核心团队管理（精选6篇）
篇1：核心团队管理
团队管理核心理念
2014年03月26日 15:51 来源： 作者：赵晓东 字号
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团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；
2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。
3、后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：
小组成立有其自然的原因；
小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；
小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大； 小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。
团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。
团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。
制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？
建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。
项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
营造积极进取团结向上的工作氛围
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差,所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，这也是烽火猎聘总经理经常说的一句话。
举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。
在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
团队管理的几个误区
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。
解决团队管理误区的措施
提高团队的开发能力
让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。
在经验教训中成长
如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
避免短视行为
要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
快刀乱斩麻的魄力
要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
解决反抗与抵制情绪
技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
工作重点和工作能力
项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境
（作者赵晓东 飞默斯管理咨询公司资深人力资源管理师）
篇2：核心团队管理
虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分
了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。
一、信任对虚拟团队管理的重要性[文章-，一站在手，写作无忧]
所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的“控制和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。
在以3C(即：消费者consumer，变革change，竞争competition)为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。因此，虚拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。
信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：(1)虚拟团队的组建需要信任才能起步；(2)信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；(3)虚拟团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难
总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。
二、虚拟团队信任的来源
虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。
1．信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。
篇3：核心团队管理
公司秉承“至诚无息, 同欲至胜”的核心价值观, 实施“完善结构、规范经营、稳中求进、不断创新”的经营理念, 坚持“路为基础, 跨业发展, 走出湖南”的发展战略, 逐步将公司培育成规范、稳健, 具有较强核心竞争力和较高成长性的综合型投资控股集团。目前, 公司经营长永、长潭、潭耒、溆怀四条高速公路, 营运里程338公里, 是湖南省经营高速公路的重要企业。拥有3家分公司, 8家子公司, 员工2519人。
公司围绕“努力提高实征率, 精细养护保畅通, 规范管理上台阶, 一主三翼见成效”的经营目标 (“一主”即以高速公路经营管理为主业, “三翼”即公司金融平台、财务平台、主业外实业投资平台的构建) , 通过“树立为顾客创造价值的理念, 优化业务流程;拓展服务范围;做好道路养护, 确保道路安全畅通;严格财务管理, 优化融资结构;积极寻找新的经济增长点, 发展替代产业”等一系列做法, 努力营造高速公路经营企业以顾客价值为导向的优化管理, 向顾客提供优质高效的服务, 取得了显著的社会效益和经济效益。
公司自1993年成立以来总资产由成立时的1.1亿元增加到2013年底的160亿元;向投资者累计派发现金红利19.47亿元, 送股0.95亿股, 配股1.14亿股;累计向国家缴纳税费30多亿元。
公司凭借良好的资信和实力, 利用较强的融资能力和较大的融资空间, 通过上市、配股、发行企业债等多种融资方式, 共筹集资金185亿元。上市至今, 公司主营业务收入、每股收益、净资产收益率、二级市场股价等均有了明显增长。在国内19家公路运输行业上市公司中, 每股收益始终排名首位, 负债率较低。
经历了探索、开拓、快速成长和多元化发展等阶段, 公司实现了跨越式发展, 成为“深证100”指数样本股, 获得了中国企业联合会“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”, 中国生产力学会“全国先进生产力典范企业”, “全国交通企业百强”。
现代投资财务会计工作一直以来遵循“善于分析, 精于理财”的理念, 当好决策参谋, 不断提升管理能力和管理效益, 为将现代投资打造成百年老店做出了突出的业绩。
一、围绕公司发展战略, 发挥核心管理作用, 促进公司可持续发展
