此后，上汽集团副总裁蒋志伟带领的上汽谈判小组和南汽集团总经理俞建伟带领的南汽谈判组，展开了长达几个月的尽职调查。昨天，关于参股、入股、股比等等一系列问题终于尘埃落地。双方签署的合作协议显示，收购后，南汽将遵循“三不变原则”，即名称不变、法人地位和税收渠道不变。延伸新闻

南汽与菲亚特宣告分手

随着上汽与南汽开花结果，南京菲亚特的命运并没有如之前所说的“押宝上南合作”。昨天，南汽集团董事长王浩良宣布，已经与菲亚特签署了有关菲亚特离开南京菲亚特合资企业的股东权益转让协议，双方今后将只在商用车和零部件领域继续合作。至此，菲亚特成为标致之后第二个因为业务低迷而退出合资企业的国外汽车巨头。

南京菲亚特汽车有限公司成立于1999年4月，由南京汽车集团有限公司与意大利菲亚特汽车股份公司共同组建，双方各持股50%，总资产达30亿元，合同期10年。

业内猜测，上汽可能并不看好南汽与菲亚特的合作。上汽昨天表示，菲亚特退出后，上海汽车将采取有效措施，盘活南京菲亚特的存量资产，为其注入新鲜血液。既为上汽产能提升提供更大的空间；又使困扰南汽多年的这块资产能量得到充分释放，上汽和南汽有信心用足用好这块资产存量。

南汽相关人士告诉记者，目前南京菲亚特富余的产能将生产上海大众的桑塔纳3000，据了解，上海大众目前急需产能扩张。未来南京菲亚特有望从上汽引进新车型生产，成为上汽自主品牌生产基地之一。分析师观点

对上海汽车业绩影响较小

证券分析师余兵接受记者采访时表示，上汽南汽此次合作的背景在于两大集团发展的不均衡性，因此有一定互补性。合作后，上汽将提升其轻型商用车制造能力和技术，也有利于在自主品牌项目建设方面形成合力。对南汽而言，可以获得急需的资金、管理和技术方面支持。对上市公司上海汽车而言，影响主要在产业链的完整，业绩影响较小。

胡茂元向记者表示，南汽资产占上市公司比重仅为4.88%，从赢利看，南汽净影响并不大，且是暂时的。长期看，可以使上汽低成本快发展，上汽、南汽实现双赢。他表示，南汽到2010年产销量增长三倍将成为上市公司新的增长点，改变其目前净资产相对较低的问题。

九、大事记

1955年12月 上海市内燃机配件制造公司成立。

1958年03月 上海市内燃机配件制造公司与上海市动力设备制造公司合并，成立上海市动力机械制造公司。

1958年09月 上海汽车装配厂试制成功第一辆小轿车，命名“凤凰牌”。

1960年01月 上海市动力机械制造公司更名为上海市农业机械制造公司。

1964年02月 凤凰牌轿车改名为上海牌轿车，至1975年形成5000辆年生产能力。

1964年12月 上海牌SH-760型轿车开始成批生产，年产量为50辆。

1969年04月 上海市农业机械制造公司更名为上海市拖拉机汽车工业公司。

1978年11月 上海市拖拉机汽车工业公司开始企业性公司试点。

1982年06月 上海轿车项目代表团赴西德访问，与德国大众签署桑塔纳轿车试制协议。

1983年04月 第一辆上海桑塔纳轿车组装成功。

1984年10月 中国汽车工业公司、上海市拖拉机汽车工业公司、中国银行上海信托咨询公司与西德大众汽车有限公司在北京正式签署上海大众汽车有限公司合营合同，上海大众汽车有限公司奠基。

1985年03月 上海大众汽车有限公司成立。

1990年03月 上海汽车拖拉机工业联营公司更名为上海汽车工业总公司。

1991年11月 为集中力量发展桑塔纳轿车，上海牌轿车停产。

1993年08月 上海桑塔纳达到年产10万辆能力，国产化率突破80％。

1995年04月 上海大众与德国大众、巴西大众联合开发成功桑塔纳2000型。

1995年09月 上海汽车工业总公司更名为上海汽车工业（集团）总公司。

1995年10月 上海汽车工业（集团）总公司与美国通用汽车公司签定基础协议。双方计划在上海建立一个汽车合资企业和合资技术开发中心以及其他相关项目。

1997年01月 上海汽车工业（集团）总公司与上海通用汽车有限公司签署合营合同与章程。

1997年03月 上海汽车工业（集团）总公司与泛亚汽车技术中心有限公司签署合营合同与章程。

1997年06月 上海通用汽车有限公司,泛亚汽车技术中心有限公司成立。

1997年11月 上海汽车股份有限公司在上海证券交易所上市，公开发行3亿股A股股票，发行价7.02元/股，股票代码600104。

1998年12月 上海通用项目建成，别克新世纪下线。

1999年01月 由上海汽车工业（集团）总公司和江苏省仪征市汽车工业公司联合组建的“上汽集团仪征汽车有限公司”合同签约仪式在扬州举行。

2001年03月 上海汽车首次实施配股方案，向原股东每10股配售3股，共配售4.2亿股，配售价8元/股。

2002年10月 上海汽车工业（集团）总公司参股通用—大宇项目正式获得国家批准，通用大宇汽车科技公司在韩国汉城正式宣布成立。

2002年11月 上汽通用五菱汽车股份有限公司在广西柳州举行挂牌。

2004年03月 上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车中国公司和上海通用汽车有限公司与辽宁省、山东省的有关企业正式签署沈阳金杯通用汽车有限公司、山东大宇汽车发动机有限公司的股权转让协议；上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车中国公司各拥有沈阳金杯通用汽车有限公司和山东大宇汽车发动机公司25%的股份，上海通用汽车持有50%的股份。

