采购与供应管理作用

采购与供应管理作用（通用6篇）

篇1：采购与供应管理作用

第三章 采购与供应管理流程

重点：

1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。

2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。

3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。

单项选择

1、采购流程一般有（C）个步骤。

A、五；B、七；C、八；D、十

2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（C）。

A、有足够多的合格供应商；

B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本； C、买方要求供应商早期参与； D、买方没有优先供应商。

多项选择题

1、采购定价有哪些方法（AB）

A、竞争性报价；B、谈判；C、询价；D、招标；E、第三方定价

2、电子采购的模式主要有（CDE）

A、B2C； B、B2B；C、买方系统；D、卖方系统；E、第三方系统 简答题

一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。

1、需求确定与采购计划的制定；

2、供应源搜寻与分析；

3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种；

4、拟定并发出定单；

5、定单跟踪与跟催；

6、验货和收货；

7、开票和支付货款；

8、记录维护。

二、采购部门有效运作所需的记录有哪些？对于所需的数据如何取得并进行维护？

采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：

1、采购定单目录；

2、采购定单卷宗；

3、商品文件；

4、供应商历史文件；

5、劳务合约；

6、工具和寿命记录；

7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；

8、投标历史文件。

论述题

一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响？带来哪些改善？

1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。

2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。

3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。

4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。

5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。

二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。

1、去除不必要的部门，合并多余部门；

2、引入信息化机制，用信息化改造流程；

3、满足要求的情况下采用JIT采购；

4、对员工进行培训，使其适应流程的改造。

篇2：采购与供应管理作用

一、简述供应链

(一)供应链的概念

供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。

(二)供应链管理在我国的发展，大概可以分为三个阶段

第一个阶段是供应链的“推式”时代。1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。

第二个阶段是供应链的“拉式”时代。1979－1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。

第三个阶段是1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩状态，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

由此，随着经济的发展，供应链在管理中各环节之间的风险也逐步显现出来。

二、供应链风险的概述

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链编织的网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。

因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给各环节企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或降低损失的发生；损失后的

管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、供应链风险的分类及其来源

根据风险来源，将供应链风险分为内部风险和外部风险：

(一)内部风险

1、信息传递风险

由于供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，信息传递的准确性和效率也逐渐降低，从而导致供应链行为主体决策的失误，引起供应链各环节风险的传递。

2、道德风险

由于供应链上各成员企业都是独立的实体，企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。然而供应链将所有的成员联系成了一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整个供应链的商誉和消费者的利益。

3、信任危机风险

供应链中的企业有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，导致自己所持有的信息不能共享。而有的企业更是因为某些原因，不遵守合同的规

定，给合作伙伴带来损害。这些都常常会导致企业之间合作关系的破裂，给供应链带来经营管理上的风险。

4、企业差异风险

供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，从而导致了他们对同一个问题会有不同的看法，采取不同的措施解决问题，最后产生不同的结果，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。

5、生产组织风险

如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。

6、采购风险

市场上的需求博弈使得供应链上出现了独家供应商。独家供应商制度成本较低，供货也比较稳定，因此从降低成本的角度考虑，企业会选择独家供应商。但是供应链上的独家供应商政策存在巨大的风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

7、质量风险

各企业在保证自己产品质量的同时，却无法确保企业供应源的质量。产品的质量出现异常，不仅会对企业造成损失，也会对整条供应链上的其他企业造成不同程度的影响。

(二)外部风险

1、自然环境风险

地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断。

2、经济危机风险

经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。

3、政治变动风险

政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。

2011年5月9日，国家能源局下发的《关于酒泉风电基地建设有关要求的通知》，直接剑指西北电网“2.24”甘肃酒泉风电机组大规模脱网事故。《通知》对酒泉市能源局在酒泉风电基地二期工程建设中给企业定任务指标、设备招标要求选本地产品等行为提出严厉批评，同时强调“未经国家核准的项目不得开工建设”。

这个政策的出台，就给风电行业一个重重的打击，直至今日使得供应商、消费者，都在承受之重。

4、法律风险

国家在完善法律的过程中，对法律法规会做出一些调整和修订，这些不确定因素都可能会给供应链带来负面的影响。

5、其他不可预见的风险

小的如交通事故、停水停电等，大的如政局变动、意外的战争等也都影响着供应链的正常运作。

6、市场需求风险

市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。

7、货币风险

如果预期的汇率浮动发生变化，导致采购品的价格上涨，或者公司错过了以低价购入货品的机会，这个时候就会出现货币风险。

四、供应链风险的防范措施

通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上仍不可避免的存在着风险。为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有状况发生，尽量将损失限制在最小范围内。

(一)重视柔性管理

供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。柔性化管理是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。

(二)与供应链成员建立战略合作关系

供应链上的成员企业虽然都是相互独立的有着各自利益的实体，但是他们却是一条链的整体。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担，最终形成双赢的局面。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评

价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

(三)制定发生供应链风险的应急措施

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。所以，供应链企业应当对风险的发生做好充分的准备，提早制定应急措施，以便能在风险无法避免的时候将损失降到最小。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

(四)采用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制

由于信息的不对称，全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP、Internet/Intranet来实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；

需要有可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性因素的干扰，达到降低风险的目的。

(五)加强日常风险管理

为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一整套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