财务部门紧紧围绕公司发展愿景、发展战略, 紧密结合公司中心工作, 根据公司的财务状况、融资能力以及上市公司有关要求, 提交了多种收购经营性高速公路的组合融资方案供经营层决策。2012年财务部作为核心牵头成员参与了公司收购溆怀高速公路。财务部认真学习、研究《股票上市规则》、《收费公路管理条例》、国有资产管理相关政策等, 与中介咨询机构深入沟通、分析和讨论, 与贷款银行、产权交易所等反复协商, 出具了溆怀高速的经济分析报告、现代投资盈利预测报告等, 确定资产移交、债权转移、人员安置、过渡期安排等产权交易协议及信息发布条款, 并与投资者和深交所进行了高效沟通, 圆满完成收购溆怀项目的资产重组工作。溆怀高速成功收购后, 公司总资产由2011年末的80亿元, 增加至160亿元, 经营的高速公路总里程由原来的246公里, 增加至338公里, 公司所属高速公路收费期延长了30年, 实现了公司可持续发展。
二、构建全面预算管理体系, 提高经营管控水平
预算管理工作始终坚持以目标利润为导向, 以通行费征收预算为龙头, 以成本预算为重点, 以资金预算为核心, 围绕公司发展战略, 实现年度经营目标。采取固定预算、零基预算、增减量预算等多种方式, 将各项资金、支出纳入预算管理, 科学合理地安排收支预算, 对目标责任层层分解, 细化预算编制, 硬化预算执行, 强化预算监督, 将预算执行情况纳入业绩考核, 建立了以公司经营目标和业务计划编制为起点、以预算执行为核心、以预算控制及分析为重要环节、以预算考核为终点的全面预算管理体系。
财务预算与业务预算紧密结合, 年初编制公司预算, 报董事会通过。年中召开预算分析和经验交流会议, 对分、子公司预算执行情况进行分析, 及时调整和修订年初指标。年末对分、子公司预算执行情况和经营业绩进行考核, 预算的管控能力不断提升。近年来, 分公司正常经费始终控制在预算内, 专项经费专款专用, 无超支现象。公司管理费用和专项工程费用每年都节约了5%。将E V A经济增加值纳入子公司考核, 由传统的利润考核转向价值考核, 其会计指标能更好地衡量公司业绩。
三、科学谋划, 提高分析能力, 当好决策参谋
现代投资的财务管理建立了决策支持型的管理模式, 财务分析工作从广度和深度等方面都已经进行了全面提升, 为公司经营决策服务。
1. 经营工作方面, 定期提交财务分析报告, 运用比较分析法、比率分析法等各种分析方法, 对公司盈利能力、运营能力、发展能力、可持续增长能力、偿债能力、净资产收益率等进行分析, 为公司经营管理提供信息和决策依据。每年上市公司年报公告后, 财务部要对全国公路上市公司的经营情况进行全方位的了解, 对其财务报告进行详细分析, 并与公司的会计政策、经营情况、财务状况等进行比较, 在国内高速公路上市公司中的排名、市场份额进行分析, 找出差距, 为领导决策当好参谋。财务部每年要提交近10万字的财务分析报告, 以分析来促进经营。
2. 投资活动方面, 从前期开始, 对拟投资或收购的资产未来的经营情况、项目投资的可行性等, 采用不同的假设依据, 从不同的角度, 进行大量细致、反复的分析工作, 提交了现代投资参与交通建设等重大投资项目的多种融资方案, 为公司决策提供了详细的数据分析和丰富可靠的依据。公司成立至今, 大小投资项目有几十个, 财务部都对投资项目进行了效益评价, 对原投资项目预期的目标是否达到, 项目的主要效益指标是否实现进行了检查落实, 为未来新项目的决策和提高投资决策水平提供了参考。
3. 财务战略方面, 对公司目前的财务状况、在行业内所属地位、盈利的能力、融资能力、发展能力、财务发展战略、投资战略等多方面进行了详细的分析, 为公司战略规划提供了丰富的数据。
4. 宏观政策方面, 根据十八大报告研究国家关于民营银行的相关政策, 研究国家关于民营银行的规定, 提交了公司参股农商行和发起组建民营银行的报告。针对交通运输业和部分现代服务业营改增试点, 财务部在第一时间成立了营改增课题组, 撰写了《现代投资营改增分析》的课题报告, 将营改增对公司生产经营和财务税收的影响进行了预测分析, 提出了六点建议。为公司应对税制改革和推动全国高速公路上市公司争取营改增税收优惠政策以及公司主业外金融平台的构建提供决策参考。
四、创新融资方式, 拓宽融资渠道, 提供强有力发展支撑
公司近几年发展迅速, 资金需求较大。公司一直在银行有较高的信誉, 但由于受国际紧缩银根, 高速公路融资困难等大环境的影响, 加上潭耒路提质改造, 通行费收入下降, 资金压力非常大。财务部研究了市场的多种融资方式, 拟定了多种融资方案, 拓宽融资渠道, 降低融资成本。
一是精细与金融机构合作, 加强融资管理, 节约融资成本。财务部与各家合作银行沟通协调, 通过银企座谈会增进了解, 加深友谊, 增进互信, 加强沟通, 推进合作落实贷款额度, 积极开展多种方式筹措资金。加快金融产品的审批进度, 利用银行的各种金融产品, 采取长期贷款和短期贷款相结合的方式, 降低贷款利率, 节约利息费用。近年来, 在银行资金紧缺, 利率不断上浮的情况下, 公司贷款均以基准利率发放, 大大节约了财务成本。近年来, 公司累计结余利息支出近2亿元。
2012年下半年以来, 高速公路企业中期票据发行利率在交易商协会指导价格的基础上均要上涨20-80B P, 发行成本增高。财务部与承销机构反复沟通, 向投资者宣传公司, 说服投资者, 争取中期票据发行利率低于协会指导价。
充分利用短期融资券“一次注册, 两年有效, 分期发行”的特点, 将20亿元短期融资券在三年内滚动发行, 每次发行10亿元, 最大限度利用了短融的灵活性和有效性。短期融资券不仅可以降低融资成本, 而且一次性资金筹集量大, 不受银行贷款规模的限制, 可以更好地满足公司经营需求。
二是精细预算管理, 提高资金效率。有计划地把握日常经营、投资进度所需资金和融资时点的匹配, 精细资金预算管理。建立项目资金的周转金制度, 既保证项目资金存量控制在最佳范围内, 又把握好融资时点、融资额度、融资方式与投资时点的匹配, 同时符合银行监管要求, 有效降低资金冗余, 提高资金使用效率。
三是精细理财, 利用理财产品提高资金使用效益。财务部每月进行资金调度, 在保证正常支付的情况下, 将暂时闲置的资金采取定期存款、竞价购买理财产品、委托贷款等方式, 全年累计比活期存款增加收益2100万元。
四是精细资金监管体系, 防范资金风险。对项目资金进行二级监控、动态管理。公司本部对项目部进行“资金拨付精细化管控”, 项目部对施工单位实行“资金动态化监控”。与施工单位签订《资金三方监管协议》, 由银行从支付环节对施工单位进行监控, 并采用网络平台对资金进行动态监管, 有效地保障了资金安全。
五是精细收入请款, 加快通行费返还。由于高速公路建设资金极度紧张, 通行费返还时间较长, 欠款较多。财务部派专人联系, 加强催款力度, 加快回款速度, 通行费收入实现零占用。
公司资信状况良好, 多次被评为“特级信誉企业”、“A A A级信誉企业”。多次被湖南省银行业协会评为“守信用企业”。
五、夯实基础管理, 强化成本控制, 防控财务风险
公司在财务上推行精细化管理, 一是规范财务基础工作。记账、核算、账、表、证等基础工作严格按照《会计基础工作规范》执行。公司财务部对所属各公司会计基础工作进行不定期抽查, 将会计基础工作列为分、子公司目标责任考核指标。注重财务的事前、事中、事后监督, 严格内部审批制度和流程, 财务工作做到有章可循, 有据可依。按上市公司要求, 完善月报、季报、年报的报表格式和内容, 规范财务信息披露标准。按照证监会对上市公司的要求, 优质高效地完成定期财务报告的编制和审计工作, 并准确在深交所公告, 会计信息质量优良。注重财务信息化建设, 实行会计电算化。与江苏智运公司研发公司财务管理、办公系统, 通过网络实现审核、支付、监督、管理等财务职能。二是加强制度建设。制定了各项切实可行的规章制度, 包括岗位职责分工、会计核算制度、监督考核制度等20个, 财务业务流程30个, 形成了财务会计制度、预算管理制度、财务分析制度、费用报销制度、资产管理制度等二十几个方面, 涵盖了预算、资金、成本、工程、筹资、税收、分析、减值等各个环节, 完善内部控制、授权管理等多项控制管理措施, 进一步规范管理, 为防控风险提供制度保障。三是细化固定资产管理。每年对固定资产进行清查盘点, 建立了动态的电子档案, 对固定资产编号分类管理。建立了固定资产的审批、购置、验收、清查、盘点、处置、减值等制度和流程。四是严格成本控制。严格控制成本开支, 在养护计划的合理性和养护实施的科学性上下功夫, 实行精细化养护和“先审计、后结算”的内部结算审计制度。在全省首创道路改造和养护工程的跟踪审计制, 实行养护工程公开招投标制、最低评标价法、合理定价评审抽取法评标等制度, 不仅有效降低了成本, 而且做到“少花钱、多办事、办好事、人不倒”。