2004年07月 上海汽车工业（集团）总公司以2003年度117.2亿美元的销售收入首次进入《财富》杂志世界五百强排行榜，列第461位。

2004年10月 上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司签署了收购双龙汽车公司48.92％的股份的合同。

2004年12月 上海汽车工业（集团）总公司实施改制重组，设立上海汽车集团股份有限公司。

2005年10月 上海汽车工业（集团）总公司完成股权分置改革，控股股东上海汽车集团股份有限公司按每10股送3.4股的比例向全体流通股股东支付对价，使所持非流通股股份取得流通权；随后，上海汽车集团股份有限公司按照股改承诺，在二级市场投入10亿元资金按集中竞价方式增持公司股份，上海汽车集团股份有限公司持股比例由股改后的59.8%增至67.7%。

2005年12月 上汽实现整车销售105万辆，提前两年完成年产100万辆目标。

2006年07月 上海汽车工业（集团）总公司以2005年合并报表143.65亿美元的销售收入，再次跻身《财富》杂志世界500强企业行列，排名第475位。

2006年10月 上汽正式发布了首款自主品牌中高档轿车荣威（Roewe）750。

2006年11月 上海世博会事务协调局与上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车中国公司共同签署了《中国2010年上海世博会汽车全球合作伙伴协议》。

2006年12月 上海汽车股份有限公司发布公告称已正式完成向控股股东上海汽车集团股份有限公司定向发行32.7503亿股A股的相关股权变更工作，上海汽车股份有限公司成为国内最大的整车上市公司。

2007年06月 经国务院国资委和上海市国资委批准，上海汽车集团股份有限公司所持上海汽车股份有限公司83.83%股权划转上海汽车工业（集团）总公司拥有，上海汽车工业（集团）总公司成为上海汽车股份有限公司控股股东上汽依维柯红岩商用车有限公司与上汽菲亚特红岩动力总成有限公司在重庆举行了成立揭牌奠基仪式。

2007年07月 上海汽车工业（集团）总公司以合并报表180亿美元的销售收入在世界500强中排名第402位。

2007年09月 上海汽车股份有限公司更名为上海汽车集团股份有限公司，简称上海汽车。

2008年07月 上海汽车工业（集团）总公司以2007年度合并报表226亿美元的销售收入在世界500强中排名第373位，第四次入选世界500强，排名比上一年度上升29位。

2009年，上汽集团以248亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第359名.

篇2：上汽集团发展战略

企业使命：坚守对社会的责任和义务，秉承“真诚、善意、精致、完美”的核 心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为

企业使命，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的作品。

战略目标：发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌，挤身四川省房地产行业前10强，积极拓展业务，保持集团经济持续快速健康协调发展良好势头。

战略措施：以培养XX集团房地产开发核心竞争力为目标，在未来5年内做强核 心主业（房地产开发业务）的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。

XX集团彻底改变地产开发的核心竞争力体现在管理竞争力、市场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。

市场竞争力：从投资策划、品牌建设等关键环节入手，通过 组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化XX集团房地产开发集团整体的市场竞争 力。

管理竞争力：从提高XX集团房地产开发总体战略规划能力，建立激励和考核制度、关键管理制度和流程入手，通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。

篇3：上汽集团发展战略

经过几年的发展,我国新媒体发展已具有一定规模,随着3G网络的开通,对新媒体发展又起到了巨大推进作用。

据IEMR (IE Market Research)最近发布,2010年中国的手机用户数量达到了7.38亿。CNNIC报告显示,截至2010年11月底,中国网民规模达到4.5亿,突破了4亿关口,较2009年底增加3600万人;互联网普及率攀升至31.8%,较2009年底提高2.9个百分点。中国网民总数达到4.5亿人,年度增长率为20.3%。中国互联网的普及率达到33.9%,已经超过了30%的世界平均普及率。近年来,应该说我国新媒体发展具备了很好的基础。

我国新媒体传播的硬件技术和支持条件已经成熟,特别是在通讯领域,技术上不但与国际发展水平相当,甚至有几十项技术能够领先于国外发达国家。在新闻出版总署进行的阅读调查中,阅读传统出版物的人数在以每年12%的速度下降,而阅读新媒体的人数则以30%的速度在增长,特别是年轻人和知识分子人群表现尤为明显。

新媒体的高速增长客观上影响了报纸等传统媒体。CTR市场调查显示,2010年1至6月,中国广告市场同比增幅仅21.9%,首次低于GDP11.4%的增长速度。其中,报纸广告下滑1.6%,与此同时,互联网等新媒体同比实现了56%的增长。

