采购与供应管理专业

第一篇：采购与供应管理专业

西安采购与供应管理培训中心高等教育自学考试采购与供应管理专业

高等教育自学考试采购与供应管理专业

快速专升本一年考完，学历与资格一考四证

费用低，用时短，好就业，易通过

★采购与供应管理专业介绍

采购与供应管理专业由全国高等教育自学考试委员会、中国交通运输协会及英国皇家采购与供应学会联合开考，西北地区主考院校是陕西科技大学。

★采购与供应管理的专业优势

◆高校文凭，一考四证、国际通用：

陕西科技大学毕业证，

中、英采购职业资格证书

采购职业经理岗位能力证书

◆就业前景广阔，含金量超高：

采购与供应专业人才已是全国12种紧缺人才之一，

◆快速专升本，省时省事还省钱：

一年可报考四次，跨专业不加考。

★报考时间：

全年均循环进行。

★报考对象：

凡取得或将要取得教育部认可的各类高等院校(含统招、自考、、网教、成教、电大、军自考)专、本科毕业证书者均可报考。

★报考资料：

个人身份证复印件4张(自考准考证2张，采购专业准考证2张)以及个人近期红底2寸免冠证件照8张(自考4张，采购专业4张)。

★专业课程设置：

本科段仅有13门：中国近现代史纲要、马克思主义基本原理概论、政治经济学、英语

二、物流企业财务管理、采购与供应谈判、采购环境、采购与供应关系管理、采购法务与合同管理、采购绩效管理、采购战术与运营、采购与供应链案例、采购项目管理(或运作管理)

报名地址一：西安市莲湖路许士庙街4号节能大厦

电话：029-8740809618729328980

报名地址二：西安市小寨西路61号，小寨十字向西陕西信合大厦

电话：029-8536941315229286086

第二篇：采购与供应管理专业本科论文选题

1浅析标杆管理在采购绩效评估中的运用 2 浅析如何改进采购绩效 3 如何进行采购绩效评估 4 浅析改进采购管理绩效的方法 5简析采购定价方法在企业中的运用 6如何进行采购合同的制定 7 论采购合同的制定与管理

8浅谈采购主管如何选择降低成本战略 9如何通过采购谈判提高企业的采购绩效水平 10论采购绩效管理在采购管理中的地位和作用 11浅析优化采购流程对提高企业采购绩效的重要作用 12浅析物流绩效的改进与提升 13浅析第三方物流的管理策略 14浅析第三方物流 15浅析物流成本分析与控制 16库存成本的结构与库存价值的分析 17论采购合同的管理制度与流程

18如何运用SWOT分析方法选择采购与供应战略 19如何运用ABC分析方法选定采购与供应战略 20浅析改进采购管理绩效的方法 21浅析采购中的职业道德规范 22如何进行供应商选择 23 浅淡怎样进行供应商选择 24 浅析如何进行供应商选择

25如何创建合作伙伴关系/如何创建战略联盟? 26浅析采购质量管理对企业的作用 27如何建立采购绩效指标? 28如何进行采购绩效评估?

29如何应用JIT采购改进传统采购流程 30浅谈供应商的改进和激励

31如何应用层次分析法对供应商进行评估 32 如何进行供应商管理 33 浅析集成化的供应链管理 34 浅谈酒店管理与采购的关系

35 浅析降低采购成本和采购谈判的实效 36 浅谈企业降低采购成本的战略 37 浅析采购成本分析与控制 38 浅谈如何降低采购成本 39 舒朗服装库存现状与分析

40 浅析供应链管理下的零库存运作方式 41 自己创作一个题目也可以

第三篇：采购与供应管理习题 第三章 采购与供应管理流程（范文）

第三章 采购与供应管理流程

重点：

1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。

2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。

3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。

单项选择

1、采购流程一般有(C)个步骤。

A、五;B、七;C、八;D、十

2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是(C)。

A、有足够多的合格供应商;

B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本; C、买方要求供应商早期参与; D、买方没有优先供应商。

