医院集团化发展

医院集团化发展（精选十篇）

医院集团化发展 篇1

1 武汉城市圈医院集团化的内涵

1.1 地理概况。

武汉城市圈位于湖北中东部地区, 是以武汉为中心, 由武汉及周边100公里范围内的黄石、鄂州、孝感、黄冈、咸宁、仙桃、潜江、天门等9个城市组成的城市群。武汉城市圈国土面积达58051.9平方公里, 占全省国土面积的31.2%;区域常住总人口2987.65万人, 占全省常住人口的52.5%。城市圈拥有长江黄金水道、全国铁路公路交通枢纽和中部最大的航空口岸, 具有承东启西、联南接北、得中独厚的区位优势, 同时也成为一个相对独立的发展区域, 该区域医疗资源丰富。

1.2 医疗卫生资源概况。

2007年, 武汉城市圈加快转变经济发展方式, 努力优化产业结构, 全年实现地区生产总值 (GDP) 6972.11亿元, 占全省地区生产总值的61.5% (见表1) 。武汉城市圈在全省经济发展中处于举足轻重的位置, 其经济总量及综合卫生实力排名、医疗卫生资源均居首位, 大型医院多集中于此, 其中衡量地区技术水平的三甲医院有20家。但是圈内2/3地区综合卫生实力排名都在平均水平之外, 三甲医院除武汉市外共仅7家, 在全省处于下游水平。可以说, 圈内医疗卫生资源总量大, 但两极分化严重, 武汉一家独大, 其他地区非常落后。

*引自《湖北省第五次全国人口普查主要数据公报》;**主要由投入产出决定, 通过检测功能F、规模D、结构S和水平L四维向量, 对2000年湖北省各州市卫生资源进行综合评价。

1.3 武汉城市圈医院集团化的内涵。

武汉城市圈的成立意味着圈内基础设施的一体化、产业发展与布局的一体化、区域市场一体化、城乡建设一体化、生态建设与环境保护一体化。其综合配套改革的任务之一, 就是探索城乡统筹发展机制, 建立9市以就业、社会保障、教育、卫生为重点的城乡一体化公共服务体系等。武汉城市圈医院集团化属于城乡建设、公共服务一体化的范畴。一些西方国家把由多家医疗机构通过不同形式纽带组合的组织称为“多医院联合体系”, 在我国台湾地区则称为“医疗保健体系”或者“战略联盟”, 在我国称之为“医院集团”或“医疗集团”[1]。目前对医院集团尚无统一的定义, 2000年上海市卫生局将医院集团定义为“多个独立法人按照自愿原则所组成的松散联合体, 其本身不具备独立法人资格”。

2 实施武汉城市圈医院集团化的意义

可以分为两个层次。宏观意义:如果武汉城市圈在未来的5～10年内逐步建成5个这样的医院集团, 那么将有助于实现区域医疗水平整体提升和跨越, 增加参与国内外市场竞争的实力, 为中国医学科技先进生产力的发展奠定基础, 为实现全面建设小康社会提供强有力的物质、技术和人才支撑。微观意义:医院集团化可以带动和促进区域医疗水平的提高, 规范医学人才的培养和继续教育, 依托市场重建或调整医疗保障体系的功能和服务模式, 奠定国有大型医院在医疗市场竞争中的绝对优势地位, 满足广大群众对优质医疗卫生资源不断增长的需求。

在武汉城市圈内医院通过走集团化道路, 发挥集团品牌效应和综合服务优势, 降低成本, 增强对病人的吸引力, 扩大医疗市场份额, 增强医院的竞争力, 将是医院管理者不断探索的方向。这样有利于集团内医院迅速实现低成本资本扩张, 在市场竞争中处于有利地位。加盟医院可以利用集团公司的服务更加迅速提高自己在市场竞争中的地位, 通过一连串的改革, 改善医疗条件, 提高设备利用效率, 增加竞争实力。盘活卫生资源, 使原来闲置资源的利用率提高, 把分散的资源整合起来统一管理, 使卫生资源布局更加合理。而老百姓则享受到了更好的诊疗环境, 更大范围内的高水平服务。这是一种“三赢”的规模扩张[2]。

3 武汉城市圈医院集团化的可行性分析

武汉城市圈医院集团化是否可行需要综合考虑各方面的因素, 既包括理论条件, 即医院集团化的理论基础, 又包括实践条件, 即城市圈城乡一体化发展的大环境、圈内各地区医院的具体情况, 看其是否具备集团化的条件。

3.1 理论条件。

首先, 系统论认为系统整体与其元素或部分的总体之和之间存在着差别, 系统是相互作用的多元素的复合体, 具有其部分所没有的特性, 叫作系统的涌现性[3]。这种性质只能在系统整体中表现出来, 如果把系统分解为它的组成部分, 这种性质便不复存在, 这就是系统的非加和性原理。医院集团化的发展道路基本上是以资产为纽带, 通过市场来实现资源的合理配置, 以流通和市场为目标通过强强联合、优势互补, 组建大型医院集团, 实行多元化的经营战略从而获得质的飞跃, 这些就是体现非加和性的原理。其次, 从卫生经济学角度来看, 对医院进行重组, 有利于实现规模经济和范围经济。规模经济有利于形成资源优势, 集中人、财、物等资源, 有利于充分利用资源条件、降低成本, 提高竞争力。从经营方面分析, 首先是大规模筹供的经济性, 当规模较大时, 建立配送中心, 提高效率;其次, 扩大规模使采取高效率的技术、采用更有效的组织方法成为可能;再次, 大规模下, 病人病例多了, 熟能生巧, 实现高效率地工作。范围经济性:多种医疗服务由一大医院 (集团) 组合提供时的总成本要小于由多个独立的医院提供的成本之和。这种医院集团范围经济性主要来自于, 医院集团提供更广泛的医疗服务, 充分利用其内部未被充分利用的资源剩余, 实现资源共享[4]。

3.2 实践条件。

国家《关于城镇医药卫生体制改革指导意见》明确提出要“通过兼并、撤销等方式进行调整, 鼓励各类医疗机构合作、合并, 共建医疗服务集团”。说明成立医院集团是受政府鼓励的市场经济行为。截至2005年, 除武汉以外, 武汉城市圈8市共有县级以上医院190家, 其中黄石2家, 咸宁、黄冈、鄂州、孝感等4市各有1家三甲医院, 天门、潜江、仙桃3市的医院等级最高的则为二甲。在城市圈医疗一体化方面, 由湖北省内16家三甲医院自愿组成的湖北省人民医院医疗集团走在了前列。咸宁、黄石、黄冈、鄂州、孝感等5市的三甲医院, 在2001年已经共建了双向转诊和院际会诊。随着医疗市场竞争加剧, 武汉各大医院主动与省内基层医院建立协作关系, 抢建自家的医疗城市圈, 同济、协和、中南医院等大医院经常派医疗队到县市基层医院义诊, 或就地抢救危重病人, 或支援医疗设备和药品;基层医院则可向大医院转诊疑难重症病人, 派业务骨干到大医院进修等。上述的自发组织为整个武汉城市圈医院集团化奠定了很好的前期基础。此外, 从武汉城市圈医疗市场来看, 随着医疗保障体制改革的深化, 群众自主择医权得到尊重, 优质医疗卫生资源的市场供求矛盾日益突出, 到名院看病难、住院难已是不争的事实。如果以大医院为核心组成医疗集团, 可利用核心组成医疗集团, 利用核心成员的服务规模、市场份额及与社会的广泛联系、良好的公众信誉的服务质量去影响、引导和带动中小医疗机构, 充当规模发展和市场秩序协调者的角色。因此, 根据市场需求, 可组建医院集团利用名院的资源扩大其影响范围, 应该是满足广大群众对优质医疗卫生资源需求日益增长的捷径。如同大型企业集团可以用有限的资本调动巨大的社会资本, 在国民经济中起到支柱作用一样, 医院集团在很多方面可以发挥政府起不到或可以代替政府的某些作用, 如解决“市场失灵”等, 这也正是政府积极倡导和鼓励的主要因素之一[5]。

4 武汉城市圈医院集团化策略

20世纪90年代以来, 全球医院的集团化动作十分普遍。如美国, 1995年有20%的医院涉及了合并与出售, 住院医疗机构的总数从1975年的6, 701所下降到1996年的6, 376所, 分布在全国的37个州以及英国和瑞士两国[6]。在英美等国, 医院集团化动作已经取得了较成功的经验。医院间组成的医疗集团已不是一般意义的战略同盟, 而是在集团内部进行资源重组, 从制度上把原来各自独立的医院捆绑在一起。

我国的区域性医疗集团基本上可以分为四类:以技术为纽带的医疗集团 (技术纽带型) , 如北京友谊医院集团、北京朝阳医院集团、上海华山医院集团、南京市第一人民医院集团等;以经营权为纽带的医疗集团 (经营权纽带型) , 如上海市第一人民医院集团、上海市第六人民医院集团、上海瑞金医院集团等;以产权为纽带的医疗集团 (产权纽带型) , 如上海岳阳医院集团、大庆油田总医院集团等;还有以医疗服务产品的战略整合为特征的医疗集团 (服务产品整合型) , 如南京鼓楼医院集团、江苏省人民医院集团、新乡华源医院集团、青岛中心医院集团等, 实际上这类集团是最具战略意义的区域性医疗集团, 反映子集团方案创作者深邃的经营管理思想和前瞻性的战略视野。而第一、二类只是形式上的医疗集团。

无论是哪种类型的医疗集团, 都可以通过整合以实现1+1>2的效果。其中产权纽带型集团、服务产品整合型集团相对比较容易进行整合, 因其产权明晰, 管理控制力可随着战略目标的变化作相应的调整。经营权纽带型集团做整合时, 必须和产权所有者各方就战略目标进行协调一致, 以便在战略执行时获得所有者的支持。而技术纽带型集团最多只能进行业务规划方面的整合, 由于双方的战略目标和战略利益的不一致, 不适合进行战略性整合。

笔者认为, 在武汉城市圈内医院之间规模及技术差距均较大, 较为可行的是强带弱以技术为纽带型医院集团化, 这种方式是基于其中一家强大实力的综合性医院为主, 旗下主要由中小型医院组成的医疗集团, 医疗集团内部成立常设的行政管理机构和服务机构, 各临床科室基本保持不变, 业务合作, 相似科室优劣互补, 强强联合, 做大做强[7]。要防止集团内部集权过度和分权过度两种倾向, “集而不团”, 缺乏凝聚力, 没有产生应有的规模效应, 从而导致医院集团实力不强形不成竞争优势。此外, 武汉城市圈医院集团化实施要进一步加大卫生资源的共享。目前, 医疗设备和医疗技术水平等医疗资源已实现共享。然而, 还存在一些问题, 如:患者的病历不能通用, 城市圈内各城市二级以上医院的医疗检查结果互认难以实施, 甚至各城市医院对血液也不能统一调配使用。城市圈医院集团化将有效解决以上问题。

从政府和社会改革目标角度来审视, 相关法律和管理规则建设的滞后阻碍了医院重组成集团的开展。至今为止, 我国仅有极少数城市的卫生行政部门推出了关于医院重组和医院集团管理的临时性文件。政策引导医院集团化改革很关键, 如为良性政策则可以取得较好的规范效果。例如:药品市场, 如果政策引导得当, 通过联合进药可降低药品成本, 规范药品使用。高精尖仪器, 政策有效贯彻后潜在效果是大型仪器设备共享, 减少重复购置。服务质量和服务态度, 政策规范, 引导到位, 可促进三级医院通过自身标准逐步规范二级、一级医院医疗质量。