国家先后公布了国家“十一五”、“十二五”经济社会发展规划、科学技术发展规划、文化发展规划纲要,在这三个重要的国家规划中,都把数字出版技术、数字化的出版、印刷、复制和发展新媒体列入科技创新的重点。例如在《国家“十一五”时期文化发展纲要》中就明确地指出“大力推进以数字技术和互联网技术为核心的文化生产和传播的新兴行业,加快传统发行业向现代发行业的转换,积极发展电子书、手机报刊、网络出版物等新业态,发展手机网站、手机报刊、手机电视、数字电视、网络广播、电视、电影等新兴的传播载体”。《国家“十二五”规划(草案)》明确指出:实现电信网、广播电视网、互联网“三网融合”,构建宽带、融合、安全的下一代国家信息基础设施。推进物联网研发应用。以信息共享、互联互通为重点,大力推进国家电子政务网络建设,整合提升政府公共服务和管理能力。确保基础信息网络和重要信息系统安全。

这些都表明国家已经把数字化的出版和传播当成出版业现代化的关键之一,因此,新媒体发展的整体势态是非常强劲的,市场广阔,机遇明显,是传媒业未来的发展方向。

新媒体发展存在的一些现实问题

1)缺乏统一协调的管理体制。由于新媒体是一个新兴事物,发展变化很快,在很多方面的认识上还很难统一,缺乏有效的法律制度和管理体制,比如在新闻出版资质、视频执照、版权等诸多方面还存在很多问题,这些都制约了新媒体的有序发展。

2)尚未形成统一的技术标准。比如手机电视,与广电部门大规模扩张CMMB (中国移动多媒体广播)相比,被相关部门确定为手机电视国家标准的T-MMB (地面移动多媒体广播),此时却陷入静默期,与其国家标准身份相去甚远。还比如电子纸手持终端,不同标准导致的不同接口,也使得新媒体发展无所适从。没有统一的技术标准,相互之间技术不透明,也阻碍了三网合一的进展。

3)资费因素也影响了新媒体的发展。一是收费服务推广难,由于用户长期习惯于互联网上资源的免费使用,造成很多收费服务认可度低;二是使用成本直接影响,比如手机媒体,资费成影响其应用水平主因,CNNIC报告显示,手机电视的使用率仅为15.7%,而影响用户使用手机音频广播业务的因素中,有19.1%的用户“担心费用过高”。

报业发展新媒体的现实考量

报业发展新媒体的主要优势

1、权威性优势

报业的优势首先在于信息权威性。每当遇到社会生活的重大新闻事件发生时,读者多选择报社的新闻来了解新闻事件的进展和真相,这是读者对报社权威性的认可。

2、品牌优势

省级报业集团拥有成型的报纸品牌,并且多年来积累了强大的线下发行、物流、经营等方面的资源。报纸经过多年的积累,有着广泛的读者群和广告用户资源,通过新媒体和传统媒体的融合,充分发挥并扩大品牌优势,促进新媒体发展。

3、原创内容优势

省级报业集团采编队伍规模大,具有强大的内容原创能力,其内容具有权威性。而网络、手机等新媒体具有传播迅速、跨地域、易于互动、多种媒体形态等特性。因此,要充分利用报业集团的原创内容优势,结合新媒体发展,实现优势互补。

报业发展新媒体面临的主要问题

1、渠道资源垄断严重

无论是移动、电信、广电,还是户外媒体、车载电视、航空港,都形成了渠道资源垄断,媒体在这些渠道上提供信息服务,却掌握不了读者原有信息。比如手机报,目前用户资源基本都掌握在营运商手里。

2、内容生产跟不上新媒体发展的要求

在新媒体领域,多媒体视音频内容优势非常明显。报业集团的优势在于拥有原创的图文内容,而在多媒体视音频内容方面欠缺,主要表现在数量上、形式上都明显不足,已经不能满足读者要求。

3、报业新媒体盈利模式仍在探索中

目前新媒体的主要盈利模式主要有:广告类、交易类和服务类。从互联网广告的发展情况来看,网络广告收入增长很快,但是80%的收入集中在少数知名网站。目前发展较快的手机报的收入来源主要依靠和营运商的合作分成。

4、需要密集的资金投入

作为媒体,就必须要有一定数量的受众,并且具有原创内容,才能够有影响力。新媒体完全依赖于技术手段,需要有一定的投入规模才可能形成气候。无论是新闻无线发布平台、多媒体数据资源库、户外媒体、楼宇电视、电子报纸都需要有密集的资金投入。

随着媒体竞争更为激烈,技术更新、资金投入的竞争越来越残酷,强者越强,弱者越弱的趋势更加明显。比如2008年奥运会,南方某报业集团投入近3个亿。这些投资的规模都相当大了,一点小动作,很难达到预期的效果。新媒体发展又面临着技术的不断更新,在激烈的竞争环境下,必须有一定规模持续的资金投入,才可能稳住阵脚。

5、人才储备不足

由于新媒体具有强烈的交互性、即时性、技术性、创新性等特点,对管理和经营人才的技术理解能力、市场触角的敏锐度、商业模式的创新能力等提出了更高要求。对新媒体编辑来说,不但要具备传统新闻人的策划能力,而且要能从新媒体受众的心理出发,用最合适的形式呈现信息。目前,中国数字媒体产业的发展和数字媒体技术的研发,远远满足不了市场的需求。