多项选择题

1、采购定价有哪些方法(AB)

A、竞争性报价;B、谈判;C、询价;D、招标;E、第三方定价

2、电子采购的模式主要有(CDE)

A、B2C; B、B2B;C、买方系统;D、卖方系统;E、第三方系统 简答题

一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。

1、需求确定与采购计划的制定;

2、供应源搜寻与分析;

3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种;

4、拟定并发出定单;

5、定单跟踪与跟催;

6、验货和收货;

7、开票和支付货款;

8、记录维护。

二、采购部门有效运作所需的记录有哪些?对于所需的数据如何取得并进行维护?

采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：

1、采购定单目录;

2、采购定单卷宗;

3、商品文件;

4、供应商历史文件;

5、劳务合约;

6、工具和寿命记录;

7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额;

8、投标历史文件。

论述题

一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响?带来哪些改善?

1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。

2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。

3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。

4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。

5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。

二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。

1、去除不必要的部门，合并多余部门;

2、引入信息化机制，用信息化改造流程;

3、满足要求的情况下采用JIT采购;

4、对员工进行培训，使其适应流程的改造。

第四篇：采购与供应管理

《采购与供应管理》课程论文

题目：浅析JIT采购在我国现代企业中的应用 姓名：刘亚超

学号： 090204114 学院：

经济管理学院

专业：

市场营销

1 浅析JIT采购在我国现代企业中的应用

【摘要】本文系统地综合了前人对JIT(即时制)采购的认识，分别介绍了JIT采购的含义、原理、实施步骤、与传统采购模式相比较所体现出来的优势和劣势及JIT采购在我国企业中的应用现状，并提出了一些可行性建议，希望JIT采购模式的采用能使我国企业发展得更快更好。

【关键词】JIT采购，供应链管理，协作管理，管理思想 正文：

随着人们对服务需求的不断增加，JIT采购在各行各业有着飞速发展。作为一种先进的管理方法和物资采购手段，我们有必要了解JIT采购的战略合作价值并结合企业的实际情况实施JIT采购，从而提升企业核心竞争力和参与全球化竞争的能力。

一、什么是JIT采购

JIT(即时制)采购是一种直接面向客户需求的先进的采购模式。其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量提供给企业恰当的物资，是为消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进，其核心内容是供应商的选择和质量控制。

(一)JIT采购的基本原理和关键特征

JIT采购的基本原理是以需定供，即供方根据需方品种、规格、质量、时间、地点等要求，将物资配送到指定地点。其关键特征包括：能够在需要时立刻到达的小批量物资、物资的运送和需方的生产安排同步化、选择较少的供应商、高产品质量(要求“零缺陷”)、供需双方的长期合作关系等。

(二)JIT采购与传统采购的比较

1、供应商的数量不同。传统采购通常采用多头采购。供应商数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。JIT采购模式下，

2 企业的供应商数目减少甚至是单源供应，企业与供应商间是长期合作甚至战略合作伙伴关系。

2、采购目的不同。传统采购是为了补充库存，而JIT采购是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单驱动下产生的，需求订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。

3、选择供应商的标准不同。传统采购一般通过价格竞争来选择供应商，当 发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。而JIT采购对 供应商的要求较高，评价标准包括：产品质量、交货期、价格、应变能力、诚信 程度以及地理位置等。

4、交货时间要求不同。传统采购对交货期的要求并不十分严格。而JIT采购要求绝对准时交货，拒绝延时供应。

5、确定采购批量策略不同。传统采购根据资源供给情况、生产保障需要和 自身采购规模来确定批量。JIT采购旨在消除材料和外购件库存，按时、按质、 按量供应所需的原材料和外购件，生产需要是小规模的。

6、送货和包装要求不同。传统采购根据运输批量、距离等因素采用不同的 包装和运输条件。而JIT采购要求对每一种原材料和外购件采用标准规格且可重 复使用的容器包装，制定科学合理的配送路线及方式，保证交货的准确性。

