主基二元考核范例

主基二元考核范例（精选3篇）

篇1：主基二元考核范例

主基二元考核法

一、主基二元考核法的提出

主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（京华出版社，2002年12月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，如：

——“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立；

——“强制分布法”，搞得员工关系紧张；

——“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作； ——“目标管理“的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了； ——“平衡计分卡的四象限指标考核法”，但是指标太多，操作比较麻烦；

通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理(MBO)、关键绩效指标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。因此，主基二元法其实可以看作是BSC、MBO、KPI的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常合适。

【编者注：因作者在书中对此进行了详细的深入浅出的阐述，故下述之内容、模型及特点直接引自该书。】

二、主基二元法的内容阐述

【将工作分成两部分】

任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩；另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。

人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。【用考核指标促进工作】

将显性业绩与基础业绩分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。

显性业绩是单向的，可以制定一个评价指标引导工作者将指标完成的更好。如稿件采用量，或采用稿件中文章较生动的数量。

前面我们谈到工作中短板提高的方法是提高显性业绩的重要途径。如影响稿件采用量的一个重要因素是错别字太多，就必须再制定一个每千字的错别字量或减少量的指标，以控制和减少错别字，这样稿件采用量就提高了。短板指标是变化的，这个短板提高了，又会出现下一个影响业绩提高的重要因素。如错别字减少到要求控制的程度，语句不通顺又会成为影响进一步提高稿件采用量得主要因素，短板指标就转变成病句数。又如故事性合乎要求了，主体思想混乱又可以成为影响文章生动的重要因素，则主题思想统一鲜明的成为下一个短板指标。显性业绩指标与短板要求指标，是在一个目的的指引下做事，用于评价和促进一段时间工作的正确性。但工作总有例外，如每个月都写文章，但这一个月有一周需要岛现场调查落实，这样就会影响写作时间和提交的文章量。因此分配写作任务时要扣除调查站占用的时间，把现场调查当成一项临时任务，也作为当月工作绩效的一部分。因此显性业绩、短板要求和临时任务作为主要绩效和基础绩效相对应。基础绩效是所有基础工作，包括工作的各组成部分、工作质量、工作管理、工作工具、工作环境、工作者能支持产生绩效的部分等，最后一项包括工作者的技能、知识、品性等等。因为不同的工作者在这些方面是不一样的，优秀的工作者这方面的特质会促进工作，这个优秀的特质即成为促进工作的标准。我们前面谈到的目标管理的基础工作，如制定目标、过程管理、主动性的态度问题等等，都是基础绩效涵盖的内容。基础绩效可以制定无限多的促进指标（或称考核指标），对有明确要求的方面，制定具体考核指标；对不明确要求或很难明确要求的方面，可以给一个笼统范围的指标。如对工作品质，可称达到多少百分率，或达到中等质量；对工作知识，可称达到英语六级，或有一定读写水平。这些指标根据需要制定，根据具体情况决定量化的程度。

【工作评价指标的管理】

显性业绩、临时任务都要求尽可能达到最好，他是我们工作的主要方面；短板要求促进和支持显性业绩的提高；主要绩效的三项评价指标都体现我们工作的主要工作成绩，是我们工作的重点，把这三项做好了，我们的工作就突出了，出色了。因此这三项工作评价指标的值越高越好，而且我们也要求它必须向高水平发展。

主要业绩的这些特点可以采用目标管理的办法，基础绩效指标则不同，因为基础绩效包括了所有支持产生主要绩效指标。前面讲到的目标管理的一些基础工作，包括这种管理工作的应用，以及态度评价，都可列为基础绩效指标，因为他们对主要绩效有贡献。

对基础绩效指标来说，我们希望它达到一个基础水平，在水平之上对主要绩效支持是必要的，但支持成都多少很难测定，它有一个逐渐量变和质变的过程。当其中某一项高到一定水平时，它也显得比较突出，也可成为我们又一项出色的成绩。因此各个基础指标值必须在基础水平之上，出色水平之下。在这个范围之上，是我们应该鼓励的，但它不是主要绩效的方向，是工作业绩的一个附带成果。

基础指标为范围管理提供了一个操作上的便利。基础指标包括的范围很广，对每一个指标作出准确的测量刻度是不实际的，其一成本太高，其二也不准确。而只制订允许的最低值和奖励的优秀值，即制定上下限是相对比较容易和准确的。