(六)设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估

设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；

(七)建立对企业的激励机制

对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；

(八)实施绿色供应链管理

最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。

五、案例分析

现以北京金风科创风电设备有限公司为例，简单分析金风科创供应链系统现在存在的问题及解决方案：

（一）缺乏信息共享

组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。

现在，供应链系统内部缺少一个“网”，这个网在打开后，你可以查找任何一名人员的信息，如：这个人员的姓名、性别、年龄、入职时间、所在系统，关键在于他的职责范围：负责哪些供应商、是负责几MW组哪些零部件采购的；或者是他负责哪些供应商的票据处理、付款等。甚至可以有供应商的联系信息：如：发货人员是谁？财务开票人是谁？这样在任何环节上出了问题，我们都有线可寻。当然，供应链也能看到那是最好，不用什么问题都找一个没有办法给解决的人处理，这样时间、工作效率都会有所提高。

（二）缺乏合作与协调性

工作中，经常会有发票到商务部了，但是货还没有入库、合同还没有签好；发票都处理好了，但是合同却没有归档，甚至有的货物到库快一个月了，还是没有入库。这些情况，都是各环节之间合作不够密切，不够协调，任何一个环节有了问题，没有人想着解决。就拿到货一个月来讲，库房人员缺少相应的手续可以找采购工程师要；采购工程师发现货物没有入库，及时联系库房人员处理等。这样无形中增加了购货的时间，延迟了生产！

供应链管理强调企业间的合作、内部之间的相互协调，所以，建立稳定、详实的联系网络是必要的步骤，减少额外工作量、增加工作效率。

（三）办公操作系统不够完善

公司的ORACLE系统操作不够稳定。经常会有操作页面打开缓慢、数据导不出来、刚做的付款没有显示等情况；甚至有的时候，付款审批明明应该是A审核，流程却走到B那里。这些只能通过与系统管理人员多沟通，来改进企业的操作系统的质量。只有不断地沟通、改进，才能让系统更完善。

（四）“善待供应商！”不能成为空话

供应链系统是公司与供应商相互沟通的传声筒，是原材料购进的重要环节，但是，不要让供应商有我需要维护“这个人”才能继续有源源不断的订单，“善待供应商”让他们体会到金风的“温和”，这样公司对公司百利无一害。

六、总结

随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。

参 考 文 献

[1]陆彬，供应链管理，湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利 著，刘秉镰等 译，供应链风险，天津：南开大学出版社，2009.10.1 [3]阎素芳，供应链管理的风险分析及评估，西安：西安电子科技大学，2009.01.01 [4]林玲玲，供应链管理—2版，北京：清华大学出版社，2008.7 [5]《供应链风险管理概述》 王燕,刘永胜 [J].物流技术,2008(8)[6]楼继伟 《政府采购》 北京经济科技出版社

[7]冯健身 关于建立我国政府采购制度的探讨 财政研究 1998年第三期 [8]郑云端 政府采购若干问题的立法研究 中外法学 1999年第五期

附

篇3：采购与供应管理作用

关键词：煤矿,物资管理,供应链,作用

引言

物资管理作为企业运营的基础工作, 管理的核心目标是有效控制成本及保障产品质量, 并保证供应充足[1]。实际管理工作中, 随着物资采购管理制度的制定, 各项管理制度已逐渐规范与完善, 使物资的使用与采购也更加合理。煤矿企业作为供应链系统的重要组成部分, 物资采购成本直接决定着供应链体系的定价[2]。所以必须加强对煤矿物资采购的管理工作, 充分了解库存信息, 合理利用现有库存, 减少因库存带来的资金浪费, 避免库存积压现象, 从而使煤矿企业的经济利益得到有效保障。

1 煤矿物资采购管理对供应链体系的意义

在煤矿企业中, 煤矿物资采购作为供应链体系的基本环节, 已得到企业的高度重视。近年来, 很多煤矿企业在内部设置专门管理部门, 不断加强和完善煤矿采购管理工作, 对员工进行物资采购管理相关知识培训, 使员工重视物资采购管理工作, 促进煤矿企业供应链发展, 从而提高物资采购管理在供应链体系中的实质作用[3]。

2 物资采购管理及供应链体系定义

物资采购管理指的是采购人员对企业物资采买进行有计划性、有组织性的采购行为。企业在购买各种物资与服务的同时, 对整个采购进行适当调整, 保证采购质量, 为企业运营打好坚实基础。煤矿企业物资采购管理的功能主要包括:了解采购市场动态变化、建立合理的采购渠道以及有效维护企业生产运营等。

供应链体系指的是, 购买者在生产供应商处购买物资的物流移动动态信息。在供应环节中, 保证物资可以流入到购买者手里, 使产品发挥自身价值, 使物资采购得到保障, 实现供应链体系运营特性。对供应链体系进行适当管理, 可以优化整个供应系统, 使其有计划性、有目的性地进行运行, 从而保障物资购买的质量与效率, 为煤矿企业提供优质的供应链条。