5 武汉城市圈医院集团化发展的预期效果

医院集团化发展可以避免医疗资源的闲置浪费, 有效地降低医疗成本;医院管理机构的重新优化组合, 提高医院工作效率和管理水平;经济意识得到强化, 忧患意识和竞争意识可得到相应的增强, 使医院能够主动地适应并争夺市场, 追求成本最小化, 降低服务价格, 满足人民群众的医疗保健需求。各家医院共享利益, 遵循市场价值规律, 实施“资源共享, 优势互补, 低成本运营”策略, 提供“优质, 低耗, 高效”的医疗服务[8]。

在医疗改革绩效不佳的情况下, 政府多次强调卫生事业的发展必须靠医疗单位自身和政府的支持才能更好的解决群众“看病贵、看病难”的问题。目前由于医疗资源布不均, 大型医院的患者不断增多, 小医院的患者却寥寥无几, 如果能在适当区域内使各中小型医院集团化, 势必增强医院实力, 分散病人, 从总体上来说有利益医疗卫生事业的发展, 同时也可以在一定程度上减轻患者的经济负担。此外, 城市圈医疗集团需要适当的竞争, 否则将会失去活力, 降低系统效率。这就需要通过政府对本地区医疗领域进行完善的竞争格局设计, 促使当地2家以上的医疗集团进行有序竞争, 以保持医疗领域的活力, 已经出现的“湖北省人民医院集团”、“同济医院集团”等初见雏形。笔者认为, 武汉城市圈医院集团化的发展, 将是所有权及经营权的重新调整, 那时医院集团化法人治理将进入更深的层次, 从而实现组织结构性融合[9]。我们期待着这一美好局面的到来。

参考文献

[1]刘家桂, 丰根凤.台湾地区民营医院集团化及其启示[J].集团经济研究, 2006; (03X) :18~19.

[2]赵列宾, 黄波, 李宏为, 等.对我国医院重组的初步研究[J].中国医院管理, 2002;22 (12) :3~5.

[3]沐晓龙.用系统科学的方法浅析我国的经济增长方式问题[J].上海立信会计学院学报, 2003;17 (4) :19~22.

[4]Wan TT, Lin BY, Ma A.Integration mechanisms and hospital effi-ciency in integrated health care delivery systems[J].J Med Syst, 2002;26 (2) :127~143.

[5]范关荣, 袁蕙芸.我国医院集团的形成与发展[J].中华医院管理杂志, 2007;23 (5) :322~324.

[6]宋文舸.组建医院集团的基础与政府的作用[J].中国医院管理.2001;21 (1) :9~11.

[7]陶琳.医院集团产权制度与治理结构研究[J].中国卫生事业管理, 2007;23 (11) :730~731.

[8]孙逊, 欧崇阳.我国医院集团形成动因分析[J].解放军医院管理杂志, 2008;15 (11) :1060~1061.

医院医疗集团章程 篇2

第一章　总　则

第一条　为了贯彻落实国务院《关于进一步加强农村卫生工作的决定》，发挥我市卫生系统现有人力、技术、设备优势，优化卫生资源配置，提高城乡各医院的整体水平，开展城乡医院的合作，达到区域医疗资源的共享化、医疗水平的现代化、医疗服务的人文化、医疗消费的低廉化目

标，促进我市卫生事业全面健康发展。满足人民群众日益增长的医疗、预防、保健、康复需求。由肇东市人民医院牵头，与市内城乡14家医院协定，经肇东市卫生局批准，成立肇东市人民医院医疗集团。

第二条医疗集团的宗旨。以邓小平理论和“三个代表’重要思想为指导，全面落实科学发展观，以深化卫生体制改革为基点，以经营管理、医疗技术合作、预防、保健、康复协作为纽带，互相提供优质、方便、快捷的医疗、预防、保健、康复互助，扩大集团知名度，提高各成员单位在群众中的声誉，拓宽服务群体，在努力提高社会效益的同时，不断提高经济效益，最大限度地满足人民群众的医疗、预防、保健、康复需求。

第三条　医疗集团的性质。在市卫生局直接领下，由牵头医院组建，领导、指导成员单位，自愿联合，发挥现有人力、技术、设备优势，提高集团医院的整体水平，优势互补、资源重组，减少重复购置，降低成本，形成的人才、技术、设备等医疗资源互补，科研教学共享、利益共享，各成员单位自主经营单独核算的集团框架，以合作形式共同构建的松散型医疗联合体。

第二章　组织机构

第四条　机构的组成l、董事会

董事会是医疗集团的最高议事机构，负责在区域卫生规划原则指导下，对集团发展规划、计划提出建设性意见；讨论集团内各医疗机构发展规划，并报卫生局审批；探讨集团范围内医疗、预防、保健、康复服务网络的组织形式，实行以经营、管理、医疗、预防、保健、康复为纽带的集团合作方式；定期组织各成员单位进行医疗、护理、医技、预防、保健、康复质量交叉检查；组织探讨集团内部的医院改革和存在的问题；发动集团成员单位共同研究制定医疗差错、医疗事故的防范措施；负责集团重大事项的决策。

董事会由集团内各医院的院长组成。董事长由牵头单位院长担任，副董事长由董事长根据医院的规模及其地域分布提出名单，经董事会研究通过后产生（任职期间，工作变动，由后任院长接任）。董事会每三年为一届。

2、集团管理办公室

集团管理办公室是医疗集团的常设机构。在董事会的领导下，协调集团内各医疗单位合作项目的开展，并负责集团日常管理工作。集团管理办公室成员由董事长提名，经董事会研究通过后产生。

．

第三章管理模式

第五条　医疗集团议事机构享有下列权利：

1、在区域卫生规划指导下，对集团的发展规划、计划，提出建设性意见。

2、讨论集团内医疗机构发展规划，并报市卫生局备案。

3、组织、协调集团内部的协作关系、帮扶项目、合作办法、利益分配。

4、对集团内部医疗机构行政、财务管理和医疗、护理、预防、保健、康复质量中存在的问题，进行分析并提出建议。

5、对集团成员单位人事任免提出推荐建议，并报市卫生党委考核决定任用。

6、探讨市、乡、村三级医疗卫生服务网络的组织形式；探讨实行以经营、管理、医疗、预防、保健、康复为枢纽的院际合作形式。

7、调整集团内医疗服务模式、专业结构、业务发展方向，形成优势和合力。

8、研讨集团内部的医疗体制改革和科学发展建设问题。

9、修订医疗集团章程。

第六条　医疗集团成员单位必须履行下列义务：

1、遵守集团章程，执行集团决定，服从集团纪律，完成集团任务。

2、接受集团领导、指导、监督和检查，支持集团工作，维护集团利益。

3、对集团工作提出意见或建议，向卫生局反映集团情况。

第七条　医疗集团每半年召开一次董事会议。根据工作需要，也可以临时召开董事会议。

第八条　董事会充分发扬民主。重大事项，到会的董事必须占董事会成员的半数以上，表决时同意票必须超过到会人数半数以上，方可做出相应的决议。

第四章合作形式

第九条　医疗集团成员单位为独立法人单位，各自承担独立的民事责任。原行政隶属关系、所有制性质、财务核算形式、收费标准、资金所属关系、人事归属不变，各自承担的指令性任务不变。

第十条　医疗集团应在区域卫生规划下开展工作。通过医疗集团的辐射作用，调整医疗服务模式、专业技术结构、业务发展方向，构筑农村卫生服务一体化自主创新的格局。

第十一条　医疗集团各医疗机构之间本着互惠互利的原则，相互帮助开展门诊、会诊、查房、手术等工作，在医疗、护理、药剂、医技、预防、保健、康复等多领域开展合作。

第十二条　医疗集内部相互为对方提供管

理培训、临床进修、技术指导、业务咨询、医疗扶贫、卫生下乡、学术交流、技术协作、双向转诊以及新技术、新项目的开展等工作。提供院内先进的医疗诊断、治疗设备的有偿或无偿使用。并充分利用各自的优势，开展医院后勤社会化服务工作。

第五章　合作期限

第十三条　医疗集团成立后，合作期限如未做特别规定，将无限期延长。

遇

有下列情况之一将终止合作：

l、合作形式与国家及上级有关政策、法律、法规、规章、规范性文件相违背。

2、成员单位在经营服务工作中违反国家法律、法规、规章。被依法吊销《医疗机构执业许可证》。

3、资不抵债，无法经营。

4、参加集团的医院提出退出集团申请，经集团董事会通过后终止合作。

第六章附则

第十四条　本章程经医疗集团董事会讨论一致通过后生效。

第十五条　本章程由医疗集团董事会负责解。

公立医院集团化之忧 篇3

华山医院神经外科集团没有实体资格，早是业内公开的事实。只不过，在这两起医疗事故传播开来之前，这项改革创新带来的益处，’掩盖了公立医院集团化存在的问题。

南京鼓楼医院集团，是公立医院集团化发展的“始作俑者”，1996年，由南京市卫生局牵头，鼓楼医院、儿童医院、口腔医院联合组建了南京鼓楼医院集团，在国内首开组建医院集团的先河。

1999年，上海瑞金医院兼并上海市政医院，产权归瑞金医院所有，两院实行统一管理，一体化经营。合并市政医院以前，瑞金医院一直受门诊、住院病人过多等压力的困扰，而经过医疗资源的有效整合后，以上问题得到了极大的缓解。 2000年2月16日，国务院办公厅转发了国务院体改办等八部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，其中第四款“加强卫生资源配置宏观管理”中提出：鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团。

得到了政府的支持，全国各地的公立医院纷纷开始以收购、兼并、托管等形式，开始建立医疗集团，被媒体称之为“跑马圈地”的集团化浪潮席卷全国。

在这样的大背景下，华山医院的集团化思路酝酿破茧。

创新

当时的华山医院全体领导，曾到瑞金医院取经，颇受启发。但是华山医院没有照搬照抄，而是结合华山医院拥有“头大(神经外科)，皮厚(皮肤科)，手长(手外科)”等几大强势学科的实际情况，于2000年3月31日，和浦东浦南医院、普陀区人民医院，以及上海伽玛医院签署协议，组建成立了上海市华山神经外科(集团)医院。

集团医院的组建一度受到政府、媒体一致肯定，认为是一场公立医院改革的大胆创新。

不同于其他医院集团，收购、兼并，或者托管其他医院，组合成立以公立医院为核心的医院集团，华山医院神经外科集团医院，试图将华山医院神经外科的有形与无形资产，包括管理模式、医疗技术和人才培养等输入分院，共同发展，而各分院的行政隶属关系、资产权属、功能定位、承担义务不变。行业内称之为连锁经营模式。

组织上，集团医院成立管理委员会，管委会主任和集团医院院长由华山医院院长担任，组员由各分院人员组成。各分院院长，由华山医院方面人员担任，副院长则由分院所在医院院长安排。