因此对于主要绩效指标和基础绩效指标的激励管理措施是不同的。主要绩效，激励其做得更好；基础绩效，在范围之下惩罚，在范围之上奖励，范围之内是应该达到的部分，不奖不惩。基础绩效的管理正如交通管理的红黄绿三色灯一样，红灯区是被禁止的，不允许指标值达到这一区，否则惩罚；在绿灯区是通行的、提倡的，指标值在这一区将被奖励；在黄灯区，不奖不惩。为了促进基础绩效水平不断提高，也应采取将其范围不断移升的一些具体管理措施。

三、主基二元法的考核模型

基于上述关于绩效的论述，他们设计了“主基二元法考核模型”。【考核模型的核心思想】

该考核模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，它是 显现你绩效的重要部分；你做的越好，绩效分越高。第二部分是“基础绩效”，你的表现、成果有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要减分了。这两部分相互独立有相互促进，“主要绩效”对“基础绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，政体绩效就会不好。绩效考核就是把这两部分的考核分互相叠加，即得出真正的绩效考核分数。【主要绩效与基础绩效之间的逻辑关系】

显性业绩与基础绩效都会影响整体的工作绩效。显性业绩做好了，工作的整体绩效就会好，但是这有一个前提，就是基础绩效必须好。但是基础绩效做好了，显性业绩做不好，整体绩效也会受影响 所以说，显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效是实现整体绩效的必要条件。打个比方，足球队进行比赛中，经过多次传球，最后将球传给了前锋队员，有前锋队员完成射门，球进了。在这个过程中，前锋的球进了就是显性业绩，而在射门之前队员们的抢断都是基础绩效。如果传球、抢断做得不好，球就无法传给前锋完成临门一脚；如果传球、抢断做好了，前锋有机会去射门，射进了，比分改变整体绩效就得到提升。这就是显性业绩与基础绩效之间的关系。

主要绩效包括显性业绩、短板要求、临时任务，这是为提升显性业绩，把改变计划的临时任务业作好，着眼于短期工作促进的出发点而进行的工作整合。它们是同一类的，均是指引近期工作的方向，直接促进产生显著的工作成果，也就是主要绩效。短板要求。临时任务与基础绩效的关系是，只有基础业绩好，它们做好的可能性才大。如果基础绩效做不好，它们做好只是偶然的，做不好是必然的，因此主要绩效与基础绩效的关系同显性业绩与基础业绩的关系一样，主要绩效优秀是整体工作优秀的充分条件，基础绩效优秀是整体工作优秀的必要条件。

四、主基二元法的优点

主基二元考核法体现了如下现代管理思想：

【首先，它刺激显性业绩不断提升。】因为这才是我们工作的目的，当每一层级显性业绩都增长后，整个企业的显性业绩就提高了。

【其次，它重视把工作短板纳入绩效考核。】短板不是工作者或工作管理的弱点，而是影响提高显性业绩第一位的弱点。它的提高就显性业绩的提高，所以把它与显性业绩放入一个层次管理。

【第三，将临时工作纳入主要绩效。】这样可以避免工作者经常有临时任务而又无法对其进行工作评价，同时既然工作者的工作任务中能够加入临时任务就说明其必要性，就必须有相应的结果。这种方式完善了对工作者的整体工作评价。

【第四，将主要业绩纳入目标管理。】完全符合目标管理的特性。目标少而集中，可以将目标管理整个过程作充分；改进工作短板，本身存在着必须克服困难的勇气在里面，使目标管理工作与个人工作激励、个人愿望、成就感结合起来，形成“工作目标一个人意志－工作达成－自我成就－企业整体目标实现”的完整路线，从而使主要绩效做得更加优秀。

【第五，每一阶段的工作短板在变，临时任务在变，使工作成为既有短期管理促进，又动态的与整体工作合为一体。】短板从基础绩效中转移过来，也就建立了主要绩效与基础绩效的动态变化关系。

【第六，基础绩效采用范围管理，既将无穷的工作管理内容纳入其中，又使它简化可操作。】因为制定任何方面的标准，确定其及格线和优秀线比制定更多的等级制度要方便多了。

【第七，基础绩效采用红黄绿三色管理】红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区，再配以 一定的管理制度，促进基础绩效平台提升，使各项基础工作均处于改善提高中。

【第八，主要绩效与基础绩效可以完全个性化。】基础绩效先以特别突出的问题制订指标，以后逐步去完善，在未完善前将内容及其内容均以范围示之。

【第九，简化管理。】只要理解了主基二元考核法，就会发现它的操作其实非常简单，但却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核以促进绩效，且不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。