3 物资采购管理在供应链体系中的特点

在供应链体系中, 物资采购管理具有重要的实质性作用。目前, 已从传统的物资采购管理模式逐渐转变成具有增值价值的驱动型管理模式, 为企业创造更为可观的经济效益[4]。驱动型管理模式能够使供应链体系竞争能力得到有效提高, 还可使供应链体系各环节得到更好的融合, 实现信息共享合作模式, 使整个供应链系统更加同步化与精细化。物资采购管理在供应链体系的特点主要为:采购者按自身需求来确定采购产品, 在确定之后再根据订单进行购买。这种采购管理方式不仅可以促进采购者与供应商之间的信任, 还可使两者间的合作更具可靠性、安全性。同时使供应商的供应成本大大降低, 提高产品供应效率, 保证产品准确无误地送达购买者手中。

4 煤矿物资采购对供应链体系的影响

在煤矿企业的运营过程中, 物资采购管理是供应链体系管理工作的基础步骤。供应链体系管理中, 物资采购管理工作应做到及时采购, 保证实时满足企业物资需求。随着科学技术不断创新, 煤矿企业供应链的管理模式也在不断创新, 因此, 物资采购管理在供应链体系中的影响与作用也发生很大变化。

5 煤矿物资采购管理在供应链体系的作用

5.1 促进企业改变经营方式

在供应链体系中, 最重要的是对供应商进行有效管理, 通过对供应商的管理, 会直接或间接地影响着企业的经营模式。目前, 大部分企业视核心业务为企业发展目标, 将非核心业务交给其他企业来承担。这样不仅能降低企业成本, 缩短产品流动时间, 还可提高企业质量, 同时保证企业在激烈的市场竞争中占据有利位置。

5.2 促进企业市场竞争能力

在供应链体系管理中, 使产品资源保持流动性是管理工作的核心。通过加快产品资源流动性可以有效促进企业处理问题的灵敏度及市场竞争能力。同时会使企业生产效率得到提升, 减少企业解决市场变动情况的处理时间, 保证服务优质, 提高企业信誉, 从而保障企业具备充足的市场竞争能力。

5.3 规避企业采购风险

企业采购风险指的是, 在采购中出现的一些不可预测因素, 如成本提高、交货延迟、产品与订单不一致、物料增加及采购信息错误、产品供应商欺骗行为等。采购风险的出现大部分是因为双方采购信息不统一, 从而造成增加成本或产品损失现象。传统物资采购管理模式中, 由于企业间缺乏采购战略的共享与沟通交流, 从而导致企业的采购风险率逐渐增多。通过物资采购管理制定相应的考核机制, 供应商可以充分利用自身优势来促进企业发挥优势, 使企业有效规避采购风险。物资采购管理在供应链体系中, 可以通过战略共享, 使供应链企业实现战略统一, 共同策划物资采购策略, 从而有效规避采购风险, 减少企业资金损失。

5.4 控制物资采购成本

在供应链体系中, 物资采购管理的最好体现就是控制采购成本。在传统供应链体系中, 管理方式是在控制采购成本时, 通过减少人力来降低管理成本及人工成本, 这种管理方式会大大降低员工的整体水平, 起不到实质性作用。因此, 在管理中, 应加大对采购成本的重视, 对其进行有效控制, 使物资采购管理工作在供应链体系中发挥应有作用。

5.5 促进物资采购效率

供应链体系中, 应建立良好的战略合作关系。通过战略合作使采购合同手续更加简单化, 大大减少双方商议合同问题的时间, 降低煤矿企业采购成本, 从而提高物资供应效率及物资采购效率。供应链体系中, 物资采购管理可有效协调及促进采购各环节执行的效率, 使物资采购的各环节保持持续性。所以, 保持整个供应链体系持续运行, 能够使企业的生产供应、采购计划也保持持续性, 减少各个环节的计划时间, 从而促进物资采购效率, 使物资采购管理在供应链体系中起到实质性作用。

5.6 保证供应链体系稳定

在供应链体系中, 采购管理可以有效促进部门间的沟通, 使部门间保持良好关系, 使采购流程更加细化。在采购环节中, 会存在一些不可增值性问题, 所以, 必须细化采购流程的各个环节, 缩短采购时间, 从而减少采购成本。在供应链体系中, 管理的基本要求是对物资采购管理流程更加明细化, 采购管理明细化可以有效促进供应链体系的战略要求, 实现企业管理外部资源的要求, 促进供应链体系中各企业良好沟通, 从而保证供应链体系更加稳定。

6 结语

煤矿企业生产运营必须对物资采购管理工作加以重视, 真正意识到物资采购管理在供应链体系中的重要作用。企业在日常管理中, 应将物资采购管理作为核心管理工作, 在供应链体系中促进供应商与生产商相互融合, 加快供应链体系中各企业工作效率, 保证企业生产物资供应效率。同时提高煤矿企业生产安全性, 并掌握物资库存情况, 最大程度减少库存占用资金的比例, 从而避免库存积压现象, 保障煤矿企业利益, 使物资采购管理在供应链体系中发挥应有作用, 促进煤矿企业可持续发展。

参考文献

[1]巴新明.浅析煤矿物资采购管理在供应链体系中的作用[J].科技风, 2013 (2) :23-24.

[2]叶志阳.供应链管理模式下的超市采购管理问题研究[J].江西理工大学学报, 2011 (12) :109-112.

[3]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用与影响[J].市场周刊 (理论研究) , 2013 (8) :34-35.