报业集团新媒体发展的要点

现在围绕新媒体各种新概念新提法层出不穷,我们需要有立足集团实际的冷静思考,切忌头脑发热,盲目上马,做无效投入。因此在战略上,要高度重视、积极关注、努力应对;在行动上,要冷静分析、谨慎论证、控制风险、不追风逐浪;在战术上,要夯实基础、抢占失地、稳步拓展。因此,在报业集团新媒体发展的实践中,有必要强调“不跟风、打基础、谋布局、求实惠”的原则。

报业集团如果想成为发展新媒体的赢家,首先要把用户放到第一位,围绕用户我们要考虑好三方面的问题:

首先是内容,无论媒体形式怎么发展或者媒体传播渠道怎么改变,内容始终是第一位的。如何以优质的内容吸引用户是媒体的生存之道。

第二是渠道,面对同样优质的内容,如何能让用户更方便地找到是非常关键的。

第三是终端,内容和渠道是传统媒体必备的两大基本要素,数字化运营的今天让终端也发挥了很大作用,用户所使用的终端也进入了数字化媒体的竞争时代。

我们应该围绕内容、渠道、终端这三个方面来打造集团的核心竞争力。

1、报业集团新媒体发展的必要基础内容整合和内容扩张

就用户层面而言,最关键的是内容和信息的真正整合,也就是说用户在关注一个新媒体时,该媒体能提供的内容是否能满足用户对信息的需求。报业集团通过建立统一的报刊资源管理,将历史报刊资料、各子报子刊、所属网站及出版社的相关资料进行数字化,集中统一管理。在现有共享平台的基础上,实现集团各报、刊、网的内容资源整合,综合利用,深度挖掘,充分发挥内容资源的价值。

报业集团要充分发挥自身新闻采编内容优势,弥补内容形式较为单一、数量还不够多的不足。一方面扩展内容形式,补充音频、视频等各类多媒体信息;另一方面扩展内容来源,除了本报业集团的信息资料外,还应重视广泛的社会和专业信息的搜集、购买、整理和协作,形成真正意义上的综合信息库。

2、报业集团新媒体发展的必要条件:打造基础管理平台

1)内容管理平台:多媒体采编数据库

多媒体采编数据库将实现集成视频、音频、图文等多媒体采、编、发流程管理;实现集团资源的统一管理、统一开发、统一利用;实现跨媒体多渠道多介质的信息发布;实现多部门多层次、面向社会各类资源的信息采编协作。对各种新闻信息资源,要从集团根本利益出发,加强控制、充分利用、放大优势。

2)报刊资源管理平台:报刊资源库

对集团报刊,以每期为单位进行数字化处理,形成XML等数据保存,并导入到报刊资料管理系统,统一管理。该库针对集团所属全部报刊每天见报各类文件数据,包括文章、图片、版面等文件,实行自动收集、保存和再加工管理,形成标准化数据。支持分类管理、全文检索等功能;具有网页形式数字报展示方式和列表方式、PDF格式、离线多媒体格式、在线多媒体格式等多种展现风格。便于版面内容的高速浏览、全文检索、存档、公文流转,体现多媒体阅读的优势,适应在线、离线各种场合的阅读。可以按照不同的授权,以网站形式分别对内或对外开放。并可快速实现多种数字报刊展现形式的一体化生产与制作流程,快速自动生成多种形式的数字报刊,可灵活定制各种风格数字报刊展示模版,不同的报刊分别设计不同的展现风格。成为集团统一管理,所属报刊统一使用的数字报管理平台。为未来的数字内容增值打下坚实的基础。

3)经营数据库

所谓经营管理数据库,主要包括:a.广告客户关系管理数据库,用于对报刊社所刊登的广告信息进行采集、加工、挖掘、管理与维护,并开展相关增值经营项目;b.读者数据库,用于对报刊社所有读者的信息进行采集、加工、挖掘、管理与维护,并开展相关增值经营项目;c.记者新闻采访数据库,用于对报刊社记者的采访信息进行采集、加工、挖掘、管理与维护,并开展相关增值经营项目;d.作者数据库,用于对报刊社记者的采访信息进行采集、加工、挖掘、管理与维护,并开展相关增值经营项目。有了上述数据库,报刊社的经营决策、客户服务和增值经营项目就会有一个大的改观,综合竞争力就能提升档次。

4)电子商务平台

有了电子商务平台,才能实现相应的交易模式。新媒体电子商务平台将主要设立新媒体网络商店、付费会员管理、手机报订阅、数字报刊杂志订阅、广告服务、信息增值服务等产品与服务。

3、报业集团新媒体发展的必经途径:内容加工的流程再造

在采用了以数字内容为核心的管理系统以后,传统的采、编、印、发环节将被改变,这就是所谓的“流程再造”。报业集团通过流程再造,打通产业链,实现真正意义上的跨媒体出版。

报业在实行内容加工的流程再造以后,业务流程从单一介质的线性流程,向跨媒体的辐射状流程过渡,这一过渡将会使整个出版业发生本质的变化。

通过流程再造,形成以内容为核心的业务管理模式,内容编辑成为真正的出版主体。因此,数字化并不是编辑的边缘化,而是编辑主体地位的加强。在统一、开放的数字化内容加工平台上,编辑人员可以实现从选题的申报、采编计划的提出,到来稿的登记、编辑加工、校对、审批,再到稿件的发排、发布、生成纸质媒体、数字媒体、网络媒体的全业务环节的数字化管理,实现跨媒体复合出版。