7、对信息交流的需求不同。传统采购模式中供需双方的信息是相互独立的， 是一种非对称信息的博弈过程。JIT采购要求供需双方信息高度共享，且要保证 信息的准确性和实时性，以便出现问题能够及时处理。

3

(三)JIT采购的实施步骤

JIT采购时，企业要遵循计划、实施、检查、总结、提高的基本思路，具体 包括以下几个步骤：

1.组建JIT采购团队，来专门处理供应商事务和负责消除采购中的浪费。

2.根据采购物品的分类选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，结合供 应商关系，优先选择伙伴型或优先型供应商进行 JIT采购可行性分析，确定可实 施JIT采购模式的供应商。

3.对供应商的供应状态，提出改进目标。

4.将原来固定的订单改为灵活订单，调整相应的动作程序及参数设置，制定 相应的实施计划。

5、不断对JIT采购的供应物资质量、包装循环、送货装卸、出入库等具体 环节进行改进。

6、对实施中的JIT采购进行PDCA(计划、实施、检查、采取行动)评估。 继续改进扩大成果。

(四)JIT采购的优势

JIT采购作为一种先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质量，还可以有效地提升企业管理水平，为企业带来巨大的经济效益。其主要优点如下：

1、有利于暴露生产过程隐藏的问题

4 JIT采购认为过高的库存增加了库存成本，掩盖了许多生产上、管理上的矛盾，使问题积小成大，严重影响企业的生产效率。JIT采购是一种较为理想的物资采购模式，它设置了一个“零库存，零缺陷”的最高标准和极限目标。利用“降低原材料和外购件的库存—暴露物资采购问题—采取措施解决—降低原材料和外购件的库存”的改进途径，从解决深层次上的问题来提高生产效率。

2、消除了生产过程的不增值过程，提高了生产效率

JIT采购大大精简了采购作业流程，省掉了订货、收货、装卸、质检等不增 加产品价值的活动，消除了过量生产、停工待料、库存、制造次废品等浪费现象， 极大的提高了工作效率。

3、提高采购物资的质量，减少逆向物流

实施JIT采购要求持续的高质量物资供应，这使得原材料和外购件的质量提高了2—3倍，质量成本减少26%—63%，而且能够从根源上使商品回流最小化。

4、大幅度减少原材料和外购件的库存据测试，JIT采购可以使原材料和外购件的库存成本降低40%—85%，这有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。

5、有利于降低原材料和外购件的采购价格由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使购买的原材料和外购件的价格得以降低。

6、使企业真正实现柔性生产JIT 采购使企业实现了需要什么物资就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少，从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。这使得实行JIT采购的企业能够适应市场需求变化，具有真正的柔性。

(五)JIT采购存在的问题

5 既然JIT采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰 当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品，那么就需要与之配套的一系列供应 链体系。

JIT采购体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的同步运作。JIT采购必然在供应链管理的环境下进行，二者不可割裂。 JIT采购虽然不失为一种近乎理想的采购方法，但因其自身的局限性必然存在一些问题。

1、准时采购最困难的问题是建立与供应商的合作，供应链管理所倡导的战 略伙伴关系是实施准时采购的最基本条件，供应链的持续性、稳健性决定了准时 采购能否顺利进行下去，如何与合作伙伴之间建立默契的响应和配合成为较大的 难题。

2、如何对供应商的考核进行新的突破。为确保供应链的及时性和敏捷性， 就要建立一套行之有效的供应商考核和激励机制，这需要设计者对以往的经验和 自认的能力都有所突破。

3、订单驱动模式下的成本控制及风险问题

由于订单驱动下的采购管理需求离散、消耗不稳定，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本又会随库存量增加而增加，生产商还要承担因 供应不及时而造成的停产待料的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔，使企 业不受影响且费用最省，是采购决策应解决的一个重要问题。

4、单源供应带来的风险

6 在JIT采购中，供需双方的关系至关重要。建立战略合作伙伴关系是一种理 想状态。若供需双方所处地位不平等，一旦有机会劣势一方将会以有意或无意的 手段(如：产品质量出现问题、交货延期、价格策略)牵制对方，造成不可估量 的损失。