【第十，激励管理。】既时刻激励优秀和鞭策落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与后进绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。

因此，主基二元绩效考核和工作管理办法的新突破。

【相关资料1】：部门平衡计分卡和企业平衡计分卡的关系

部门平衡计分卡是部门一段时期发展的绩效关联和绩效测评，它从整体上支持企业的战略发展，但部门平衡计分卡却并不能直接从企业平衡计分卡上分解得到，因为它们是两个不同的主体。

企业平衡计分卡是企业面临环境及针对自身情况建立的BCS（评衡计分卡），企业有多个部门，特定部门只是企业管理和业务的一个单元，它们面临的环境是不一样的，这就决定了部门平衡计分卡与企业平衡计分卡是完全不同的两套体系。

但部门的长期发展必须与企业的战略发展相一致，部门的目标是企业目标的分解，从发展和目标上看，企业与部门是一致的。由于企业目标是企业的显性业绩，隐含在企业平衡计分卡中，所以上述的一致性体现在部门平衡计分卡中，既部门的显性业绩与企业平衡计分卡相一致，也就是部门显性业绩是企业平衡计分卡的一部分，或是说企业显性业绩的分解。

各部门的显性业绩与企业平衡计分卡建立关联，次一级部门的显性业绩又与上一级部门的平衡计分卡建立关联，这样就建立了企业各级目标关联的目标体系，这个目标体系中，下一层级组织的显性业绩目标是上一级组织平衡计分卡的一部分或是其分解，上级平衡计分卡依靠下级组织将自己的平衡计分卡落实。由于各级组织的平衡计分卡在一段时期内主要绩效体现在其显性业绩上，因此这个目标体系就成为显性业绩之间建立的目标体系。这个目标体系与关键绩效指标KPI建立的目标体系是不一样的，前者是以显性业绩目标向下分解，而每一组织的多类目标是以显性业绩目标为核心，有逻辑推动关系；后者只是依层级向下的分解，这个目标体系传导到终点即为岗位的显性业绩，也涉及到岗位平衡计分卡。

【相关资料2】：平衡记分卡和主基二元法的关系

主基二元法中显性业绩指标就是平衡计分卡的一个方向，基础绩效指标实际是平衡计分卡除显性业绩指标以外的其他三个方向的所有指标；

它们内容是一致的，但平衡计分卡的指标可能比主基二元法中基础绩效的指标更精炼一些，所以主基二元法的基础指标更细、内容更多。

这些都是指在同一时间段的情况下，但一般来说，平衡计分卡的时间跨度要大一些，主基二元法的时间跨度要小一些，二者在整体内容上是一致的。

篇2：主基二元考核范例

高职教育最大的特点即体现在其教育的职业导向性上。因此, 高职学校的教育教学也要围绕其职业目标来设计、实施。这样, 高职学校教学校长的工作特征与一般以学术教育为导向的普通高校教学校长比起来, 差异会更为显著。

一、高职院校教学校长的岗位职责与工作特征

(一) 高职院校职业导向的教育教学

高职院校的职业导向性主要体现在其教育目标具有清晰的职业方向, 其教学内容选择要与职业要求相对应, 其教育方法设计要与职业活动相衔接, 其教学成果价值要为社会职业部门所评价等方面。这样, 在教育教学工作的组织安排上, 真正发挥其职业服务功能价值的高职学校与一般高等学校比较会差别很大。

在教学目标设定上, 学校不能够再按照传统模式, 基于学科、专业、学校意识而进行教育系统的内生导向化设计, 而要关注社会、关注实际的职业人才需求和目标职业对人才能力、素质、知识结构的需要, 这就使教学目标设定变成了社会外生导向。此时, 就需要学校的教学管理者带领学校教师一起研究社会需求, 研究各种职业适应人才的能力特点, 并在此基础上, 结合学校教育条件, 来设定各专业的教学目标。

在教学内容选择上, 职业导向教育应该重点关注学校要安排讲授哪些教学内容, 培养学生何种能力才能使他们具备胜任特定工作岗位的能力, 使他们具备足够的职业竞争力, 成功就业并具有较强的职业发展潜力。这样, 不仅要安排学生学习文化知识、基础知识、专业知识, 更要让他们掌握职业技能、通用能力, 理解职业意识。概括起来, 职业导向教育要以培养学生的职业适应力和胜任力为目标来进行内容选择, 而不是学科知识完整性。

