战略采购与供应商

战略采购与供应商（通用8篇）

篇1：战略采购与供应商

战略采购与供应商管理

【培训讲师】顾闻知

【培训时间】2天*6小时=12小时

【培训对象】采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位

【课程背景】

采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企业提升采购的水平。

【课程大纲】

一、采购与供应商管理的理念

●竞争环境对企业采购管理的挑战 ●何谓采购总体成本？

●企业采购与供应商管理的职能 ●寻源与战略采购 Sourcing ●采购订单 Buyer/Purchasing ●收货与检验 Receiving/QC ●供应商管理 Supplier Management ●供应商关系管理 SRM ●采购管理的目标与绩效指标 ●存货周转率（周转天数）

●平均应付账款天数 ●质量合格率

●综合采购前置期（LT）● 库存满足率－服务水平

●标准订单执行率、紧急订单满足率

二、采购与供应策略

1、采购物资的分类 ●物资供应风险分析 ●供应商合作积极性分析

●建立买方市场地位要点

●依据ABC分类及风险分析，制定供应策略

2、战略型物资的策略-FOXCONN的采购策略 ●供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资 ●稳定供应，纵向一体化 ●供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值 ●高转换成本供应商

●关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约 ●合作中重视供应商业绩改善

3、杠杆型采购物资的策略

●关注成本降低：通过成本分析

●集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本

●定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量 ●必要时“淘汰”供应商，吐故纳新

●供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）●运作层面的供应商伙伴关系

4、瓶颈型采购物资的策略

●关注供应商服务：供应商关系维系

●从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商”对企业带来的风险 ●与客户联合管理供应商的质量与交期 ●考虑变更产品设计 ●更大范围寻找供应商

●供应计划中，增加安全库存储备

5、普通型采购物资的策略

●简化采购运作、采购外包

●通过比价、竞价获得“市场上”最低成本 ●采用看板或JIT采购，减少库存

●建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑” ●供应商关系类型：关键、合格、受限 ●案例分析：多家著名企业的供应商关系策略 ●采购外包策略 ●自制与外包决策

●外包供应商的策略选择

● OEM、ODM、CM的优缺点

三、供应商评估与选择

1.供应商评估与选择的步骤

●发现与识别潜在的供应来源

●确定筛选供应商的准则 ●分析供应市场、确定采购策略

●搜集供应商数据、开展调研

●为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL ●邀请并评估报价，选择最终的供应商

2.供应商评估的标准（实例）

●供应商的经营能力评估 ●财务分析方法

●能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理 ●供应商的生态与环保 ●供应商合作、沟通与服务 ●供应商评估的实用要点 ●邀请和评估报价的方法 ●招标、比价、竞价

●评估报价的几种准则

四、监控供应商的质量与交期

●供应商日常监控的要点

●供应商监管程度的转换：动态监控机制 ●供应商自然质量能力

●监督和改善供应商产品的质量 ●戴明循环PDCA与6-Sigma ●供应商交期管理的方法

五、供应商绩效评价及改善

●基于评价标准的供应商业绩评价体系 ● 评价供应商业绩的标准

●实例：FOXCONN的供应商业绩评价标准 ●供应商绩效指数方法 ●无效成本与绩效指数 ●案例：供应商绩效指数 ●供应商业绩改善项目

六、采购成本分析

●采购价格的构成

●什么是成本分析？成本要素与成本动因 ●利用供应商分项报价

●盈利点分析方法 Break-Even Point ●学习曲线及应用

●价值分析与价值工程VA/VE

八、采购供应市场分析

●价格对需求与供应的影响

●何谓需求弹性？

●完全竞争市场下的供求关系 ●市场竞争程度分析－波特的“五力”模型 ●市场价格的形成机制 ●非完全竞争市场

●a)完全垄断 b)寡头垄断 c)买方垄断 ●供应市场分析的POCKET方法 ●实例分析：POCKET ●运用“套期保值”锁定成本

篇2：战略采购与供应商

另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。

另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。

另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。

下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。

首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。

联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。

联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测;第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整;第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求;第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。

第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。

预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。

通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。

在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30%。

第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。

预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整;另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。

采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。

篇3：战略采购与供应商

1 战略供应管理及政府电子采购概述

战略供应管理是一种系统化的协作方式, 常常用它来寻找有竞争力的、能长期合作的供应商, 从而实现采购者直接或间接购买材料和服务的目的。简言之, 战略采购或供应指有组织的集体购买行为。战略采购可以带来价值增长, 并有助于提高采购竞争力。

政府电子采购是指应用信息技术通过互联网完成政府采购, 并进行采购管理与决策。政府电子采购有利于提高采购的透明度, 实现采购过程的公开、公平、公正, 杜绝采购过程中的腐败。政府电子采购使得价值链能够整合各种各样参与其中的政府和企业, 并且使得极为复杂和难于管理的协议更为容易和弹性化。政府电子采购不但削减了不同经济利益相关者的洽谈成本, 而且还促进了政府企业创造出新型的关系和协作模式。

2 美国政府电子采购分析

众所周知, 效率和成本本身即是一种战略, 而实现高效率和低成本采购的一个重要的方式就是电子采购。国外一些国家已经拥有比较成熟的政府电子采购系统, 还有一些国家也在加紧建设本国的政府电子采购系统。在20世纪90年代, 为了引导政府采购朝“更加有效以及更低成本”的方向前进, 美国发生了一系列的改革, 这使得美国政府采购的成本得以大幅度的下降。在过去的20年里美国通过颁布一系列的法律法规和政策计划, 建构了联邦采购电脑网络 (Federal Acquisition Computer Network, FACNet) ;逐步实现了政府采购供应商信息公布和政府采购预算的网上公开 (走进美国计划) ;开通了在线登记和网上交易系统、联邦一级的政府拨款网站、网上询价系统。

战略供应管理强调的是理解顾客的需求, 并积极地与供应商合作以获得有益的价格和更好的服务, 从而减少商品和服务成本。如纽约市教育局, 它通过分析消费者的消费习惯, 将消费者最需求的商品分为IT硬件、电信产品、软件、办公用品、办公设备、教学用品、食品、燃料以及维护保管用品等九大类, 这样做的目的是帮助消费者识别需求、更加方便采购。

