组织发展流程（精选8篇）
篇1：组织发展流程
党支部组织发展（转正）大会工作流程及主持词
大家安静,现在召开洛阳师范学院化学系第五学生党支部2010年12月组织发展（转正）大会,现在由组织委员清点人数,并上报会议主持人.……(清点完后)
现在我宣布:化学系第五学生党支部于 2010年12月日在阶梯楼召开组织发展大会,大会应到正式党员名,实到名,(缺席名或请假多少名,委托发言名)符合大会开会条件,可以开会.大会的主持人为;记录人为.今天大会的主要议程有:
1.宣布大会纪律;
2.(转正会议)的人员名单;
3.(转正)人员基本情况;
4.组织发展人员依次念入党志愿(转正申请);
5.支委成员发言);
6.其他与会人员发言;
7.举手表决;
8.宣读大会决议
9.发展人员（转正人员）表态
10.转正）人员提出要求并做总结
11.散会.下边进行第一项:宣布大会纪律
1、严肃会场纪律，杜绝不属于讨论范围的交头接耳，不允许大声喧哗。
2、讨论发言时要主动积极，发言内容要切合实际，评价别人要公平公正。
3、在某位同志发言时，其它同志应认真听取，积极思考，等其发言完毕时再作评论。
4、开会时，不能做与此会无关之事，手机应关机或调为振动。
5、开会气氛可适当活跃，但不允许出现互相攻击的现象。
6、考勤采取点到形式，每次开会之前由专人负责点到，不允许无故缺席、迟到、随意走出会场，一经发现将严肃处理。
请大家遵守;
下边进行第二项:宣布本次大会组织发展人员(转正会议)名单:
他们分别是:
下边进行第三项介绍本次组织发展人员(转正会议)基本情况
在年月组织发展工作中,我党支部共有名培养对象已经完成了一年以上的培养,经过成绩考核,学生意见调查,培养人意见征集,政审外调等工作程序,共确定名培养对象成为发展对象, 这些同学能够(认真学习党的理论知识，经常写学习体会，并系统地学习了党的基本知识，及时向党支部汇报自己的思想，不断提高自己的思想政治素质，对党的认识明确，入党动机端正，能够自觉地用共产党员的标准要求自己，正确处理整体利益和个人利益的矛盾，积极参加各项集体活动。利用自己的专长热情为同志们服务，乐于助人，工作学习等各方面表现都较为突出，努力以实际行动争取早日成为一名合格的共产党员。),经过支部委员会决定,提交大会审议;
下边进行第四项发展对象宣读个人的入党志愿(转正申请);:
在宣读入党志愿过程中,要作到声音洪亮,吐字清晰;表意准确,态度端正.(依次宣读,事先向发展人员进行顺序安排)
好下边进行第五项培养人发言(支部委员发言)
[第一介绍人意见]
作为×××同志的培养联系人，我认为该同志在政治思想上能自觉地同以江泽民同志为核心的党中央保持
一致，坚持四项基本原则，注意学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和党的基本知识，对党的认识正
确，入党动机端正。平时能够严格要求自己，努力克服缺点，在工作中发挥了骨干带头作用。思想品德端
正，团结同志，对党忠诚老实，为人正派，有为共产主义奋斗终身的决心。缺点是：工作中计划性和细致
性不够。用党章规定的标准全面衡量×××同志，我认为他已具备了共产党员的条件，我愿介绍×××同
志加入中国共产党。
[第二介绍人意见]
同意第一介绍人意见。×××同志对党有正确认识，坚信共产主义一定能够实现，并决心为之奋斗终身。
他在大是大非面前立场坚定、旗帜鲜明。平时能够自觉用共产党员标准要求自己，能正确处理整体利益和
个人利益之间的关系。在前一时期的工作调动中表现出了较高的思想觉悟。本职工作和组织上交给的其它
任务都完成得较为出色。缺点是工作中有时有些粗心。总的说来，我认为×××同志已具备了共产党员的条件，我愿意作他的入党介绍人。
下边进行第六项其他与会人员发言,大家有没有什么要说明的意见或建议，（……）如果没有
下边进行第七项,举手表决
请发展对象回避,下边对进行表决,同意的请举手,(组织委员清查人数)请放下;
弃权的请举手, ,(组织委员清查人数)请放下
反对请举手, ,(组织委员清查人数)请放下
全票(超过半数)通过.下边对进行表决,同意的请举手,(组织委员清查人数)请放下;
弃权的请举手, ,(组织委员清查人数)请放下
反对请举手, ,(组织委员清查人数)请放下
全票(超过半数)通过.……………………………………….下边进行第八项, 宣读大会决议
请发展人员进来;
宣读: 化学系第学生党支部在年月日 在阶梯楼举行组织发展大会,大会应到人实到人符合大会开会要求,经过支部对发展人员(预备党员)简单介绍,发
展对象宣读入党申请(预备党员宣读转正申请),培养人(支委)发言,与会人员发言,举手表决等
工作程序对等名学生进行的组织发展工作,大会认为等同学优点/缺点,大会认为等名同学已基本符合预备党员条件,大会以
票同意票反对票弃权同意等名同学发展成为预备党员.化学系第学生党支部
年月日
大家鼓掌.第九项发展人员（转正人员）表态;依次进行
表态一般格式(1.首先感谢组织和培养人对自己一年来的培养,在这一年的时间里边,我在思
想上学习上工作上,今天我能够在支部大会上得
到老党员的肯定,我在以后的工作生活中继续努力,不辜负大家对我的期望.)