篇4：针对采购与供应管理的分析

由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（PurchaseManagementIndex），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地发布了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。

采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。

采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。

1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。

企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。

在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

2.采购管理信息化的第二阶段

制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。

MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水平反映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。

3.采购管理信息化的第三阶段

企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。

4.采购管理信息化的第四阶段

ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。

这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。

5.采购管理信息化的第五阶段

ERP+e- Procurement+供应商关系管理SRM（Supplier Relationship Management）阶段：从21世纪起至今。进入21世纪，经济全球化进程明显加快，在全球范围内配置资源已成为一种巨潮，这直接推动了全球采购的发展。信息技术将成为全球采购的关键，采购信息化管理将实现从执行层、战术层向战略层转变。以前，采购信息化管理的多是属于事务性的管理，随着ERP、电子采购的发展，特别是SRM的出现，使采购信息化管理逐渐向战略层发展。

篇5：采购与供应管理重点总结

名词解释：采购定义 狭义的采购是买东西 广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外还可以通过其他途径取得物品的使用权 来达到满足需求的目的

采购地位与作用 1 采购的地位

价值地位

供应地位 质量地位

作用

直接作用 间接作用

采购原则（选择）

适价原则 适质原则 适量原则 适地原则

采购模式（选择）

分散采购 集中采购 招标采购 协调采购 单一来源采购

谈判采购 电子采购

采购管理目标（简答 选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本 使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购管理意义（简答）

1为企业保障供应 维护正常生产 降低缺货风险2 物资采购供应的物资的质量的好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3 物资采购是企业资源市场的关系接口4物资采购是企业与市场的信息接口5物资采购是企业科学管理的开端

采购管理部门设置模式 提供足够数量的物料以满足生产上的需求 至于议价的功能则退居于次要位置（隶属于生产部门）

2采购部门隶属于行政部副总经理 采购部门的主要功能是获得较优惠的价格与付款方式以达到财务上的目标（隶属于行政部）3 主要功能在于发挥降低成本的效益（隶属于总经理督导）4（隶属于总经理）配合生产制造与仓储单位 达成物料整理的补给作业

采购的主要职责（选择 简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责 采购领导制度（名词解释）：即采购决策制度 按采购什么 多少 什么时候采购等属于哪一级来划分领导制度

采购管理转型 从采购管理向外部资源管理转变 从 为库存而采购 向 为订单而采购转变 3 采购管理目标

准时制（JIT）

采购管理的发展趋势 电子化商务 2 战略性成本管理3 战略采购 4

采购计划制定 准备认证计划 2 评估认证需求 3 计算认证容量 4 对比需求与容量

物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量—已承接订单量

采购成本（名词解释）是指企业经营中因采购物料而发生的费用 其中包括物料成本

采购管理成本

存储成本几个部分

采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本 物料成本=单位价格*数量+运输费+通关手续费

采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费

存储管理成本=贷款的利息+仓库保管费用=存货损坏费用+其他费用

采购的订单跟踪（简答）

采购订单（合同）跟踪是对采购订单（合同）的执行

采购订单（合同）的状态

接受货物的数量及退货情况的动态追踪

目的：在于促使合同的正常执行

协调企业和供应商的关系

有关采购跟踪 主要涉及以下几个方面 跟踪供应商的货物准备过程 2 跟踪进货过程 3 控制好货物的检验与接受 4 控制好库存水平5 督促付款

进货方式（选择）采购进货有三种方式

自提进货 2 供应商送货 3 委托外包进货

（内容要理解）P69

采购人员应具备的能力（选择）1 分析能力 2 表达能力

采购工程师（理解）P87

交货期管理的有关指标

交货延迟率（%）=每月延迟总批数/每月交货总批数*100%

影响采购绩效评估的因素（选择）业务活动 2 商业活动 3 物流因素 4 商业策略

价格绩效（理解/选择）

价格绩效是企业 最重视 及 最常见 的衡量标准

透过价格指标可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形

折扣

数量折扣

（理解）P123

采购价格的种类（选择）

净价：是指卖方实际收到的货款 不在支付任何交易过程中费用 毛价 现货价 合约价 定价

实价

报价的技巧（论述）报价要果断 2 低开策略（主要策略方法：a 要求对方预付定价b 在洽谈未达成正式协议之前 不要拒绝其他谈判方 c 要求速战速决 d 先草签协议 把实质问题定好 e 如果对方执迷于实施低开策略 则可提前点破他）影子报价/要约（是指一方说话或有意误导对方）

还价的技巧 还价要有弹性 2 化零为整 3 过关斩将 4 压迫降价（在买家占优势的情况下 以胁迫的方式要求供应商降低价格 并不追求供应商的意见）5 敲山震虎 6 欲擒故纵

P143

供应商管理(名词解释)：就是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制 等综合性管理工作的总称

供应商管理目标（简答）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 4 发展和维持良好的供应商关系 5 开发潜在供应商

直观判断（理解/选择）P151 是指通过 调查 征询意见 综合分析 和判断来选择供应商的一种方法 是一种主观性较强的判断方法

主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见 或 直接由采购人员凭经验做出判断 这种方法 运作方式简单 快速 方便 但缺乏科学性