战略供应管理强调规模优势用以达成统一的协议, 获取价格上优势及全方位的服务。公共部门需求的复杂性和多样性意味着可以让更加有效率的采购发挥其潜力。集中化供应管理能够提供更专业的采购, 更有效的人才, 更低的采购成本。联邦供应系统是美国政府进行集中采购交易的系统。标准化的办公用品资源由20个批发站和73个自助式零售商店提供。联邦供应系统在全国设有全国家具中心、全国汽车中心和全国工具中心, 该系统通过这三个独立的商品中心将每一产品组的合同订立、规格的制定以及库存管理合并集中到一个地区方便集中采购。此外, 联邦供应系统设有管理、维护。修缮和回收剩余财产的功能, 有权监督全国所有政府机构剩余财产的出售。

战略供应管理强调以客户为中心, 政府部门应该加强供应商绩效以确保协议中的条款落实, 通过与供应商之间合作, 在低成本的原则下, 不断地满足和超越终端客户的需求。如联邦采购数据系统 (FPDS) , 是政府专门收集、开发和传播采购数据的系统。每个联邦政府机构要汇报每一个超过2万5千美元的采购, 汇报内容包括:行业、供应和承包商的类型、承包人是否符合SBA规定的企业规模标准, 数量和地点;对于金额在2万5千美元以下的政府采购, 需要简要汇报。如果机构的主承包商获得了超过50万美元 (建筑业100万美元) 的政府采购金额, 则必须汇报转包给政府规定支持的小企业的转包合同。

3 我国实施电子化政府采购的基本条件

(1) 我国财政部及政府采购中心、采购办, 普遍建立了自己的网站。财政部国库司建立的“中国政府采购网”和中央国家机关政府采购中心建立的“中国国家政府采购网”堪为其中的典范。这些网站已成为对外发布信息的重要平台。中国政府采购网与各地方政府采购网已实施了统一的链接, 用户在地方分网站发布采购公告后, 系统可以自动实现在中国政府采购网同步发布。2004年12月1日中国政府采购专家库的建立为网上远端抽取专家提供了条件。很多地方采购中心也都建立了自己的专家库。此外, 有些地方采购中心尝试进行网上采购招标, 并实现采购档案电子化管理。

(2) 我国的公共采购规模成长迅速, 需要电子化为其服务。中国财政部发布的数据, 中国公共采购的规模发展非常迅速, 从1998年的31亿元人民币 (折合3.74亿美元) 增加到2009年的7413亿人民币 (折合1086亿人民币) , 平均年增长超过60%。美国官员估计中国政府采购市场规模约5000亿美元。中国欧盟商会公布的一份报告估计, 中国公共采购市场整体每年超过7万亿人民币 (约合1.07万亿美元) , 超过中国GDP的20%。中国公共采购市场在过去的10年已经增长了10倍高达1800亿美元, 并且这种增长将会持续。

(3) 国家大力支持政府电子采购的发展。2013年3月, 全国第五次廉政工作会议上提出了“加快建设全国统一的电子化政府采购管理交易平台, 实现政府采购业务全流程电子化操作”的信息化建设任务, 指明了当前政府采购管理改革的重点内容和突破方向。

4 对我国政府电子采购的几点思考

(1) 以供应管理战略为指导思想。面对不断变化的环境, 战略化供应管理的思想应在政府电子采购中加以体现。战略化供应管理更加注重于价值传递的过程, 包括采购与分类管理、供应商关系管理、运营流程管理等, 这些在我国政府电子采购过程中都未得到很好的重视。采购与分类管理能够将信息以条理性、简便性传递给使用者。采购与分类管理做不好, 信息大量堆积, 导致使用者“信息迷航”。国内大多数的政府采购的门户网站都只是信息发布或标讯发布网站, 这只是建立服务型网站的第一步, 如何帮助采购者与供应商更好地沟通交流, 供应商关系管理的内容不可或缺。供应商关系管理控制着价值创造的潜力与供应关系中固有的风险之间的矛盾, 而运营流程管理则使运用积极创新的管理战略和电子商务的供应管理工具成为必需。

(2) 加快建设信息可视化的服务型采购系统。战略供应管理中的信息可视化是指共享关键数据的过程, 这些数据用来实时地对供应商和客户之间的产品、信息和服务流进行管理和监督。信息可视化可以让各方更好地参与采购过程, 对各个采购环节进行监督, 减少采购滥用职权和腐败滋生。信息可视化采购网络的实现, 能够减少采购中买卖双方的信息不对称, 进而对政府采购中的腐败问题加以监督。因此, 加强信息可视化服务型网站的建设, 可以节约交易成本和增强社会效益。

(3) 采购方式多元化, 更好地发挥采购的力量。分散的采购操作系统导致额外的花销和多方的许可协议。像企业一样, 政府部门也可将采购和合同推迟到一个点、一个组织、一个部门或者一个功能区, 利用规模优势来达成统一的协议, 这样能获得更低的价格和更好的服务。着眼于供应商的整合及高支出、频度大的采购活动, 更加能够快速获得战略采购的好处。目标的合同重议、价格协议的重构、供应商管理的增加和终端用户之间交流的增多, 减少成本的机会也会增大。

综上所述, 目前我国政府采购面临的巨大挑战就是改变政府部门的采购方式, 这需要各个部门去寻找降低总拥有成本的方法, 需要专业的采购培训、专业人才的引进和开发, 需要政策和法规的改革、代理机构及金融改革, 这些措施势必会为新型的政府采购创造良好的环境。

参考文献

[1]约瑟夫·L.卡维纳托, 安娜·E.弗林, 拉尔夫·G.考夫曼.供应管理手册[M].7版.北京:电子工业出版社, 2010.

[2]李阳.Web2.0环境下政府电子采购优化策略研究[D].重庆:西南大学, 2010.

[3]邱锦.政府电子采购管理研究[D].武汉:华中科技大学, 2008.