下边大会进行第十项对发展人员（转正人员）提出要求并做会议总结
今天会议，我们接收了位新党员，希望大家重新审视自己，以党员的标准严格要求自己，迅速改正缺点和不足，在各方面尽到一个党员应尽的职责，争取早日成为一名合格的共产党
员。
下边大会进行第十一项散会.通知: 请发展人员(转正人员)近期不要远离.等后期工作处理完毕后听通知离开.支委留下安
排工作.
篇2：组织发展流程
（适用于2012级各支部）
1、确定拟发展对象推荐人名单。5.24-5.25（周五至周六）
由辅导员、党支部共同确定拟发展对象候选人名单（3-5名），并通知候选人准备答辩。候选人基本条件：①已参加入党积极分子培训班和党员发展对象培训班，成绩合格。②德智体美全面发展，研究生期间无挂科、违纪等不良记录。
③具有一定的先进性，在科研、学术、文体活动中表现优异。
2、党支部组织考察推荐人群众基础。5.26-5.28（周日至周二）
由党支部书记负责，分别召开班会和支部会议。时间地点报辅导员，辅导员指派党员联络员参加。
流程：①推荐人做答辩陈述，限3分钟，主要介绍自己在研究生期间的德、能、勤、绩。（注：临时不在校学生可由同学代替答辩）
②根据推荐人员答辩情况，进行推优，坚持两个“2/3”原则——即群众投票过2/3，党支部投票过2/3
③党支部书记填写《推荐发展对象一览表》（限推荐1人），并将推荐人答辩稿一起于5.28（周二）下午5:00前报辅导员审查。
3、拟发展对象预审会。5.29（周三）
学院党委、团委老师研究确定本期党员发展对象初选人员名单。
4、与拟发展党员开会。5.30-5.31（周四至周五）
研究生学院党委干事负责，发放外调函、自传、入党志愿书及两份表格。
5、党支部将拟发展对象相关材料报学院党委审批。5.31-6.7
党支部负责。
6、发展公示。6.7-6.11
研究生学院党委负责。
7、各支部召开支部大会和群众座谈会。6.12-6.14
各支部支书填写《支部会议记录》
① 拟发展对象填写《入党志愿书》，自传，入党积极分子登记表；预备党员考察表（转正党员填写），新发展党员登记表（转正党员填写）
②支部确定入党介绍人
③支部将相关材料整理填写入档
群众座谈不少于8人，针对确定为发展对象的优缺点等，谈谈对该同学发展问题的看法。
8、组织员谈话。发展对象到指定部门接受谈话。
学院党委干事负责，时间另行通知。填写组织员谈话记录表
9、学院党委审批，并报校党委组织部备案；发放入党通知。
10、举行入党宣誓仪式。7.1前后
篇3：组织发展流程
企业要适应以全球化、信息化、市场化、复杂化为主要特征的环境变迁,需要培养组织能力,以此获得持续的竞争优势。企业要想培养强有力的组织能力,首先就得明确组织能力的生成基础及其由此确定的组织能力评价指标。本文将从组织流程的视角来探讨组织能力的构成,将影响组织能力的因素系统化为一系列指标,为组织能力的综合评价奠定基础。
在对企业组织能力的评价方法中,常用的方法有AHP、模糊综合评价法、主成分分析法等。对企业组织能力产生影响的因素复杂多样,且诸多因素具有“灰色”的特征,因此,本文中建立了由定性和定量结合的灰色多层次评价模型来评价、分析企业组织能力。
1 组织能力概述
钱德勒使用组织能力这个中心分析概念,提出组织能力是企业及一国持续竞争优势的源泉和经济扩张的动力[1]。目前,对企业组织能力存在着各种不同的理解和表述,还没有形成一个严密的概念界定。组织的能力的概念,最早由菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中提出,他认为,能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力[2]。Penrose在对资源和能力进行区分的基础上指出,一个企业获得资金可能并不是因为它有更好的资源,而是由于具有更好地利用这些资源的特别能力。由于组织能力与外部环境的密切联系,许多学者也经常将其称为“动态能力”或“动态的组织能力”。
基于传统的资源观,人们认为能带来竞争优势的资源具有四种特性:有价值、稀缺、不可模仿性和不可替代性(简称VRIN)[3]。然而仅有这些资源是远远不够的,还需要能将这些资源整合在一起的活动,才能将其转化为价值的载体,而这些活动就构成了组织流程。流程能够整合信息、资源和人力等各种组织要素,把一定的输入转化为输出,上述转化过程实质上体现了一种能力,即流程本身是一种能力载体。以Barney和Muhanha等为代表的资源观认为,流程(包括生产流程和管理流程)是企业为了完成某些业务意图和目标所采取的行动[4]。随着信息技术的发展,在全球化的竞争时代,组织能力在更大程度上体现为组织流程整体运行的能力。组织能力一词的基本内涵可以理解为:利用系统的组织结构和流程、集成和运用组织成员的知识,保证系统动态地营造、适应和改善所处经营环境,有效地获取、集中、组合和重组原有资源产生新的资源结构,协调行为主体应对市场变化的战略性能力。
2 组织能力评价指标体系的确定
对企业组织能力的评价是一个多目标、多层次的问题,构建衡量企业组织能力的指标体系是企业组织能力评价研究的首要任务。指标体系设置的科学性、合理性及可操作性直接影响企业组织能力评价的结果。因此,企业组织能力指标体系的构建是正确评价企业组织能力的前提和基础。
对于企业组织能力的评价体系,许多学者从不同角度做了研究,虽然侧重点不同,但通常认为创新能力、协调能力、研发能力、组织管理能力、人力资源这几方面是评价的关键要素。我们从组织流程的角度来分析,组织能力的生成要素可以分为业务流程能力、管理流程能力、学习流程能力和变革流程能力。
(1)业务流程能力。
业务流程能力是指企业组织获取所需资源,创造、生产、传递顾客所需要的产品和服务的流程所需要的能力。具体评价指标细分为资源获取能力、资源整合能力、企业信息化水平、工作流柔性程度。其中资源获取能力是指企业在市场中以较抵的代价寻找获得资源的能力;资源整合能力是指企业集中分散的资源,整合优势资源去完成业务活动的能力;企业信息化水平主要是指企业信息系统的构建情况及应用水平;工作流柔性程度是指在环境动态变化的过程中,工作流程适应环境变化的能力。