各分院的医务人员也都由总院成立的学术评审委员会进行资格认定，定编定岗。功能方面，财务上独立核算，由华山医院派财务总监到各分院，同意开具华山医院的发票。

从组织、人事，以及财务等方面来看，神经外科集团医院已经像一个独立的法人实体，但是关键在于，这个跨区域，跨级别，跨层次的医疗合作式集团医院，有集团之名，无集团之实，它仅仅是一个松散的联合体。 尽管如此，集团成立三个月，总床位从原来的200张“扩张”到485张，病人住院等候时间大大缩短，原来要等上两三个月的患者，现在在分院10天内就可以入院，危急手术当天就可以得到解决。 3个月三家分院共收治了“积压”患者300多人，相当于再生一个“华山医院神经外科”。而且二级医院的医疗收费享受到“三级医院的医疗服务”。华山医院神经外科原来没机会上手术台的医生，闲置的精尖设备等资源都得到盘活，大量病人分流到3家分院，解决了3家医院有床位而没有足够病人，有设备而没有学科骨干，有医生而没有先进技术的困惑。

质疑

不过，这个松散的联合体，弊端也是显而易见的，业界的质疑声从没间断过。

2005年，上海市政府委托上海社科院部门经济研究所做过一个关于上海医院集团化的课题，调研报告认为：“上海的医疗集团，普遍存在的问题是，核心医院和成员医院的关系没理顺，导致集团工作责权利分离，集团(集而不团)，没有产生应有的规模效应，从外部因素看，由于条块分割，行政隶属部门不同，医保制度限制等原因，集团实际运作困难，如集团内部转诊很难真正展开，缺乏对成员医院的人事权等。”

正是因为这项改革存在这些漏洞，在不幸身亡的安徽10岁患者杨帆身上，从切片检查中的医疗失误中充分暴露出来。

“医疗行为，尤其是外科手术，是一种高度专业的集体行为，是高超的技术和高科技设备的完美结合，静安分院不能做快速冰冻切片检查，为什么要收治需要这类检查的病人呢?”杨帆父母的代理律师胡志强说。

华山医院等很多公立医院，期望通过集团化来做强做大科室，解决老百姓看病难的问题，让患者受益。不料，按起葫芦浮起瓢。

华山神经外科在集团成立之初，全科43名在职医生，年手术量在2500台以上，截至目前，以上海官方媒体一篇华山医院的宣传文章的数字，华山医院神经外科每年手术总量已经达到9000余例，年平均手术量达世界第一。

不过，值得注意的是，这个全球第一背后，是否也做到医疗质量的全球第一? 上海打假医生陈晓兰认为，“如果像麦当劳、肯德基一样，每个店里的质量味道都很统一，都是一个味，办连锁经营也无可厚非，关键是能不能保证所有集团医院分院能享受到像华山医院一样的医疗服务?”

如果不能，集团化可能只是一个简单的集合，而且运作不好，反而稀释了华山医院品牌的美誉度。 上海交大安泰管理学院博士生刘霞等刚刚完成的一项调查报告也颇能说明问题。他们将上海市被大型公立医院整合的11家二甲级医院，和未被整合的40家二级医院的指标，包括医疗质量、医院产出水平、医院规模以及财务状况等进行对照分析，结果发现，在医院规模、医院产出、财务状况这三个方面，被公立医院整合的二级医院，明显要优于未被整合的医院，但是医疗质量却没有改观，整合与不整合相差不大，甚至在病人好转率一项，未被大型公立医院整合的二级医院反而要胜过整合过的医院。

毫无疑问，医疗机构，无论是产权改革、集团化，还是其他经营管理模式创新，治病救人都是终极目标，医疗质量没有提高的前提下，公立医院追求集团化发展，显然是本末倒置。

模式终结?

集团化是医疗产业市场化大潮中的产物，新医改方案颁布之后，确立了医院以公益为根本的发展思路，在新医改方案全文中，没有看到与公立医院集团化有关的任何叙述，在此背景下，华山医院神经外科集团医院，下一步将走向何方?

《瞭望东方周刊》就华山医院如何做大做强特色科室，新医改之后如何发展等问题，致函华山医院，期望采访华

山医院院长丁强，但截至发稿，本刊没有收到对方回复。

卫生部医院管理研究所一位专家就此对《瞭望东方周刊》评价说，“公立医院都走集团化的路子，期望做大做强，问题是医院未必是越大越好。规模做大了，质量能不能跟上是个问题，新医改并没有提到医院的集团化。”

丁强在2008年8月接受媒体采访时也坦陈，华山医院的业务量以每年20％的发展速度递增；与此同时，医院还展开了轰轰烈烈的并购、托管等手段，在许多地方攻城略地，势头异常强劲。

然而翻开硬币的另一面，情况却并不让人非常乐观，大肆外延式的发展虽然让财务数字扶摇直上，但医院的内涵建设和质量工作却日益成为短板，如果不再引起重视就有可能发展成为定时炸弹，而过多的企业式的并购行为造成了医院的专家资源和品牌资源面临过度稀释的局面。

“如果再顺着这样的惯性滑下去，那么华山医院的发展就岌岌可危了，”这是丁强在一番摸底后，发出的惊叹。

“由强调量到强调质，这是我上任后面临的矫正工作。”丁强说。 对于华山医院神经外科(集团)医院在新医改之下的未来，现任院长丁强在4月接受媒体采访时说，其发展思路是，走专科医院道路，让强势学科一个个出去建“大专科小综合”式医院，比如皮肤科，一年门诊量100万，已经相当于一家大型三甲公立医院一年的门诊量。而华山医院作为这些实体分院的法人代表，不仅能握有管理实权，而且能承担责任。 值得注意的是，就在杨帆的官司判决之后、吴胜状告上海华山神经外科(集团)医院非法行医之时，2008年10月，华山医院与杭州红十字会医院签订合作协议，在该院挂牌成立上海华山医院杭州神经外科诊疗中心。

本刊记者从杭州了解到，此诊疗中心仅仅是在杭州红十字会医院增挂“复旦大学附属华山医院杭州神经外科诊疗中心”牌匾。华山医院杭州神经外科诊疗中心，作为该院的一个业务科室进行管理。

可以看到，华山医院神经外科集团医院××分院的字眼已经从这个诊疗中心消失。

在杭州红十字会医院，该中心和杭州红十字会医院的四个科室共用了一层楼，而且神经外科的床位仅仅是在个位数。

华山医院承诺将定期选派副主任医师级别以上的神经外科专家驻扎杭州市红十字会医院，方便浙江病人在家门口看病，并就地享受医保政策。目前，华山医院杭州神经外科诊疗中心，每周四由华山医院郑康教授坐诊。

医院集团化发展 篇4

公立医院间集团是各利益相关者缔结契约组建的联合体,而利益相关者群体的利益均衡化问题对于联合体的预期目标乃至对集团生存与发展的影响至关重要。因此,在公立医院集团化发展过程中必须重视利益相关者的利益均衡性和可接受性,关注并满足利益相关者的利益诉求,不断均衡各方利益,促使公立医院集团化健康发展,实现社会各方的共赢。

1 问题的提出

通过循证系统评价的方法,在中国知网( 1980-2013) 、维普( 1989-2013) 、万方( 1990 -2013) 三个中文数据库检索文献。以描述我国公立医疗机构间各种联盟或联合等集团化发展模式的中文学位论文、期刊、报纸为纳入条件,共获得9007篇文献,通过阅读题目与摘要初筛、全文筛选的步骤进行文献筛选,最终获得22篇文献。这22篇文献共分析了14个公立医院集团化发展实体( 即医疗集团、医院集团或医联体等集团化发展实体,以下统称为集团) 在发展过程中存在的问题,发现不少问题与各方利益相关。参考李辉等人[1]医疗联合体各要素指标的分类观点,将纳入的14个集团存在的利益相关者之间利益冲突问题进行分类分析( 详见表1) 。

分析发现,我国公立医院集团化发展存在的问题主要体现在: 患者对基层医院的不信任、政府相关职能和政策方面缺位、集团内部管理运行障碍以及集团成员医院间技术和发展定位不合理等方面。任何“自身利益最大化”的行为都会导致医院集团整体利益或社会公众利益失衡,产生众多问题。因此,从利益相关者理论出发,分析、明确导致整体利益失衡的几个核心利益相关者主体,即患者、政府相关部门、医院集团以及集团内部核心医院与成员医院的利益需求及责任,在利益博弈的过程中寻求均衡各方利益相关者利益需求的策略。

2 公立医院集团化发展中的利益相关者

利益相关者理论自20世纪70年代开始形成,依据弗里曼的利益相关者定义,利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人或其他群体,有可能是组织内部的,也可能是组织外部的[2]。

因此,集团化发展的核心利益相关者主体包含患者、政府、医院集团整体以及集团内部成员医院等; 而医院集团化发展的利益相关问题主要涉及三个层面: 宏观层面,即外部社会环境,包括医保政策、政府投入以及患者信任度,主要涉及到患者和政府利益。中观层面,即公立医院集团本身的构建层面,包括集团组建的组织管理、产权制度以及发展规模,涉及公立医院集团自身利益和卫生资源分配。微观层面,表现在公立医院集团中各成员医院的管理运行方面,包括医院文化和双向转诊,主要涉及到集团内的核心医院与成员医院的利益。

3 主要利益相关者存在问题及其角色定位的分析

目前公立医院集团化发展过程中存在的利益相关问题是相关者主体的角色、立场和关系的问题,需要明晰各个利益主体的角色、立场和关系定位,调整与划分多个利益相关者的利益与责任,引导公立医院集团化发展的方向。

3. 1 政府

3. 1. 1 政府投入问题

根据国家统计局2013年的统计数据,我国政府卫生支出占财政支出的 比重由2012年的6. 69% 上升到2013年的6. 80%[5]。尽管支出规模不断扩大,但是与国际相比,我国政府总体卫生支出占卫生总费用55. 9% 的水平仍低于世界平均水平的58. 8%[7]。

由此而来的政府投入不足也成为集团化发展的阻碍因素之一。各级医院生存和发展都依靠业务收入,缺乏专项帮扶资金,自然出现帮扶不到位或“虹吸”病人现象; 政府对基层医疗机构的基建、全科医生的保障补偿也不到位[6],被帮扶的基层医疗机构只能通过多诊治患者获得更多资金弥补,因此出现了名义上是合作发展关系,私下却是竞争对手关系,甚至相互争夺病源的现象。同时,政府财政补偿不足与公立医院现行的收入归己、结余留用、自主分配的运行机制共同作用就会促使医院不断逐利,丧失社会公益性。

3. 1. 2 医保制度问题

医疗保险支付方式对公立医院行为有很大的影响力,医疗保险支付的水平也将影响到医院集团的运营和发展。在现行的医保总额限制制度下,各个医院为了将自身利益最大化就可能造成推诿病人,导致患者利益和国家利益受损。

同时,医院集团内不同等级医院的报销制度存在差别,不同等级医院同种药品或诊疗的医保报销比例不同。这种没有分级诊疗机制保障的差异化医保报销制度会影响患者在医院集团内转诊过程中诊疗的积极性与连续性,妨碍集团内双向转诊的顺利进行,出现医疗的过度或不足,损害国家和患者利益。