招标选择

协商选择 采购成本比较法 层次分析法（理解）P154

本单位与供应商重要性关系矩阵图（理解）P158

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 5 整体服务水平好

供应商绩效考核的指标体系（选择）质量指标2 供应指标 3 经济指标 4 支持配合与服务指标

供应商激励机制（简答/论述）1 价格激励（价格对企业的激励是显然的 高的价格能增强企业的积极性 不合理的低价会挫伤企业的积极性 供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅 但是价格激励本身也隐含着一定的风险 这就是逆向选择问题

因此使用价格激励机制时要谨慎从事 不可以为低价策略）订单激励（供应商获得更多的订单是一种极大的激励 在供应链内的企业也需要更多的订单激励）3 商誉激励（商誉是以个企业的无形资产 对于企业及其重要 它来自供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉 反应企业的社会地位）

4信息激励（在信息时代里 信息对企业意味着生存 企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会 更多的资源 从而获得激励 信息对供应链 的激励实质属于一种间接的激励模式 但它的激励作用不可低估）淘汰激励（负激励的一种

优胜劣汰）新产品/新技术的共同开发（开发和共同投资也是一种激励机制 它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息 有利于新技术在供应商企业中的推广和开拓供应商的市场

每个人都会关心产品的开发工作

这就形成了一种激励机制 构成对供应链上企业的激励作用）组织激励（在一个较好的供应环境下 企业之间合作愉快 供应链的运作也通畅 稍有争执 也就是说以个良好的组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励）

MRP同传统采购与库存量管理的区别（选择）按产品结构将所有物料的需求联系起来 2 将物料需求区分为独立需求和相关需求 3 对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念

（这里讲的独立需求 是指需求变化 独立于人们主观控制能力之外因而其数量与出现的概率是随机的 不确定的 模糊地）

MRP 物料需求计划 是一种以顾客为中心的新生产方式 以为他是以顾客需求来安排生产和组织所需物料的采购 达到技能满足顾客的需求 又使得企业不产生没有用的库存物料

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式 它有最大限度的消除浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种理想化的采购模式

JIT采购的作用（选择）打幅度减少原材料和外构件的库存 2 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格

JIT采购的实施（简答/选择）距离越近越好 2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）3 注重基础设施的建设强调供应商的参与

电子化采购的含义（名词解释）

是指在互联网上进行公司之间（B2B）的购买与销售活动

电子化采购的优点（简答/选择）节省采购时间 提高采购效率 2 采购成本显著降低 3 优化了采购及供应链管理 4 加强了对供应商的评价管理 5 增强服务意识 提高服务质量 6 增加交易的透明度减少暗箱操作

电子招标采购方式（选择）1竞价采购 2 询比价采购方式

网上招标采购（名词解释）

是在互联网上利用电子商务基础平台提供的安全通道进行招标信息的公布 标书的下载与发放 投标结果的通知以及项目合同或协议签订的这个过程

企业实施网上招标的意义（选择）网上招标采购能有效的发挥政府宏观调控的职能 2 采购成本显著降低 电子招标采购有利于企业降低投资风险 确保国有资产保值增值 4 加强了对供应商的评价管理 增强了服务意识 提高了服务质量 电子招标有利于企业转变机制 积极面向国内国际两个市场

政府采购的特殊性（掌握）行为公共性2 采购数量巨大 3 利益模糊性 4 决策的随意性 5 监督的必要性

竞争性谈判采购方式（名词解释）

是各国主要采用的采购方式是指采购机关通过与多家供应商进行谈判 最后从中确定中标商的一种采购方式

选择题

采购地位与作用 1 采购的地位

价值地位

供应地位 质量地位

作用

直接作用 间接作用

采购原则（选择）

适价原则 适质原则 适量原则 适地原则

采购模式（选择）

分散采购 集中采购 招标采购 协调采购 单一来源采购

谈判采购 电子采购

采购管理目标（简答 选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本 使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购的主要职责（选择 简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责

进货方式（选择）采购进货有三种方式

自提进货 2 供应商送货 3 委托外包进货

（内容要理解）P69

采购人员应具备的能力（选择）1 分析能力 2 表达能力

影响采购绩效评估的因素（选择）业务活动 2 商业活动 3 物流因素 4 商业策略

价格绩效（理解/选择）

价格绩效是企业 最重视 及 最常见 的衡量标准

透过价格指标可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形

采购价格的种类（选择）

净价：是指卖方实际收到的货款 不在支付任何交易过程中费用 毛价 现货价 合约价 定价

实价

直观判断（理解/选择）P151 是指通过 调查 征询意见 综合分析 和判断来选择供应商的一种方法 是一种主观性较强的判断方法

主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见 或 直接由采购人员凭经验做出判断 这种方法 运作方式简单 快速 方便 但缺乏科学性

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 整体服务水平好

供应商绩效考核的指标体系（选择）质量指标2 供应指标 3 经济指标 4 支持配合与服务指标

MRP同传统采购与库存量管理的区别（选择）按产品结构将所有物料的需求联系起来 2 将物料需求区分为独立需求和相关需求 3 对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念

（这里讲的独立需求 是指需求变化 独立于人们主观控制能力之外因而其数量与出现的概率是随机的 不确定的 模糊地）

MRP 物料需求计划 是一种以顾客为中心的新生产方式 以为他是以顾客需求来安排生产和组织所需物料的采购 达到技能满足顾客的需求 又使得企业不产生没有用的库存物料

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式 它有最大限度的消除浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种理想化的采购模式