(2)管理流程能力。
管理通常被描述为完成任务的艺术,包含了为实现目标所必需的一系列活动,因此管理是一种流程[5]。管理流程是在日常工作的观察中抽象概括出来的,不能独立于业务流程而存在,因而其评价指标很难确认,但也更为重要。其二级评价指标包括管理标准化程度、流程监控能力、流程协调能力、决策流程复杂程度。管理标准化是指在日常工作中,管理活动的进行是否有标准的流程指导;流程监控能力是指企业建立健全的制度来保证这些标准流程的执行;流程协调能力是流程参与方在实现各自目标的同时,使其活动有机地配合,减少冲突,促使整体目标的实现的能力;决策流程是指企业收集数据并对数据进行分析做出决策的一系列活动,该流程的复杂程度将直接影响流程的运行效率。
(3)学习流程能力。
组织学习流程是指创造和获得新知识的活动。评价学习流程能力的二级评价指标包括共同愿景建立情况、人力资源能力、培训机制健全程度、激励机制健全程度、知识转化能力。共同愿景是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标,它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入;人力资源能力是指企业员工的基本素质及企业引进人才的能力;培训机制是指企业在人才培养方面所建立的各种机制;激励机制是指从企业层面建立激励措施,以鼓励支持员工的再学习活动;知识转化能力是指将所学到的知识及积累的经验转化、应用到今后各项工作活动中的能力。
(4)变革流程能力。
知识经济时代,外部环境的变化动态、复杂,因此企业组织变革的能力由为重要。评价变革流程能力的二级评价指标包括对环境的感知力、信息处理能力、应变能力、流程模块化程度。环境感知力是指在动态、复杂的环境变化下,企业预知环境变化趋势的能力;信息处理能力是指企业组织将海量的数据信息进行筛选、整合形成对企业有用的信息的能力;应变能力是指企业对外部相关信息做出快速反应适应环境、影响环境的能力;流程模块化程度是指现有的经验证有效的流程能被挪用、复制的程度。
此外,我们认为企业家精神在组织能力的形成中也发挥着重要的作用,所以也将其作为评价指标之一。所谓企业家精神是指企业家的个人能力及个性特征对企业组织所产生的影响力,可细分为抱负水平、领导力、公关协调能力。抱负水平是指个体在追求成就或获得成果时为自己确立的所要达到的某个目标或某种程度,也可以理解为勇于突破、敢于创新的精神和魄力;领导力是指企业家影响其下属,使其在现有的技能、才智的技术的水平下做出最高水平的成效的能力;公关协调能力是指企业家协调处理同各环境元之间关系的能力。
综上所述,本文把企业组织能力评价指标体系分为2个层次5个大类共20个指标,如表1所示。
3 组织能力的多层次灰色评价
灰色评价法是运用灰色理论处理分散信息,得到受评结果的综合评价值的方法,大大提高了评价的科学性及精确性。影响企业组织能力的因素很多,且多是灰色、模糊、难以量化的,该评价问题显然是建立在评价专家的知识水平、认识能力和个人偏好之上的,难以完全排除人为因素带来的偏差[6]。因此,本文运用多层次灰色评价法对企业组织能力进行评价,且具体的评价过程和步骤如下。
3.1 多层次灰色评价数学模型
(1) 制定评分等级标准,确定评价指标权重
对于主观指标评价,必须先制定出评价等级和评分标准,然后组织专家评分。本文将定性指标的优劣等级划分为5级,分别为优、良、中、差、很差,其相应的分值为5、4、3、2、1分。对于指标等级介于两相邻等级之间的评分值,则分别取其相应等级分值区间内的数值,例如:4.5、3.5、2.5、1.5分。
在评价过程中,评价指标Ui和Vij具有不同的权重,本文应用层次分析法(AHP)来确定这些评价指标的权重。假设求得一级评价指标Ui(i=1,2,…,m)的权数分配为ai(i=1,2,…,m),各指标权重集A=(a1,a2,…,am),且满足
(2)组织专家评价,求评价样本矩阵
设评价专家序号为k(k=1,2,…,p),即组织p个评价填写评分表,对评价指标Vij按评分等级标准打分。根据评价专家评分表,即根据第k个专家对第S个企业按评价指标 给出的评分d
(3)确定评价灰类
设有5个评价灰色类,且灰色序号为e,( 1,2,3,4,5),分别代表优、良、中、差、很差5个类别,其相应的灰色类及白化权函数如下所示:
第1灰类:优(e=1),灰色⨂1∈[5,∞],白化权函数为f1(见图1)。
第2灰类:良(e=2),灰色 ⨂2∈[0,4,8],白化权函数为f2(见图2)。
第3灰类:中(e=3),灰色⨂3∈[0,3,6],白化权函数为f3(见图3)。
第4灰类:差(e=4),灰色⨂4∈[0,2,4],白化权函数为f4(见图4)。
第5灰类:很差(e=5),灰色⨂5∈[0,1,2],白化权函数为f5(见图5)。
(4)计算灰色评价系数
设X
设X
(5)计算灰色评价权向量及权矩阵
设r
从而得到第S个企业的Vi所属指标Vij对于各评价灰类的灰色评价权矩阵R
(6)一般灰色综合评价
设B
B
于是,对第S个企业Ui作综合评价,其综合评价结果记为B(s),则有:
B(s)=A·R(s)=(b
(7)计算综合评价值并排序
假设将第1灰类“优”赋值为100;第2灰类“良” 赋值为80;第3灰类“中” 赋值为60;第4灰类“差” 赋值为40;第5灰类“很差” 赋值为20,则各评价灰类等级值化向量C=(100,80,60,40,20)。于是,第S个企业的综合评价值W(s)为:
W(s)=B(s)·CT (14)
求出综合评价值W(s)后,根据W(s)大小对q个被评价对象进行排序。
3.2 实例分析