5、准时采购如何突破市场规律的制约。准时采购往往建立在一种理想的采 购环境中，而忽略了原材料涨价、供应商数量急剧减少带来的缺货、断货弊端。

二、JIT采购在我国现代企业中的应用现状

由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高，我 国实施JIT采购的企业数量还不太多，主要集中在诸如汽车、电子等制造类行业， 应用水平也有待进一步的提高。

(一)通用汽车公司的 JIT 采购

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资 15.2 亿美元组建的中外合资企业， 主要生产高档次的别克轿车。

7 中远集团承担了

通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。 1998 年 7 月双方签订了 “门到门” 供应协议。 按照标准的 JIT 模式下的库存管理 信息系统，

汽车的零部件库存要存放于运输途中， 不再有大型仓库， 而是在生产

线旁边设立在配送中心，中心只需维持 288 套最低安全库存数即可。

8 中远集团立足中国物流系统的现状， 针对上海通用汽车有限公司要求的零库 存生产模式，

提出用木箱配送的方案。

即使配送中心的库存维持在平衡状态， 并

且逐渐减少，

每天按零部件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱， 多余的木箱仍

留在中远集团的仓库里。 这样， 就使 “再配送中心”

可以在低负荷库存水平下安 全运行。

(二)海尔的 JIT 采购

9

海尔物流的物色是借助物流专业公司的力量， 在自建基础上进行小外包， 总

体实现采购

JIT 、

原材料配送

JIT 和成品配送

JIT 的同步流程。 在采购 JIT 环节 上，

10 海尔实现了信息同步、 采购备料同步和距离同步， 大大降低了采购环节的费 用。

信息同步保障了信息的准确性， 实现了

JIT 采购。

采购备料同步使供应链原

材料的库存同期大大缩减。目前已有

7 家国际化供应商在海尔建立的第二个国 际工业园建厂， 12 家国际化供应商准备进驻工业园。与供应商的距离同步有力 地保障了海尔

11 JIT 采购与配送，大大加强了企业活力和市场竞争力。

此外，

汾西矿业集团洗煤厂、 医药购销领域等也将 JIT 采购应用到了其部分 运营过程中， 取得了显著的成果。

但仍有很多中小型企业并未真正了解JIT 采购

的精益实质，

只能在短期内取得成效， 不久又回到传统采购的误区中。 还有一些 企业在实施

JIT 采购过程中因对交货期、采购物资的高质量要求执行力度不够， 导致其无法获得 JIT 采购带来的最大效益。

三、对我国现代企业实施 JIT 采购的建议

(一)对生产商内部的管理改善 1 、改善采购流程

对于公司订单生成流程较长， 涉及的人员范围比较广， 浪费企业的人力资源， 还直接带来成本损失的情况，

建议由物料需求部门产生的采购需求同时传递到财 务部门与采购部门，并行运作，缩短订单批准周期。

2 、调整组织结构

物料需求的产生、采购订单的形成以及货物付款问题都牵扯多个相关部门， 他们的相互独立导致采购周期长以及付款延期等问题。 建议将采购、 仓储、 物流

和生产部门整合到一起形成一个制造部门， 以便在生产、

采购以及物流问题中进 行优化，并能够共同承担责任。

3 、建立电子采购系统

14 当代信息技术的飞速发展为采购实行电子商务模式搭建了广阔的平台， 建立

电子采购系统，

能够最大化地消除采购与生产间的间隙， 有利于企业生产经营过

程中物流、资金流、信息流畅通，减小波动，实现生产的均衡化。

4 、创建 JIT 采购班组

专业化的高素质采购队伍对实施 JIT 采购至关重要 , 一流企业的专业采购人 员有 3

15 项责任： 寻找货源、 商定价格、

发展与供应商的协作关系并不断改进。 J IT 采购班组的作用 , 就是全面处理 J IT 有关事宜 , 制订 J IT 采购的操作规程 , 协调企业

内部各有关部门的运作 , 协调企业与供应商之间的运作。

JIT 采购班组除了企业采 购供应部门有关人员之外 , 还要有本企业以及供应商企业的生产管理人员、技术 人员、搬运人员等共同组成 , 为此应成立两个小组：一个是专门处理供应商事务 的组织。该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力 , 或与供应商谈判签订 准时制订货合同 , 向供应商发放免检签证等 , 同时要负责供应商的培训与教育。另