JIT采购的作用（选择）打幅度减少原材料和外构件的库存 2 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格

JIT采购的实施（简答/选择）距离越近越好 2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）3 注重基础设施的建设强调供应商的参与 电子化采购的优点（简答/选择）节省采购时间 提高采购效率 2 采购成本显著降低 3 优化了采购及供应链管理 4 加强了对供应商的评价管理 5 增强服务意识 提高服务质量 6 增加交易的透明度减少暗箱操作

电子招标采购方式（选择）1竞价采购 2 询比价采购方式

企业实施网上招标的意义（选择）网上招标采购能有效的发挥政府宏观调控的职能 2 采购成本显著降低 电子招标采购有利于企业降低投资风险 确保国有资产保值增值 4 加强了对供应商的评价管理 增强了服务意识 提高了服务质量 电子招标有利于企业转变机制 积极面向国内国际两个市场

名词解释 采购成本（名词解释）是指企业经营中因采购物料而发生的费用 其中包括物料成本

采购管理成本

存储成本几个部分

供应商管理(名词解释)：就是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制 等综合性管理工作的总称

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式 它有最大限度的消除浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种理想化的采购模式

电子化采购的含义（名词解释）

是指在互联网上进行公司之间（B2B）的购买与销售活动 网上招标采购（名词解释）

是在互联网上利用电子商务基础平台提供的安全通道进行招标信息的公布 标书的下载与发放 投标结果的通知以及项目合同或协议签订的这个过程 竞争性谈判采购方式（名词解释）

是各国主要采用的采购方式是指采购机关通过与多家供应商进行谈判 最后从中确定中标商的一种采购方式

简答

采购管理目标（简答 选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本 使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购管理意义（简答）

1为企业保障供应 维护正常生产 降低缺货风险2 物资采购供应的物资的质量的好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3 物资采购是企业资源市场的关系接口4物资采购是企业与市场的信息接口5物资采购是企业科学管理的开端 采购的主要职责（选择 简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责

采购领导制度（名词解释）：即采购决策制度 按采购什么 多少 什么时候采购等属于哪一级来划分领导制度

采购的订单跟踪（简答）

采购订单（合同）跟踪是对采购订单（合同）的执行

采购订单（合同）的状态

接受货物的数量及退货情况的动态追踪的正常执行

协调企业和供应商的关系目的：在于促使合同有关采购跟踪 主要涉及以下几个方面 跟踪供应商的货物准备过程 2 跟踪进货过程 3 控制好货物的检验与接受 4 控制好库存水平5 督促付款

供应商管理目标（简答）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 4 发展和维持良好的供应商关系 5 开发潜在供应商

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 整体服务水平好

供应商激励机制（简答/论述）1 价格激励（价格对企业的激励是显然的 高的价格能增强企业的积极性 不合理的低价会挫伤企业的积极性 供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅 但是价格激励本身也隐含着一定的风险 这就是逆向选择问题

因此使用价格激励机制时要谨慎从事 不可以为低价策略）订单激励（供应商获得更多的订单是一种极大的激励 在供应链内的企业也需要更多的订单激励）3 商誉激励（商誉是以个企业的无形资产 对于企业及其重要 它来自供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉 反应企业的社会地位）

4信息激励（在信息时代里 信息对企业意味着生存 企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会 更多的资源 从而获得激励 信息对供应链 的激励实质属于一种间接的激励模式 但它的激励作用不可低估）淘汰激励（负激励的一种

优胜劣汰）新产品/新技术的共同开发（开发和共同投资也是一种激励机制 它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息 有利于新技术在供应商企业中的推广和开拓供应商的市场

每个人都会关心产品的开发工作

篇6：采购与供应链管理

采购与供应战略的构成要素包挂那些？答：采购与供应战略的构成要素包挂采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购什么、质量等。货物检验的步骤？答：1确定检验的时间和地点2 确定检验部门和人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告 采购合同的基本程序？答：1 需求确定与采购计划确定2供应源梭巡与分析3定价4拟定并发出订单5订单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款

8、记录维护。

采购合同的特征有哪些？答：1采购合同是当事人之间的经济法律行为而不是一般行为2采购合同是当事人之间的合法行为3采购合同具有明确的目的性4采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则

采购合同的作用？答：1采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作2采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益3采购合同有利于采用法律管理经济。

无效采购合同指哪些？答：1 一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同2 恶意窜通，损害国家、集体或第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5 违反法律、行政法规强制性规定的合同

如何确定物料订单采购容量？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3确定剩余订单容量4计算承接订单容量

采购计划指？答：指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

采购计划的作用？答：1可以有效的规避风险，减少损失2为企业组织采购提供依据3有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性3协调企业各部门之间的经营合作4对企业物流成本进行控制和监督

什么是采购预算？答：采购预算就是一种用数量来表示计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化，数量化的表现。

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致 2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源4对企业物流成本进行控制，监督。

采购预算编制步骤？答：1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所需资源4提出准确的预算数字5汇总6提交预算。

供应商质量管理策略？答：1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量优化5供应商绩效评定6 供应商的持续改进7供应商激励8 供应商质量认证

供应商质量管理的意义？答：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商在将来的绩效水平3 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。