A企业是资源型企业,在动态复杂的环境中,企业面临着巨大的挑战。我们运用上述的多层次灰色评价法对A企业的组织能力进行评价,以便A企业能通过该评价找到提升组织能力的关键所在。本文中,我们采用层次分析法(AHP)来确定企业组织能力评价的指标体系权重,最终确定的权重为:
A=(0.2,0.2,0.25,0.2,0.15);A1=(0.3,0.2,0.3,0.2);
A2=(0.3,0.2,0.3,0.2);A3=(0.2,0.25,0.15,0.2,0.2);
A4=(0.2,0.2,0.3,0.3);A5=(0.35,0.35,0.3)。
组织7位专家按评价指标评分等级标准对A企业的组织能力评价指标进行评分,并填写评分表(略),就此得到A企业组织能力评价的样本矩阵。限于篇幅,这里不详细写出灰色评价计算过程。A企业组织能力的评价样本矩阵为:
经计算得灰色权矩阵得:
通过对A企业5个指标作综合评价进行而到A企业的总灰色评价权矩阵R(A):
于是,对于A企业组织能力作综合评价的结果B(A):
B(A)=A·R(A)=(0.2522,0.3166,0.3181,0.1182,0)
由于各评价灰类等级值化向量C=(100,80,60,40,20),A企业的综合评价值为:
W(s)=B(s)·CT=73.9572
4 结论
综上所述,本文从组织流程的角度来讨论了企业组织能力的评价指标体系,应用多层次灰色评价法,将受评企业的分散信息处理成一个描述不同灰类程度的权向量,并在此基础上对其进行单值化,便得到受评企业的综合评价值,进而可以应用在企业排序优选的问题中[8]。虽然多层次灰色评价法有一定的局限性,如权重及其样本矩阵的确定仍难免受到人为因素的影响,但通过对评价指标及权重进行多层次处理,可使评价过程更贴近实际,评价结果更可信,能较准确地反映企业组织能力。
摘要：从组织流程的角度来分析企业组织能力的生成基础,从业务流程能力、管理流程能力、学习流程能力、变革流程能力和企业家精神五个方面建立企业组织能力的评价指标体系,并采用多层次灰色评价法进行评价、分析。
关键词：组织能力,组织流程,灰色评价法
参考文献
[1]钱德勒.企业规模经济与范围经济:工业资本主义的原动力[M].北京:中国社会科学出版社,1999
[2]张卫珍.企业组织能力探索[J].管理科学文摘,2007(2):33-34
[3]谭新生.组织能力观与传统资源观的比较分析——对持续竞争优势的新阐释[J].外国经济与管理,20038):22-26
[4]谢军.组织流程与企业竞争优势的资源观诠释[J].北方经济,2006(10):25-26
[5]苏慧文,高月飞,袁文龙.从组织流程和管理流程的角度提高内部管理效率(上)[J].外国经济与管理,2000(9):12-16
[6]陈骑兵,陈义华.多层次灰色评价法在企业信息化评价中的应用[J].科技管理研究,2006(3):148-150
[7]白思俊.系统工程[M].2版.北京:电子工业出版社,2009(3):211-219
篇4：组织发展流程
过去这十来年中，很多企业的经理人向我谈起这个问题。没错，就是企业里土生土长的经理人，而不是管理学家，这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”部门，而是企业一把手、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。
想想也有道理，企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？
业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。
回答“组织结构决定流程”的人，好像也有其道理，他们说，如果组织结构还没有呢、岗位和人的对应还没有呢，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的珠子，那么也要先把珠子准备好才能穿线吧。
问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有变革的“改革派”和“保守派”，请问，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”呢、谁又会说“组织结构决定流程”呢？
AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，多少是“保守派”，是已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而改革派会和哈默站在一起、振臂高呼，认为框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。
其实，根据AMT咨询的观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”、比如“集中化一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。那么，高层会用组织结构来表达这种改变、来实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。
而后，组织结构发布了，部门名称和部门经理的人选确定了，岗位大体明晰了，新组织结构中会出来一些人建立流程，制订流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的，是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的，是指导具体业务操作的，较之高阶价值链是相对低阶的，制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。