[4]董璐, 毛娜.电子采购——电子政务环境下我国政府采购的发展方向[J].经济管理者, 2011.

篇4：战略采购与供应商

关键词：图书馆 采购 战略采购 发展趋势

中图分类号： G253文献标识码： Ａ 文章编号： 1003-69３８（２０11）０2－0111-03

On the Strategic Sourcing Trends of Library Based on the Theory of Purchasing and Supply Management in Enterprise

Zhang Hongyan （Tianjin Agricultural University Library, Tianjin, 300384）

Abstract：Development of socio-economy and technology lead to concentration of library core competitiveness. Cataloguing that was seen as core technology in library to be the overall outsourcing. The library purchasing agent needs to participate in the procurement decision-making, negotiation and concrete operation of outsourcing. The scope of purchasing work expended. This paper compares enterprise procurement and library acquisition from the aspect of purchasing function and purchasing processes and concludes that the library acquisition have the strategy development trend.

Key word： library； procurement； strategic sourcing； developmental trend

ＣＬＣ number： G253Document code： AArticle ID： 1003-6938（20１1）02-0111-03

图书馆采购一直是图书馆运营的重要环节。随着社会经济形势和信息技术的发展，近年来图书馆的核心业务重心发生了巨大变化，原来被视为重中之重的图书馆核心技术——图书编目被整体外包，图书馆的业务重心转向了读者服务方面。编目工作成为一些图书经销商的承包业务，或者是购买图书的“饶头”。数字文献资源兴起后，整体或部分购买数据库或其使用权成为非常便捷的资源建设方式。采购人员需要参与更多购置决策、外包细节等的谈判及具体运作。

研究企业采购业务的发展演变过程，我们发现，经费增加、投入加大只是一个表象，根本原因是社会经济、技术的发展带来图书馆核心业务的集中，单纯原材料的采购变成越来越多的成品及各种服务项目的采购，采购工作被提到了一个前所未有的战略高度。本文就是基于对企业采购与图书馆采购职能和过程的比较研究，验证图书馆采购属于非盈利性组织的采购，同样受到企业采购发展规律的制约，二者发展趋势具有相似性，即战略采购趋势。

1 采购职能的对比

1.1 基本职能

（1）向组织提供稳定的材料和服务流以满足其需要

图书馆采购工作为图书馆正常运行，进行了图书、期刊的购置，光盘、网络数据库（或使用权）的购买，还提供了图书加工、整理、上架全程外包服务，以及数据库制造商免费的用户培训等等。在提供这些材料和服务流的过程中，图书馆采购人员参与了部分决策，以及几乎全部的谈判、协调、运作等工作。由于洽谈外包服务和数据库培训等工作内容的增加，图书馆采购工作的基本职能范围已经悄悄发生了扩展，这跟企业采购职能的扩展方式如出一辙，区别也许只是图书馆没有像企业那样敏感地觉察到这种变化并有意识地规范、利用起来。

（2）确保供应的连续性

图书馆采购人员通过与现有书刊、数据库供应商保持有效联系，以确保供应的连续性，并不遗余力地发展其他潜在供应源，以便随时以更为优惠的价格及更高效的服务代替现有供应商，用以满足年度采购计划的要求和紧急购置要求。这一点与企业采购是相同的。

（3）同其他部门保持牢固的合作关系

图书馆采购与馆内其他部门有着千丝万缕的联系，随时掌握其他部门的需求，及时提供必要的信息、物料和服务，才能确保整个图书馆的有效运行。这种部门间的合作关系是图书馆各个工作流程的需要，最司空见惯，所以最容易被随意处置。相对于企业内部各部门之间的文件来往，图书馆各部门之间的联系不够规范化、制度化。造成一定的扯皮、推诿，直接影响了工作效率。保持牢固的合作关系，并不仅仅意味着融洽的同事关系，更重要的是制度化的文件往来。

1.2 具体目标

除了基本职能之外，采购工作还需要达到一些具体明确的目标，这些目标在以往的图书馆采购工作职责手册中也有提到，但是没有企业采购职责那么开诚布公和不容置疑。

（1）选择市场中最好的供应商

最好的供应商不一定是报价最低的，这大概是对图书馆采购工作有过一些了解的人的共识。最好的应该是最适合本馆的，在报价与货品质量、后期服务等方面有一个双方都可以接受的结合点。近年来绝大部分图书馆都进行了招标工作，但各图书馆采购招标从形式到内容差异很大，有些做法近乎走过场，而有些做法又太过刻板，总之尚未形成规范的合理的图书采购招标模式。这在一定程度上给图书采购工作增加了不确定因素，对于供应商的选择造成了某些人为障碍。

（2）促进新产品的有效开发

图书采购人员参与图书馆新服务项目的开发早已有之，应该说近几年有增加趋势。许多图书馆与出版社或者供应商合作，举办新书展览，代购图书等等；也有图书馆与数据库运营商合作，举办数据库推介、使用培训等。这些工作都与采购人员不同程度的参与息息相关，随着采购人员业务工作范围的进一步扩大，可以预见在开发图书馆新服务项目的小组里，采购人员应该是必不可少的了。企业很早就意识到这个趋势，所以采购主管经常是由企业的副总经理兼任，便于参与新产品的开发和决策。

（3）进行有效的谈判

谈判一直是采购中一个重要方面，谈判的传统作用是决定重要的合同细节，如图书价格、质量、物流等。现在谈判的主要目的是建立更强更具竞争力的供应伙伴关系。进行有效的谈判，以便和那些通过出色的经济成效来寻求共同利益的图书（数据库）供应商合作。双赢才能带来供应环节的顺利进行以及采购过程的完美实现。图书馆与图书（数据库）供应商之间的谈判也是需要业界同仁深入研究的课题。

（4）监测供应市场的趋势，采取对环境负责任的供应管理

外部供应市场和环境是不断变化的，并且变化速度在不断提高，敏锐度、知识和供求双方之间的关系将帮助我们图书馆采购人员从容应对变化所带来的挑战。对采购供应环境负责任，是每个成熟有责任感的图书馆采购人员的基本素质，这些责任大概包括拒绝盗版书、不盲目压低价格、积极运用电子商务手段、重复使用包装纸、节约使用供应商的人力等等。类似的责任感不仅是一种社会义务，还可以帮助采购人员获得图书（数据库）供应商的支持，减少工作阻力。