在教育方法设计上, 以能力培养为核心的职业导向高职教育要采用与其相适应的教学方法。职业教育心理学的研究成果和一线教学实践经验都表明, 传统教师讲、学生听、课堂坐的授课模式是无法达到能力培养之功效的。只有遵循职业能力生成与发展规律, 有效融合讲、读、看, 训、练、议等多种手段进行综合一体化的教育方法体系设计, 才可能使学生获得高效的职业能力成长。

在教学成果评价上, 以学校为主体、考试为方式、教师为核心的教育系统内生评价模式在职业导向教育实践中显然是既不合理也不可能的。因为职业院校培养的职业适应人才只有得到实际用人部门的承认, 其学校的人才培养目标才算得以实现, 教学成果才能得到认可;反之, 学生考试再好, 教师认同再高, 没有就业, 没有实际工作成绩作为支撑, 也是无法被称为职业导向化的教育成就的。

(二) 职业导向教学模式下的教学校长核心工作任务

鉴于如上所述职业导向化高职学校的教育教学模式特征, 其主管教学工作的教学校长, 就必须要承担起统筹学校各项教育教学工作, 组织全校一线教师做好教学目标设定、教育内容选择、教学方法设计和教学成果评估工作, 并对全校的教学工作承担总体责任。

具体来讲, 身为教学工作总负责人的教学校长并不一定会投入巨大精力深入到实际一线的授课教学工作中去, 但他却能够有效调动学校师资资源和教学资源, 做好各项教学相关工作的总体设计和过程管理, 使每一项关系教学成果的工作, 都能做到科学、规范, 有章可循, 同时在工作模式上也恰当符合职业导向教育的根本要求。

从现实情况来讲, 尽管高等职业教育必须以职业为导向, 必须参考职业需要组织教育教学的理念早已得到普遍认可, 但是如何在高职学校实际教学工作中把理念落到实处, 每个学校又如何突破传统教育模式构建符合自身特点的职业导向教育教学和管理机制, 却是任重而道远的。因此, 高职学校教学校长就必须承担起两类很重要、却又差异明显的工作任务。一方面, 要基于传统模式, 做好实际教学的组织和管理工作, 保证学校教学顺畅进行, 学生能学到必要的知识和技能;另一方面, 要在充分理解职业导向教育理念和先进方法的基础上, 结合本校实际和本地区职业人才市场情况, 审时度势, 精心设计, 做好本校教学模式和管理方式的改革创新工作。两者缺一不可, 前者是使学校发挥其必要的教书育人功能, 保证学校教学管理有序的基础工作;后者是支持学校发展, 促进教育职业服务功能在院校得以真正落实, 学生职业能力得以真实获得的必须改革之举, 是为职业教育改革发展之长远大计奠功业的重要之举。

二、高职教学校长现有绩效考核方式中的不足

前文我们分析了高职学校教学校长在这一职业教育全面改革、大力发展的特别历史时期下的工作特点和特定职责。现代人力资源管理理论告诉我们:科学设计的绩效考核方式是促进从业者努力工作, 保证岗位职责有效实现的关键;反之, 若评价考核方式不当, 既会打消工作积极性, 也会使从业者失去努力方向, 造成关键工作业绩的无法达成。

调查结果显示, 高职院校通常采用与普通高校类似的领导干部考核管理机制。国家教育主管部门对各高校教学单位主要负责人的绩效考核, 主要采用与高校中层干部绩效考核类似的通常做法, 即从德、能、勤、绩、廉等五个方面对领导干部进行业绩评价, 考核指标设计较为概括、笼统, 缺乏具体量化标准。考核每年进行一次, 被考核者撰写述职报告, 从五个方面对所完成的工作进行陈述, 再由群众按照德、能、勤、绩、廉等五个方面及总体业绩进行等级打分。考核等级分为优秀、合格、基本合格、不合格等四个等级。最后学校考核领导小组进行审核, 确定最终的考核等级。传统考核方法在考核内容的完整性上还是较好的, 但也存在很多问题:

首先, 难以反映教学校长的业务特点与管理实绩。从现实做法看, 由于教育主管部门对各岗位高校领导干部的考核均采用共性的德、能、勤、绩、廉等五个方面标准的定性描述, 在指标上不能体现教学校长工作内容的特异性, 且缺乏具体指标, 难以反映工作实绩的具体内容和状况。