而如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动即珠子分为两类，如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。
那么，关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计。
A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位应该上报给谁，谁是上级领导应该对谁的行为进行管控审批审核，这些使得流程中的涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）。
B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，就怎么来做市场调研;怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计;怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货;B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。
所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责=该岗位的管控类活动的职责+该岗位的专业类活动的职责+其他职责（很少）
从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。
向读者提出问题：
1.一个流程中是A类活动越多越好呢、还是B类活动越多越好呢？
2.当一家集团型企业强调，“集团总部要做好对各个业务作战单元的服务、而不是高高在上做审批机关”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？
3.当一家上市公司提出，“从做大做强到做强做大，放缓收购速度，加强财务风险管控”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？
4.怎么把一个A类活动转变为B类活动呢？举例来说，本来这里有一处签字，即A类活动，如果要取消这个签字同时又不带来风险，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程优化原则“把决策建立在业务程序本身上”，对你回答这个问题有启发吗？
篇5：单位组织晚会流程
一、排练阶段
1、选取节目（晚会时常一般晚7点至8点40，大约1小时40分钟左右，节目大概12、3个），根据晚会主题选取舞蹈、曲艺、歌曲等类型节目，制定节目单后报领导审阅。
2、选定演员根据节目需要，选定合适演员。以各车间工会、团支部为单位下发晚会排练通知，通知中写清楚排练人员、时间、地点等注意事项。
3、排练（1）、前期排练节目及演员选定后，提前一个月进行排练，利用职工业余时间（一般定于每晚7点至9点），并给予补助，排练期间，组织人员有针对性地分工（分为舞蹈组、曲艺组、歌曲组、主持人组）进行排练，业余时间排练阶段保证所有节目成型。（2）、后期排练经过前期节目排练成型后，后期进行脱产排练，大约10天左右，在这期间将节目进行目的性的训练，根据节目需要，选定服装、道具、图片等演出用品并提前一天到位，选定2至3名剧务（负责话筒、道具上台下台，催台等工作）、1名音响人员（音响、话筒、烟雾、泡泡）、1名灯光人员（舞台所有灯光、频闪、幕布）、1名电脑操作人员（图片、伴奏），所有演出条件具备后，利用最后两天进行晚会带装彩排。
二、演出阶段
1、晚会当天将座次牌、鼓掌器、荧光棒摆放会场，节目单用红纸打印后分发至领导席、调音台、剧务人员，晚会开始前所有设备休息至少半小时后，将设备打开把所有曲目伴奏播放一遍，将LED屏画面、LED字幕打开，准备1个话筒架及话筒（领导致辞用）。
2、领导致辞前将所有灯光打开，致辞完毕后所有灯光拉下，剧务迅速将话筒架撤下，这时开场音乐起，灯光起，主持人上，主持人报幕后灯光下，如需道具时由剧务人员上道具，摆放完毕后灯光起，演员上，节目完毕后演员下、灯光下，剧务撤道具，完毕后灯光起、主持人上，以此类推。剧务催台要根据节目顺序保证演员及时到位（第一个节目上台后，第二、第三个节目演员要就近进行候场）。
篇6：公益组织注册流程
《社会团体登记管理条例》规定,社团成立须经过“筹备成立”和“成立登记”两个阶段。经社团登记管理机关下达批准筹备的文件后，社团筹备组应依法开展以下筹备工作：
一、发展会员
会员是社团的基础，发展会员是社团筹备工作的首要任务。社团在发展会员时应注意：
1、社团应根据自身宗旨和业务范围确定会员入会标准，吸收会员。
2、坚持“入会自愿、退会自由”的原则，不得以任何形式强迫企业等相关单位或个人入会。
3、社团吸收会员应履行入会程序，包括会员申请、社团筹备组批准、登记造册、颁发会员证（社团成立登记后方可颁发会员证）等。
4、社团筹备组应于召开第一届会员大会（会员代表大会）前将会员名册报送登记管理机关备案。
二、筹集资金
根据现行法规规定，成立地方性社团必须筹集3万元以上的活动资金，其资金来源必须合法。社团筹集的资金由会计师事务所验资，并出具验资报告。
三、落实办公场所
社团在证实其拥有办公场所时，应提供该场所的所有权或使用权的合法证明。办公场所系他人捐赠的，还应提交捐赠协议书。社团办公场所不得设在私人寓所内，不得与主管单位合署办公。登记管理机关将对社团办公场所进行实地核查。
四、召开会员（代表）大会
在完成上述工作后，社团筹备组应及时召开会员（代表）大会，大会应包括以下议程：
1、通过社团章程（章程草案须事先经业务主管单位联络员签字认可和登记管理机关初审）；
2、选举产生社团组织机构，选举负责人（会长、副会长、秘书长）和法定代表人；
3、通过社团会费标准（会费标准应按自治区相关规定制定）；