报业集团新媒体业务的主要方向

十七大报告指出:“科学发展观,第一要义是发展,核心是以人为本,基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾。”这个观点也是我们新媒体建设和发展的出发点,必将贯穿和统领新媒体发展的全过程。

在发展战略上,要科学认识发展新媒体对推动传统报业的重大意义。发展新媒体是推进报刊出版技术升级、扩大传播能力、巩固宣传主阵地、抢占年轻读者市场的需要。

在发展理念上,要树立科学的媒体资源观,让有限的媒体资源通过新的排列组合产生爆发式增长。辨证看待报业资源的优势与不足。充分认识报业资源整合的紧迫性以及新媒体资源科学配置的爆发力。

在发展谋划上,要用科学发展观处理好今后发展中的几个问题。处理好投入与产出的关系、局部与整体的关系以及新媒体与传统媒体的关系。

战略是一种定位,管理大师迈克尔·波特认为战略很重要的一点就是要创造差异性,报业集团在制定新媒体的发展战略时也应该充分考虑如何做到与众不同,在这个过程中,我们要学会对所处的行业重新进行定义,重新考虑自己的身份,把客户的需求和市场机会琢磨透。我们要能找到适合的细分市场,针对这一领域,发挥自身独特优势,力争做到数一数二。

我们认为,报业集团新媒体发展的主要方向有:

1、综合新闻门户网站

通过股份制方式,在整合基础上形成综合的资讯平台和业内独具特色的综合网群,实现传播影响力和经济成长性比翼齐飞。

强化新闻功能,做大做强地方特色,采用各种新技术手段增强网民的黏合度,为网民提供权威信息,用正确舆论导向和有效传播真正占领互联网宣传阵地。

在互联网视频传播上迈出更大步伐,促进报业集团向传媒集团的转变。一是视频新闻等的原创(含记者视频采访及网民参与);二是扩大合作,获得电视台新闻内容的网上转播权,以及部分文艺节目作为互动库内容。

通过门户网站,开展电子商务探索,利用集团用户资源、配送体系开展商业合作。首先可以采用B2C方式,取得经验后逐步扩大到其他领域。

开展企业舆情服务,充分利用报业集团的权威性和信息采集、处理的专业性,为众多的企业提供特色的行业、企业情报及舆情服务。

2、移动互联网应用

手机媒体由于具有随身性和随机性、移动性和互动性、私密性和开放性、大众性和分众性、群发性和定向性、强制性和随意性、即时性和可存贮性等特点,使其他媒体无法与之相比。其次,得天独厚的用户规模也是其发展的基础,手机用户远远超过拥有电视、电脑的用户。这两个特点确定了未来手机媒体所具有市场价值将有可能超过互联网。

在刚刚过去的这一年,移动互联网的梦想照进现实。在苹果的IPhone和IPad两大强力产品的刺激下,智能手机和平板电脑形成风潮,众多的网络应用同步普及,最常见的手机网民应用为手机在线聊天、手机阅读、手机搜索、手机音乐下载,其中的明星产品当然是微博,毫无疑问,在2011年,移动化和碎片化的媒体形态将进一步发展,更多的新终端将支持随时随地上网。

针对移动互联网应用,我们可以继续开展多媒体手机报业务,推广手机版网站,同时,针对不同的细分市场开通集团下各子媒体的官方微博,推广移动阅读器等;在开展上述基于移动互联网的应用时要特别强调建立新闻社区互动能力,打破原有的新闻单向传播的方式,深入研究用户的行为习惯,增加用户的粘性,同时要非常注重商业模式的探索,及时发现和培养新兴业务。

3、户外传播网络建设

当前,户外广告行业正处在一个高速发展的黄金时期,市场需求旺盛,以每年20%-30%的幅度增长,强劲带动了整个行业的快速发展,正是在这样的大背景下,中国报业的阅报栏户外媒体应运而生。阅报栏户外媒体在各地报业发展中发挥着不可或缺的作用,已成为中国户外媒体市场的一支生力军。目前全国有100多家党报在开展阅报栏建设工作,既扩大了党报舆论宣传阵地,也真正实现了党报走进寻常百姓生活的初衷。

在媒体技术方面,依托网络、电子显示等新兴技术,党报阅报栏在自身功能方面实现了突破,不仅仅局限于提供报纸阅读,还汇集了网络电子报、视频新闻、信息查询等多种功能,进一步提升了党报阅报栏的技术水平,提升了媒体市场竞争力。

集团可以发挥自身在省内的优势,在全省以县(市、区)为中心、遍布全省县级以上城市开展党报阅报栏建设,逐步做成省内最大的户外广告发布媒体。

4、探索电子纸

造纸工业是目前世界上污染环境最主要的行业之一,从长远来看,传统纸质报纸将来一定会被新型的电子移动终端取代,而电子纸与传统报纸形式最为接近,为传统报业向数字出版转化展示了一个很好的前景。