2 采购过程的借鉴

企业采购供应理论认为，任何一个盈利性或非盈利性的组织，都要执行几个基本采购步骤，只是执行的程度和方式不同而已。对比图书馆图书采购流程，我们可以清晰地看到企业采购过程有值得我们借鉴的好经验。

2.1 确认和描述需求

发现需求是企业中生产部门负责人的职责，他们有责任知道何时需要多少零部件，这些需求必须经过识别并传达，以使采购行为准确并且及时。而图书馆的传统采购模式是，采购什么类型的书由采购人员去选择，他们可能经过读者需求调研，也可能根据馆藏结构要求。但一般不会形成描述需求的文字材料。在编写招标文件时可能会涉及，一般也比较笼统。事实上，以文件形式描述和确认需求应该成为图书馆工作流程的一部分，保证在正确的时间得到正确的货品和服务。

2.2 供应商的选择和发展

在购买的过程中，图书（数据库）供应商的选择是很重要的一步，采购部门的成功取决于考察、确定和发展供应商的能力。选择和发展供应商的基本程序应该包括：识别、评估、认可和监控。识别应从搜集供应商相关资料开始，列出潜在供应商的名单。评估阶段首先要建立供应商的选择标准：质量、价格、可靠性、当前和今后的实力、服务、快速反应能力、技术知识、管理能力和财务的稳定性等等。认可供应商的关键是对潜在图书（数据库）供应商认真评估后，将采购集中在少数几个供应商。监控供应商的业绩以便供应商不断改进自己的各项业务，适应图书馆的要求，不断优化彼此间的合作关系。

2.3 确定价格，制定合同

企业采购一般用三种主要方法获得尽可能低的价格：以目录价格购买、竞争招标和谈判。以目录价格购买适合低需求量和低价值的商品，不值得花额外的时间和精力去获得更低的价格，比如读者对图书馆提出的特别需求，某本书或者某个数据库的临时使用权，可以到网络书店或数据库网站以标价购买；竞争招标是通过市场的公开竞争找到提供较低价格的供应商；谈判适合购买金额很大、存在高风险或长期合作的场合。谈判内容一般超越了价格本身，主要是为了建立一项全面的协议，协议对双方是互利的。一般图书馆会在有上百万元图书（数据库）专项资金投入时，采取招标和谈判的办法。获得最低价格后，就可以制定采购合同了。采购合同需要具体指明产品质与量，以及双方权利义务及合同有效期限等。

2.4 收货和检验，结算票据和付款

当订货到达图书馆时，必须经过接货程序，要求清单与货物对应，包括实物清点和质量检验。可以通过“特许供应商”或“首选供应商”的做法来改变接货程序。特许条款主要集中在供应商对高质量产品的供货能力上，以便取消质量检验，缩短物流时间。供应商希望准时收到货款，准时的支付货款对于与供应商建立良好的关系是必要的。高效的票据结算程序在财务上很有意义，因为偶尔采购条款中会包括即刻付款折扣。特许供应商和即刻付款折扣问题应该得到图书馆的重视。

2.5 绩效监控和数据库管理

应该认真跟踪图书（数据库）供应商的业绩，采购数据库应该及时更新。采购数据库应包括4种类型的信息：所有订单的当前状况；所有供货商的业绩信息；每种类型订单或商品的信息；与合同及合作关系相关的所有信息。库存信息在成功的购买中起着至关重要的作用，所以必须认真设计和维护图书馆采购数据库，使它能够提供准确、实时的信息。

充分利用（包括供货商供货、合作信息的）采购数据库在图书馆领域还比较少见，采购数据库实际上是整个采购控制工作的一个反馈环节，可以反映出各个采购环节的进展和存在的问题（见图1）。图中实线箭头表示采购流程方向，而虚线箭头表示采购数据库的控制信息流向。图中采购控制信息流是以“采购数据库管理”为核心的，足见其重要性。目前各馆的图书管理集成系统一般都包含采购模块，但采购数据库管理并没有得到足够的重视。

3 采购的战略性发展趋势

从整个工作流程看，采购无疑具有周期性。但采购不仅在运作层面上为组织作出了贡献，也参与了一些战略决策，如“自制还是购买”决策，战略伙伴关系决策等等，可以在一个组织中发挥关键的战略作用。综合以上研究内容可以把图书馆采购的战略趋势概括为：减少供应商数量、加强与供应商的合作、采购职能范围的扩展及新产品开发过程中供应商的介入。

3.1 减少供应商数量

20世纪80年代末，企业采购方开始注意到基本竞争关系的成本，并看到从单一来源的采购所能提供的可观收益。也就是说，通过减少供应商的数量并与剩下的供应商紧密合作，总成本会减少，质量和服务水平会提高，产品的设计时间会缩短。为确保少数几个供应商有能力满足图书馆所要求的采购运作水平，供应商的筛选和特许过程与减少供应商数量是结合在一起的。也只有缩减了与之合作的供应商数量，才能够有精力去发展高水平的供应商。

3.2 加强与供应商的合作

发展高水平的图书供应商，建立成功的图书（数据库）供求联盟需要高水准的计划与合作。对建立一个牢固的战略伙伴关系来说，明确共担风险和共享收益的原则是很关键的。通过对比图书馆与供应商的新型伙伴关系和传统供求关系（见表1），可以了解两者的不同，以及今后采购人员在加强与供应商的合作过程中有哪些努力方向。

3.3 职责范围的扩展

20世纪90年代，企业开始购买广泛的服务项目，包括记账、广告、计算机编程、咨询、客户经纪人、快递、保险、管理者、科研、债券、运输和第三方物流等等。企业定义了它的核心竞争力，不再做非核心业务，所以采购的职责范围扩展了。国内图书馆大约在进入新千年之后开始越来越多地依赖图书（数据库）供应商的各种附加服务，为了顺利得到这些服务，图书馆不断进行资源整合以及人员调配、部门结构调整。如何捋顺图书（数据库）采购与利用之间的关系，采购人员参与图书馆各种业务流程决策变得越来越重要，其职责范围也就不断扩大。