3. 1. 3 政府的利益需求与角色定位

政府办医职能决定了其利益需求就是满足公民卫生服务需求、维护政局稳定与社会安定、提升政府形象、提高全体公民的卫生福利、促进基层医疗卫生服务的发展等[4]。因此,既是投资方,又是民众服务需求代表方的政府就需要明晰自身双重角色定位,平衡双方的利益需求,从中立的角度改善现行的城乡医疗保险制度和医保报销制度,加大对各级医疗卫生机构的财政支持力度,保证医疗机构的社会公益性; 适当使用行政手段干预医疗集团的盲目组建与无序发展,规范、监督集团目标和医疗行为。

3. 2 患者

3. 2. 1 患者对基层医疗机构缺乏信任

由于患者在医疗过程中为信息缺乏方,本身缺乏安全感,而我国目前基层医疗机构的专家资源稀缺,因此导致了患者普遍对基层医疗机构不信任。患者只信任“大医院”的盲目就医行为减少了基层医院的就诊量,也增加了“大医院”负担,而过度利用和开发“专家资源”势必导致两级医疗机构人力资源的双重浪费,阻碍了上下级医院间双向转诊这一医院集团化发展重要内容的顺利进行,加剧了卫生资源的紧缺和不合理分配。

3. 2. 2 患者的利益需求与角色定位

患者在公立医疗机构集团化发展中的主要利益需求为良好的医疗技术质量和服务质量,信息透明,收费合理以及较好的环境与辅助服务等[3]。医患信任是优质医疗技术服务的前提,患者在就医过程中维护自身利益的同时,需要对医护人员有基本的信任和理解,遵循基本医疗程序,树立正确的医学观念,学习健康的生活方式,理性就医。事实上,病人在获得病人角色或身份的同时,原有的社会角色就会部分或全部地被病人角色所取代,因此,其角色定位需要政府政策导向和医院的健康教育引导。

3. 3 医院集团

3. 3. 1 “集团”问题

公立医院集团是在政府的宏观政策指导下,以市场为导向,以自愿为原则建立起来的,从表1问题描述看,医院“集团”主要存在定位不明确的问题。由于政事不分导致了医院集团的产权制度不明晰和管理效率不高; 集团外部政府和医院集团多头管理,集团内部成员医院各自为政,由于政府与医院集团、集团内各成员医院之间的利益需求相左,在管理过程中就会产生利益冲突。此外,成员医院数量的失控或过度利益需求会导致医院集团产生垄断而忽略社会责任; 集团内各成员医院为了抢占市场份额则会抗拒集团的管理协调,影响集团整体发展和资源的合理利用,甚至出现集团的名存实亡。

3. 3. 2 “集团”的角色定位

公立医院集团的利益需求主要体现在集团的良性运营、管理有序、内外部关系协调,特别是集团形象和可持续发展等。医疗集团发展的目的是发挥核心医院的医疗技术等优势,将本区域内的医疗卫生资源整合再分配,提高该区域内整体医疗技术水平,体现公立医疗机构的社会公益性。因此,公立医院集团要想在市场经济中不断发展壮大,就必须维护公立医院集团的社会形象,保障社会公益性,把患者利益、政府相关部门利益与医院集团健康发展利益需求相统一,方能实现集团的可持续发展。

3. 4 集团各成员医院

3. 4. 1 集团各成员医院存在的问题

核心医院与成员医院都是医疗集团的组成部分,每一个成员医院都良性运行才能构成集团的良好发展,而集团的良性运行同样是成员医院发展的前提条件。但由于各组成医院的医院文化和价值观念存在差异,易产生冲突,主要体现在利益需求的冲突上,从表1中看文化冲突是公立医疗机构间集团化发展过程中较为突出的问题,值得关注。

双向转诊作为公立医院集团合作的重要内容也是各成员医院利益冲突的重点。在集团内部各成员医院未能将发展目标相统一,仍以各自的自身利益为主,医院集团内疑难重症患者上转和恢复期患者下转因利益驱使难以顺利实施,一方面基层诊治能力的限制使疑难病例得不到及时有效的诊疗,另一方面康复病人滞留导致了卫生资源浪费。

3. 4. 2 集团各成员医院的角色定位

公立医院集团化因其“一体化”合作内容的不同可分为托管型、松散协作型、兼并联合型和资产重组型,在松散协作型中,核心医院与成员医院间的合作仅限于技术层面,在这种合作关系中,核心医院应该发挥自己在技术方面的优势,但要避免“技术垄断”和“病人资源虹吸”现象,采取对口支援等多种合作形式,提高成员医院诊疗水平,减少基层医院的技术“失能”以及对上级医院的依赖。基层的成员医院则应该提供疑难病人资源与科研教学资源,建立帮扶基金解决核心医院的帮扶成本,与核心医院形成共同体,建立可持续发展的运行机制。

托管型、兼并联合型和资产重组型均属于紧密合作类型,有医疗技术、医院经营管理的全方面合作类型,也有机制、体制以及产权、经营权等不同程度联盟或一体化整合模式。这种不同程度的利益共同体,需要依据合作紧密程度和各自在集团中的角色地位预先确定各自的责任与利益,并建立公平公正的利益分配机制和调节机制; 将医院文化融合创新,互补经营,协调发展,形成合理分工的服务提供体系[3]; 核心医院应发挥自身优势,将其他成员医院从技术、管理等层面切实纳入集团化的发展中,成员医院也应积极参与管理机制的建设与调节,引导员工接受新观念、新思想,将自身利益与医院集团利益融合,树立荣辱与共的集团精神,促进集团进入良性运行轨道。

4 启示与建议

4. 1 强化政府责任,履行“掌舵”角色

构建公立医院集团的难点和重点就在于理顺集团中各利益相关者的利益与责任,实质就是对集团中各利益相关者的权责分配。虽然公立医疗机构间的合作以医院为主角,但是组织的变革必须以体制的变革为前提,否则只会成为一纸空谈,所以公立医疗机构间的集团化合作需要以政府体制改革为导向。因此政府必须规范自身行为,充分落实政府责任,保证信息公开透明,合理调节医疗资源配置、制定区域卫生规划、改革补偿机制、完善价格调控机制,建立各利益主体的问责监督制度; 履行政府的“掌舵”角色,提供公立医院集团化健康发展的体制导向,盘活医疗卫生资源,真正缓解患者就医难。

4. 2 加大政府投入,引入社会资本

目前导致看病难、看病贵等问题的原因在于政府主要依靠市场机制来引导公立医院运行,而不去承担自身应该承担的财政补贴的责任[8]。因此,加强政府投入是保障公立医院公益性的首要前提,同时需明确政府投入重点,而不是盲目增加数量,在医院硬件投入基本具备的前提下,应该转向人才队伍建设投入; 优化财政投入方式,将绩效考核与经费补助结合,提高财政补助使用效率[9]。

引入社会资本是解决政府投入不足的重要补充机制。社会资本成为公立医院集团化新的利益相关者,一方面有助于改善政府投入不足现象,促进医院发展,满足不同层次的医疗服务; 另一方面有助于引入竞争,打破既有利益格局,减少公立医院集团规模过大而造成垄断的可能行,运用市场机制合理规范公立医院集团规模符合政府对公立医院需求,也维护了患者利益。但是,民营资本的引入不可能改变其资本盈利的本质动机,公立医院社会公益性职责必须依靠政府的办医职能方能实现。

4. 3 构建医院集团利益相关者共同治理机制

公立医院集团化发展的利益相关者共同治理是指利益相关者通过一系列的治理机制来实现共同治理,从而实现公立医院集团化发展利益相关者整体利益的最大化[3]。利益相关者的共同治理包括集团内、外治理两部分。内部治理需要医院集团内通过法人治理结构将集团所有权、决策权、经营管理权和监督权相互分离,监督和制衡集团的经营运行; 外部治理则需要政府相关部门、竞争者以及市场规则的监督与管理,形成外部的约束框架; 内、外治理机制的协调与平衡方能保障公立医院集团的健康运行。在医院集团发展中构建利益相关者共同治理机制,充分发挥各利益相关者的治理与监督功能,在各方的利益博弈中找到恰当的利益平衡点。

4. 4 运用利益相关者利益冲突管理理念对医院集团进行管理

由于公立医疗机构间集团化合作涉及到众多的利益相关者,各个利益相关者都会从自身角度出发提出利益需求,虽然从长远角度看,各方的利益是一致的,但是从近期看,各方利益的差异性会导致利益冲突。因此,在公立医疗机构间集团化发展的过程中引入利益相关者利益冲突管理理念和协调平衡手段,分析冲突产生的原因、追根溯源,从上至下和从下至上的通盘进行综合平衡与协调,可实现医院集团的有效管理。

深圳尝试医院集团总额控费 篇5

作为医疗改革最前沿的城市，深圳市率先告别了单体医院总额控费的模式，在分级诊疗方面又做了大胆尝试。

我们先来简单介绍一下这次改革的背景。2015年8月，深圳在罗湖区成立了罗湖医院集团。这个医院集团包括罗湖区人民医院，区中医院、区康复医院、区医养融合老年病医院，还包括35家社康中心。

这个医院集团并不是我们通常说的双向转诊、松散型的医联体，而是一个独立的法人单位。集团可以承担专科、全科、养老、康复等多元服务，已经形成了分级诊疗的合理分工。

在这个基础上，深圳市在5月底印发了《关于印发深圳市试点建立与分级诊疗相结合的医疗保险总额管理制度实施方案的通知》。在这次改革中，医院集团内的社康中心由35家增加到48家。

按照要求，在罗湖医院集团实行“总额控制、结余奖励”。具体的做法是，由医保部门核算签约参保人当年的基本医疗保险、大病统筹基金和地方补充保险支出（包含市外医疗费用及现金报销费用），再与上的数据进行比较。假如支出小于上支付总额，结余部分支付给罗湖医院集团。罗湖医院集团可用于基层医疗机构开展业务工作，提高基层医务人员待遇。

比如：罗湖医院集团家庭医生的签约对象累计达到30.71万人，意味着与该集团签约的参保人有30.71万人。假如这30.71万参保人去年医保支出总额是100万元，而今年只支出了90万元，那么多出的10万元就奖励给罗湖医院集团。

为了更好地理解这个模式，我们先拆分一下患者、医院和医保之间的关系。Step1: 患者－医保

 参保人条件：满1年以上的社会保险参保者。除此之外，不得因其他理由拒绝患者参与试点。

不改变医保报销待遇和就医方式，包括报销比例。Step2: 患者－医疗机构 参保人－签约－罗湖医院集团。

罗湖医院集团的成员：罗湖区人民医院（含医养融合老年病分院）、罗湖区中医院（含康复医院）、罗湖区妇幼保健院、区管的48家社康中心、其他定点医疗保险机构。

   患者可享受到基本医疗和公共卫生服务，具体内容包括10项内容：

1.家庭医生服务。指定家庭医生团队，为参保人提供医疗、护理和保健为一体的医疗健康服务。

2.动态电子健康档案服务。签约1年后，建立动态电子健康档案，签约人可以上网查阅档案，而且可以查阅各市医疗机构的就诊信息。3.优先诊疗服务。主要涉及就诊和转诊，优先签约参保人。

4.慢病管理服务。慢病管理的内容包括高血压、糖尿病、重症精神病、尿毒症、慢性心衰竭、慢阻肺，48小时内满足参保人个性化用药需求，可开具长处方。5.用药咨询与指导服务。安排临床药师指导参保人合理用药。