公司会计信息质量优良, 多次被深交所评为信息披露质量优良单位, 多次被评为省财政厅“湖南省会计工作先进单位”和省交通运输厅“会计工作先进单位”。
六、科学筹划, 诚信纳税
作为纳税大户, 现代投资一直为地方财政经济做出重要贡献。公司始终坚持诚信纳税, 通过堵漏征收, 确保通行费收入征收;精细化管理, 严格成本控制, 规范财务会计工作, 强化税务成本控制, 规范应税事物管理, 提高税务管理的专业化和精细化水平, 从各个层面和各个环节规范企业纳税行为, 确保及时足额纳税, 切实履行好国有企业的职责, 公司年纳税额达3亿多元。自2006年以来, 公司一直是省本级的所属企业中, 缴纳企业所得税最多的企业之一。公司2008-2010年连续三年获得“湖南省纳税50强”, 被地税局评为“A级纳税信誉单位”。
七、建设学习型团队, 共筑公司辉煌明天
财务部十分重视对每位财务人员的业务技能和专业素质的培养, 定期安排财务人员参加会计准则、税收、预算、融资、财务分析等相关知识的培训;鼓励财务人员参加会计职称考试、执业资格考试、学历教育, 鼓励财务人员在各类刊物上发表文章。公司财务人员100%获得大专及以上学历, 三人通过在职硕士, 80%以上财务人员为会计师职称, 五人获得高级会计师资格, 三人获得C P A注册会计师执业资格, 四人获得I F M国际财务管理师资格。财务部经常利用公司内部刊物《视点》, 发表财务管理方面的文章, 指导公司财务管理工作。组织财务人员上讲台, 通过内部授课交流财务管理经验, 宣讲财务管理工作及要求。财务部的研究课题——《公路上市公司财务风险控制与管理》获得湖南省会计学会优秀论文一等奖、湖南省科技厅优秀论文二等奖、中国交通会计学会优秀论文三等奖。
篇4：终端销售团队管理核心工具(三)
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上一节我们学习了终端销售团队管理核心工具二“重点环节有标准”。其一，解读了国际企业基层团队执行力的来源；其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源；其三，强调了标准化管理推进落实的步骤。
本节我们来学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
话题一：检核误区
不检核
为什么要领导天天做检核？
在核心工具一“员工工作要固定”章节里，我们讲过这样一段话：
销售团队管理难啊！财务经理管财务人员是现场管理。财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控。所以我们要把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容，主管第二天的复查也因此有迹可循。
当事人都知道，只要认真查核，业代的违纪行为一查一大把。 终端业务人员普遍会填假报表、跷班（一上午跑马观花蜻蜓点水地跑完，下午打牌，甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（员工昨天刚跑的客户，主管第二天去回访客户又要了很多货，说明业代昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（业代昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货而业代没发现、日报里没有反应等等）、不执行标准化（业代刚拜访完的终端，竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠编，才能营造管理氛围。
“层层检核”就像军队管理上的“向右看齐、报数、查哨”一样，是销售团队管理基本动作，是外企习以为常的管理制度，其必要性无可争议。但是就有企业不吃这一套！我见过有的企业一年请咨询公司培训公司费用花了几百万，企业文化手册人手一本，企业口号天天喊，企业战略规划已经到了10年之后，但是最基本的活儿没干——公司没有形成各级经理逐级检核下属工作并填写检核记录的机制。检核成了经理们的“个人自选动作”，而不是团队管理的“规定动作”。这种企业一般不是职业经理人掌舵（职业经理人只要在正规企业做过，都明白这个道理），而是董事长兼总经理，掌舵人往往是战略把握内行、执行管理外行。其中有的人听完培训恍然大悟：“原来要先把基本工作做好，再抓战略。我对销售管理有了新的认识。”还有人跟我抬杠：“每个领导都检核员工，这不是不信任员工吗？”额滴神呀！身为总经理竟然提出如此纠结的问题，我只好告诉他：“您的企业想将管理提升，要么找职业经理人来管团队，要么掌舵人‘回炉’进行管理知识扫盲。”
应付检核
案例：
某方便面领袖品牌，学习外企方法，要求逐级检核，每个经理每天检核30个终端，填写检核记录，否则……结果我培训前翻了翻他们的检核记录，去市场上走了走，发现不少办事处经理始终在重复检核两条街——办事处楼下那条街、经销商门口那条街！明白了吗？这些经理纯粹为了完成每天的检核任务在检核。他们中午吃饭时到办事处楼下检核15个店，拜访经销商前在他门口再检核15个店，最方便检核的两条街，就成了“严管街”！
应付检核很普遍，经理们为了完成检核任务而检核、为了给上面交差而检核、为了给下属做工资时做个凭证而检核。检核本来是个管理工具，到了这里成了负累。
病态检核
病态检核说的不好听就是变态检核，检核就是为了“整人”！经理下去检核，查出员工问题然后罚款、“修理”人、骂人、爽！如果今天检核不出问题，找不出茬子收拾人，就觉得检核不成功，检核没有绩效。
不会检核
主管经理检核市场，自己也不知道该检核什么，他们脑子里没有检核模型，检核后没有检核记录，没有跟进奖罚培训动作，检核对市场对销量没有实质推动。
“不检核”、“应付检核”、“病态检核”等多发于企业掌舵人耐心不够，同时自信心太强，抄了外企几张报表就觉得自己会了，听老师讲上半句，下半句顾不上听就跑回去执行了，而且回去还增加了很多自创动作，结果搞个四不像。我们还是耐心点学习吧。中小终端检核的方法和知识一堂课一本书就能讲完，但是内部贯彻又是另一门学问，所以要循序渐进，按前人印证过的成熟经验走，取不得巧。具体建议在我们学习完这节内容之后，小结时再行提出。
话题二：检核什么
去哪里检核？检核什么内容？上课的时候我抛出这个问题，每次都把学员问愣了。有人就嗫嗫嚅嚅地回答：“去终端检核，检核终端……”这不是废话吗！
去哪里检核？当然去终端，当然不能去“严管街”。问题是——去哪些终端？
检核什么？当然是检核终端，但是检核什么？难道你要告诉我检核铺货、陈列……动销七要素？这不又是废话吗，这还要你讲！
怎么样？被问蒙了吧？好！我告诉大家答案。
管理什么就检核什么
检核是管理工具，必须对管理有推动，所以检核一定是围绕你眼下的管理重点。换句话说，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导检核肯定检核什么，检核完的奖罚培训肯定围绕什么……比如最近公司在抓新产品铺货，你今天去哪里检核？当然是去看昨天的新品铺货线路；你去检核什么内容？当然是看看新品铺得怎么样、有什么问题需要解决、怎样能推动新品的铺货和动销。
其一，从员工拜访效率上看：公司抓新品铺货领导急得直蹦，员工有没有可能“放羊”，下午3点就提前结束战斗了？有没有可能员工压根就没去拜访？员工有没有漏单（他昨天刚跑完的终端，领导第二天回访又拿了很多订单，说明员工昨天订单没拿够）……如果这些问题存在，就要在早会上抓典型，出奖罚制度，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品，从人员管理效率上挤水份。