作为新技术的产物电子纸会有一个“发表、推出、上架、大众化”的过程,随着数字技术的迅猛发展,这个过程的周期越来越短,变化的速度越来越快。

目前电子纸的主要应用领域有:电子纸标签、电子纸门票、电子纸病历、电子纸地图、电子书阅读器、电子报纸、室内外广告展示牌以及钟表、手机、笔记本等设备的显示屏等。

根据新技术发展的特征,可以探索新型电子纸移动数字报,先进行小范围试用、然后推向高端用户和逐步大众化普及的一个过程。通过探索新的新闻发布和业务模式,时刻保持信息传播领域的先导地位,占领信息传播的制高点,保持主流媒体宣传的主动权至关重要。

5、与有线电视合作,建设互电视图文频道

互动电视服务出现之后,即使是普通的电视机也将不仅仅是一个被动的、单方面的娱乐工具,而是一个互动的交流平台。利用报业集团的内容优势,建设互动电视图文频道,使它更加完整、便捷,更符合信息时代的用户要求。

6、依托电信宽带推出家庭宽带新闻发布系统

提供新闻内容,与电信家庭宽带业务相结合,实现家庭宽带用户开机上网即可浏览定制新闻。

总结

实践也已证明并将继续证明,通过新媒体的建设,报业集团可以实现纸质媒体、广电媒体、网络媒体、手机媒体、户外新媒体的内容联播,全面建成以报网互动为核心内容的全媒体平台,形成以报纸为基础、以网站为骨架、以手机和LED显示屏为终端,多媒介互补的传媒新格局,最大化地释放报业集团的影响力、传播力与营销力。届时,报业集团将发展成为真正意义上的现代传媒集团,这不仅是报业集团发展的愿景,更是一种必然的趋势。

篇4：上汽集团新能源汽车发展回顾

上汽集团新能源车世博会示范运行

2010年，上汽集团为上海世博会提供了1125辆新能源汽车，技术上包括纯电动、混合动力、燃料电池等多种方案，品种上包括轿车、大客车、观光车、出租车等多种样式，为世博会提供公交服务和VIP接待，是我国新能源汽车技术成果的一次集中展示。

上汽集团新能源车世博会示范运行

上海世博会新能源车总载客超过1.2亿人次，车辆安全、平稳运行超过2900万公里，节约燃油2811吨，减排二氧化碳 8854吨，减排有害排放物285吨，圆满完成了世博示范运营任务。

上汽集团新能源车参加德国必比登挑战赛

2011年5月份，上海牌燃料电池轿车参加在德国柏林举行的第十一届必比登挑战赛。必比登挑战赛是全球规模最大、水平最高的清洁、环保、节能汽车的顶级赛事，云集世界各大汽车生产厂商，上汽集团是参加本次必比登挑战赛唯一一家中国整车企业，并且取得了拉力赛燃料电池组别总分第三名的优秀战绩。

上汽集团新能源汽车产业化成果—750混合动力轿车

2011年，上汽集团第一款新能源汽车—荣威新750混合动力轿车实现量产上市。12月，上汽集团第400万辆车下线—荣威新750混合动力轿车交付客户。

上汽集团新能源汽车产业化成果—E50纯电动车

2012年2月28日，上汽集团与上海国际汽车城签署了新能源汽车示范项目谅解备忘录，同时，就荣威E50纯电动汽车合作推广意向达成共识，200辆纯电荣威E50有望试水私车市场。

上汽集团新能源汽车产业化成果—550插电式混合动力

荣威550插电式混合动力轿车基于荣威550车型平台开发而成，搭载1.5VCT发动机，应用了全新自主研发的混合动力系统、整车电转向系统、电空调系统和热管理系统，电池系统采用磷酸铁锂电池。与传统荣威550车型相比，节油率超过50%，百公里综合油耗仅为2.5L，并满足国Ⅴ排放标准，计划于2012年实现批量投产。

上汽集团新能源产业链的建设—关键零部件

上汽集团关键零部件发展总体思路：自主创新、内外结合，两条腿走路。在关键总成技术上逐步建立上汽自主掌控的核心研发团队；利用全球发展比较成熟的新能源汽车关键零部件供应商资源，快速打造上汽新能源整车系列产品；在开展国际和国内合作的同时，积极寻找和培育本土零部件供应商，最终形成战略安全、自主掌控、具有市场竞争优势的核心零部件产业链体系。

上汽集团为了全面掌握“三电”核心技术，专门成立了捷能、捷新、华域电动等公司，在电驱变速箱、动力电池系统、电机等关键零部件方面，建立了较完善的产业链体系。

上汽集团新能源产业链的建设—辅助系统

在电动转向、电空调及热管理等系统上，上汽集团相关企业通过自主开发或与国内外合作伙伴联合开发。

上汽集团新能源车全家福

上汽集团研制生产的新能源车，技术上包括纯电动、混合动力和燃料电池，品种上包括商用车、乘用车、专用车等，至今已有27款新能源汽车车型进入《节能与新能源汽车示范推广应用工程推荐车型目录》，其中乘用车9款，商用车18款。