一个班组是专门协调本企业各个部门的采购操作 , 制定作业流程、指导和培训操

17 作人员、进行操作检验、监督和评估 , 专门从事消除采购过程中的浪费现象。这 些班组人员对 J IT 采购的方法应有充分的了解和认识 , 必要时要进行培训。

(二)对供应商及其协作管理的改善

1 、充分保证采购物资的质量

实施 JIT 采购后，

企业的原材料和外购件库存量很少甚至为零。 为了保障企

18 业生产经营的顺利进行，

采购物资的质量必须从根源上抓起。 也就是说， 购买的

原材料和外购件的质量保证应由供应商负责，而不是企业的采购部门负责。 JIT 采购就是要把质量责任返回给供应商， 从根源上保障采购质量。 为此， 供需双方

在签订协议时应明确质量责任问题及解决办法。

2 、加强对供应商的选择、评价与反馈

为了保证采购的顺利进行， 企业应从供应商的管理水平、 质量管理体系、 成

19 本优势及支持、 配合、

服务水平等方面对其进行考核评价并定期考察， 以保证供

货商的管理和企业的稳定。

3 、供应商本土化

导致单源采购采购成本过高的一个主要原因就是很多采购属于海外采购， 海

外采购不仅运费，

产品的生产成本等方面会比国内高出许多， 同时由于报关时间

的不确定性导致产品交货周期过长，从而使得采购成本相对国内采购较高的现 象。所以要降低采购成本，就要使供货商本土化。

4 、信息共享和供应商参与

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JIT 采购模式离不开供应商的积极参与。 JIT 采购要求与供应商建立长期合 作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系 , 与供应商共享需求信息，反馈物资使用信 息 , 共同抵御市场风险 , 共同研究制定降低成本的策略 , 把相互合作和双赢关系提 高到全局性、战略性的高度。

5 、积极寻求高效率、低成本的物流运输方式

21

因为 JIT 采购模式采用小批量、 频繁运送的配送方式， 如果没有合理配送方 式，

会增加运输成本的问题。 所以企业采用 JIT 模式模式，

要积极寻找集装机会，

即把来自同个供应商的多种小批量货物集中起来作为一个运输单位进行采购， 从

而既保证了按时交货，又节约了运输成本。

四、结语

在全球采购体系中，

22 有以丰田为代表的 JIT 采购模式，

以通用为代表的全球 采购模式，

还有以比亚迪为代表中国另类的自产自用 “大而全” 模式。 不同的采

购模式在不同的历史时期均发挥过不同的效用， 现今这各种模式也在随时代进行 多元化的融合。 供应链管理专家、 斯坦福大字教授 Haul Lee 指出： “市场的竞争，

不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争” 。采购供应链的集成化就

23 是企业与供应商之间供应链的具体化， 衔接整个供应链的柔韧性、 敏捷性、 可靠

性成为企业在市场竞争中制胜的关键， 基于供应链的准时采购正是解决这些问题 的最佳策略。 JIT 采购模式的优点不言而喻，但并不是适用于所有行业、所有物 资的采购。 因此，

各企业在选择采购模式时都要对本企业的内、 外部环境进行科

学合理的评估，选择适合自己的采购模式。没有最好的，只有最适合的。

JIT 采购源于日本丰田的精益生产模式，它更加重要的是一种科学有效的管 理思想。

领导者应该站在管理的高度上，

24 将其精益的精髓应用于企业的管理活动，

在全球经济发展的大潮中，把握时机，调整心态，抓取牢固的淘金匙。

参考资料：

1. 范艳娟，

《浅析供应链条件下的准时制采购》， 2010 2. 龚国华，吴嵋山，吴国华， 《采购与供应链》 ，上海复旦大学出版社， 2005 3.Jeffrey K .Liker, David Meier ，李芳龄译，