其二，从条码分销上看：新品不可能适合所有终端店，我们规定了新品分销标准（新品铺货目标网点指引），员工有没有遵守？有没有把新品铺进压根卖不动该产品的网点？我们给新品规定的分销标准要不要修改？要不要在早会上重申新品分销标准，并执行奖罚制度？
其三，从陈列表现上看：新品铺货铺进店里，有没有拆箱上货架陈列？有没有贴海报？店内陈列有没有突出新品？有没有遵守公司的新品陈列标准？我们给新品规定的陈列标准要不要修改？要不要开会重申新品陈列标准，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，并跟进奖罚动作……
其四，从价格上看：新品上市终端有没有异常价格？有没有终端抬价砸价现象？经销商出货价有没有异常？新品明码标价工作做得怎么样？新品对比老品、对比竞品，通路利润有没有优势？如果出现价格异常和利润异常，要怎么改善……
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其五，从库存上看：新品有没有出现不良库存？有没有出现新品库存太小造成终端没有推销压力？对新品模范店我们有没有做到新品的优势库存？要不要推出终端的新品最小库存标准、模范店最小库存标准以及配套的员工和经销商奖罚制度……
其六，从促销上看：新品上市促销有没有切实执行？通路搭赠有没有被截留？消费者促销海报告知做得怎么样？消费者促销赠品有没有明确展示？需不需要推出人员管理专案确保促销执行？终端店对促销接受度如何？对比竞品，本品促销政策是否需要调整……
其七，从服务上看：新品订单经销商能不能及时送到？新品的促销政策信息有没有及时传达到所有终端？需不需要对经销商新品配送不到位的问题进行管理？需不需要推出新品信息传达奖罚专案？终端有什么客诉和遗留问题需要集中解决……
管理什么就检核什么。如果公司最近在抓新品铺货，检核就要围绕新品铺货这个“轴心”，检核新品铺货阶段的人员拜访效率存在什么问题；检核新品的铺货、陈列表现、异常价格、促销执行、库存表现、员工和经销商对新品铺货终端的服务跟进有什么问题。最后，反思通过检核发现新品铺不动和终端不动销的原因是什么，这些问题怎么改善？需要员工考核和培训？还是要让经销商赊销铺货？还是要修改新品铺货政策？还是要处理终端遗留问题……通过检核，发现问题，解决问题，新品铺售才能得以推进。
话题三：检核哪个员工
（的终端线路）
有经验的经理去检核哪个员工的路线是提前想好了的，他心里清楚哪个员工有问题，上市场就是按图索骥找“罪证”抓“坏人”的，而且一抓一个准！这么多终端销售人员，谁看起来像“坏人”？“坏人”长什么样？
从人员状态找“坏人”
早上出门的情况：终端业代不拿海报，不拿生动化道具的——“坏人”；服装怪异（比如突然穿了一身西装的，跟踪检查，结果发现这家伙今天去相亲）——可能是“坏人”；鬼鬼祟祟接电话的（大多数今天有私事要处理）——可能是“坏人”。
下班状态：大夏天跑一天终端，回来还白白净净玉树临风的（尤其是今天跑的路线比较偏远，要长途跋涉的）——“坏人”； 下班回来不喝水的（终端业代跑一天，回来一般第一件事就是喝水）——可能是“坏人”；下班回来不断有客户打电话要货的——“坏人”；主管问今天有什么问题，眼睛不敢直视主管、顾左右而言他的——可能是“坏人”；线路上总是没有客诉需要解决的——“坏人”；经常结伴回来的——“坏人”。
从报表状态找“坏人”
笔迹笔色：终端线路手册报表笔迹一看就很整齐，是一气呵成的，不是在每个店里填写的（比如我们每个月让业代打对勾统计铺货率，业代在每个店里打的对勾和他后来造假一口气打出来的对钩不一样。一口气打出来的对勾会连笔，对勾尾巴会朝下）——“坏人”。
报表外观：业务代表每天出去，胳膊底下夹着海报，手上拿着客户销售记录卡，到店里还要拿抹布擦货架，还要搬货，还要倒库存，可能下雨时还得用脖子夹一把伞，一个月下来线路手册报表早就又卷又皱又脏了。所以有时候看看他的报表用了几个月了，边还是白的——“坏人”。
终端拜访时间平均：线路手册内“客户进货登记档案表”上面要求业代填写每个终端的拜访时间。业代造假不熟练会出现第一个店9点10分、第二个店9点20分、第三个店9点30分……这个业代不但是“坏人”，而且是很笨的“坏人”。
终端拜访时间涂改的：刚开始造假的时候业代没经验，自己捏造时间：第一个店9点10分、第二个店9点27分、第三个店9点41分……一边造一边提醒自己“不能每10分钟一个店，上次就露馅了”。结果造到最后一个店发现，才下午两点半！哎呀！拉掉全部重新改过，凡是拜访时间连着几个店涂改的——“坏人”。
终端拜访时间怪异的：比如：上午拜访5个店、下午拜访30个店——怎么下午跑这么快？可能是“坏人”；最后一家店拜访时间是6点半——你那么勤快？你6点40分就回来了，6点半还在最后一家店？你飞回来的？可能是“坏人”；中午吃饭时间10分钟——你不是吃下去的，你是倒下去的？可能是“坏人”；昨天早上8点半开完早会，到中午12点你拜访了10家店。今天早上10点才开完早会让大家出发，到中午你也拜访了10家店——你还“自动调焦”啊，可能是“坏人”。
从业绩状态找坏人
拜访率：每天“应拜访家数”和“实际拜访家数”都一样的，可能是“坏人”——一般线路上总有一两家店今天有事关门、老板不在无法拜访的。同样，每天“实际拜访家数”总比“应拜访家数”少很多——可能也是“坏人”。
弱势业代：铺货率最低、成交越来越差的业代可能是“坏人”。因为成交越差，业代越没激情越容易偷懒，容易变成“坏人”。
业绩差：总是卖老品不卖新品、品项丢失或客户丢失比较多、近期公司专案（比如签署陈列协议店）达成进度差的业代——不是“笨人”就是“坏人”。主管在办事处坐班时业代每天成交几十家，主管离开办事处回公司开月会，这个业代当天成交就低于5家——估计该业代那一天当了“坏人”。
数字矛盾：线路手册上反映你今天成交5家终端，与之配套的订单、墙报、考勤数字都要一致。数字前后矛盾的——“坏人”。
数字蹊跷：平时都卖不动的奶茶突然有了销量？C类小店进高档产品？奇怪——可能是“坏人”。
从检核记录找“坏人”
前几次检核锁定的“坏人”列为“嫌疑坏人”，重点检核，直到他确实变成“好人”。
前半个月没有检核过一次的业代，不管是不是“嫌疑坏人”，都该检核了，否则月底给他发奖金、面谈他这个月工作表现的时候没有素材依据。
话题四：检核哪些网点
从成交记录寻找目标检核网点
异常网点
管理什么就检核什么，昨天新铺货的网点、昨天新签订销量协议的网点、最近经销商送货不到位的网点……
昨天丢失品项的网点、竞品增加品项的网点。主管要去看本品丢品项是什么原因，竞品增加品项是搞了什么动作。
业代反映有客诉需要解决的网点。
重点网点：本品的模范店、样板街、协议店（比如酒水的专场）等，集中区域业务标准要求高，容易出问题。
弱势线路：本品铺货率最低的线路，竞品最强势，我们的客情最差，业代成交最难，最容易出问题。
从检核记录寻找目标检核网点
问题线路：连续“牺牲”业代（因业绩差终端表现差处罚业代）的终端线路，可能线路本身有问题——比如线路太长跑不完，或者线路太短半天就能跑完所以业代造假报表，或者这条线路要赊销经销商不愿意送货，或者这条线路有很多遗留问题没有解决。
经理要复查主管检核过的网点：经理下来检核市场，专门挑主管检核过的网点进行复查。一来看主管检核过的网点问题有没有改善，二来可以同时检核主管的检核质量，让主管对检核工作不敢掉以轻心走过场。
锁定被检核人员之后，再锁定这个人的被检核网点
如果最近订单比较多，业代的工作和管理重点就是订单而不是生动化，那就着重检核业代昨天的线路：
后几家店：最好检查最后几家店（这几家店的拜访时间最容易造假）。
不成交店：一直不成交的店，可能有客诉，或者是竞品出了较大促销政策的店，也可能是业代不愿意去拜访。
偶尔彻查：偶尔对典型“坏人”抽一条线路从头查到尾，第二天宣布“我昨天查了某某整条线路40家网点……”形成威慑力。