其次, 难以获得客观的评估结果。德、能、勤、绩、廉指标的笼统描述, 使参与打分的人凭主观印象, 常出现“你好我好大家好”的评议结果, 或者出现带有个人恩怨色彩的负面结果, 使绩效考评结果失真。

同时, 难以从历年考核中反映出工作改进的递进性和系统性。绩效评估最终是以持续改进为目标, 针对教学校长的绩效评估指标在一定程度上反映着该教学单位工作的状况, 且尤在现实高职教育改革如火如荼之际, 通过考核指标清晰反映出学校教学工作与时俱进的业绩变化以及开展工作的递进性才是关键。

针对上述问题, 有研究者借鉴企业绩效考核的理念和做法, 提出了在高校管理干部绩效考核中引入平衡计分卡、关键绩效指标的设计思路, 但还没有落到实际可操作性的指标设计上。同时由于泛泛采用平衡计分卡、关键绩效指标的设计, 指标内容过多, 难以梳理出重点, 给设计本身带来很大难度。

三、主基二元结构下的高职教学校长考核体系

笔者认为, 基于当今时期高职教学校长工作本身具有的二重性特点, 引入现代绩效考核管理中的主基二元法考核方式来优化设计考核体系, 是针对现有考核问题较为可行的解决方案。

(一) 主基二元法模式下的绩效考核管理

主基二元考核方法的思想是, 将工作绩效分为显性与隐性两部分, 分别设计针对性的考核指标进行考核。其中显性绩效是指对单位整体发展有非常重要影响的关键绩效。显性绩效是影响组织发展的“核心绩效管控点”, 是从组织战略目标分解下来的关键绩效, 体现了单位工作的重点。隐性绩效主要是指基础的业务和管理工作绩效, 是支撑显性业绩产生的基础, 这部分绩效也称作“基础绩效”。这部分绩效对于维持单位基本职能的日常运转有重要作用, 一旦缺失, 就会导致日常工作的失误。主基二元法的设计要点在于:重点工作, 尽可能运用量化考核, 将考核指标量化;对于非重点工作, 可采取定性判断的非量化管理。这样, 既可以突出重点工作, 又不忽视日常工作。

(二) 以主基二元结构重构高职教学校长考核体系

从前文分析可知, 高职教学校长的工作可以按照主基二元法思想被清晰分为基础性工作与显性工作两部分。在进行绩效考核时, 对于基础性工作的考核, 只需评价其“合格”与“不合格”, 若基础性工作考核结果为“不合格”, 则作为教学单位主要负责人, 其总的考核结果应为不合格。即基础性工作绩效水平为“门槛”绩效, 基础性工作做好了, 是一个合格基点, 直接决定考核结果。若基础性工作考核结果为合格, 需进一步对其显性工作进行考核, 评价其是否有资格获得优秀。只有在合格基础上, 通过显性工作的完成, 才能体现其业绩的水平, 获得优秀和奖励。

在考核指标体系的框架构成上, 针对高职学校教学校长的绩效评估指标可以由两大模块四部分构成。两大模块为:管理绩效模块和专业绩效模块。其中, 管理绩效模块反映的是教学单位主要负责人履行领导职务的业绩状况;专业绩效模块反映的是其履行教学科研、技术开发等学术、专业职务的业绩状况, 这里的专业即可以包括被评价者本人的专业领域, 也应包括其在职业教育研究领域取得的专业成绩。在此之下, 引入主基二元结构的分析思路, 又可再将之分为四个部分:管理基础绩效、管理显性绩效、专业基础绩效、专业显性绩效。

(三) 主基二元结构下的高职教学校长考核指标内容设计

在考核指标体系的具体内容设计上, 高职教学校长的四部分绩效考核指标内容及其设计来源可如表1所示:

其中, 管理基础绩效指标的设计, 主要是评价教学校长领导学院一线教师开展日常教学工作的状况, 以及作为领导干部思想政治道德水平、廉政状况。管理显性绩效指标的设计, 主要是评价教学校长领导和带领教职员工创新教学管理、优化教育模式的状况。专业基础绩效指标的设计, 主要评价教学校长自身承担的基本教学、科研工作的完成情况。专业显性绩效指标的设计, 主要评价教学校长作为专业技术人员、职业教育研究人员, 在教学科研工作中的突出业绩, 如科研项目、奖项、高水平学术成果、职业教育模式创新、技术革新成果等。

以××职业学院为例, 学院教学校长的绩效评估指标设计实例如下:

一、管理绩效

(一) 管理基础绩效

1.带领教职工指导各专业院系, 充分分析社会职业人才需求, 并在此基础上制定针对各专业的教学目标;

2.指导并监督本院各系教学制订工作计划, 制订各专业教学计划、课程大纲, 并组织各系、各专业实施;

3.带领教职工组织和管理本院各系日常理论教学和实践教学工作的正常进行;组织课程教材的选用、编写等工作;

4.带领教职工进行本院各系实验、实习、实训教学和基地建设、管理工作, 负责编制实验、实习、实训教学设备的购置计划;

5.指导并监督本院各系做好教学成果评价、考试、测试、毕业设计等工作;

6.搞好领导班子建设, 坚持重大问题集体决策制度, 建立并执行重大决策专家教授咨询制度;

7.具有领导干部的理论学习、理论素养和思想水平, 政治品质和道德品行端正, 遵纪守法。正确行使权力, 依法依纪办事, 廉洁自律, 勤政为民。

(二) 管理显性绩效

1.根据学校办学目标、发展规划和职业教育改革建设之方向, 围绕本学院实际, 制定本学院符合职业导向教育的发展规划, 优化教育教学工作, 积极探索和实施有效的教学管理机制, 提升职业教育水平;

2.与社会用人部门建立紧密联系, 及时、详细了解社会用人需求和人才要求, 并在此基础上做好各专业院系的教学目标设定工作;

3.不断探索有利于职业化人才培养和职业能力发展的适应性职业教育教学方法, 根据社会需要恰当选择教学内容, 制订教学计划;

4.根据各种实际需要, 在持续优化教育方式的基础上, 集中力量开发专门课程、系列课程、精品课程, 满足职业教育发展之需要;

5.以教育的职业导向性为特点, 不断改革创新, 探索更为科学合理的教学成果评价模式, 并逐步尝试, 试点实施, 积累经验, 渐进推广;

6.及时完成学院阶段性重点工作目标 (如, 示范校建设、课程包建设、技能大赛组织等) 。

二、专业绩效

(一) 专业基础绩效

1.完成每周×节学生教学工作量;

2.完成聘期内规定的发表论文、科研项目工作量。

(二) 专业显性绩效

1.在高水平国际、国内刊物发表论文;

2.完成国家或省部级教学科研奖项;

3.在自身专业领域实现技术创新, 获得专利或取得良好实用效果;

4.在职业教育研究领域取得突出成绩, 发表有影响力的文章, 获得同行认可。

在制定两大模块的绩效评估标准基础上, 还应进一步明确和制定各个指标相应的关键绩效标准, 注意绩效指标的可考核性以及标准内容描述的可操作性, 明确绩效考核主体在各指标评估中的作用。同时, 各个职业学校根据自身实际, 有针对性地构建具体的绩效指标体系。只有这样, 才能使绩效评估体系的实施落到实处。

参考文献

[1]王博.教育的职业服务功能研究——以中国高等教育大众化时代为背景[D].天津大学, 2011.

[2]张爱苗.高校绩效管理的问题与对策研究.中国高校师资研究[J].2008, (2) .

[3]董剑, 张剑.基于主基二元法的高校管理人员绩效考核.中国电力教育[J].2010, (18) .

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[5]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考.科技进步与对策[J].2003, (1) .

篇3：主基二元考核范例

建筑工程项目部是施工企业最基本的组织结构,也是施工企业最重要的盈利单元。在建筑工程市场竞争激烈的情况下,施工企业经常以微少的利润甚至零利润报价投标。中标后,项目部管理就成了施工企业的重中之重,项目部的绩效好坏实际上已经成为企业盈利或亏损的决定性因素,关系到企业的生存和发展。所以,施工企业都应该高度重视项目部的管理,加强对项目部的绩效考核。

1 项目部绩效考核普遍存在的问题

项目部是施工企业根据项目施工需要而临时组建的。由于项目地域分散,大小类型各异,施工范围内容不同,实施进度前后不一致,人员调换流动比较频繁,再加上项目部管理涉及到质量、安全、成本、进度、技术、材料、环境、创优等诸多方面,所以施工企业普遍反映对项目部的绩效考核难度较大。

不少施工企业采用目标管理法对项目部进行绩效考核。该方法优点很多,例如便于量化和分解考核指标,评价标准可以直接反映项目部的工作内容,结果易于观测,可以有针对性地对项目部提出改进要求。但是,它同时存在动态性差、缺乏弹性、无法及时调整指标来适应被考核对象的变化等缺点。同时由于工程类型、施工内容等方面的不同,各个项目部的差异性很大。目标管理法难以对不同项目部之间进行绩效的横向对比,限制了绩效考核结果的应用范围。