6.健康促进服务。有针对性地进行健康教育活动，提供24小时家庭医生健康咨询和保健服务。

7.预防保健服务。提供糖尿病、高血压等公共卫生服务，进行早期肿瘤筛查，提供价格优惠的基因检测服务。

8.家庭病床服务。安排医疗人愿提供上门医疗、康复、护理和临终关怀和健康指导。

9.社区康复服务。为有需求的病人，优先提供社区康复服务。

10.医养融合养老服务。为中老年人提供居家探访、门诊接诊、主动沟通、小组活动、座谈辅导等医养融合的服务，为晚期癌症患者提供优先转诊和缓解疼痛的服务。

Step3：医保－医疗机构

  医保对医院集团进行总额控制，结余奖励，超支自付。

不得将总额预算管理的指标，分解到参保人，不得以任何理由推诿和拒收病人。我们可以看到，一个类似于HMO管理式医疗的架构基本形成。

在传统模式中，医保总额控制的对象是单体大医院，基层医疗机构是按照人头付费，因此基层和大医院之间的合作没有支付制度的激励，存在互相竞争病人的现象。

而在深圳探索的新模式中，深圳市基本医疗保险购买了罗湖医院集团的服务，专科服务、家庭医生签约服务、养老护理等服务功能统一由医院集团支配，形成了合理的功能分工。

“罗湖医院集团化改革，最重要的两条：首先是集团化，打通资源下沉的通道。其次，实行医保总额管理，结余奖励，超支医院自付，促进医院集团主动将卫生工作重心下移，推动医疗资源下沉，真正实现强基层，推动医院从治疗为主转为防治结合，让医疗回归健康。通过家庭医生和健康管理等服务，让居民少生病、少住院、少花钱。”深圳市卫计委医改办主任李创说。

另外，作为一个独立法人机构，罗湖医院集团更愿意把参保人引导到社康中心首诊，解放大医院的专科医院的技术优势，并用医保结余来提高基层医生待遇。罗湖医院集团院长孙喜琢说：“把签约的医保病人纳入总额管理，不是为了把医保的钱省下来，而是让医院有动力对病人进行健康管理。” 深圳此次的探索必须有几个关键因素作为支撑。

首先，罗湖医院集团有动力推动医疗资源下沉，在集团内形成合理的分工。其次，要有足够的家庭医生。第三，通过精细化管理节约医保资金。

实际上，罗湖区医院集团在2015年成立后就针对这些问题进行了改革探索。一实行管办分开，罗湖区医院集团成为独立的法人机构。做法：

卫生行政部门负责建立健全政策标准，医院集团负责推进医院的专业化、精细化管理。

罗湖医院集团是独立的事业单位法人机构，旗下管理的医疗机构不再设立二级法人。

医院设有理事会和监事会，代区长聂新平担任理事长，6位高级专家担任理事，第一任监事长由罗湖区人大常委会副主任余卫业担任，医院集团实行理事会领导下的院长负责制，医院院长为集团法人代表。取消了罗湖区区属医院的行政级别和领导职数。院长可以提名下属各医院、社康中心的负责人，提交理事会通过后由院长任免。

院长可以打破职称高低，对医务人员进行岗位聘任。建立院长绩效考核机制，每年对集团领导班子进行考核，考核结果与班子薪酬、聘任等挂钩，做到权责对等。影响：

在这个模式下，罗湖区医院集团在行业监管下获得了独立经营和管理权力，实现了责任和权力对等，有更多自主权推进集团精细化管理。二加强基层医疗机构的实力。做法：

在投入方面，政府加大对社康中心的投入，2016年罗湖区财政对社康中心的预算投入为2.02亿，占卫生总投入的27.2%。

在东门、黄贝、莲塘、笋岗、桂园、东湖、东晓、清水河等8个街道各设立一家规模在2000平方米以上的一类社康中心，在每个区域社康中心服务区域平均下设6个二类社康中心。平均每家社康中心服务人口约16万人。

上述经验来源于罗湖区人民医院的实践。2015年底，将罗湖区人民医院东门门诊部转型为区域社康中心，配置了CT、胃镜、眼底照相等设备。转型后，2016年1～4月，东门社康中心诊疗人次同比增长36.2%，日均门诊达到1130多人。影响：

基层医疗机构的诊断能力、服务能力提高，可以满足患者的检查、检验需求，综合医院治疗疑难杂症的功能逐渐明晰。2016年1～4月，集团下属社康中心诊疗量增长了62.2%，预计全年诊疗量突破300万人次。新增家庭病床203床，累计达到960床。新增家庭医生签约对象21.89万人，累计达到30.71万人，全人口签约率20.41%。

同期，罗湖区人民医院住院人次同比增长13.21%，CD型病例同比增长9.94%，三四级手术同比增长35.15%。三重新整合基层医疗人才资源。做法：

形成“大医院-小社康”功能错位配置、上下协调联动、医疗健康服务可接续的一体化运营的格局。

选派400名专科医生进行全科医学培训，将公共卫生机构的慢病管理、健康教育等相关人员编入家庭医生服务团队，一并参加家庭医生服务，工作职责由原来的收集数据业务为主，变为直接为居民提供健康促进服务。

在此前的探索中，罗湖医院集团89名专科医生进行转岗培训，招聘30名优秀全科医生，起薪30万元。招聘30名健康管理助理护士、41名5+3全科规培医生，培训112名健康管理师。引进英联邦、北欧的优秀家庭医生到社康中心工作。影响：

改革后，集团引进了30余名学科带头人和骨干。

对专科医生进行转岗培训，同时高薪引进全科医生，用最快的方式解决了人才问题。

改革前，全区仅156名社区医生。截止2016年4月，社区医生增加至222名，社区医务人员增加至742名。2015年，罗湖区社康中心社会满意度全市排名第一。四做法：

推动区属医疗卫生机构一体化管理、一体化运营。

成立医学检验、放射影像、消毒供应、社康管理、健康管理和物流配送6个资源共享中心，成立人力资源、财务、质控、信息、科教管理和综合管理6个管理中心。影响：

降低了医疗服务体系运营成本，提升了医务人员收入的空间。

改革后，罗湖区区属医疗卫生机构行政管理人员减少了20%；临床业务用房更加集约使用，仅区中医院就释放出10000平方米的医疗业务用房。

2015年9月至2016年2月，罗湖区人民医院、区中医院、区妇幼保健院在编职工收入增幅分别为22.26%、17.45%、24.62%，非在编职工收入增幅分别为14.67%、22.12%、34.22%。五通过提升信息化服务能力，提高罗湖医院集团的服务绩效。做法：

实现医疗健康服务“一网通”。整合罗湖区属医疗卫生机构服务链条、病人就诊信息，开发“健康罗湖APP”，方便居民通过网络实现自我健康管理、健康指标监测、寻医问诊、预约诊疗、预约转诊、查询个人健康档案等服务。

建立“基层检查、医院诊断”模式。建设罗湖医学影像远程诊断中心，抽调2台社区流动诊断车（安装移动DR），通过定点预约的方式，到社康中心提供检查拍片服务，并通过远程系统即时传送至远程诊断中心，居民可在30分钟内获取诊断报告。

建立药品集团配送和网上审方模式。社康药品目录与医院药品目录一致，由医院统一采购、统一配送，对短缺药品由集团24小时内调剂配送，解决社康“少药”问题。

在社康中心设置智慧药房，实现智能自动发药，降低人力资源成本。开发移动审方APP，组织罗湖医院集团的药师集中在线审方，1名药师平均负责3～4个社康中心的审方工作，解决药师不足问题。影响：

提升了患者的就医体验，减少了患者因为用药限制去大医院的机会，方便了医患沟通和健康管理。

医院集团化发展 篇6

关键词：医院会计制度；集团医院；财务；报账制度

一、对集团医院资产进行集中管理

对集团医院资产进行集中管理主要体现在两方面：一是统一管理固定的资产。固定资产在集团医院资产中占有非常重要的位置。集团医院开展医疗活动，科研经费以及进行医疗教学都要用集团医院的固定资产。固定资产是集团医院不可缺少的物质财富，是维持医院生存和发展的重要资源。因为集团医院的固定资产具有分布范围广、种类多、使用部门多以及价值差别大等特点，所以集团医院应该对资产加强管理。具体做法可以建立固定的资产合作监督机构，资产管理要坚持统一领导，分级负责、责任落实到个人的管理原则，达到管理资产的目的。资产管理的内容主要包括：管理购置之前的可行性论证、加大招标以及采购过程的监管力度、入库环节、调配等全过程的监管。集团医院一定要建立完善的财产核对制度，保证账目准确无误，账目核对准确，符合实际情况，保证资产的完整。二是对资金统一管理。集团医院能够正常进行医疗活动，主要是因为有资金的支持。集团总部控制着资金的使用权，下属医院都是总医院在监管的，下属医院的资金也是来源于总医院。统一管理资金就是在资金的筹集过程、资金的使用过程进行有效地监督，还包括对资金效用的评价。加强资金的管理主要是为了使自己能够快速有效的运转，把资金使用的风险降到最小。

二、建立集中的财务信息管理体系

财务管理体系的建立可以提高财务管理水平，使财务信息的传递更快速、更有效。集团医院财务集中核算的内容、流程以及整个大的框架必须进行合理地设计。集团医院总部可以从经济业务发生的源头直接获得下属医院的财务信息和经济信息，使得集团医院的财务信息传递速度更快，确保信息的有效性，保证传递信息的真实、完整和有效。财务信息管理体系的建立有利于实现对下属各单位财务核算实行集中的监控。各级管理的人员可以在职责允许的条件下，利用自己设计的控制标准对经济业务进行有效的控制。集中的财务信息管理体系可以提高集团医院的财务管理水平。

三、对票据和收费进行管理

对票据和收费的管理，可以从以下两个方面进行。一是完善收费管理体制。集团医院要把门诊费用，住院费用以及其他的各项收支的费用纳入到统一的核算管理当中，要求各分院以及总院各科室的收费应该及时地交给集团总院，当日的门诊和住院费用应该及时地上缴。碰到特殊情况，也要在第二天缴上。不能出现私存、挪用、截留等现象出现。像医保费用应该及时地向相应的医保管理部门结算，应该加大催收力度。出入院管理科、门诊费用当月的月收入应该和财务科进行核对，对于差额的问题，应该报送一下清单。要建立退费管理制度，对于病人的退费问题，必须有病区、药房和检查科室负责人签字才能够给予退费。病人必须将退费的单据保存两年，这样可以为以后的稽查与核对做准备。一定要查出哪些乱收小费的行为，不管金额有多大，一经核实，都必须严厉惩处，对于情节比较严重的还要交给司法机关进行处理。

四、建立规范的财务机构

要想进行集权式财务管理，必须建立规范的财务机构。会计政策以及会计制度一定要统一，建立起比较合理标准的报表体系。集团医院实行集中式的财务管理，必须要有组织机构和人员作为保证。集团总部可以设一些专职的财务部门，可以设立财务会计总部，可以实现对总医院和下属医院的进行财务核算。对资金划拨手续进行办理，在分院可以只设立简单的财务机构，主要负责平时的资金收支结算，做基本的财务核算工作。虽然在集团的各医院可以做一些简单的会计核算工作，但是执行的核算口径、核算标准以及会计政策等都是由集团医院总部统一规定的，这些都为做好集团医院财务统计工作奠定了基础，这也有助于集团财务管理资源优势的发挥。

五、提高财务人员的整体素质

集团医院要想提高集团医院的财务管理水平，规范自身的财务报账制度必须对财务人员的素质进行严格的要求，所以在集团医院要不断提高财务人员的专业技能和知识水平，提高财务人员的整体素质，主要内容有提高财务人员的政治素质、理论素质以及业务水平素质，对财务人员进行法律法规的培训以及计算机知识管理水平的培训，全面地提高财务人员的整体素质，除了财务人员必须要学习的专业知识外，还要鼓励他们学习其他一些相关的知识，培养财务人员成为复合型的人才。

六、总结

财务管理工作是集团医院管理工作的重要组成部分，财务管理工作对于集团医院发展具有非常重要的意义，必须采取措施规范集团医院的财务保障制度，本文论述了提高财物报账制度的措施，对于集团医院的发展具有非常重要的意义。

参考文献：

[1]李友民：新医院会计制度对财务核算的影向及对策浅析[J].行政事业资产与财务，2011（14）：89-90.