如果最近订单比较少，业代有时间整理店内生动化，那么最好检查业代当天跑的网点：
电话查岗：中途打电话给业代“在哪家店呢？用那家店的座机给我打过来……”如果业代当时脱岗，肯定恨不得插个翅膀飞过去。
熟人查岗：主管拜托线路上客情比较好的客户，暗中记录业代到店时间和离店时间，回来和业代的线路手册记录核对。
“守株待兔”：根据线路手册的记录，估计这个时间段业代在哪几家店附近，提前埋伏，然后打电话给业代“在哪儿呢，太好了，我就在附近，5分钟之内出现在我面前”；或者提前打听好业代脱岗后的据点（比如麦当劳、环城公园），主管埋伏在附近“守株待兔”，一抓一窝“兔子”。
现场查报表：路上截住业代，第一句话是“把线路手册拿来”，第二句话问：“你上午在哪个店呆的时间最长？呆了多长时间？几点去的？”连查带诈唬，一般都能抓住业代线路手册没有填写（打算找个地方填写假报表）；或者中午两点截住业代，发现他的线路手册拜访记录已经写到下午6点了；或者业代说的重点店拜访时间和线路手册上记录的完全对不上号。
现场回访：路上截住业代，告诉他：“走，咱们把你刚跑的几个店回访一遍。”刚跑过的店，如果生动化做得不好、海报没贴、客诉不记录，业代就没话可说。
回马枪：上午截住业代检查他几个店，以教育培训辅导为主，不处罚。业代想不到主管下午快下班的时候又杀回来找他，又跟他“复查刚跑的5个店”。上午刚给你辅导完，下午“趁热”又检查一次，这次再做不好，“杀你”你都别怨我。
小结
“抓坏人”、“找目标检核网点”这两个话题培训时总是很受学员欢迎。我想强调一下，大家别断章取义走火入魔，有的主管学到这里就“疯了”，恨不得马上回去找个“坏人”练练。如果你检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了。检核要“整人”（管理被检核对象），但检核绝不仅仅是为了“整人”，检核的最终目的是要推进市场业绩！（待续）
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
检核一定是围绕你眼下的管理重点，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导就检核什么，检核完的奖罚培训就应围绕什么。
如果检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了，检核的最终目的是要推进市场业绩。
篇5：团队管理的6个重要的核心思想
一个管理人员深信集体工作：他把自己看作是他那个团体的“第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。
当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。
在下面的表里列举了最重要的管理方法的核心思想。与管理原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。
分权管理
分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
漫步管理的意思是：(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
目标管理
上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为：销售额提高15。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6以下的价格折扣。当一个顾客要求10的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外?因此经常要检验决策范围。
参与管理
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。
系统管理
篇6：核心团队管理
一、投资无论是对于我们过去的业务扩张还是未来的业务发展都具有决定性意义
大家下午好！今天我们之所以组织召开这次投资培训和研讨会，主要是源于投资对于我们过去的业务扩张和未来的业务发展的极端重要性。
回顾集团近几年的发展历程，资产、营收和盈利规模均快速扩张，截至目前，我们的资产规模已经达到了两千亿元，这个数据是从五年前我们大约五百亿元的总资产规模逐步扩张起来的，这个过程当然包括了我们的内涵增长和利润积累，但我们更应当提到的因素还是投资，是我们过往的投资决策形成了我们今天的经营规模和业务基础。
另一方面，我们应当认识到，投资决策还将在很大程度上决定我们未来的业务发展，某种程度上说，这应当是我们核心经理人团队最重要的工作内容。
二、集团业务的未来扩张和发展，要求我们重新审视并进一步完善我们的项目决策机制和投资管理方法
从党组开会讨论投资项目的过程来看，经常会觉得时间比较紧张，因为投资决策是我们最重要的决策事项之一，好 在党组在做决策和审批之前，我们还有投资审查委员会的审查过程，有经营中心、业务单元的审核过程，有项目发起单位及其聘请的外部专业机构基于集团整体战略和业务竞争战略对项目进行的可行性研究和论证。应当说，在党组作出最终决策之前，我们的投资项目实际上已经经历了一个很长的研究和论证的过程，所以，党组最后的审批和决策，就变得相对比较容易了，主要是对项目的合规性、是否符合集团战略方向、是否能够助推集团整体发展等问题进行程序性审批，然后作出决策。这实际上是一个很好的决策方法，它使得高层决策的效率比较高，而把项目研究和论证的重心放在相对基层、相对一线的地方，使我们的决策更贴近市场、更符合实际。
但是，这并不是说我们的投资管理和决策系统就已经很完善了，就可以一直这样执行下去了。我们的全产业链战略明确之后，集团加快了在粮油食品产业进行战略布局的步伐，每次提交党组决策的投资项目较已往明显增加，业务单元在投资决策上的驱动力也越来越强，从而增加了党组在项目审批上的工作量，增加了党组对投资项目作出正确判断和决策的难度。所以，我们必须要重新思考我们目前的项目决策机制和投资管理方法是否存在风险和漏洞，是否存在需要进一步完善的方面。实际上，从中央巡视组和中央投资检查组对集团投资情况的检查结果及所出具的报告来看，我们的投资 管理仍然还存在一些问题。我曾经一直很自信地认为我们的投资管理和决策体系比较完善，管理水平优于其他同类企业，曾经认为这是我们的长项，是我们可以值得自豪的方面。但是，中央巡视组也好，检查组也好，他们一来还是发现了问题，而且提的问题基本上都是对的。虽然后来我们经过不断沟通、不断改善，得到的评价还不错，但这毕竟不是一个非常高级别的评价，并没有一来就说我们中粮的投资没有问题、程序都是对的、质量都是好的、效率都是高的——我们没有得到这样的评价。
所以，我当时就觉得，我们的项目决策机制和投资管理方法需要进一步完善。目前的水平是不足以支撑我们未来的业务扩张的，未来我们系统性低成本的实现、业务竞争力的提升，都可能会在投资决策这个环节上就已经落后于竞争对手了！大家都知道，我们的业务大都面临着激烈的行业竞争，毛利率普遍不是很高，在这种基础上，如果在项目初始投资的时候犯
一、两个错误，比如说选址、土地成本、基础设施、技术设备的选择等很多方面，任何一个方面选择错误，都会影响到我们未来业务的竞争力。因为如果你选择错误，很可能就要长期负担一个多余的成本，你每年比竞争对手多摊一定比例的成本，就要减少相应的利润，这一开始的错误已经使你处于落后地位了。当然，这仅仅是说的成本问题，实际上，投资当中还存在一些别的问题。所以，我们必须要进一 步完善我们的项目决策机制和投资管理方法，提高我们的投资决策和管理水平，从而在源头上保障我们业务扩张的科学性、合理性，提升我们业务的竞争力。
三、对投资决策和管理中若干重要问题的再思考 今天我们搞这个培训和研讨会，并不是说我们已经有了一套很完善的投资决策和管理的机制和方法体系，而是我们要把我们所面临的问题都挖掘出来，来集合大家的智慧研讨如何解决，如何把我们的投资管理体系完善起来。在这里，我先给大家几点提示。