3.4 供应商参与到新产品的开发阶段

从在20世纪90年代开始，为了缩短新产品进入市场的时间，许多企业建立新产品开发小组来共同营销、制造和设计。这一团队把采购人员、顾客和供应商带到新产品的开发过程中。为了提高图书和数据库资源的利用率，图书馆采购人员、读者以及图书（数据库）供应商的参与，成为图书馆业务流程的必须，这要求图书馆采购部门和服务部门密切合作，各种项目小组和临时业务团队形式更适合这样的工作需要，图书馆正经历着部门结构扁平化的深刻变革。变革中，供应商参与新服务项目的开发成为图书馆业务特别是采购工作的重要发展趋势。

总之，图书馆采购功能在新形势下被认为是关键的增值过程。采购人员不但能建立和管理一流的供应基础，而且能和图书馆的其他部门密切合作，发现可替代资源，拥有广泛的交易范围，平衡图书馆长期和短期的需求，把握不断变化的供应环境的发展方向。图书馆采购的战略趋势不仅是一种观点或一个方法论，更是一种业务模式，它强调两种价值观：图书馆在制定业务决策时始终要从全局的、综合的角度考虑；图书馆与供应商的伙伴关系具有超乎想象的威力。

参考文献：

［1］（英）彼得·贝利等.采购原理与管理（第10版）［M］.北京：电子工业出版社，2009.

［2］（加）利恩德斯等.采购与供应管理（第13版）［M］.北京：机械工业出版社，2009.

［3］（美）埃米科·班菲尔德.战略采购管理——SCE公司每年节约1.5亿美元的故事［M］.北京：中国财政经济出版社，2005.

［4］（美）斯坦利·E·福西特.采购供应管理环境［M］.北京：电子工业出版社，2005.

［5］李少贞.新信息环境下高校图书馆图书采购工作研究［J］.图书馆，2009，（4）：117-119.

篇5：采购谈判与供应商

国一个著名的明星，美女英格丽.褒曼，又一次跟丘吉尔还有萧伯纳一起参加一个晚宴，因为她是非常著名的电影明星，而且非常漂亮，就被安排在两位英国最有智慧的两个男人中间，左边坐着丘吉尔，右边坐着萧伯纳，然后第二天媒体采访她，询问这位大美女他们最感兴趣的问题：请问你昨天，跟英国最有智慧的两个男人坐在一起，你的感觉如何?他们两个人比较起来，谁更有智慧一点?英格丽.褒曼的回答也很有智慧，她说：丘吉尔跟我聊天的时候，让我觉得他真的是全世界最有智慧的男人。当我跟萧伯纳聊天的时候，他让我觉得我是全世界最有智慧的女人。所以丘吉尔的智慧在于说，萧伯纳的智慧在于听。

篇6：战略采购与供应商

重点：

1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。

2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。

3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。

单项选择

1、采购流程一般有（C）个步骤。

A、五；B、七；C、八；D、十

2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（C）。

A、有足够多的合格供应商；

B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本； C、买方要求供应商早期参与； D、买方没有优先供应商。

多项选择题

1、采购定价有哪些方法（AB）

A、竞争性报价；B、谈判；C、询价；D、招标；E、第三方定价

2、电子采购的模式主要有（CDE）

A、B2C； B、B2B；C、买方系统；D、卖方系统；E、第三方系统 简答题

一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。

1、需求确定与采购计划的制定；

2、供应源搜寻与分析；

3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种；

4、拟定并发出定单；

5、定单跟踪与跟催；

6、验货和收货；

7、开票和支付货款；

8、记录维护。

二、采购部门有效运作所需的记录有哪些？对于所需的数据如何取得并进行维护？

采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：

1、采购定单目录；

2、采购定单卷宗；

3、商品文件；

4、供应商历史文件；

5、劳务合约；

6、工具和寿命记录；

7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；

8、投标历史文件。

论述题

一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响？带来哪些改善？

1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。

2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。

3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。

4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。

5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。

二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。

1、去除不必要的部门，合并多余部门；

2、引入信息化机制，用信息化改造流程；

3、满足要求的情况下采用JIT采购；

篇7：采购与供应商谈判案例

课程介绍

采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。

课程收益

通过两天的课程，可以：

1.知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判 2.学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判

3.掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4.掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判 5.学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系

6.知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手 7.建立起采购员谈判时候的应有的自信心

课程特色

本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。

通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。

有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。课程大纲

一、采购谈判的综述 1.采购谈判的规则 2.谈判的5大心理基础 3.采购谈判的一些“神话” 4.采购谈判的7大要素 5.采购谈判力大摸底

6.优秀谈判者的11大特征 7.采购谈判的一般流程

案例分析：角色扮演案例

二、采购谈判策划

1.谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备 ? 了解采购背景 ? 了解供应商

? 了解谈判的人员，谈判性格大测试

? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表 ? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点 ? 拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置 ? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表 2.导入开局：如何开局；开局的要点

3.启动：如何启动及其要点；如何获取验证信息 4.激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进 5.谈判结束：如何结束谈判；谈判结束清单

6.谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试

案例分析

三、采购谈判战术－５２种战术

1.双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项 2.对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段 3.战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术

四、采购谈判技巧

1.立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判 2.管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略

3.自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略体系

4.谈判中的有效沟通：倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（soften技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方在撒谎

5.如何让步：让步的策略；让步的心理；让步技巧

6.增强个人“形势”的手法：个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧；跟单一强大供应商的2步谈判法

五、采购谈判心理

1.谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试；如何应用风格

2.说服他人：说服他人的心理基础；说服他人的aces和greek技巧 3.控制情绪：坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的21大技巧；如何战胜谈判中的恐惧；控制你的生理反应的放松操

4.关系建立：关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的12大黄金定律

案例分析：角色扮演游戏

讲师介绍：mr.jack luo 机械工程学硕士、mba、注册采购经理人（c.p.m）证书国家注册质量工程师、六西格玛（6-sigm）绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。