医院集团化发展 篇7

这个昔日只能看常见病的边陲煤城小医院,历经60年的发展,从简陋到现代、从弱小到强大、从无名到知名、从无序管理到精细管理,如今已成为了科室齐全、设备先进、人才荟萃、环境优美,集医疗、教学、科研、预防、保健和矿山急救为一体的卫生部三级甲等综合医院、国家博士后科研工作站。

发展成就事业,拼搏铸就辉煌。鸡西矿业集团总医院先后荣获了全国文明单位、全国“五一”劳动奖状、全国首批“百姓放心示范医院”、第三批全国创建文明行业示范点、全国卫生系统先进集体、黑龙江省党风廉政建设先进集体、黑龙江省医德医风示范医院等国家和省市级荣誉称号190余项。

管理强院——名不见经传的边陲企业医院成了三级甲等医院

鸡西矿业集团总医院的前身是日本人掠夺开发东北时在鸡西建立的一所小型医院——滴道炭矿医院。1949年7月11日,滴道煤矿医院与解放军后方第二医院合并建立了鸡西矿务局总医院。

建院初期,医院仅有50张床位、6名医生,诊疗科室仅有内科、外科和药局,全部的设备仅为一台显微镜和一台天平。内科只能治疗感冒等一般常见病,外科也仅能做最简单的单纯性阑尾炎手术。

经过几代总医人的艰苦创业,医院逐渐发展壮大,但受计划经济体制的制约,医院只能为所属的鸡西矿务局职工和家属服务。1978年,党的十一届三中全会后,特别是近20年来,脑外科专家吴庆沿走上院长岗位后,他带领医院领导班子抢抓机遇,乘势而上。在总结以往经验的基础上,独创出了一套具有鲜明总医院特色的科学管理模式——“三三制”的管理制度和“四四制”的考核评价体系。所说的“三三制”管理制度就是医院、职能科室、基层科室的三级管理和科室、班组、个人的三级管理;“四四制”考核评价体系就是按照《医院工作考核细则》实行总值班日考核、科主任周考核、职能科室月考核、院领导按分管系统进行季考核,这4种考核结果分别在每天的总值班交班、每周的科务会、每月的中层干部会和每季的全院员工大会上公布。这一被称作“三三制”和“四四制”的管理、考核制度,自1991年开始至今已执行了18年。在这18年中,尽管日月更迭,斗转星移,但这套科学的管理制度却雷打不动,且内容与时俱进。在18年的实践中,该制度越来越显示出其强大的生命力,不仅使改革发展中所遇到的难题迎刃而解,而且不断推动医院快速发展。

在实施“三三制”、“四四制”的管理进程中,医院还探索出了“严、敢、紧、情”的四字管理方针,来保证管理制度和考核体系的运行。“严”就是从严治院,严格管理。多年来,医院一直坚持“用有力的思想教育解决大多数人的问题,用政纪约束解决个别人的问题”。医院规定,医护人员不准有接受患者吃请、收取红包、拿药品回扣、坐车开药等违反医德规定的行为,如发现或接到举报,经查实,一律开除院籍,并由责任者承担患者全部医疗费用。1995年,医院在一次监督考核中,发现一名外科医生和一名电梯工接受了一名阑尾炎手术患者的宴请。这名外科医生因慑于医院规定,在饭前离席。但因去了饭店,医院还是给予这名医生开除院籍、留院查看一年的处分,把参加宴请的电梯工予以开除,并由这两个人共同赔偿患者的800元住院费用。“敢”就是敢于负责。医院极力倡导院、科两级班子要坚持原则,大胆负责,敢于叫真碰硬。医院总值班每天都要敢于管理、认真检查、严格扣分。“紧”就是紧张有序。医院每周都制定详细的周程安排,下发各科室,统筹安排全院每天的工作。“情”就是严中有情。医院领导班子在对员工严格要求的同时,尽心竭力地为大家谋利益。医院在资金完全自筹的困难情况下,为员工兴建了两座9000多平方米的住宅楼,解决了员工的后顾之忧;全体员工每年免费体检一次;逢年过节,谁也不用操心买什么年货,因为连油盐酱醋,医院都已经为大家置备齐全。

正是这种科学、严格而又富有人情味的管理,医院上下养成了快节奏、高效率的工作作风,内强了素质,外树了形象。1993年7月,医院晋升为卫生部三级甲等综合医院。2002年12月,通过了英国NQA国家质量保证中心认定和北京BCC质量认证中心认证,成为ISO国际、国内双认证的企业医院。2002年、2005年两次被中央文明委命名为“全国精神文明建设工作先进单位”,2009年又以鸡西市唯一的身份荣获了全国文明单位的殊荣。

科学的管理方略,卓越的管理成果,引起了国家有关领导的高度重视。时任国务院副总理李岚清曾亲自批示中央电视台对鸡西矿总院的事迹予以全面报道,并号召全国卫生系统向鸡西矿总院学习。迄今止,全国已有400多家医院、4000多名医院管理者来院参观学习。

人才立院——打造出人有专长、科有特色、德技双馨的医疗团队

人才是创业的根本,科技是医院腾飞的翅膀,总医人在实践中深深认识到了这一点。“人才立院,科技兴院。”更是总医院党委书记、院长吴庆沿始终坚持不渝的理念。

为了实现“人才立院,科技兴院”的战略目标,医院制定出了科学培养人才的方案,搭建起了创建人才优势的发展平台,并确立了因人施策的方略。医院一方面“敞开大门请高手,不遗余力求贤才”,一方面“立足岗位,优中选优”培养人才。医院常年坚持开展“三基三严”训练,开展岗位练兵,请国内知名专家来院讲座,举行岗位技能比武、知识竞赛等活动,提高员工的业务素质;医院引进了北京大学医学网络电教课堂,让广大医务人员足不出院就能同步听到国内知名专家的授课;医院还有计划地选派技术骨干到国内外大医院进修学习,每年都有20多人分赴京、津、沪等国内知名医院进修学习;近年来,还先后选送了50余名医务人员到美国、德国、日本、新加坡、俄罗斯、韩国、香港等国家和地区研修考察;医院先后委托哈尔滨医科大学和佳木斯大学医学院在医院开办了3期研究生班。目前医院已拥有高级职称医务人员222人,其中硕士研究生37人。

医院积极开展新业务,为人才搭建事业舞台,让有用人才有用武之地,真正做到了事业留人、位置留人。医院对科研成果获得者和发表有影响的科研论文作者给予重奖,对于优秀人才实行低职高聘。这些政策的实施,激发了人才的进取精神,整个医院形成了“尊重知识、尊重人才”的良好氛围。

医者德为先,无德不成医。医院在实施人才立院方略中,注重打造“德技双馨、妙手仁心”的医疗团队。

医院常年坚持开展时事政治教育,开展爱国主义教育、医德医风教育、诚信服务教育、社会主义荣辱观教育和人文医学精神教育,使广大员工牢固树立了良好的社会公德、职业道德和中华伦理美德,在具有高超医术的同时拥有一颗仁爱之心,自觉用爱心为患者提供亲情服务。

一名从河南来鸡西打工的农民兄弟,在劳务市场突发急病,被120急救中心送到总医院,在找不到家属,没有交一分住院押金的情况下,医院通过特急诊绿色生命通道直接将其送到手术室,为其进行了脑出血清除手术。在多方联系家属未果的情况下,医院又出资为其聘请了2名特护,科室医护人员主动排班为他买饭。出院时,医院不仅减免了他的全部医疗费用,还替他支付了4000多元的特护费。

为不断提高医务人员的人文素养和优质服务水平,近年来,医院又先后开展了培育临床思维,感动式服务,诚信服务,全员、全方位、全过程优质服务等活动。医院还专门聘请了北京大学和北京金之声医学教育中心的专家、教授到医院进行专题讲座和培训。医护人员从一言一语、一招一式开始进行训练,在医疗服务中做到礼貌服务、感动服务、人性化服务,把文明、关爱、尊重、亲情送到每一个患者的心坎上。在总医院,无论是门诊、病房、检查室还是手术室,向人们展现的都是尊重生命、医患和谐的景象。

鸡西恒山区柳毛矿工人王某陪同爱人在医院门诊做理疗,突然,他感到胸痛难忍。理疗科的医生见状马上将他送到心电室,检查结果是急性心肌梗塞,又立刻送他去心内科抢救。途经中药局,药房主任得知情况后,马上取出速效救心丸塞入患者口中。途中凡遇到的医护人员都主动协助护送病人。刚进入CCU病房2分钟,患者又突然出现心跳骤停。这时已是中午下班时间,还没有离院的科主任和几名医护人员听见抢救室呼救声,又马上跑去投入了抢救,注射心脏三联针、紧急胸外按压、心脏电除颤……经过医务人员的奋力抢救,患者停跳十多分钟的心脏又恢复了跳动。

人才立院的方略,厚德尚道的理念,为医院聚集了丰富的人力资源,打造出了德技双馨的医疗团队。2008年“5.12”四川汶川大地震,医院组成了抗震救灾医疗小分队,所有的医护人员争先恐后报名。医院组织3次捐款,全院800多名员工捐款额达36万元。在全省卫生战线的表彰大会上,总医院被授予“抗震救灾先进集体”。

科技兴院——让设备和人才实现最佳结合,构筑福祉百姓的技术强势

“工欲善其事,必先利其器。”先进的医疗设备是医生的“眼睛”和“耳朵”,是医院业务水平提高和发展的物质基础。总医院的领导更是深谙这个道理。

从1994年起,煤炭经济日渐艰难。在连续十几年没有上级拨款的情况下,院长吴庆沿带领员工,勤俭务实,聚沙成塔,投入巨资为医院打造设备“高地”。医院先后购置了多层螺旋CT、ECT、CR、多台彩超、大型全自动生化分析仪、大C臂心血管造影系统、数字化胃肠机等国际先进的设备。近年,医院又投资,添置了美国通用公司Light Speed64排VCT、超导signa HDX3.0T核磁共振等一批具有国际先进水平的医疗设备。目前,医院已拥有各种高精尖设备400余(台)件,使医技检查满足了临床需要,极大地方便了患者。