第一，投资水平决定着我们的资产质量和未来业务的竞争力水平
我们在座的很多核心团队经理人都掌握着很大规模的投资，有的高达几十亿元，这些投资构成了我们的业务基础，我们必须要以“治大国若烹小鲜”的态度来对待这们这些投资，特别是在作出投资决策之前，甚至要有战战兢兢、如履薄冰的心态。因为我们进行一项投资就如同射击一样，靶子在200米以外，我们在瞄准的时候稍有一点差池，就会打歪甚至脱靶，正所谓“差之毫厘，谬以千里”。
从整个集团目前的情况来看，我们整体的资产质量是不错的，它的流动性、盈利能力、未来的升值潜力都不错。但是另一方面，这个资产所带来的竞争力还不够强，这个资产和我们一些强大的竞争对手比的话它的使用效率还不够高，这个资产本身所包含的创新因素、科技因素、差异化优势还很不够。上次我见到了中纺集团的赵总，我当时就问她，你们怎么也做起油脂加工业务了？他说“我们做大豆贸易业务，把大豆卖给了一些企业，后来由于行情的波动，他们付不出货款，只能把工厂抵给我们，其实这些工厂普遍规模比较小，资产质量不太高”。如果说今天我们的油脂业务的资产也是这种质量的话，而不是今天我们东海、黄海、北海的质量水平，那我们就不可能有现在这样的业绩，则若干年以后，我们的后人来了会发现全都不行，都是一些乱七八糟的东西，从外面一看挺好，但是里面不行，没有效率也没有内涵竞争力，时间越久越贬值。这是我们必须要坚决避免的！所以我们必须要完善我们的项目决策机制和投资管理体系，提高我们的投资决策和管理水平，这是提高我们未来资产质量和业务竞争力的基础和源头。
第二，在集团整体战略指导下，资源分配要进一步聚焦 今年集团以党组6号文件正式明确了我们的全产业链战略，在这个整体战略的基础上，如何优化集团的资源配臵，是我们必须要思考和解决的问题，包括我们在每一个行业、在每一个区域资源分配的比例。目前，集团已经基本形成了一个由产业自身发展驱动为主的资源分配的格局，但是，全产业链战略要求我们从集团整体全产业链的大格局、大逻辑出发来重新明确在产业链各环节、在各个细分行业上的更加平衡、更加合理的资源分配比例，由此来形成全产业链的整体资产布局、业务架构、竞争格局和核心竞争力。
我们过去的投资，基本上是对局部考虑的比较多，考虑某一项业务、某一个细分的行业、某一个单一的区域，而较少把它放在一个集团整体战略的大背景下来思考和论证，也较少考虑在集团既有的资源情况下应当如何在各细分行业进行分配、我们投资的主导领域应当是哪个，而只是比较笼统地说一定要把某个产业做起来。
比如说大米业务，从606到集团都比较支持，杨红也能感受得到这种支持。大米从加工到销售是未来我们一定要在战略上做起来的业务，那么我们怎样给它资源支持？怎样给他评价方式上的支持？如果出现困难怎么办？在这些方面我们做得都比较少。所以，我们必须要搞清楚我们全产业链的战略增长性在哪里，一定要下大决心、花大精力把这个增长性挖掘出来，让它释放出来，要在资源分配上有一个侧重，给它创造更好的经营环境，在集团内部的评价方式上、对业务的认识和未来的协同上等方面各部门都要给予支持。总之，未来我们在战略布局和资源分配上还要进一步明确重点，还要进一步聚焦。
第三、投资项目决策的准确度和科学性决定企业未来的可持续发展能力，必须要进一步提高
过去几年，应当说我们大部分的项目在实施和投入运营 之后，基本上达到了集团的回报要求，否则的话也不会有我们整体资产的扩张，也不会有我们现在的经营业绩。所以说我们当初的投资和所形成的资产质量还是不错的。
但是，在这个问题上我们应当有更清醒的认识，党组6号文件提出了打造“国际水准全产业链粮油食品企业”的目标，这个“国际水准”里面有很多的条件，其中一个条件就是说这个企业的成长性和回报率应当是非常高的。因为这个“国际水准”和“全产业链”都有很大的管理难度，需要非常高的管理水平。实际上世界上任何管理难度大的企业，比如说一些品牌类、消费类的国际大企业，都是如此。比如可口可乐，它的ROE一定是很高的，它的固定资产所占的比例并不高，主要是品牌和研发，所以它做好了利润和回报率就非常高，当然难度也很大。再比如说苹果，你们可以去查阅一下苹果公司报表，这个公司现在已经成为世界上市值数一数二的大公司了。我估计它的ROE肯定在20%以上，为什么？因为这个公司没有多少有形资产，它不是中石油，也不是必和必拓，更不是通用汽车，它的优势主要体现在研发和创新方面，以及由此所创造出来的好产品和强品牌。
再说我们自己，我们的业务所处的各细分行业竞争都很激烈。我也知道大家做的都很辛苦、很紧张、很劳累，但到今天为止，我们的ROE也就只有10%-12%的水平。从我们对新投资项目的回报要求来看，10%的ROE标准也并不高，跟竞争 对手相比差距还比较大。所以，我们要实现“国际水准”和“全产业链”，就必须实现更高的回报率，其中一个重要方面就是我们投资决策的准确度还要增强，效率要提升，整体回报率还要进一步提高。
今天，我在这里不是要讲投资过程的课，在座的各位基本上都做过投资，基本上都是行业的专家。我主要是讲投资的理念，讲提高投资准确性。在投资上，我们稍微有一点点的松懈，或者对项目抓得不够紧，或者项目定位没有特别准，都可能会造成决策错误。
在投资的问题上，靠
一、两个由若干个人组成的委员会来决策，只能保证这项投资不出大问题，不犯大错误。但是，一项投资的细节上的准确性，比如说，ROE是12%还是13%这样的问题，不是委员会或者会议所能决定的，这需要靠
一、两个关键的人来把握，这
一、两个人必须要强化对投资的把握能力，必须要从系统上、从成本上、从竞争力上负起责任来、把握好，今天的市场要求我们的经理人必须要做到这样精确。你不能指望这些细节上的问题由党组来替你把握，因为党组的职权范围决定了它不可能去把握一个项目达到这种准确程度，这是不现实也不太可能的。那么由谁来把握？就是你们这些直接负责项目的经理人必须要做到这一点，如果你们大家能做到这一点，中粮集团就成功了，党组的决策就完全正确了，中粮就能成为一个国际水准的企业。在国际水准企业里面，基于真正的商业思维作出的对投资的精确判断，是它成功最重要的因素之一。目前在任何一个拥有几千亿资产的公司里面，它的投资活动已经形成了对业务考验和挑战最大的事情，因为投资活动不能马上看出效果，它不像做一笔生意，今天做了明天就有结果出来可以评估；要评估一项投资的效果，可能需要一两年、两三年甚至更长的时间。
一项投资里面包括了所有竞争性的东西，无论技术也好、品牌也好、成本也好，最终投入运营之后，如果竞争对手的投资变成了一个利润率15%的企业，而你的投资变成了一个利润率10%的企业，这个时候你还能生存。但是，一旦有一天这个利润率15%的企业打起价格战，把它的利润率降到5%，那你就陷入两难境地了，要么降价，利润率降为0；要么不降价，损失市场份额。长此以往，你就会生存不下去。
记得几年前刚收购丰原生化的时候，有一次去蚌埠，当时丰原的一位领导就发牢骚，说蚌埠的市政建设太落后。我当时就说，政府投资一个企业，本来是指望它交税和盈利的，如果每年还要给这个企业补贴的话，政府当然就没有钱搞市政。我们的任何一项投资也一样，做的好，它可以拉动全局，对我们整个的战略布局和财务回报做贡献；做不好，它也可以影响全局，拉低集团整体业绩水平。所以，这需要我们把投资决策做得更准确一些，回报水平一定不能低于竞争对手，要把回报率的门槛拉起来，这对集团整体来说太重要了！
未来，我们必须要把我们的比较大规模的、比较迅速的投资扩张放到一个相对来讲更科学的决策方法体系中，这次会议以后，希望我们对投资项目回报水平的期望值和标准要求提高一点，比如，把我们的ROE、ROIC回报要求提高到11%。当然，10%也好，11%也好，都不能说是非常精确的数字，我们还要看竞争对手的水平。