专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理篇二：采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧

采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧

【课程目标】

在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

【课程对象】企业高层经理、采购部经理、采购（sourceing）、质量（sqe）及相关人士。

【课程内容】

第一部分 战略采购与采购功能定位

一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

三、必须从战略上处理采购跨部门协作

1、传统采购管理的4大误区

2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。

三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题 1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离

成功案例：tcl通讯与供应商签订的采购框架协议下，pmc下订单拉动供应商供货的成功。2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。

案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。

案例分析：一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用jit和vmi供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。

第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应商整合的概念

3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

1、如何应对强势供应商

? 导致供应商强势的八大原因原因分析 ? 应对强势供应商的六大策略

案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。

2、如何整合弱势供应商资源

? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

3、如何同伙伴供应商进行长期合作 ? 伙伴供应商的特征

? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。

二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标 1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。案例分析：北京奔驰汽车从ckd、skd向sv系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例

2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化

三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱

案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

案例分析：上海大众、sgm如何利用（milk-run）系统拉动供应商供货成功案例

7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、sgm如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力

案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准

10、如何从为库存采购到为订单采购转变

案例分析：雅新电子（苏州）jit采购成功案例 第三部分 询价、比价与供应商成本分析

一、询价技巧

1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。

2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。

3、询价的实用技巧

二、比价技巧

1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商

2、如何通过比价探究供应商底价

3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成三、供应商成本构成分析方法 1.如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）

2.如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）3.外协订货价格确定方法

4.如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）5.在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素

6.供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）7.第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力

一、全球金融危机环境下的采购谈判环境

1、供应商的五大大弱势

2、采购方的八大优势

案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例

一、成功谈判必须掌握的要素

1、采购谈判的特点

2、如何理解谈判筹码

3、妥协与成功谈判

4、如何正确看待输和赢

二、采购谈判为何常处于被动地位

1.采购谈判常处于被动接受境地的原因分析

案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，2.如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失 3.谈判中如何应对供应商垄断

案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例 4.谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本

案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本 1.如何建立信任关系 2.信任带来的利益

3.建立信任如何规避风险

四、如何了解谈判对手的心理过程

五、成功谈判者的特征（案例分析）

六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）第五部分 应对不同地位供应商的谈判策略

一、获取谈判对手情报策略

二、内部授权策略

三、价格妥协与实行成本转移策略

案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例

四、角色策略

案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。

五、谈判进程与时间把握策略

六、谈判地点策略

七、议题与目标策略

案例分析：雅新电子（苏州）有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标

八、让步策略

九、权利限制策略

十、应对不同地位供应商的谈判策略

1、应对强势供应商的谈判策略

案例分析：上海达丰电脑oem物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例

2、应对伙伴供应商的谈判策略

案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验

3、应对弱势供应商的谈判策略

案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例

第六部分采购谈判十大技巧及案例分析

技巧一：会说不如会听

技巧二：先苦后甜

技巧三：以退为进

技巧四：“托儿” 技巧五：先斩后奏

技巧六：画饼充饥

技巧七：获取低价

技巧八：价格谈判

技巧九：打破僵局

技巧十：促成交易

第七部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判

（买卖双方分组模拟谈判）

一、如何分析垄断供应商的优劣势

二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标

三、谈判项目之间相互的价值关系与互换

四、如何整合谈判资源，达到谈判目标

五、各谈判小组的谈判结果评估

电子版附件：

《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》

【顾问介绍】翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据iso-9000、ts16949、gmp质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（pmc）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

曾内训服务的部分著名企业：

? 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实

业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 ? ? ? 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等 电子、it/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭

州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广nec液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。? 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺

织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

? 物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深

圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场篇三：采购谈判技巧及案例

采购谈判压价技巧+案例

采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。第一种技巧：还价技巧

1、要有弹性

在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。

2、化零为整

采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。

3、过关斩将

所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价 采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。

若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。

4、压迫降价

所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。

此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。

5、敲山震虎

在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。

通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。第二种技巧：杀价及让步技巧

一、杀价技巧

采购谈判中的杀价技巧如下表：

二、让步技巧

采购人员应知的让步技巧具体如下。

●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。

●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。

●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。

●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。

●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。

第三种技巧：讨价还价技巧

一、欲擒故纵

由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。

所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。

二、差额均摊

由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。

三、迂回战术

在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。【 案例 】

某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。

当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。

四、直捣黄龙

有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。

【 案例 】

某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价 12 ％的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。

从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。

五、哀兵姿态

在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。

一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。

六、釜底抽薪

为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。

第四种技巧：直捣黄龙

即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。其具体技巧有如下四种。技巧一：以原价订购

当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。

技巧二：直接说明预设底价

在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。技巧三：不干拉倒

此法适用于：当采购人员不想再讨价还价时；当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。

技巧四：要求说明提高售价的原因

供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。

第五种技巧：间接议价技巧

一、针对价格的议价技巧

在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。●议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。．

●尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。

二、针对非价格因素的议价技巧

在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。其具体技巧如下。

1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用

当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也能间接达到议价功能。

2、善用“妥协”技巧

在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用需注意以下几点。

◎ 一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。

◎ 妥协时马上要求对方给予回馈补偿。

◎ 即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。

◎ 记录每次妥协的地方，以供参考。

篇8：供应链环境下采购战略管理探析

在全球经济飞速发展, 市场变化瞬息万变, 以及客户需求多元化的今天, 过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统采购模式并不能胜任这一点, 必须开展供应链环境下的战略采购的思想和理念。

1.1 需要更加注重对外部资源的整合与管理。

传统的采购模式只是孤立地追求采购价格的降低、采购流程的优化、采购环节的监控等, 而没有与供应商进行深度的合作[1]。即采购企业与供应商的关系只是单纯的交易关系, 而采购部门仅仅关注的是企业内部管理。在这种采购模式中, 由于缺乏信息的沟通和与供应商之间的合作会导致供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应;另一方面, 关于产品的质量控制也只能进行事后把关, 不能进行实时控制, 这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作[2]。