借助设备优势,总医院瞄准国内外医学的前沿,不断在临床诊断治疗领域引进和使用新技术,从1964年成功完成全省第一例断臂再植手术到后来的听神经瘤、脑松果体瘤、脑血管搭桥、冠状血管搭桥、异体肾移植以及心脑血管介入治疗和各种腔镜治疗技术等,一大批高难度、高技术的医疗技术项目在矿总院先后成功开展。近年来,医院共开展新技术项目524项,获省市级科技成果奖154项。2006年医院被国家人事部批准为国家博士后科研工作站

具有创伤小、痛苦少、恢复快、效果好的介入治疗,是当今现代医学发展的趋势。尽管此项技术在国内开展已有20年,但因其投资多、难度高、风险大,在黑龙江省内也只有为数不多的几家大医院能做。总医院早在1993年就成立了影像科介入室,开始了介入诊疗工作。近年来,医院先后成功开展了心、脑、肝脏、肾脏、肺和支气管以及子宫等多器官,造影、支架置入、栓塞、封堵等多门类的介入诊断和治疗技术,填补了我市在这一医学领域的空白。

前不久,一名急性腹痛患者深夜就诊,经检查怀疑为肝血管瘤破裂大出血。患者来院时,血压仅为40mmHg,腹腔大量积血,腹肌紧张呈板状腹,生命危在旦夕。普外科和介入科联合会诊决定,紧急为其行肝动脉血管造影检查。检查发现,患者肝动脉严重畸形,血管瘤破裂,有多支肝动脉破裂出血,情况十分复杂。医生立刻为其进行了肝动脉血管瘤破裂栓塞术,只用了一个多小时,就栓塞了出血的肝动脉,挽救了患者的生命。再获新生的患者逢人就讲,是矿总院的精湛医术给了他第二次生命。

现在,像心脏搭桥、心脑血管支架植入、腹腔镜、胸腔镜、关节镜、十二指肠镜等过去只能在北京、上海等大医院才能完成的高难度手术,现在在总医院已广泛开展,不仅使患者得到了及时救治,而且为患者节省了大笔的外地求医费用。

环境美院——医疗、心疗、环疗并举,撑起医患和谐的绿荫

心灵长绿,环境长绿。盛夏,置身在总医院的每一个角落都会让你感到身心惬意。在门诊明亮的阳光大厅,候诊患者在空调的凉爽中,一边观看精彩的电视节目,一边等待检查的最后结果;在绿柳成荫、鲜花盛开的住院部庭院里,身着白衣的护士扶着老年患者慢慢地行走在小径上,其情其景令人心旷神怡、又十分感动;在各个楼层整洁温馨的大厅里,患者在靠椅上悠闲地静坐着,享受着和谐的环境.......在这里,人与自然和谐、人与环境和谐、人与人之间和谐,医患携手共同撑起了和谐的绿荫。

近年来,医院特别注重对患者就医环境的改善。自1989年建起了20000多平方米的12层第二住院部大楼后,医院陆续修建了叠瓦喷泉、天使雕塑、十几处绿地花园,扩建了门诊部大楼,改造了国内一流的层流洁净手术室,建造了宽敞明亮、优雅别致的阳光大厅,重建了新颖独特的北大门,更换了国际化、规范化的医院标识,全院更换了多功能医用床。门诊和住院部的每层楼的方厅都新添置了候诊、休息靠椅和导医、医药费查询电子触摸屏,医院各个大厅和所有病房都安装了液晶电视,开办了院内自办电视节目频道,每天播出健康宣教节目。医院的卫生间像五星级宾馆一样清洁漂亮。

医院从过去简陋的小平房,如今已发展成以门诊大楼,一、二部住院大楼等为主体的医院建筑群。在高低错落的建筑中,婆娑摇曳的南洋杉、法国梧桐和花园内四季中变换的绚丽容颜,令人赏心悦目。一个病房宾馆化、庭院环境园林化、医疗设备现代化、医院服务亲情化的现代医院呈现在了全市人民面前。

在强化硬件环境建设的同时,医院适时加强了诚实守信、亲情便民的软件环境建设。多年来,医院一直遵循“厚德尚道,善待病人”的服务理念,坚持实行首问、首诊负责制、特急诊绿色通道制度、人性化称呼制度、限时服务制度、陪送陪检制度等多项人性化服务制度。医院先后制定出文明、快捷、方便、安全、公开、实惠的208条便民服务措施和将服务语言、服务行为、服务仪表等全部规范化的《总医院服务规范》,并全部落实到医疗工作的各个环节中去。医院在各楼层醒目处设置了文化意蕴深远、极具亲和力的医患共建和谐的理念名言、廉洁行医告知牌、药品价格表、收费一览表,每层楼都设有挂号收款处,有导诊员为患者提供一条龙服务。

几年前,医院为八面通的一位农民成功地做了断指再植手术,感受到了总医院精湛的医术,人性化、亲情化、廉洁化服务的这位农民,回去后逢人便说总院好。后来,他们一村子的人,只要有病就到总院来。他们说:我们虽不属鸡西地区管辖,到总医院看病,来回得坐5个多小时的车,但我们村的人就信着总医院了!在这里看病让人舒服!

医院集团化发展 篇8

一、人事档案管理的范围发生了变化

医院集团的建立, 使得医院人事档案管理不仅局限于其总院以及其各个分院的本单位、本部门的单一管理, 而是扩大为多医疗机构的多方位管理。同时由于医院集团的整体规模化扩张, 相应的人事档案信息量也因此倍增, 同时, 医院集团内部的工作需求, 人才的集团内部流动的数量和频度均增加, 使得医院人事档案管理出现多部门、多变动、更新速度加快等复杂局面。人事档案的载体除了纸质文件、胶片外, 还包括微缩胶片磁盘、光盘、优盘、移动硬盘、互联网等新的档案载体形式。

二、人事档案信息的内容和数量发生了变化

随着医疗市场竞争的日益激烈, 医疗机构必须逐步转变服务方式、拓展服务领域、改变服务模式, 医疗服务项目逐年增加, 服务对象逐步扩大。如:导医导诊、方便门诊、设立VIP病房、社区服务、健康教育、计划生育辅导、双向转诊、网络会诊、网络病例讨论、巡回医疗、医疗下乡等, 这些新的医疗措施和内容为患者提供多方位、深层次的优质服务。随着服务项目和服务内容的不断增加, 医务人员的数量和岗位也不断增多, 因此, 人员的所属形式也出现了多种形式并存的局面, 包括由医院接管的事业单位正式职工、合同制职工、人才市场代理职工、短期合同工、借调职工等。这些变化都为医院人事档案管理的内容和思路带来新的变化和新的课题。

三、人事档案的电子信息化以及实现信息资源共享是医疗集团化管理的特点

只有医院集团内部的档案信息的传递实现网络化。如:电子病例、双向转诊、网络会诊、网络病例讨论、医疗信息发布, 上级医院专家对下级医院医师的技术指导以及与科研机构、境外医疗机构的联络等都离不开网络。因此, 只有实现网络化管理, 才能够及时掌握上述工作以及其相应岗位职工变动情况, 以便保障上述医疗工作的有序进行。

同时, 档案信息利用网络化给医疗集团内部各医疗单位各档案室的软硬件配置及档案管理人员的专业素质提出了新的要求。

四、深化医院人事档案管理工作, 建立适应医院集团化运作的档案管理模式

改革原有的档案管理制度, 适应医疗集团化管理需要根据《中华人民共和国档案法》、《中华人民共和国档案法实施办法》, 以及我省档案管理实施条例, 结合医院集团化运作的新情况, 及时制定和更新切实可行的档案管理制度, 如除了纸质档案归档保管外, 还应更新和制备电子文档备份, 并刻制成光盘或写入移动硬盘并进行分类保管, 同时建立起相应的电脑检索系统;建立统一的档案管理人员工作守则, 制定科学的档案工作者素质评价体系, 主要包括基本素质评价、职责评价与绩效评价等。确保档案管理队伍的高素质、高水平。

并在此基础上, 构筑一个人事档案信息查询平台, 使档案查询更加快捷便利, 并且不受时间、空间限制, 真正实现网络化的即时查询和远程查询。使之成为人才交流和人才资源共享的桥梁。

参考文献

[1]倪红, “集团化”模式下医院档案管理工作设想[J].医学信息, 2010, 23 (8) :2561-2562.

[2]曾雪兰.医院人事档案管理中的现状分析与改革设想[J].广东档案, 2009, 28 (4) :85-86.

医院集团化发展 篇9

1 医院信息化建设的现状和问题

如今医院的信息化建设发展的非常迅速, 很多在这方面起步比较早的医院, 都已经建设完成了信息系统基础模块, 其中包括很多信息系统例如电子病历系统、医护工作站以及管理病案系统等, 与医院的日常业务要求基本相满足[1]。但是如今医院不断的扩大自身规模, 现有的信息化建设已经不能再适应医院日益发展的业务了, 造成了总院和分院不能顺利的进行医疗协作以及管理决策方面的问题, 主要在以下几个方面得以表现:

(1) 每个医院的信息系统都是独立的, 彼此之间不能进行共享或者交换, 如果患者要转院, 必须去新的医院重新进行入院手续等的办理, 为患者增加了麻烦的同时产生了不必要的工作。 (2) 总院负责给分院提供后勤物资以及药品等, 而物资和药品的申请、领取工作都是人工负责的, 难免会有失误产生。 (3) 分院因为设备方面不够完善, 有时候需要将患者送到总院来进行相关检验检查, 但是结果在送至分院的过程中很可能会出现滞留情况或者直接丢失, 对治疗造成了很大不便。 (4) 总院对于分院的运行情况不够了解, 缺乏实时监控, 因此进行的管理不够有效。 (5) 分院受到规模限制, 在大型检验检查设备的配备方面不够齐全, 没有保证医疗资源分配的均衡, 造成的结果就是总院每天承受着较大的就诊量压力, 而分院无人问津[2]。 (6) 卫生部先后出台了许多政策和文件, 来指导信息集成平台的建设, 集团化医院在建设信息化的时候可以以此为方向进行。

所以为了保证分院和总院间拥有集团化的医疗协作和监管, 将资料资源在集团内部均衡分配, 使患者不管在哪个医院享受到的医疗服务都是最大化的, 必须在信息化建设模式方面不断的进行探索和创新, 使集团内的各个医院有效的共享信息和资源, 对现有的医院运营管理模式进行改革, 在集团范围内统一制定决策、开展管理工作。

2 集团化医院信息平台的设计

2.1 设计的原则

集团化医院在建设信息平台的时候, 不能局限在传统的信息化建设模式中, 只关注局部的需求是远远不够的, 在设计和实施的时候必须要以统一为要求来进行, 统一的进行规划、采用统一的规范和标准、资源管理的统一性等, 使集团内部的各个医院在业务关联方面变得更加简易、标准且集成, 降低成本的同时提高其灵活性, 为集团卫生信息化建设提供保证以实现可持续发展, 最终使信息化建设为广大医护人员带来便利, 为人民群众提供优质的服务[3]。在建设平台的时候需要从以下几点原则出发: (1) 开放性以及扩充性, 在选择设备和软件产品的时候, 要从互通性、互操作性以及互联性几个方面精心选择, 保证软件能顺利的匹配其他产品;选择数据库的时候需要和异构系统数据库顺利交换数据;网络设计方面要从可扩展性、兼容性等多个方面进行综合考虑, 保证将来有新技术产生以后可以平稳进行过渡。 (2) 经济性和实用性, 这是系统设计的重要原则, 对于那些没有过多用途的新设备不要盲目去追求;实用是设计的基本要求, 需要和目前的需求相满足, 多余的设备不宜购买。 (3) 一致性和复用性, 建设项目的过程中数据中心是重点所在, 要保证与现有的数据中心信息资源具有高度的一致性, 对于已有的资源要最大化进行利用, 避免重复投资从而将其收益率提高。 (4) 安全性和可靠性, 集团医院建设的信息平台, 和人们的健康隐私、生命安全等有很大的关系, 因此必须要保证其安全可靠性, 在数据安全防护措施上面一定要足够全面和完善, 同时使用权限分级管理的方式来严格的管理数据[4]。