上汽集团已形成五百多人的新能源整车、动力系统和关键零部件专职研发团队，制订了上汽集团“十二五”新能源汽车滚动规划。

EcoSport

Explorer

KUGA

福特锐界

福特麦柯斯

福特嘉年华

福特嘉年华动感限量版

福特蒙迪欧-致胜

福特蒙迪欧-致胜旗舰运动限量版

福克斯ST

经典福克斯

篇5：集团管控――集团高速发展的支撑

海航集团又希望通过成立北方总部、上海总部、华南总部和海外总部的形式，加强对同一区域的不同板块业务的监督、协调和管理。各个区域总部的负责人也主要由这个区域重要板块的负责人兼任。比如北方总部的董事长是海航在天津的海运业务的负责人，上海总部的董事长是海航在上海注册的大新华物流公司的董事长，而华南和海外总部分别由海航集团执行副总裁和总裁助理担任。

华彩专家对海航集团快速扩张和多产业发展有以下解读和建议:

1、 海航集团目前通过并购重组进行快速扩张，对航空公司到机场进行整合，之后开始涉足地产、物流、商业等板块;海航董事长陈峰不认为海航正在进行多元化发展，还是始终围绕着航空主业进行的产业链整合，构建航空旅游人流;华彩专家认为并购重组是企业在短时间内做大规模，集成产业板块的有效途径，海航对航空主业的产业链整合，并没有局限于简单的上下游整合，而是从“航空旅游人”的需求出发，进行能满足客户需求的产业板块的整合，应该说，这是一个了不起的创新。从主业的客户需求出发，进行产业链整合，值得央企学习和思考。

2、 华彩专家认为，海航集团不断快速并购不同产业板块的企业，集团规模不断扩大，涉及产业领域不断增加，海航集团现阶段集团特点有三，规模大，扩张快，集团涉及板块和区域之间关系复杂，

海航集团必须构建集团管控体系，打造强势集团总部，打造功能性区域总部，对人力资源进行管控和规划，必须清醒认识集团内部建设与集团外部快速扩张同步进行的重要性。

3、 随着业务板块越来越多，触角伸得越来越广，引起外界关于海航扩张风险的关注。华彩专家认为，海航目前身处“风险海洋”，若继续快速扩张，而不同步进行集团管控和风险内控的建设，风险演变为集团经营危机是不可避免的。一般来说，大集团在经营管理中会遇到诸如多元化风险(集团资源被摊薄，对领导班子挑战难度比较大，专业化管理问题，与产业结构微利的不适应风险，扩张失控等)，绩效管理风险(企业战略目标发生调整、导致原有绩效考评体系失衡;考评不当，优秀人才流失;重考评、轻工作改进，企业整体运营效率下降;考评方式变更诱发法律风险等)，组织运行风险(决策低效、分权方式不合理、流程效率低下、信息传递及沟通不畅等)，对子公司的管控风险(集团非法人地位导致组织功能紊乱，集团公司各个组成部分功能定位模糊;组织架构不规范造成了组织机能失调，机构管理职能弱化;运行机制不系统影响了组织整体效能等)，资金营运风险(资本结构不合理;融资渠道不畅通，流动性管理难度大;货币资金管理不善;应收账款的坏账增加;存货积压等)，国际化运作风险(国内外文化差异巨大;国际化运作的赢利能力下降甚至亏损;国际化产品的品牌管理能力不足，产品附加值较低;国外市场拓展策略不合理;驻外人员的管理问题;国内外法律的差异等)。

华彩专家认为，首先，海航模式是一个创新，在我国大力转变经济发展模

篇6：集团发展战略报告-读后感

--学习《集团发展战略报告》有感

为进一步推进每天集团建设，营造良好的发展环境，提高集团员工的素质，拓展个人视野，有幸参加了集团人事部组织的本次企业发展战略规划报告的学习。原以为企业发展就是做大做强，多挣钱，管理好公司的业务。听完陈老师的战略宣贯讲解，真是受益匪浅。关于企业的发展，企业的战略，还有好多东西要学。

在陈老师看来，企业愿景，企业战略指导思想，总体战略路径。这三项任务相互联系，不断调整，以适应企业的发展需要。企业愿景，陈老师的定义是，企业未来的发展方向。我们要成为一个什么样类型的公司，要占领一个什么样的市场。说白了就是企业何去何从，如何去从的问题。他要求企业领导有好的直觉与创造力，能洞悉企业现有业务中将要发生的变化及将要出现的市场机会。客观的对待外部环境，外部条件结合自身的情况提出一个可行的概念，从而进行企业行为规划，激活企业战略。

陈老师对我们的总体战略思想也做了很好的总结。我们是本地的国有企业，是为美好建设的主要力量。只有立足本地，依靠政府才能更好的获得发展资源，才能更好的发挥自身优势，合理布局产业，做好经营业务，实现社会效益最大化。

对于我们集团的战略路径，陈老师给出稳健发展的思路。战略布局期初步形成以房地产业务为主体，涵盖水利工程、旅游服务、健康 养老等业务的产业经营集团。战略发展期形成以泛房地产业为主要业务，涵盖多领域的产业投资集团。我认为这种稳中求进的思路还是比较适合集团现在的情况的。

联系我们集团，同其他基建企业一样实现“资产扩张-盈利提升-资产进一步扩张-盈利进一步提升”的良性循环是我们集团的基本业务逻辑。

我们的主体业务是：承担着地区基础建设和发展，棚户区改造，重要城市建设，重要城市设施的建设虽然盈利水平低，甚至不盈利，但是这是政府强制赋予我们的任务，不是每天集团自己能选择的。所以我们要做精，做强主体业务，为企业扩张和进一步获取经营资产做好基础。