4、通过社团内部管理制度等。
社团筹备组应于登记管理机关批准筹备成立之日起6个月内召开会员（代表）大会。社团筹备机构召开会员（代表）大会应提前5个工作日通知登记管理机关，并将会议议程报登记管理机关备案。会员（代表）大会必须有2/3以上会员（代表）参加，其决议必须经到会会员（代表）半数以上表决通过方为有效。社团会员（代表）大会通过决议时，必须以无记名方式进行，不得以鼓掌、举手等方式通过。社团会员（代表）大会应制作会议记录，并保留代表选票等原始资料。
五、申请成立登记
社团筹备组在完成筹备工作后，可向登记管理机关申请成立登记。申请成立登记应提交以下材料：
1、成立登记申请书（一式二份），申请书要说明社团的筹备过程及筹备工作的完成情况；
2、业务主管单位出具的同意该社团登记的文件；
3、会员大会或会员代表大会通过并经业务主管单位审查同意的章程及《社会团体章程核准表》；
4、《社会团体会费标准备案回执表》及相关材料；
5、会长（理事长）、副会长（副理事长）、秘书长、理事、常务理事名单及会员名册（名单、名册应有相关人员或单位基本情况及联系方式，个人会员不得少于50个，单位会员不得少于30个，单位和个人混合会员不得少于50个。理事人数不得超过会员数或会员代表数的三分之一，常务理事不得超过理事数的三分之一，副会长（副理事长）不得超过常务理事数的三分之一，会长（理事长）、副会长（副理事长）必须从常务理事中选举产生）；
6、注册资金验资报告或凭证；
7、填写规范、印章齐全的《社会团体申请登记表》、《社会团体法定代表人登记表》、《社会团体负责人备案表》；党政机关、人大机关、审判机关、检察机关及所属部门的在职县（处）级以上领导干部的，原则上不得兼任社团领导职务（含社团分支机构负责人）；因特殊情况确需兼任的，必须按干部任免权限报组织人事部门审批，并填报《党政领导干部兼任社会团体领导职务审批表》；（以上表格均为一式三份）
8、会员大会或会员代表大会的会议纪要，须载明理事会、常务理事会及其负责人选举产生情况和章程、会费标准表决通过情况；
9、会长（理事长）、副会长（副理事长）、秘书长的身份证复印件。
六、筹备期限
社团筹备组在6个月内未完成筹备工作的，其筹备资格自动取消，必须停止筹备活动，并在登记管理机关和业务主管单位监督下清退所筹得的款物；
篇7：大学组织活动流程
一.活动前期
1.在11月28日~12月2日期间为活动初期，初期以组织、宣传为主，交通学院成立
活动组委会，保证活动后顺利进行。
2.期间要向各学院下达通知，各学院组织同学观看《辛亥革命》，观看过程中拍下不少
于10张照片作为宣传材料，每人写一份观后感，主题为“观革命电影，品青年文化”，要求字数1000字以上，各学院进行初赛，选出5份优秀作品，推选到大赛组委会。
3.在全校范围内加大宣传力度，通过网络等新颖方式进行宣传。制作海报2张，在映
雪长廊悬挂条幅，与各个学院积极沟通，加大宣传力度，同时准备奖品。
二.活动中期
1.宣传中期主要为整理阶段，在12月3日~12月7日，要将各个学院收到的作品整理
分类，评选出优秀的作品，通知他们时间地点，准备演讲比赛，可以自带音乐。2.收集整理拍下的照片资料，结合《辛亥革命》影片截图片段、12.9运动、青年文化
做成视频，在演讲比赛前作为暖场视频播放。
3.申请教室，准备好粉笔、装饰用品等，为活动中的演讲比赛做准备。
4.写主持稿，对主持人进行培训，主持人要熟练掌握主持内容主持词要与主题密切相
关。
5.准备好现场嘉宾用品，准备好纸笔计时器、演讲单、打分表
6.提前通知、组织现场观众
三.活动高潮
1.演讲比赛当天，提前联系好各个学院人员的参与情况，主持人串主持词，为演讲比
赛做最后的准备。
2.提前规划好各个学院的坐区，在比赛过程中维持好秩序。
3.比赛前人员到位后，播放暖场视频，约半小时，使活动进入气氛。
4.主持人讲开场白之后比赛正式开始，主持人依次引导演讲者上台，演讲时间控制在3分钟，计时员在台下用标志牌提醒
5.全部结束后，礼仪收打分表，统计好分数，评出一等奖1名，二等奖2名，三等奖
5名，优秀奖10名；现场公布奖项，颁发奖品和奖状。
6.主持人讲闭场词，比赛圆满结束，引导嘉宾退场
7.做好现场照片的拍摄和写新闻稿
四.活动结尾
1.在各网站进行宣传，在交通官网放新闻稿。
2.进行活动总结，为下次活动积累经验。
篇8：基于流程的组织变革
职能导向型组织有着固有的内在缺陷:组织关注的中心可能被导向上级管理者而非顾客;对于横向流程没有统一的控制, 缺乏协调;组织对外的接触点不止一处, 导致组织对外行为的不统一;职能部门界限导致一些无效工作的存在, 许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要。而流程型组织基于这样一种理念:任何业务都可流程化, 企业是一系列流程的集合体, 组织必须从“命令式结构”向“解决问题结构”转变。具体来说, 流程型组织就是以业务流程为导向, 以流程管理为核心的组织结构。流程型组织中, 要有市场化价值流小组 (团队) , 这是内部关系市场化的结果, 也是业务流程与市场、与客户的对接点。价值流小组 (团队) 是具体实际工作的小组, 是自我管理工作小组, 也是自负盈亏的利润中心。
一、流程型组织的特点