试述供应商质量的含义和内涵？答：定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方和最终客户）期望或需求的能力。内涵：1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量不仅仅是指产品的实体特性，好的供应商能满足买方的多方面的期望，诸如售后服务等。

如何建立采购质量管理体系?答：1培植现代质量管理理念，强化采购质量意识2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作4建立采购质量管理保证体系。

供应商伙伴关系的含义？答：1发展长期，相互依赖的合作关系2这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各各层次都有相互的沟通3双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划4双方相互信任，共担风险，共享信息5共同开发、创造6以严格的尺度来衡量合作的表现，不断提高。JIT采购的作用？（JIT采购已在那些方面取得令人满意的成功？）答：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3 降低原材料和外购件的采购价格4缩短交货时间、节约采购过程所需资源，提高企业劳动生产率，增强了企业竞争能力。JIT采购的应用要求：①距离越近越好。②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。③注重基础设施建设。④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。⑦着重教育与培训。⑧加强信息技术的应用。

电子采购的含义？电子采购的运营模式？含义：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购是外部的还是内部的。模式：买方系统、卖方系统、第三方系统

实行全球采购的原因？答：1更低的价格 2更高的质量 3某些货物在国内无法得到4更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性5出于竞争的考虑6全球采购环境好转

设定预算标准的原则？答：固定标准、挑战标准、可实现标准 ABC分析法基本原则？答：控制程度、采购记录、优先级、订货过程。

企业总体战略和职能战略的异同？答：1战略期限不同2 战略具体程度不同3战略参与人员不同

电子采购的优势？答：1提高的通信速度 2加强了信息交流3降低了成本4加强了联系、提高了服务质量5服务时间延长6增强了企业竞争力

采购绩效评估的步骤？答：1 确定绩效类型2具体评估指标确定3 建立绩效评估标准4选定评估人员5 确定评估时间和评估频率

6、实施评估并将结果反馈

采购绩效评估的原则？答：1.要适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理 2.评估工作的持续与长期化3.评选工作要有安全意识。

采购质量管理的基本原则？答：1适当的质量2适当的供应商3适当的时间4适当的数量5适当的地点。

改进采购绩效的几种途径？答：1营造绩效改进的工作氛围2通过强化内部管理提升采购绩效3采用新技术提升采购绩效4通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升5通过开发优秀的新供应商降低采购总成本

采购绩效评估作用？答：1确保采购目标的实现 2提供改进绩效的依据 3作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性 4促进部门关系

采购绩效的步骤？答：1确定需要评估的绩效类型 2具体评估指标设定 3建立绩效评估标准 4选定评估人员 5确定评估时间和评估频率 6实施评估并将结果反馈

采购与供应管理作用？答：1采购的利润杠杆作用2 资产收益率作用3 信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势作用

供应商伙伴关系？答：供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。

ABC分析法局限性？答：1运用ABC分析法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目，对于A类物品将机打的提高总成本的管理绩效，但对B类或C类物品即使这样做了，也收效甚微，它仅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分类法有助于将公司管理重心集中于十分重要的方面，即采购成本。但是，这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显的忽视了其他重要标准。3根据“ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况的重要性，而面对市场环境和激烈的竞争的供应商，“ABC”分析法无法延伸到制定供应商管理战略和战术。

全面质量管理？答；指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。核心内涵；就体现在“全面”两个字上：1全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量2全过程的质量，指质量贯穿于生产全过程意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”3全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组4全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系5全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。

货物检验的一般步骤？答：1确定检验的时间和地点2确定检验部门及人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。产品检验的作用？答：

供应商调查分为哪几种？试述资源市场调查包含的基本内容？答：几种：资源市场分析、供应商初步调查、供应商深入调查。内容：1资源市场规模、容量、性质2资源市场的环境如何3资源市场中各个供应商的情况如何。

计算订单容量包挂哪些内容？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3计算承接订单容量4确定剩余订单容量。如何来制定订单计划？答：1对比采购需求与订单容量2供需综合平衡3确定余量认证计划4制定订单计划。

采购手册的步骤部分包括哪些方面的内容？答：1用文字结合图表来说明采购步骤2关于拒绝和退货的步骤3关于废料、废弃物和过剩产品的处理步骤4与采购及辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，并附有他们的用途和周详的文字说明5有关采购记录的查考和保存维护。

JIT采购应用要求？（应用环境）答： 距离越近越好、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系、注重基础设施建设、强调供应商的参与、建立实施JIT采购策略的组织、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作用数据、着重教育与培训、加强信息技术的应用

JIT采购的概念？答：JIT采购又称准时化采购，是由JIT思想发展而来的一种准时化采购模式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点。是一种很理想的采购模式。基本思想：把合适的数量合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，做好的满足用户的需要。

供应商质量管理决策中如何对供应商进行持续改进？答：1定期召开合作策略回顾和发展会议2建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品设计3建立持续改进 小组，出尽持续改进的进行4建立跨职能小组，管理和改进联盟与合作关系。

预测在采购中的作用？答：1预测是决策的基础，2市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息3有助于掌握产品处于生命周期的那一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后4有助于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数5有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。