2 主基二元法

主基二元法可以较好地克服目标管理法缺点,弥补其不足之处。在项目部绩效考核中科学地运用主基二元法,可以简化项目部绩效考核的程序,得到比较实用的项目部绩效考核方案。

2.1 主基二元法概念

主基二元法是综合了平衡记分卡(BSC)、目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)的核心,设计出的一种非常适用于部门和岗位绩效评价的考核方法。

主基二元法将绩效考核设计成两部分:一是“显性绩效”,要求工作不断提高,工作做得越好,绩效分越高。二是“基础绩效”,模型中设计一个范围,基础方面的表现、成果。如果落在这个范围之内,既不加分也不减分;如果落在这个范围之外,就要加分或者减分了。

“显性绩效”和“基础绩效”之间的逻辑关系是两部分相互独立又互相促进,显性业绩与基础业绩都会影响整体绩效。显性业绩做好了,整体绩效就会好,但前提是基础业绩必须好。但是基础业绩做好了,显性业绩做不好,整体绩效也会受影响。所以,显性业绩是实现整体绩效的充分条件,而基础业绩则是实现整体绩效的必要条件。主基二元法绩效考核就是把这两部分的考核分互相叠加,得出相应的绩效考核分数。

2.2 主基二元法考核模型

主基二元法考核模型可以用图1表示:

2.3 运用主基二元法进行绩效考核的优点

(1)通过绩效分解,可以同时考核评价项目部的显性绩效(即主要绩效)和基础绩效(即基本绩效),可以确保项目部整体绩效目标的可实现性。

(2)可以将工作短板纳入绩效考核。在工程项目施工过程中,都有关键线路,根据木桶理论,这些关键线路就是项目部的工作短板。通过绩效考核,可以提高显性业绩。项目部每个岗位的显性业绩提高了,项目部整体的显性绩效也就同时得到提高。

(3)由于工程施工过程涉及的面较广,动态变化较多,经常因为计划调整而产生临时任务,往往成为考核的难点和死角。主基二元法将临时任务纳入考核,完善了对项目部的整体工作评价,使得整体工作得到迅速改善。

(4)利用主要绩效和基础绩效的叠加,拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距。通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果,是绩效考核和工作管理方法的新突破。

3 项目部绩效考核指标分类

3.1 项目部显性绩效指标

显性绩效,是指对部门和企业都能起重要、关键影响的主要指标,是从企业战略目标分解下来的关键绩效,通常由关键业绩指标(KPI)来衡量。这些工作如果完成得好,部门甚至企业的业绩都会有较大的提升。要求项目部不断提高显性指标,越高越好。显性绩效指标重点评估的是管理效果和创造价值增值的能力。显性绩效考核符合目标管理的条件,可以采用目标管理的方法,要尽可能将考核指标量化。显性绩效部分、短板部分以及临时任务部分构成了项目部的主要绩效指标。

项目部是企业为完成工程施工任务而设置的管理部门。其显性绩效指标应该是企业对项目部完成工程施工最重要的要求,主要是质量、进度、成本、安全等项目。(1)质量:分项验收合格率、隐蔽工程合格率、材料合格率、竣工验收一次性合格率;(2)进度:进场时间、阶段施工进度、竣工验收时间;(3)安全:人身伤害事故率、设备完好率、班前班后安全检查、应急方案、洞口临边防护措施、安全网搭设等;(4)成本:人工费、机械费、材料节约、现场经费。

3.2 项目部基础绩效指标

基础绩效,是指对企业和项目部基本运转有重要保证作用的基础管理方面的指标,是企业对项目部的基本工作要求指标。项目部的基础管理,是完成工程施工任务的前提,是提高项目部显性绩效指标的保证。项目部为提高显性绩效指标,顺利完成工程施工任务,应该花大力气抓好基础管理,努力提升管理水平。项目部的基础管理涉及面广,比较难以用数据量化。

项目部基础绩效指标可以根据公司的考核要求和工程项目的具体情况制定。通常包括:技术工艺和质量TQC活动管理、材料检验和仓库保管账目管理、安全生产和文明工地管理、劳务分包队伍劳动合同保险和日常管理、工程施工资料管理等。