而在供应链一体化管理模式下, 采购管理在加强对内部管理的基础上, 还更多地关注对外部资源的管理, 使供应链具有灵活快速响应市场的能力, 使供应链的每个节点都尽可能的精简、具有活力, 从而实现业务流程的快速组合。一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补。即供应链上的每一个节点都是强强联合, 每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程, 根据需求信息的传导, 高效整合资金流和物流, 以满足消费者需求。如加大资源市场调查的力度、加强与供应链上下游企业的信息沟通与共享、提高市场快速反应, 以及让供应商参与新产品的设计、严格加强产品质量的把控等, 为真正实现零库存, 实现供应链的共赢打下基础。

1.2 发展订单驱动的采购管理模式。

在传统的“供、产、销”的生产模式下, 采购的目的是为了补充库存。其采购部门并不关心企业的生产过程, 不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化, 因而无法安排好进货周期[2]。这样会导致库存过高、无法应付复杂的市场变化、牛鞭效应等缺陷。

在供应链管理的“销、产、供”模式下, 采购活动是以订单拉动生产的方式进行的, 整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起, 使采购需求向前延伸到市场需求端, 实现真正意义上的供应链需求与供应管理。使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性, 可以随市场需求变化及时调整, 从而快速响应市场需求。这种由客户需求拉动的采购策略, 不但有效避免了传统采购中会产生的牛鞭效应, 还可以使整个供应链能够快速响应用户的需求, 从而提高了物流的速度和库存的周转率, 降低了库存成本。

1.3 从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。

在传统的采购模式中, 供应商与生产企业之间是一般的买卖关系, 不能解决全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下, 供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系, 其转变过程如图1所示。战略协作的供应商关系使采购决策变得透明, 从而增加了供应链的价值, 而增加价值不仅体现在采购企业和顾客之间, 也同样体现在采购企业和供应商之间, 只有帮助供应商收获利润的同时, 企业才能收获自己的利润, 供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为联盟未来的发展投入[3]。

2 供应链环境下采购战略管理的实施

根据以上对供应链环境下采购战略发展趋势的探讨可以看出, 在全球经济一体化、客户需求多元化的今天, 结合供应链发展的趋势来制定企业的采购战略管理是企业降低经营成本、提高产品质量、快速响应市场需求的必然选择[4]。一般情况下, 企业可以通过科学制定企业采购物资的资源战略, 加强供应商关系管理战略两个方面来制定企业采购战略管理模式。

2.1 采购物资战略制定。

对于一个大型企业来说, 需要采购的物资有成千上百种, 为了更高效地实现采购目标, 必须在对采购物资进行分类的基础上来制定采购物资战略。根据不同的分类标准, 可以将商品物资分为不同的类型, 下面根据Kralji的物资分类模型来确定物资战略的制定。

根据由Kraljic (1983) 提出的物资分类模型, 可根据采购物资对企业的重要性 (主要指该物资对企业供应、成本、生产等因素的营销程度) 和供应风险 (主要指物资中断将对企业产生的不良影响) 的大小两个维度[4]可将商品物资分为战略性物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般类物资四个主要类型, 如图2所示。

战略采购物品是供应风险高和复杂度大及高价值的物资, 企业对这类物资的要求高、供应商数量又有限。采购该种类物资时需要找到可靠的供应商, 注重供应商关系的培养, 并要积极和供应商进行信息沟通与交流, 和少数关键供应商结成战略性合作关系或长期合作关系。所以在制定该种类商品物资采购战略时应该把重点放在优质供应商的寻找、选择和关系的管理与维护上。

瓶颈类物资是高风险和复杂度大且低价值的物料, 这类物资价值虽然不算高, 但是供应保障不足, 且市场有较大的进入障碍。在采购战略实施过程中, 对于这类物料有两种解决办法:一是重点培养与供应商的关系, 尽量做一个好顾客, 在准时付款、信息沟通、新技术和新产品的改进上及时与供应商沟通和交流;二是积极寻找替代品, 将瓶颈类产品转化为其他物料。

杠杆型物料的供应风险较低但是对采购企业的重要性较高, 制定这类商品物资的采购战略应将重点放在潜在供应商的挖掘及引入竞争机制加强供应商的竞争上。可以适当采用公开招标的方法, 吸引大量供应商参与采购招标, 实现集中竞价, 更有利于发现真实价格和优质供应商。

一般物资是供应风险和价值都较低的常规物料, 这类物料采购战略的制定重点在于通过优化采购流程, 尽快实现采购的标准化和自动化来降低采购成本, 控制采购的各项管理费用。

2.2 供应商战略制定。

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作, 根据采购业务对于供应商和采购商的重要性可建立如图3供应商分类模型, 结合上述图2的物料分类模型, 应针对不同的物资类型建立有针对性的供应商关系的管理策略。下面以重点型和战略合作型供应商的战略管理为例进行分析。

(1) 战略合作伙伴型供应商的采购战略。在图3供应商分类模型中, 战略合作伙伴型供应商, 采购业务对供应商和采购商来说都比较重要, 所以双方都渴望达成交易, 并希望能够建立长期合作关系。根据商品分类模型可以看出, 此类供应商提供的大多属于战略类物资, 对采购企业来说至关重要, 所以, 对于此类供应商的管理需要进行战略合作伙伴, 双方可以就质量的改进、新产品的研发、信息沟通方面积极合作。比如:在产品研发和质量控制方面, 采购方可以派一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流, 实地评估风险, 发现供应商关键性问题, 在现场帮助采取纠正措施, 向供应商提供质量、生产流程, 环境、安全、公平用工等各个方面的知识。事实上, 在供应链环境下实施采购与供应战略合作伙伴关系后, 采购与供应双方通过持续沟通和信息, 可以使越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益, 进而提高整体需求链条的竞争力。