《丰田汽车精益模式的实践》

25

，中国财 政经济出版社

4. 鞠颂东，徐杰， 《采购管理》

，北京机械工业出版社，2005 5. 梁军， 《采购管理》 ，电子工业出版社， 2006 6. 徐杰， 《采购管理》

，北京机械工业出版社，2005 7.

26

龚其同，赵晓波，王永县， 《 JIT 生产控制策略的研究现状与进展》 ，系统工程 学报 2002 ( 6 )

8. 《管窥 JIT 采购模式在现代企业中的应用》 ，太原城市职业技术学院报总第 96 期， 2009

27 ( 7 )

9. 《准时制采购的供应商选择评估指标研究》 ，中华论文网， 2010 ( 8 )

28

第五篇：采购与供应管理

浅析供应链管理中的风险和对策

一、简述供应链

(一) 供应链的概念

供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。

(二) 供应链管理在我国的发展，大概可以分为三个阶段

第一个阶段是供应链的“推式”时代。1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。

第二个阶段是供应链的“拉式”时代。1979－1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。

第三个阶段是1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩状态，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

由此，随着经济的发展，供应链在管理中各环节之间的风险也逐步显现出来。

二、供应链风险的概述

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链编织的网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。

因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给各环节企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或降低损失的发生；损失后的

管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、供应链风险的分类及其来源

根据风险来源，将供应链风险分为内部风险和外部风险：

(一) 内部风险

1、信息传递风险

由于供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，信息传递的准确性和效率也逐渐降低，从而导致供应链行为主体决策的失误，引起供应链各环节风险的传递。

2、道德风险

由于供应链上各成员企业都是独立的实体，企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。然而供应链将所有的成员联系成了一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整个供应链的商誉和消费者的利益。

3、信任危机风险

供应链中的企业有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，导致自己所持有的信息不能共享。而有的企业更是因为某些原因，不遵守合同的规

定，给合作伙伴带来损害。这些都常常会导致企业之间合作关系的破裂，给供应链带来经营管理上的风险。

4、企业差异风险

供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，从而导致了他们对同一个问题会有不同的看法，采取不同的措施解决问题，最后产生不同的结果，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。

5、生产组织风险

如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。

6、采购风险

市场上的需求博弈使得供应链上出现了独家供应商。独家供应商制度成本较低，供货也比较稳定，因此从降低成本的角度考虑，企业会选择独家供应商。但是供应链上的独家供应商政策存在巨大的风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

7、质量风险

各企业在保证自己产品质量的同时，却无法确保企业供应源的质量。产品的质量出现异常，不仅会对企业造成损失，也会对整条供应链上的其他企业造成不同程度的影响。

(二) 外部风险

1、自然环境风险

地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断。

2、经济危机风险

经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。

3、政治变动风险

政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。

2011年5月9日，国家能源局下发的《关于酒泉风电基地建设有关要求的通知》，直接剑指西北电网“2.24”甘肃酒泉风电机组大规模脱网事故。《通知》对酒泉市能源局在酒泉风电基地二期工程建设中给企业定任务指标、设备招标要求选本地产品等行为提出严厉批评，同时强调“未经国家核准的项目不得开工建设”。

这个政策的出台，就给风电行业一个重重的打击，直至今日使得供应商、消费者，都在承受之重。

4、法律风险

国家在完善法律的过程中，对法律法规会做出一些调整和修订，这些不确定因素都可能会给供应链带来负面的影响。

5、其他不可预见的风险

小的如交通事故、停水停电等，大的如政局变动、意外的战争等也都影响着供应链的正常运作。

6、市场需求风险

市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。

7、货币风险

如果预期的汇率浮动发生变化，导致采购品的价格上涨，或者公司错过了以低价购入货品的机会，这个时候就会出现货币风险。

四、供应链风险的防范措施

通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上仍不可避免的存在着风险。 为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有状况发生，尽量将损失限制在最小范围内。