基础绩效与主要绩效有着不同的特点,如果在一定时间内把所有基础工作做好,很显然资源是不够的,而且也没有必要。因为基础指标包括的范围很广,对每个指标都做出精确的测量不现实。对于基础绩效的考核,可以采用范围管理的方法,只制订允许的最低值和值得奖励的优秀值,即制订基础绩效指标的上限和下限。要求基础指标必须在确定的范围内,低于下限加以处罚,高于上限进行奖励。基础绩效指标强调员工和部门对企业目标执行的准确程度和效率高低。

4 项目部和员工主基二元法考核模型设计

4.1 项目部主要绩效考核表

项目部考核包括主要绩效和基础绩效两部分。主要绩效又包括显性业绩、短板要求和临时任务。显性业绩体现公司对项目部最重要的指标要求;短板要求即为明显制约显性业绩提升的工作项目;临时任务即为因计划调整或上级安排的临时工作任务。

表1仅以质量达标和按时进度两项指标举例。通常还应该包括:成本控制、安全生产等指标。可以根据实际情况进行设计。

4.2 项目部基础绩效考核表

项目部基础绩效指标根据公司的管理要求而制定。其考核标准往往难以量化,设计时要尽量使之方便定性评定。表2仅以材料管理、分包管理举例。通常还应包括:质量TQC活动管理、安全生产管理、文明工地管理、工程施工资料管理等项基础指标栏目。

4.3 项目部考核步骤

注:评分时,可依据评分标准,以5分为单位,在70分～90分之间进行评价。

注:评分时,可依据评分标准,以5分为单位,在70～90分之间进行评价。

(1)首先由公司负责考核工作的部门召集公司中高层干部对项目部进行评价,按照项目部主要绩效考核表和基础绩效考核表打分。

(2)按照公司高层干部为60%、中层干部为40%的权重对主要绩效考核表和基础绩效考核表中的“评分”栏进行统计,最终确定被考评项目部的考核分值。

(3)各项目部之间由于工程项目施工范围、地区不同,并不具有可比性,无法进行排序。只能将该项目部所得分值除以80,得出一个系数,该系数即为该项目部的考核系数。

应注意的是,在考核时要考虑考核者个人情绪的影响。所以,在设计主要绩效考核表和基础绩效考核表时已经将评分值设置为70～90分之间。这样,可以避免因个人情绪因素而造成项目部考核分数过高或过低,从而影响项目部成员的绩效奖金。

4.4 员工主要绩效考核表和基础绩效考核表以及考核步骤

公司负责考核工作的部门参照项目部主要绩效考核表和基础绩效考核表编制员工主要绩效考核表和基础绩效考核表。在编制过程中,应注意充分与项目部员工讨论,听取员工意见进行修改。要根据员工在项目部分管工作的不同,对指标名称、指标定义以及评价考核标准进行调整和修改。

员工绩效考核步骤为(图2):

(1)组织员工之间初评。按照个人主要绩效考核表和基础绩效考核表打分。

(2)按照员工得分排序,取前20%进入前20%评定池,再取后20%进入后20%评定池,也就是由分管领导在前30%中挑选出前20%绩效优秀员工,在后30%中挑选出20%绩效最差员工。最后确定最终排序,形成正态分布。

(3)前10%绩效优秀员工考核系数为1.2,第二个10%绩效良好员工考核系数为1.1,最后10%绩效最差员工考核系数为0.8,次后10%绩效较差员工考核系数为0.9,其余员工为1.0。

最终,员工绩效系数=项目部考核系数×个人考核系数。由此而确定员工的绩效工资或奖金。

5 绩效考核结果的应用

绩效考核本身不是目的,而是为了加强和提高工程项目部的管理水平和员工的能力。对于施工企业来说,最重要的是绩效考核结果的应用。

首先,要仔细分析和认真研究运用主基二元法绩效考核模型所得到的数据,找出项目部管理中的短板和影响显性绩效提高的关键性问题,尽快采取有力措施予以解决,以达到提升项目部主要业绩的目的。

其次,通过分析和研究员工主要绩效和基础绩效考核表,了解和发现员工工作技能上的差距和存在问题,制订有针对性的教育培训计划,或者调整相应的工作岗位,使员工能够从事更适合的岗位。

通过主基二元法绩效考核,可以比较客观、公平地显示项目部的管理水平和员工贡献的大小。施工企业应参照考核结果,实施对项目部和员工的奖惩以及薪酬的调整。

参考文献

[1]林金龙,李元勋.“主基二元法”绩效考核模型[J].人才开发,2006(12):16-17.