2.2 总体构架设计

建设集团化医院信息平台可以将集团内的各种医疗信息资源整合在一起, 使集团内部医疗信息可以在不同的机构和业务条线之间进行共享, 并开展业务协作。通过集团医院信息数据中心以及交换平台的建立, 在集团医院内进行统一的数据中心的建设, 对各种医疗管理数据进行采集和提炼并统一收集到健康档案数据库中去, 在集团内部就可以交换共享这些医疗信息了。以此为基础还需要进行集团应用服务平台的统一建设, 采用一卡通的形式, 居民只需持一卡就可以在集团医院内的各个医疗机构享受医疗卫生信息服务。同时平台还需要对其他新型技术例如商务智能等进行利用, 进行集团决策支持系统的建立, 为管理决策的制定进行支持、紧急情况下进行指挥。图1是集团化医院信息平台的综合构架。

2.3 建设内容

集团化医院信息平台的建设中对各种信息化手段进行利用, 联通交换各个应用系统进行了集团和分院两极信息平台的建设, 集团段负责整合信息、分析信息并提供决策支持, 这样一来总院就可以更为有效的管理和控制各个分院了。平台建设主要体现在以下四个内容上, 分别是集团化医院数据平台、集团城域网、数字化医院平台以及以医院信息平台为基础的应用系统[5]。

HIS是集团化医院用来进行数据采集的中心, 在建设集团化医院信息平台的时候, 夯实建设底层系统是其首要的任务, 需要对总院以及各个分院的HIS进行完善。不断的升级优化HIS, 将各个子系统有效的整合在一起, 包括医护工作站、“一卡通”、绩效考核管理系统、用药监测系统以及设备管理等, 整理医院相关信息和患者资料并进行归档, 以绩效为中心进行医院运营管理系统的建立、以患者为中心进行医疗管理系统的建立等, 实现医疗相关信息数据的全面采集。对医院信息系统建设的不断完善, 一方面可以将集团医院内的人力、财力和物力统一起来进行高效管理, 另一方面可以为其中的数据提供保护, 使医院信息平台数据信息中保存的数据始终是完整的、可靠的。

医院信息集成平台。因为目前总院和分院使用的HIS专业系统研发厂家不同, 而且跟随着医院的发展不断发展进步, 正是因为技术基础不同, 所以信息交换标准并不统一, 所以传统的系统接口方式在集成整合系统方面存在很大困难, 容易对系统的稳定性、运行效率、安全可靠性等产生不利影响。为了能无缝的整合医院众多子系统并集成为一体, 使医疗信息实现区域化内的共享, 需要进行医院信息集成平台的建设, 用来交互数据, 用统一的标准和规划来进行医院信息化的建设。医院信息集成平台对内部来说, 可以提供一个平台用来进行信息共享和利用, 对外部来说可以提供一个对外的信息接口, 并且渐渐建立起一个信息平台, 平台具有公开、高效、使用便捷等特点, 用来整合资源、实时监管、共享信息等。

集团化医院数据集成平台, 是用来联通集团内各个应用系统的, 作为一个平台可以使集团医疗信息实现高度的集成共享和有效的存储, 也是为了集团化标准且专业的构建HIS的基础所在。平台构建的信息化集成服务体系, 具有标准化的特点, 可以整合不同分院之间的临床、管理以及财务数据等, 形成集团化的数据中心。

参考文献

[1]吴飞, 李政.集团化医院架构下的数据集成平台建设与实践[J].中国卫生信息管理杂志, 2012, 04:96-99.

[2]张晓祥, 汪火明, 李金, 姚刚, 任宇飞.面向集团医院的信息化规划研究——以同济医院为例[J].中国卫生信息管理杂志, 2014, 05:492-496.

[3]张伟辉, 韩策, 闫继伟, 尚天歌.通过打造集团化医院建设区域医疗信息共享平台[J].齐齐哈尔医学院学报, 2010, 05:760.

[4]刘谦.基于大集中模式的集团化医院医学影像信息系统的建设[J].中国医疗设备, 2010, 08:33-35+50.

医院集团化发展 篇10

关键词：医院信息系统,应急系统,数据同步

0 引言

随着医院业务的发展,医院对信息化系统的依赖性越来越高。医院信息系统(Hospital Information System,HIS)覆盖了医院日常工作和患者在医院就诊的各个环节,一旦HIS出现故障,将造成医院业务停顿、瘫痪,给患者带来很大不便,同时也会给医院造成难以估量的经济损失和不良社会影响[1,2]。

因此,为提高处理信息系统故障的应对能力,完善信息系统应急响应机制,确保在紧急情况下门诊及急诊业务不受影响或将影响降到最低,维护正常的门诊流程,医院需要建立一套有效、而又切实可行的门诊应急系统。

1 集团化医院的HIS建设概况

随着我国各地对医疗资源的有效利用越来越关注,各地医疗事业的不断发展,组建医疗集团、医联体已经成为促进各地医疗机构发展的有效途径,实现优势互补、资源共享和互惠互利,不仅可以促进医院的发展,也可以为患者的就医带来极大的便利[3]。

目前,我们医院集团主要包含总院和分院两家,医院集团的信息化建设应做好顶层设计,制定全面细致的管理、服务、应用一体化系统网络设计,可以实现集团化医院互联互通、高效协同。医院总院和分院之间通过两条不同电信运营商光纤专线,实现院区之间的信息流通、资源共享,避免医疗的闲置与浪费,检查各种检查检验项目相互调阅,为医生的诊疗节省了宝贵的时间,同时提高了医疗质量,对为患者提供优质医疗服务也具有推动作用。

目前,我院HIS是三层架构,总院和分院应用服务器各自独立,共用同一个数据库服务器,从而实现了一卡通用、账户资金共享,检查检验结果共享,跨院区项目结算等功能,实现了患者信息的统一管理。

2 应急系统设计

在医院集团化建设之前,总院已实现了门急诊单机版程序。因此,本文主要分析设计两院区用同一数据库服务器但出现了网络故障的情况下的应急系统。这种情况下,两个院区内部网络以及医保线路都能够正常运行,但是因为两个院区间网络故障,导致分院HIS应用服务器无法与总院数据库服务器连接,造成分院HIS无法正常运行。

应急系统架构如图1所示,在分院架设一个应急应用服务器和数据库服务器,程序版本和数据库设计应与总院保持一致,及时同步基础数据,保障在故障恢复后应急系统中发生的业务数据应可以便捷的同步至总院正式数据库。

3 应急系统应用

3.1 应急系统启动条件

当大部分工作人员反应计算机运行速度很慢甚至不能进入相应的程序,不能保存数据时,应及时排除故障原因,如故障原因不明、情况严重、不能在短期内排除的,按应急预案要求启动应急系统。

3.2 应急系统启动步骤

根据应急预案,分院应急系统启动步骤如下:

1、立即通知医院各业务部门,如门诊收费处、药房、检验科、放射科、总值班等相关部门,告知系统故障需启动应急系统。

2、由信息管理中心后台人员切换数据库服务器至应急服务器,配置好其他相关文件。配置医生站脱离分诊模式,允许未取号患者可就诊。

3、对患者进行疏导。可以通过引导患者到就近医院就诊,或到本部就诊,或引导患者使用应急就诊流程就诊。应急就诊流程如下:

1)对未就诊的病人,需要重新办卡建档,因未开展分诊模式,则就诊顺序为根据取号的顺序开展或进行人工疏导。

2)收费窗口可允许1-2个客户端通过采用3G/4G网络连接本部数据库来处理已就诊病人尚未完成的业务,如划账等。

3)药房窗口可允许1-2个客户端通过采用3G/4G网络连接本部数据库来处理已结算病人尚未完成的业务,如药房配药、发药等。

4、网络连接正常后,在将数据恢复到正式数据库服务器时,收费处、药房还应预留1-2个应急窗口,服务于在应急系统上未走完流程的患者。包括已就诊未划账,或已就诊已划账的患者。对于未就诊患者,则在重新使用恢复后的系统进行就诊。

5、故障恢复后应进行数据信息同步。对关键数据进行合并,如新建档案信息、诊断信息、处方信息、账户金额信息、药品发药信息、库存信息等需进行同步。进行数据合并时,应急系统中的账户余额需要和总院正式数据库账户进行合并,同时将交易流水也需要导入到总院正式数据库中,用于查询。

在应急系统中,如果医保线路通畅,那么医保结算是可以照常进行的,数据导回时,需要将医保结算的相关业务数据一并导回。应保证应急系统中导回的数据和正常业务生成的数据应该是一致的,支持退费。

6、协助各部门完成后续工作,如补录数据,恢复相关数据等。

4 应急效果评价与体会

医院每年定期的应急演练充分证实了该应急预案的可行性,保证了医院业务在信息系统故障的情况下能够相对有序的进行,不影响病人正常就诊,能够保证门诊挂号、收费、药房发药、门急诊医生工作站的正常使用,以及故障恢复后数据合并、一致性和连贯性。为了应急系统在需要时可以正常发挥作用,需要注意以下几点事项:

1、做好应急服务器建设,搭建应急服务器,涵盖独立的数据库服务器。同时应正确配置数据库环境,部署前台环境,并且做到数据库环境、前台环境与正式库同步。

2、做好应急服务器的维护工作。应急服务器上的系统,应保持和总院服务器系统的实时同步。建立数据同步规则,定期定点同步数据库数据。检查数据库表记录信息一致性,主要包含:药品字典、项目字典、科室表、医生表、操作员表、医保项目表、HIS收费项目和医保项目对应库等。考虑到数据量及数据同步业务压力等因素,业务流程产生的数据记录可以不做同步。

3、应用程序文件、表单文件、格式文件等应和正式库保持一致,在后续更新或升级正式数据库服务器时,应同步更新升级应急服务器部分。

4、用于二级保障的数据库差异备份,即应急服务器数据库如果出现异常,则可以将差异备份的数据还原到应急服务器上。

5、定期检查应急服务器运行状态。

6、定期进行应急预案演练。

5 总结

医院应急系统是医院信息安全建设的重要组成部分,也是在信息系统出现故障时能保证正常的医疗秩序的前提,因此建立一套完善的应急系统十分必要。同时,应急系统还应落到实处,定期通过培训和演练,使工作人员在紧急情况下各司其职,不慌不忙,应对自如。

参考文献

[1]王萌,李怀庆.基于医院信息系统的门诊应急系统的设计[J].医疗卫生装备,2014,35(7):55-57.

[2]林琳,白波,王韬.医院门急诊应急系统方案的选择与实施[J].中国医疗器械信息,2009,15(2):5-7.