但我们现在就是处于这样一个阶段，数字的准确性问题还没有真正解决，单元做的投资回报预算，往往是10%-11%的ROE，这基本上是按照集团的要求做出来的，并不能真正体现背后的业务逻辑。这个问题的解决，也不是靠一个简单的制度、流程或者组织一个委员会来把把关就能够奏效的，而是要靠我们具体负责投资项目的经理人和团队真正能够处以公心，真正具备专业性。我希望大家不要用任何的理由来应付集团的制度和规定，而是应当以团队付出最大努力、最大限度地发挥团队的专业能力为前提、为标准来做出投资预算和可行性研究。否则，如果我们在投资环节只是按照集团要求的低限来做出未来的投资回报预算，那可能会使得我们永远是一个非常平庸的投资者，这样虽然不会出现致命的错误，但是也很难使我们未来的业务获得较强竞争力和可持续发展能力。所以，我希望我们的经理人要真正从内心尊重集团的制度和规定，真正激发团队的进取精神和专业能力，未来在投资上能够有一个新的思维高度，同时也体现忠良文化的要求。
四、投资执行过程很大程度上决定项目未来的竞争力，必须要提升我们的投资过程管理水平
我们的每一项投资，即使它的战略方向对了、行业选择对了、投资决策没问题了，但考虑到我们同时有多个项目开工、在建，项目的实施和执行过程中仍然可能会存在一些事先没有预见的风险因素，所以，我们必须要在过程中消除和规避这些风险因素。
但是，我们目前面临一个很大的问题，就是我们核心团队当中很少有人真正去执行投资的过程。实际上，这个过程对人的要求、对我们整个系统的要求都非常高，这个过程执行的好与不好，能够反映出我们团队的执行能力，能够反映出我们自身的管理水平，能够反映出我们的体系是否健全。我们集团是从一个外贸企业转型而来，企业的规模也越来越大，层级越来越多，导致我们的核心团队经理人距离业务一线也越来越远，大家都在听报告、看报告，一线的真实情况到底如何往往没有直观感受，具体事情基本上是交给下边的人在做，在投资项目执行上，包括土地的获取、融资过程的管理、整个工程建设过程的管理、设备的采购等等很多事项都是一线的同事在负责。当然，总体来看，这些过程都在集团可控的范围之内，并没有出现管不住的现象，也没有出什 么大问题，但是，这个过程真正做得特别好的也不多，基本上都是过得去。如果只是“过得去”、“不求有功，但求无过”这种水平的话，那么未来企业的竞争力和创新力由何而来？我希望把我们的项目建设拿出来与竞争对手比一比，比建设成本、比工程质量、比建设进度，以及其他一些更细化的指标，如果我们的指标比竞争对手都不差，那我们就可以说我们对项目过程的管理和控制基本上可以了，当然，这对我们团队的要求非常高。
未来，我们必须要真正提高项目过程管理的水平，通过项目管理来降低我们的成本，给我们的投资带来附加值。在这里我想说一说投标的问题，实际上我觉得投标的过程真正是一个市场竞争的过程，把握好这个过程对我们非常有利，一个项目要做得很好，就是要在预审投标人资格的基础之上做一个公正的投标，预审投标人资格还是有必要的，否则谁都可以来投标，就乱了；还有的投标人的条件开的很低，他是想先中标再说，这样的投标人我们也要想办法剔除掉，因为他实际上并没有那个实力。未来，我希望我们严格按照国家的有关规定、国资委的有关规定和我们内部的要求来做好项目管理工作，希望它不再成为我们的一个问题，不能再因为项目工程的问题而出现告状之类的事情，当然，我们也并没有发现我们的团队在项目过程管理的问题上犯过很大的错误，但我们对项目过程管理的专业化程度确实还不够，未 来，我们必须要从建设周期、工程质量、建设成本、技术水平及未来的回报等各个方面来控制好我们的项目过程管理，至少不能低于竞争对手的水平。
关于并购项目的过程管理，它跟投资过程管理实质上是一样的，一定要过程当中把项目做细、做透、做公开。并购的过程不是每一个经理人都有特别多的经验，集团的并购项目也是战略、财务、人力、审计、法律等多个职能部门合作的一个过程，这个过程对质量的要求是很高的。
过去我们总强调要“提升我们的投资质量”，我们一直试图建立一套关于评价投资质量的标准，但一直没有实现。未来，我们要从战略定位开始，到战略布局、资源分配、投资决策，再到项目实施的过程，每个环节都要建立清晰的标准。同时，我们必须提高整个团队的素质和水平，包括对项目的决策水平到对投资过程的管理水平，从职业操守的水平到专业能力的水平都要提升。在此基础上，让投资过程管理变成一个可以形成未来业务竞争力的一种能力。因为投资的过程就是一个能够在相当程度上决定未来业务成败的过程，如果初始投资成本太高，就会使未来的业务运营成本也很高，投资成本经常在近50%的程度上决定未来业务的竞争力，其余50%多由未来的业务运营管理来决定。
从这个角度说，我们的投资决策和对投资过程的管理，会形成未来我们真正产业竞争力的水平。比如说大米和面粉 加工的布局，从规模到选点、从成本到工期、从设备选型到产品定位等等，五年以后可能就会形成了一定的模式，这其中哪一个方面出问题都不行，不能有短板，几条板必须要配合起来，一条板搞坏了，整体都不行了。所以，对于这个投资执行的过程，我们必须要充分重视它！对我们来讲它是一个非常长期的考验。
我五年前曾经设想，经过五年左右的时间，实现“新中粮计划”之后，中粮的业务应当能够可以实现平稳发展了。但是，五年过去了，我们的“新中粮计划”也实现了，说到这里，我真的非常感谢大家的努力。但是，现在来看我们的业务还没有按照我当初的设想进入平稳发展的阶段，因为今天我们又处在了一个新的起点上，因为我们面临的竞争环境不允许我们过上一种很安逸、很轻松的日子，行业里不断会有新的竞争对手出现。比如屯河的番茄业务，我们已经取得行业领先地位了，但益海硬是要挤进来，我们的大部分业务都是如此，只要你没有形成别人无法模仿、无法复制的核心竞争力，就只能面对这种局面。所以，我们仍然还是开创者，是创业者。任何国家也好、企业也好，创业者都是最辛苦的，创业者把企业做到一定的规模，形成了稳定的客户群，建立了核心竞争力，就会带来一定的稳定性，行业格局也基本形成。而今天我们正处于实现这个目标的过程中，它要求我们只能前进，不能后退！我们今天讨论投资，就是因为投资在 这个过程中非常重要，我们要让投资来促成这个目标的实现。
五、让市场检验我们投资的效果，检验我们对投资过程的管理是否达到了专业化的水平
投资项目实施之后，我们要对投资的效果进行评价，要对我们当初所做的回报预测进行检验，这不是一个简单说“好”与“不好”的问题，而是应当从市场竞争出发，建立一个更明确、更细化、更具体的标准体系，通过投资以后实际产生的经营业绩，来对投资进行评价、检验和反思。通过这个过程，反思我们的投资制度是否合理，让经营业绩来评价我们投资的质量，让市场检验我们所做的业绩预测是否准确、是否科学。这个过程非常重要！让我们过去每一项投资的成败、经验和教训积累起来形成我们集体的智慧，而不是某一个人的智慧。
我现在越来越发现，一个组织的进步绝对不是某一个人或者说某一小部分人的智慧，它一定是大家不断交流、不断共享信息和思维方法的过程，从而共同提升整体思维水平、形成集体智慧的过程，进而形成我们的竞争合力。从投资角度来说，这一点更为重要！但从我们过去的情况来看，这种集体智慧的积累还比较少，关于投资决策、过程管理等方面的经验分享、深入的案例分析也比较少。
所以，我们今天组织了这次培训研讨会，来交流一下我们过去的成功和失误。希望通过研讨，我们能够逐步实现对 我们过去的投资进行评价并划分等级，最好能够找出一些真正的、明星式投资成功的案例，进行深入的剖析，从这些案例中找到共性的东西，使大家可以互相借鉴、分享，然后提高我们大家在投资问题上的商业判断能力、系统思考能力。实际上每一项投资都会有一个全面负责的经理人，这个经理人应当负责对项目作出系统化的判断，使投资过程成为一个科学的过程，所以这个经理人必须是一个很有生意眼光的人，一个有非常强的洞察力和判断能力的人。
今天，在座的核心团队经理人基本上都负有投资决策和管理的责任，这就要求你们必须要有比较强的创造力、判断力和基于丰富操作经验的生意头脑。现在，很多退休的企业高管都被请去搞基金，就是因为他们有丰富的投资经验和商业判断力，可以帮助基金对投资目标作出价值判断。但我们正处于扩张的过程中，现在就需要我们具备这种能力，我们不可能等到大家退休的时候有了足够的经验再去做投资。所以，我们必须要加速团队的经验积累，这就是我们举办这次培训研讨会要达到的重要目标之一。