(一) 重视柔性管理

供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。柔性化管理是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。

(二) 与供应链成员建立战略合作关系

供应链上的成员企业虽然都是相互独立的有着各自利益的实体，但是他们却是一条链的整体。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担，最终形成双赢的局面。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评

价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

(三) 制定发生供应链风险的应急措施

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。所以，供应链企业应当对风险的发生做好充分的准备，提早制定应急措施，以便能在风险无法避免的时候将损失降到最小。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

(四) 采用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制

由于信息的不对称，全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP、Internet/Intranet来实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；

需要有可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性因素的干扰，达到降低风险的目的。

(五) 加强日常风险管理

为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一整套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

(六) 设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估

设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；

(七) 建立对企业的激励机制

对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；

(八) 实施绿色供应链管理

最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。

五、案例分析

现以北京金风科创风电设备有限公司为例，简单分析金风科创供应链系统现在存在的问题及解决方案：

（一）缺乏信息共享

组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。同样，

在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。

现在，供应链系统内部缺少一个“网”，这个网在打开后，你可以查找任何一名人员的信息，如：这个人员的姓名、性别、年龄、入职时间、所在系统，关键在于他的职责范围：负责哪些供应商、是负责几MW组哪些零部件采购的；或者是他负责哪些供应商的票据处理、付款等。甚至可以有供应商的联系信息：如：发货人员是谁？财务开票人是谁？这样在任何环节上出了问题，我们都有线可寻。当然，供应链也能看到那是最好，不用什么问题都找一个没有办法给解决的人处理，这样时间、工作效率都会有所提高。

（二）缺乏合作与协调性

工作中，经常会有发票到商务部了，但是货还没有入库、合同还没有签好；发票都处理好了，但是合同却没有归档，甚至有的货物到库快一个月了，还是没有入库。这些情况，都是各环节之间合作不够密切，不够协调，任何一个环节有了问题，没有人想着解决。就拿到货一个月来讲，库房人员缺少相应的手续可以找采购工程师要；采购工程师发现货物没有入库，及时联系库房人员处理等。这样无形中增加了购货的时间，延迟了生产！

供应链管理强调企业间的合作、内部之间的相互协调，所以，建立稳定、详实的联系网络是必要的步骤，减少额外工作量、增加工作效率。

（三）办公操作系统不够完善

公司的ORACLE系统操作不够稳定。经常会有操作页面打开缓慢、数据导不出来、刚做的付款没有显示等情况；甚至有的时候，付款审批明明应该是A审核，流程却走到B那里。这些只能通过与系统管理人员多沟通，

来改进企业的操作系统的质量。只有不断地沟通、改进，才能让系统更完善。

（四）“善待供应商！”不能成为空话

供应链系统是公司与供应商相互沟通的传声筒，是原材料购进的重要环节，但是，不要让供应商有我需要维护“这个人”才能继续有源源不断的订单，“善待供应商”让他们体会到金风的“温和”，这样公司对公司百利无一害。

六、总结

随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。

参 考 文 献

[1]陆彬，供应链管理，湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利 著，刘秉镰等 译 ，供应链风险，天津：南开大学出版社，2009.10.1 [3]阎素芳，供应链管理的风险分析及评估，西安：西安电子科技大学，2009.01.01 [4]林玲玲，供应链管理—2版，北京：清华大学出版社，2008.7 [5]《供应链风险管理概述》 王燕,刘永胜 [J].物流技术,2008(8) [6]楼继伟 《政府采购》 北京经济科技出版社

[7]冯健身 关于建立我国政府采购制度的探讨 财政研究 1998年第三期 [8]郑云端 政府采购若干问题的立法研究 中外法学 1999年第五期

附

录