与职能型组织相比, 流程型组织具有很多优点: (1) 以顾客为导向。流程型组织要求坚持顾客导向原则, 即企业功能部门的设置及职能划分以满足顾客与市场的需求为出发点, 企业在判断流程的绩效时, 是站在顾客的角度考虑问题, 企业要准确地把握顾客的需求, 全体员工贯彻以顾客为服务中心的原则。组织能对市场变化做出快速反应, 实现内外部业务流程的顺畅运行。 (2) 以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值, 而能为顾客提供价值的是企业内部的各种流程。业务流程决定着组织的运行效率。流程再造的根本思想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难以管理的过程。建立科学、高效的流程, 建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。要解决常见的部门壁垒、相互扯皮等现象就须建立新的组织观念, 建立流程型组织。 (3) 组织结构扁平化。职能型组织划分层级多, 信息的处理和传递要经过若干环节, 致使组织对外部环境变化反应迟钝, 不利于市场竞争。流程型组织将实现组织结构扁平化, 减少管理层次、压缩职能机构, 整合管理职能, 以发挥其敏捷、快速、高效的特点。通用公司 (GE) 前总裁杰克·韦尔奇说:“一个公司就像一座大楼, 它分为若干层, 而每一层又隔了很多小房间;我们就是要把这些隔层尽量打掉, 让整个房间变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理和组织扁平化原理不谋而合。GE原来从董事长到基层的工人, 大约有24-26层, 通过“无边界行动”和“零管理层”的推行, 其阶层减少到5-6层。经组织结构变革后的GE一跃成为全美利润率最高的公司, 这对一个以工业产品为主导的企业来说, 不失为一个奇迹。 (4) 具有动态弹性。通过“认识流程———建立流程———运作流程———优化流程”, 并在此基础上对组织进行调整, 使组织与流程相适应。基于流程的组织变革是一个持续长期的过程, 它强调组织对流程的不断适应和流程的不断优化, 是一个循环推进的过程。各部门要对市场需求量的突变、新技术引进时的调试等等具有高度敏感性, 市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门, 必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力, 这都对传统机械式组织结构提出了挑战;而流程型组织对环境具有较强的适应能力, 能在不断变化的复杂环境中生存并发展, 具有良好的动态性与相对稳定性。
二、流程型组织结构的变革
在流程再造的基础上进行组织结构变革是要对层级组织进行改造, 流程再造从根本上改变了组织设计的思路和理论基础, 原来按照分工原则设立的层级组织结构必然会因为流程的变革而变革。同时, 组织结构变革也是流程完整和高效运行的保证, 通过组织结构的变革, 可以改变流程割裂和运行效率低下的现象。层级组织改造具体涉及三方面的内容, 即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。
1. 流程运行机制变革。
流程运行机制为流程的运行提供基本动力, 同时也是流程顺畅运行的保证。通过流程再造和结构变革, 流程在静态结构上实现了合理化, 但结构上的合理并不足以保证流程的顺畅运行。流程再造之后, 企业还需要根据新流程运行的要求, 专门设计流程运行机制。新的运行机制既能调动每个部门、岗位和个人的积极性, 又能将部门、岗位和个人的目标与企业目标统一起来;既有利于提高单项活动的效率和效益, 又有利于保证整体流程的顺畅运行。具体来说, 流程运行机制包括流程联动机制和激励机制。再造之后, 流程在结构上仍然是分散的, 同一流程的各项活动依然要由不同的部门或岗位来承担, 所以各项活动之间存在着衔接问题, 而且流程与流程之间也依然存在着接口。因此, 如何实现流程及流程体系的整体协调, 还需要合理的流程联动机制来支持。流程联动机制的设计应当既能够保证流程的整体运动方向, 又能够在衔接处实现紧密咬合。激励机制的设计主要是为了调动流程执行者的积极性。无论流程和组织多么的合理, 具体任务都是要由人来承担的, 为了调动流程执行者的积极性, 使他们能够主动地按照流程标准来工作, 能够把个人目标与流程目标、企业目标有效地结合统一起来, 就需要设计相应的激励机制。
2. 形成流程型组织结构。
具体内容如下: (1) 组织决策层。负责组织整体战略的规划和整体目标的确定, 对组织级流程负责, 是组织中的最高决策层。 (2) 流程协调委员会。由各流程经理构成, 负责核心流程之间的协调运作, 用以确定客户的定单对核心流程的具体要求, 确保客户整体价值的实现。 (3) 人力资源中心。负责企业内部员工的招聘、雇佣、培训、开发、薪酬设计等。在流程型组织中, 员工需要参与某个核心流程的全过程, 这就要求员工具备多种技能和专业知识, 并且具有持续学习的能力。发展学习型组织是流程型组织的内在要求, 因此, 人力资源的开发和应用显得非常重要。 (4) 运营支持中心。为业务流程的实现提供需要的资金、物资、时间、权力等方面的资源, 即提供人力资源之外的其他资源, 工作的完成依赖于决策层和流程协调委员会的支持。 (5) 流程经理。全权负责某一业务级流程内部的具体活动, 包括流程团队的具体工作安排、人员调配、员工奖惩等, 并负责同其它流程进行协调, 确保同上下流程之间的服务交接。 (6) 职能部门。为不同流程中的同一领域员工提供经验交流的机会和空间, 它的重要性已经退位于流程之后, 更多的是协调、培训的功能。职能部门为职能性技能和知识的发展提供了宝贵的场所, 而这些技能和知识是所有组织都不可或缺的。 (7) 办公自动化系统与业务信息系统。信息技术为企业的决策、流程之间的协调、人力资源中心和运营支持中心的管理提供信息支撑。信息技术为业务流程改进与提升提供了强有力的手段, 信息技术与业务流程之间是一种互动关系, 二者的有机结合才能产生最佳的效果。
在流程型组织中, 企业的各个流程通过实施并行工程加快企业响应客户需求的速度。各流程之间的协调通过流程协调委员会完成。同时, 作为一个开放的系统, 其中的每一个流程都可以同客户进行交互, 同时也可以同供应商和合作伙伴进行集成从而有助于建立一个协同的价值网络。
三、流程型组织的职能调整