什么事无效采购合同？无效采购合同包括哪些情况？答：无效采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不送法律保护的合同，无效采购合同包括五种情况：1一方以欺诈、胁迫手段订立的合同2恶意窜通，损害国家、集体或者第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5违反法律，行政法规强制性规定的合同。传统采购流程存在哪些缺陷？答：1一系列没有增值作用的文书工作2过多的单证操作3处理内部和外部的订单消耗大量时间4纯文本工作消耗大量的成本。

采购价格种类？答：送达价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价、实价、出厂价。采购价格影响因素？答：1 供应商成本的高低2规格与品质3采购物品的供需关系4生产季节与采购时机5采购数量6交货条件 7付款条件。

什么是采购谈判？采购谈判的内容？答：定义：企业为采购商品作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。内容：商品的品质、价格条件、数量条件、包装条件、交货条件、货款的支付条件、货物保险条件、商品的检验与索赔条件、不可抗力条件、仲裁。采购谈判的作用？答：1可以争取降低采购成本2可以争取保证产品质量3可以争取采购物资及时送货4可以争取获得比较优惠的服务项目5可以争取降低采购风险6可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。

采购质量管理基本原则（5R）？？答：适当的质量（right

quality）、适当的供应商（right supplier）、适当的时间（righttime）、适当的数量（right quantity）、适当的地点（right place）采购质量管理基本技术？答：调查表法、因果图（鱼骨图）、抽样检验、直方图、质量功能展开

试述采购质量管理的内容？答：1采购部门本身的质量管理2对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收3采购质量管理体系验证体系的建立和运转。

试述长期合作伙伴关系建立的途径？答：1首先采购部门要在对供应商市场调研的基础上对有关部门的才购物品进行分析，分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象2根据供应商伙伴关系要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划，这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字3通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动4在公司内部还要进行供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商综合表现，及时反馈并提出改进要求。

试述采购绩效评估的分类？答：1定性评估和定量评估2总体评估和具体评估3外部评估和内部评估4定期评估和不定期评估。建立供应商合作伙伴关系的意义？答：1通过建立供应商合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转3提高原材料、零部件的质量4可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度5可以共享供应商技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期6可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平提高。

标杆管理的作用？：答：1提升企业的绩效2打破因循守旧的状况 3迫使企业关注外部情况，获得有价值的市场信息

标杆管理实施的条件？答： 1结构条件（足够的财务能力、充足的时间、拥有足够的标杆管理知识并）

2文化条件3技能条件。

名词解释：

采 购：采购是以各种不同的途径,包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求 采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。

供 应：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程

个人采购：消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为 企业采购：是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为 政府采购：是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。

集中采购：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司个部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责 分散采购：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理

混合采购：集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适合采用哪种情况

有型采购：采购输出的结果是有型的物品，或是参与某个系统运行的组成部分

无形采购：输出的结果是无形的，主要是咨询服务采购和技术采购，或采购设备时带的服务

长期合同：是采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上

短期合同：采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要

电子采购：指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动

全球采购：在全球范围内的组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势

公司战略：又称为企业总体战略，一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略。

业务战略：又称为经营战略，是某一项业务的管理策略规划。职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划

经营运作战略：一些范围更窄的战略行动和经营策略：如何管理管理的经营运作单位，如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务

成本领先战略：指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。

差异化战略：指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客

集中化战略：称为聚焦战略，指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。

采购与供应战略：在充分分析企业外部可逛环境和供应商所处行业环境以及企业内部微光环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程

采购手册：是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容

采购预测：是在调查研究的基础上，更具过去现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，一边调节人们的行动方向，使人们的时间活动更加自觉地按照客观规律向预期的目标前进

广义采购计划：指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称

狭义采购计划：每个的采购计划，即对企业计划内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。

供应商质量：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力。

供应商合作伙伴关系：企业和供应商之间达成的最高层次的合作关系，在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系

供应商早期参与：为了让供应商清楚地领会到产品设计者的设计意图要求，让产品设计者更好地明白模具机器的生产，变动，产品的工艺性质从而做出更合理的设计

采购价格：企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的物尽其用技术

目标成本法：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。

采购谈判：企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系

采购合同：是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议

采购质量：一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求

全面质量管理：通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品与服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念

全面质量管理的内涵：全面，全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量。全过程的质量，质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要始于顾客需求，终于满足顾客需求

采购质量管理：对采购质量的计划、组织、协调和控制。通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业物资供应活动。

采购质量管理体系：是采购全过程中实行强而有力的质量管理与控制，从而构建全新的采购质量管理体系

采购绩效：采购工作质量的好坏，从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里工作人员达到规定目标和具体目标的程度

采购绩效评估：对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法

历史绩效标准：选择公司历史绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法

预算标准：如果历史绩效难以取得或采购业务变化比较大，可以使用预算便准作为采购绩效评估的基础

行业平均标准：如果其他同行业公司在采购组织、制造以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购做工作成就上的优劣

目标绩效标准：代表公司管理人员对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

价格和成本绩效指标：是企业最重视及最常见的衡量标准，通过这些指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形

质量绩效指标：供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，包括供应商质量体系、物流质量水平等方面，可通过验收记录及生产记录来判断

时间绩效指标：用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。

效率绩效指标：衡量采购人员的工作效果和采购人员能力。物流绩效指标：很大程度上与供应链运营状况有关

供应商绩效指标：对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控和考核

战略绩效指标：采购需要那些反映采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力的标准