商品房开发，金融投资，实业投资，矿产资源投资及其他我们认为比较好的项目，都是我们的经营业务。在经营业务方面我们可以自己选择盈利项目，更好的做好我们的主体业务。

主体业务和经营业务的关系是：做大，做强主体业务，做好政府赋予我们的任务，然后获得更多的资产和资源。充分利用主体业务积累的资源优势，获取优质经营资产，获取利润和现金流，反哺我们的主体业务，以此形成一个良性循环。

以房地产起家的企业有很多，像万达，万科，绿地这样的大公司都有自己的一套发展思路，能在激烈的市场环境下脱颖而出，都有我 们要学习的地方。以鑫海集团的发展为例：

企业的愿景是以营销战略，发展战略，品牌战略，金融战略，技术开发战略，人才开发战略，资源开发战略为路径做到“内殿企基，外扩市场”。

该企业总体发展战略有一下可以借鉴的：企业有三大产业战略，1，成为优秀的老年专业养老产业的开发商，成为老年社区运营服务商。2，成为现代化的专业总承包商。3，围绕房地产和建筑产业为母体，进行合理的扩散，对未来优秀产业进行投资，成立了融投资产业，并围绕着三大产业形成产融结合的投资型的集团公司。顺应社会发展趋势，深挖本行业可能出现的盈利点，这点对本行业敏锐的眼光可以学习一下。对于房地产发展方向，不故步自封，结合自身优势资源，改造创新，这一点值得我们可以借鉴。

房地产开发对于每天集团来说是核心业务中的核心。城市建设，棚户区改造是我们的主体业务，政府赋予城建每天集团的使命。我们事业部是这项政治任务的完成者。每个工程项目从开工到后期的服务的好坏，对每天集团战略发展有着举足轻重的作用，对政府工作的好坏也有很大的影响。所以我们事业部一定要做好棚改，做好城市建设这项主体业务，同事也要做好多样化，有特色的房地产泛产业链这项经营业务，为其他科室做好表率作用。

房地产事业部是每天集团的利润中心，同时我们事业部还是每天集团文化，每天集团形象的传递者。在市场，客户与公司之间我们宣扬每天集团的理念，集团文化，我们起着桥梁的作用。如果房子建的不好，房子销售不好，客户对我们后期的服务不满意的话，集团在主业上的投资就不能更好的收回，利润将减少，同事投资回收周期也将受到很大影响。所以，房地产地事业部作为每天集团的家长，一定要更好的响应和支持集团的战略规划，做好主业为其他科室做个好榜样。

为响应每天集团战略我希望从以下方面加强我的工作 1.事业部建立自己的商品房开发产品线。现在，我房地产事业部已经进入了多项目、多区域、多功能类型的三多局面。成本、工期、人力都有极大的投入，尤其在当前市场环境不佳的背景下，风险也更大。产品线成型，项目前期的大部分工作就可形成标准化，比如工程科建立固定团队，根据施工进度，安排前期专人施工定位，专人进行前期的五通一平工作，建设期安排专人对工程的质量进行管理。干完一项工作直接投入下一项工作，这样的话，人力成本，材料成本，建设成本必然大幅降低。同时大大提升前期工作效率，缩短工期。

2.提高后期服务人员水平。销售科定期进行销售经验交流会，分享经验提高营销水平。要尽快建立客户信息系统，分析客户需求，利用当下热门的大数据分析、互联网+做到房产广告精准 投放，增加住房销售套数。物业科根据剩余房源，结合公司情况积极盘活闲置的这部分固定资产，为集团减轻部分资金压力。

3.积极协同其他部门，充分利用企业内部各经营单位的特长，开发出新产品。如协同设计院开发出针对低收入人群以居住为目的的保障房。针对收入高的人群开发别墅，洋房等。对于人口老龄化方面，已经四次转型的万科做的很好，我们可以派人学习他们的经验，然后加以改造创新，配合物业管理形成具有我集团特色的房地产养老产业链。

对集团未来建议

要注意集约经营，风险隔离，将城建平台经营性项目与政府公益性项目进行风险隔离，适当提高经营性项目的赢利能力和水平。对政府公益性项目要争取各种优惠政策和相应的资金投入，采取适合该类资产特征的融资方法和手段，最大限度盘活和利用这部分的资产，降低平台运行风险，实现城建投入产出的良性循环。2.建立内部竞争机制。在条件允许的的情况下，同一部门下分别设立两个以上小团队，分别进行同一项目的策划和实施。能更好的调动积极性，还能优中选优，提高盈利水平。3.适当取舍，对于非关键工作，非核心工作，可以委托专业的咨询公司去做。借助专业的外脑来补足我们的短板。

4.要建立信息化战略，分析信息化对企业的影响和潜在机会，建立企业的长期、中期及短期信息化具体计划。可以从企业内外网建设、数据库建设、工具软件建设等方面入手。充分发挥信息技术优势，全方位利用资源。如实施ERP，即企业资源计划，可以整合企业流程、项目开发流程等各环节，提升企业的竞争力。合理配置人才，引进技术人才，保证企业日常工作的顺利开展、对企业网络、网站、软件进行日常维护、研究信息化技术与房地产企业结合的问题。