(2) 重点型供应商的采购战略管理。根据图3的供应商分类模型可以看出, 对于重点型供应商来说采购业务不是很重要, 而对采购企业至关重要, 为了更好地去分析此类供应商所具备的特点, 我们可以利用SWOT分析模型来进一步的说明, 如图4所示, 图中横坐标是外因, 主要体现为O-opportunity机会、T-threaten威胁;纵坐标是内因即企业所具备的S-strength优势、W-weakness劣势, 根据对供应商的SWOT分析, 采购企业可以通过对双方的相互关系进行分析, 界定供应商所处的象限来制定具有针对性的采购战略。

重点型供应商处于图4中的第一象限, 从图4的SWOT矩阵模型可以看出, 重点型供应商外部有机会, 内部又有优势, 结合图2和图3我们可以分析出此类供应商所提供的一般属于瓶颈类物资, 其所产品具有垄断性, 而内部的优势往往体现为:资金充裕、核心竞争力强、人才聚集、技术领先、管理先进、成本控制较优、利润良好等方面。针对这类的供应商企业在制定采购战略的时候需要注意以下几点:第一, 不要将谈判放在价格上, 因为在这类供应商关系的管理中采购企业处于弱势, 甚至是会出现“求购”的情况。所以, 提高采购效率, 保障物资供应才是重点。第二, 在付款条件上要给予供应商便利, 必要的时候可以先付款再交货。第三, 要与此类供应商建立起信息沟通交流和共享机制, 主要与供应商就有关“作业成本、销售预测、生产计划、客户需求”等方面的信息进行交流。

但是需要注意的是对于企业与供应商的合作、沟通、共享程度等跨边界影响因素均是动态变化的, 所以, 企业供应采购战略的制定也要用利用权变理论, 分情境作出采购相关事宜的决策[5]。

3 供应链环境下实施采购战略管理的意义

采购战略是以战略为目标, 在战略的高度审视采购, 用分析法为某一特定的产品或服务制定采购战略并加以执行。供应链环境下有效的采购战略管理工作要能够使得企业充分甄别利用机会, 同时避免问题, 化挑战为机遇, 强化企业对环境的适应能力, 提高企业的整体竞争力。

3.1 有效的采购战略是撬动企业利润的白金杠杆。

在经济全球化的大环境下, 企业采购战略选择往往决定企业的成败。在全球范围内工业企业的产品成本构成中, 采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同。大体在30%~90%, 平均在60%以上。以我国制造业为例, 其产值占国民生产总值的35%以上, 而制造企业的采购支出为企业销售收入的54%~70%[3]。而且降低采购成本绝对比降低人工工资或增加销售收入所获得的利润要大得多, 实践中每降低1%采购成本相当于减少4%的人工成本或增加5%的销售额所产生的利润。

显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分, 采购是企业管理发挥利润杠杆的作用。而成功的采购战略管理无疑是企业赢得竞争优势的重要保证之一, 大型企业的采购战略规划甚至影响到其众多供应商的命运。

3.2 采购战略管理是快速响应市场的必然选择。

随着产品生命周期不断缩短, 市场瞬息万变, 客户需求呈现个性化、多元化的趋势, 要想促进整条供应链的无缝链接, 实现供应链的增值, 必须加强供应链的采购战略管理。通过采购战略的制定, 促使采购与供应商双方就有关物料信息、生产作业计划、产品设计、工程数据、市场需求信息、客户动态信息、成本控制信息等加强信息沟通和交流, 使整条供应链可以快速捕捉市场动态, 进而以最快的速度将高质量、个性化的产品供应市场, 提高整个供应链快速响应市场的能力。

3.3 采购战略对企业竞争力提升的作用。

采购是任何生产和消费活动的先导, 是供应链的起点和重要组成部分, 供应链环境下采购战略的实施, 改变了传统采购时间观念不强、交货准时率不高、市场反应速度慢、质量事后把关及供应商关系临时性等缺点, 而发展成为时间观念强、快速响应市场变化, 供需关系多是长期的或战略性合作关系, 能够实现供需双方的“共赢”, 甚至是整条供应链的“多赢”。有效的采购战略可以改善企业上下游的供应链关系, 帮助整合和优化供应链中的信息流、商流、物流、资金流, 以获得企业的发展和竞争优势。通过供需双方的信息交流和共享, 保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系, 企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流, 才能保证所需的原材料和外购件能够按质按量准时供应。这种充分的信息交换可以增强整体供应链的应变能力, 逐步实现供应链的纵向联盟, 进而提高整体供应链的实力和竞争力[4]。

4 结论

随着全球经济一体化和信息技术的发展, 企业之间的合作日益紧密, 从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动, 已经成为提升企业竞争力的重要途径。而采购作为所有生产和消费活动的先导, 是供应链的起点和重要组成部分, 恰当的采购战略对企业提高利润, 开展技术创新、实现供应链的增值都起着至关重要的作用。在供应链环境下来制定采购战略必须从企业实际出发, 首选需要对企业采购商品物资和供应商进行分类, 根据分类模型结合企业的特点, 针对不同的供应商采取不同的管理模式, 通过对供应商的战略合作伙伴关系的建立, 不断加强供需双方之间的信息交流和共享, 进而不断培育企业的核心竞争力, 从而提高整体供应链的效益, 实现供应链的增值。

摘要：在经济全球化的背景下, 愈发激烈的商业竞争已经从单个企业之间的较量演化成了供应链与供应链之间的竞争。采购作为供应链的起点, 是企业获得外部资源的重要手段, 对提升供应链的竞争优势发挥着重要作用。而恰当的采购战略对企业提高利润、开展技术创新、实现供应链的增值等都起着至关重要的作用。文章利用商品物资的分类模型和供应商的分类模型, 通过SWOT的分析方法来探讨在供应链环境下如何制定采购战略, 并分析了采购战略的实施对提升供应链价值的作用。

关键词：供应链,竞争优势,采购战略

参考文献

[1]沈厚才, 煌波.供应链管理理论与方法[J].中国管理科学, 2000 (1) :1-9.

[2]黎娟.供应链环境下的采购管理[J].中国商贸, 2010 (4) :69-70.

[3]李贺华, 周颐.企业采购战略实施过程研究[J].商业现代化, 2008 (9) :84-85.

[4]徐明.浅谈采购战略对提升企业核心竞争力的重要意义[J].商业文化, 2010 (7) :47.