部门、岗位都是流程的执行单位。在流程再造中, 必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践来看, 有关岗位和职能的调整的内容要比国外企业的更为复杂。一是职能的统一和集中。职能的统一和集中主要是针对同一职能。在传统体制中, 各职能管理机构重叠、中间层次多, 不利于企业整体的协调和统一。通过组织创新, 利用现代信息技术完全可以取代这些业务而将中间层取消, 使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理, 从而做到机构不重叠, 业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理, 取消二级仓库财务核算系统, 将原始数据输入计算机, 全部核算工作由计算机完成, 变多级核算为一级核算。还有一种情况是, 在大型企业的各个事业部中均有与总部类似的职能, 如营销、人力资源管理等。虽然在一定程度上有利于事业部保持相对的独立性, 但是在企业规模不断扩张的情况下, 不利于集团整体的协调一致, 容易出现失控。因此, 许多大企业都逐步将分散的职能统一集中起来。国内企业在这方面最早进行实践的企业是宝钢。青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等也有这方面的成功实践。二是职能的合并。职能的合并, 是指将原来分属于不同部门的职能合并由同部门或岗位来完成。它属于跨越多个部门边界的业务流程再造。在国内的企业中有两种具体形式:一是临时性的工作小组, 二是一贯制管理。宝钢的一贯制管理就是这方面的典范。所谓一贯制管理, 就是在横向组织方面适当简化专业分工, 实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务, 就不设多个部门或多个人去管理, 在管理方式上实现对流程的全过程管理, 克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。三是职能的转换。在流程再造的过程中, 不仅要进行职能的调整, 同时还要实现部门、职能的转换。总体上来看, 在传统组织中, 职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程再造之后, 明确了各部门在价值创造的地位和作用, 树立了以“顾客”为中心的指导思想, 部门的职能更主要的是提供服务。这种职能的转换, 要包括具体职能和职责的改变, 但更重要的是要转换观念, 树立服务意识这就需要设计新的激励考核体系来落实。海尔的职能管理部门过去主要以行政管理为主, 行使职能管理权利, 整合之后职能部门变成独立核算的服务型公司, 行使服务职能, 只有服务工作被认可, 才能从被服务单位获得报酬。四是部分职能的社会化。在工业发达国家, 社会化专业协作已达到了相当高的水平, 成为企业合理利用社会资源、优化企业组织结构的重要标志, 给社会和企业带来了巨大的经济效益。在组织创新的过程中, 国内的企业也充分认识到社会化协作的重要性, 将部门职能社会化。这样, 企业集中精力于核心流程, 社会化以后的部门能够提供更为优质的服务, 这样也有利于整体流程的运作。
四、流程型组织的文化再造
组织文化有一个很显著的功能就是调适性。流程型组织文化决定了组织的结构现状和流程的运作, 同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在, 有效的组织文化不仅能指导成员实现组织目标, 而且促进组织对外部环境的变化做出快速的反应。流程型组织文化的精髓正在于它内部调适性和外部适应性的充分发挥, 从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的模式工作的行为规范。
1. 改变领导和员工的惯性思维和传统范式, 充分调动员工的积极性。
传统管理模式下的组织文化, 强调组织成员的一致性, 具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点, 并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大, 管理层次增多, 信息传递减慢, 容易造成信息失真, 使管理难度加大。同时, 这种文化抑制人的积极性、创造性发挥, 也无法极大地提高生产效率。因此, 针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性, 流程型组织强调建立“任务导向文化”, 它是能适应动态环境的文化, 鼓励员工承担风险和创新, 并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中, 这样将会使流程更加顺畅, 组织内部的协调更容易。
2. 培养开放合作的企业文化。
开放合作是企业内外部发展的需要, 从企业外部的竞争来看, 传统的你死我活的竞争方式已经不复存在, 取而代之的是合作伙伴关系与战略联盟。这种新型的战略联盟企业分别处于价值链的不同环节, 只有共同创造竞争优势, 才能赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围, 从而形成开放合作的文化。在企业内部, 流程使企业内各个部门之间联结成一条长龙, 部门与部门之间的界限被打破, 管理层与员工均以企业的共同发展为目标, 产生实现共同目标的动力。
3. 营造学习型文化。
学习型文化有四个方面的含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。通过鼓励持续性的学习, 高层管理人员和流程负责人要真正放手让员工发挥潜能。学习型文化是流程型组织在竞争环境下高效运行的保证。一个组织学习能力越强, 进步越快, 对环境变化的适应性越强, 生存和竞争的能力也就越强。