总而言之，做好投资决策和管理对集团未来的可持续发展尤其重要！现在我和旭波总裁每次见面谈的大部分话题都是投资，希望我们的核心团队经理人也一样都重视起来，提升我们投资决策和管理的水准，希望我们将来真正把我们每一项投资的决策和实施过程都变成中粮集团创造未来、创造 价值、形成优质资产和可持续发展资产的过程。
谢谢大家！附件2 于旭波总裁在集团核心团队经理人 投资管理培训班上的总结讲话纪要
经过两天多的会议和研讨，大家对投资管理有了更深刻的认识，对于投资管理工作需要优化、完善和加强的方面，有了更多的共识，研讨过程中大家也都给集团提出了很好的建议，对我们下一步工作的提升提供了很好的参考。
下面我从可行性研究、投资管理流程、并购等几个方面来总结一下我们这次会议的主要成果，并就有关问题提出下一步的工作要求。
一、进一步深化、细化投资项目的可行性研究和论证 对项目的可行性研究和论证是我们做出投资决策的最主要的依据，因此，可行性研究报告的水平往往会影响我们投资决策的水平，所以，我们必须要千方百计地提升可研报告的水平。
首先要做好可行性研究报告的模版。集团层面会尽快进一步完善我们的可研报告模版，从而给各个经营中心和业务单元在进行可行性研究工作和编制报告时以更清晰、更明确、更具体的指导。虽然模版只是一个形式，但是，我觉得在集团快速发展、快速扩张的过程中，我们团队的经验不足，需要更多规范性、制度性、流程性的东西作为指导，所以，我 们这些规范、形式的东西很有必要，有利于提升我们团队的素质和水平。正所谓“磨刀不误砍柴工”，我认为我们在基础能力的建设方面一定要加强，投资决策和管理的第一项工作，也是基本功就是做可行性研究，这个可研模版应当发挥提高整体可研水平的作用。
其次是建立我们的“决策数据库”。在可研报告之下，集团还要逐步建立起统一的涉及项目假设条件、投资估算标准等方面的指标体系和相应的数据库，这其中要包含我们自己过往投资项目的数据资料、标杆企业和竞争对手的相关数据资料等等，都要纳入集团层面知识管理的范畴。今后我们再做投资项目审查的时候，一说到成本、项目周期、回报水平预测等等指标，都能够很方便地了解到自己的历史数据和我们竞争对手的数据。所以，我们必须花大力气、下大功夫把这个决策数据库建立起来，并不断完善。
第三是建立我们的“专家库”。过去五年，集团战略部在战略推动、投资促进等方面做了大量的工作，对投资各环节的把握能力明显增强，促进了集团整体投资质量的提升，我们的团队也在集团的统一要求、指导和培训之下，通过自身的投资实践，专业水平得到了很大提升，在这种情况下，我们可以考虑把投资决策的重心适当下移，适当扩大经营中心和业务单元在投资决策上的权责。但是，考虑到决策重心下移涉及到很多技术问题，我们需要面对很多之前并不熟悉 的业务领域、新的产品品类，比如肉食，这就要求我们在进行投资决策的时候要借助外部专家的力量。所以，我们有必要建立一个“专家库”，使我们能够在需要的时候随时咨询和顾问，让专家充分发挥作用，能够客观、公正地提供专业意见。这样的话，我们的项目在进入投审程序之前，经营中心和业务单元就可以从集团专家库的专家那里得到专业意见和指导，提升经营中心和业务单元可研报告的专业水平，使这个报告更符合集团的要求，从而减轻集团投资审查的工作量，提高审查和决策效率。
第四是要明确可研的责任主体是业务单元。大家知道，可行性研究和论证是由业务驱动的，可研报告无论是谁报上来的，责任主体一定会追溯到业务单元层面，业务单元必须要真正对可研负起责任来，最终要对整个投资管理和项目建设过程全面负起责任来，而不能说报告编制单位是中粮科研院，就说科研院要对可研报告负责。
二、可研报告的重点是可行性，要杜绝片面追求“可批性”的错误倾向
从这两天的培训研讨中大家反映的问题来看，目前我们一些中心和单元报上来的可研报告确实存在片面追求“可批性”的问题。未来，在项目决策的权责重心下移的同时，集团层面要把我们的制度和管理、评价和检查工作做好；经营中心层面必须把责任承担起来，必须把握好可研的组织、可 研的质量、项目的管理等一系列工作，真正使可研报告的重心落在“可行性”上，杜绝项目发起单位片面追求项目“可批性”的错误倾向。只要我们把各层面的职责划分清楚了，真正分层次、分重点地把责任落实下去，则最终我们业务单元的项目可研报告的水平就会有比较大的提升，从而提升我们整个的投资决策和管理水平。
三、要进一步完善集团的投资管理流程，提高投资管理的效率和水平
近年来，集团一方面要推进业务的发展，另一方面还要管理好投资的风险，这两者之间有时候是会产生冲突的，所以，当我们对前景看得不是特别清楚的时候，我们只能把速度放慢一点，这可能是一个没有办法的办法。所以，大家提出来的集团投资审查时间和流程的问题值得我们深入思考和研讨。集团在下一步的发展过程当中也要不断检讨，不断提升集团层面投资管理流程的科学性，保证投资管理的质量和效率。
另外，集团投审会也好、党组会也好，各位委员和党组成员在投审会、党组会召开之前都需要有一个对项目的了解、思考过程，这需要一定的时间，因为我们在提高投资审查效率的同时，还要控制审查的质量。还有，我们在审查投资项目的时候，一定要注意避免信息不对称的现象，集团投资审查委员会可以考虑充实进一些更专业的、业务一线的同事，提高我们项目审查的专业性。
具体来说，下一步我们可以考虑采取以下措施： 第一，投资管理上集团对经营中心进行适当授权，比如，技改项目原则上可以授权给经营中心审查，向集团备案即可；规模较小的新建、改扩建项目也可以授权给经营中心。
第二，集团对经营中心的投资管理能力要进行评价，有的经营中心投资管理能力较强，可以授予更大的权责，有的经营中心则不具备足够的能力，就应当控制授权尺度，我们必须要实事求是，本着科学、严谨、效率的原则来做好授权。
第三，关于电子审批的问题。我希望集团办公厅、战略部和我一起，探讨建立投资项目的电子申报、电子审批系统的可行性。我们看香港交易所，上市公司上市前需要准备大量的材料，交易所不会到拟上市公司去调研，他就是向你要大量的规范性的东西，主要是对流程和内容的检查。所以，如果说未来我们能够实现电子审批，对我们的整个投资管理效率将会是一个很大的提升。
四、进一步充实集团战略部并购团队的力量
并购作为投资的一个不可分割的重要组成部分，本次会议也做了充分研讨。但是，目前集团的并购业务并没有像投资业务一样大规模地全面铺开，主要是受制于质量和速度之间的矛盾。因为集团目前的并购业务由集团统筹，具体由集团战略部牵头负责，但战略部并购团队规模较小，力量有限，所以，团队人员的不足就和集团发展的要求形成了矛盾，所以，我们要进一步充实战略部的并购团队。另一方面，收购兼并工作是专业性很强的工作，应该有专业化的团队集中在集团层面开展，不宜下放到经营中心和业务单元层面执行，但是，从业务的角度出发，经营中心和业务单元的相关业务人员要及早进入集团战略部牵头组成的项目并购工作小组，以便未来项目并购完成后迅速转入业务运营。
从这个角度来说，集团的并购团队中可以考虑充实进一些业务一线的同事，他们对业务更专业、更准确的把握有利于并购后对并购目标的整合。实际上，GE的很多业务也是这样做的，集团职能层面的工作对于有发展潜质的一线经理人也是一个很好的锻炼平台，从经理人的全面发展来看，他增加了在集团职能部门的工作经验，对他自身的能力也是一个提升。
最后，我想说一下这次会议本身。这次会议开得很好，时间很紧，内容安排得比较充实，有集团整体投资和并购情况的汇报，有我们业务一线最佳实践的分享，有对可研报告的问题剖析和培训，有集团层面招标管理、项目后评价工作的汇报，还有分组研讨和呈现，涵盖了投资管理流程中的各个主要环节，总体上还是非常全面的。通过大家的研讨，我看到大家的意见也是非常统一的，给整个集团下一步的投资管理工作开展提出了非常好的建议。我相信这次会议对集团 投资管理从制度上、流程上、体系上等各个方面的优化和完善都会有很大的帮助，对提升我们核心团队经理人对投资的认识水平和投资管理的水平能够产生很大的推动作用，对集团整体投资决策和管理水平的提升、对集团业务未来竞争力的提升都会产生很大的促进。