人力资源管理核心

人力资源管理核心（通用8篇）

篇1：人力资源管理核心

绩效管理第一次作业

——绩效管理是人力资源管理的核心

在我看来，我很赞同绩效管理是人力资源管理的核心说法。绩效管理是这样定义的，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人达成目标的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程，即通过持续沟通与规范化管理不断提高员工与组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。从它的定义中可以进行这样的理解：

1、绩效管理虽然是人力资源管理的一部分，但是它不属于人力资源部的职能，它涵盖了管理的所有职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。

2、绩效管理是一个持续不断的交流过程。

3、绩效管理是一个循环体系，即绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈循环，在这个体系中，不仅强调达成绩效结果，也注重通过目标、辅导、评价、反馈达成结果的过程。

从这里可以看出，绩效管理涵盖了人力资源管理的大部分内容，在管理过程中起到了很重要的作用，人力资源管理的其他部分都是围绕着绩效管理来展开的。

从绩效管理的意义来分析一下绩效管理为什么是人力资源管理的核心，绩效管理的意义概括来说有以下几点：

1、绩效管理保证组织战略目标的实现。

2、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。

3、绩效管理促进组织内部信息的沟通。

4、绩效管理促进组织进行效率的提升。

5、疏通员工职业发展渠道。

6、绩效管理促进质量管理。绩效管理不仅能够促进个人的发展，而且还能够保障组织的目标实现。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。绩效管理与人力资源管理其他职能之间的关系。

1.与工作分析的关系。绩效管理的基础是工作分析。工作分析就是要告诉我们某个职位的职责是什么以 及由什么资格的人来干。绩效管理就是根据一个职位的工作职责以及完成职责的标准，制定对这个职位进行绩效考核的指标，采用一定方法对绩效进行计划、实施、考核、沟通与改进等绩效管理活动。所以，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。2.与薪酬体系的关系

企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。真正体现按劳分配、按能力计酬的分配原则。就像目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3P模型，就是以职位价值、绩效和任职者的 胜任力决定薪酬。因此绩效是决定薪酬的一个重要因求。在不同的组织中，采用不同 的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别;通常 来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如 绩效工资、奖金等。

3.与人员甄选的关系

在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理和个 性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些测评方法主要是针对“冰山”以下部 分—人的“潜质”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或 行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行 为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有 哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘过程中，就可以利用历史资料进行有效 甄选。

4.与培训开发和人力资源规划的关系

绩效管理的主要目的是，了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提 高绩效。因此培训开发是在统效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往 往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制订 绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果.设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

通过以上分析能够看出，绩效管理是人力资源管理的核心内容。

篇2：人力资源管理核心

对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。

对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。

对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。

对于IT行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有IT企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。

对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。

不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。

在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。

在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。

在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。

在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。

人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的合作伙伴。

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变――由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。

第一种是战略伙伴。战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整;通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者;根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标;设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构;从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

第二种是运营经理。运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

第三种是紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

第四种是员工仲裁者。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。

研究表明，作为成功的人力资源管理业务伙伴，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源管理问题、善于结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

篇3：核心人力资源离职管理

一、核心人才及离职行为相关概念

有关核心人才概念的研究,具代表性的有以下几种:

其一是从核心人刁‘作为特殊的人力资本对企业战略价值和独特性的角度定义核心员工为战略价值高和独特性也高的员工,其中人力资本的战略价值界定为相对于人力资本的聘用成本而言,该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益;人力资本的独特性界定为对某一企业来说人力资本稀有的、专用的程度,判断独特性的指标之一是看员工的技能是否特别有益于某一企业。

其二是从核心人才相对于企业目标的关键度角度进行定义,核心人才相对于企业目标的关键度可以从此人在企业中的级别或掌握特有知识技术的深度、此人对于企业的不可或缺度、企业重新获取具有和此人同样才能的人的难易度等三个维度进行衡量。

其三是从企业岗位的重要性角度进行定义,核心人才是指能够胜任关键岗位的人才,关键岗位是相对于普通岗位而言的,是在企业经营活动中处于重要环节的岗位,根据关键岗位不同,企业内的核心人才可以分成技术类核心人才和管理类核心人才。

其四是核心员工是指这样的员工,他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,如财务总监和优秀的技术开发人员;或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,如销售经理和企业的总经理,他们的人数很少,但特别重要,一旦核心员工离职,将会对企业的正常经营产生不利影响,而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代,就算是找到了,其招聘成本和培训费用也会很高。

其五是核心员工是指这样的员工,他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,他们人数很少,但是特别重要,他们离职后的空缺岗位难以找到合适的人来替代。他们是企业核心能力的根本来源。

二、企业核心员工离职影响因素

1、经济环境造成员工离职

经济环境对员工流动影响最大的莫过于新经济(或者网络经济)的兴起和波动。在网络经济飞速发展的时期,人们盲目地认为只要成为网络中人就可以迅速致富,但网络经济的动荡,使人们走向理智,而这其中则包含着网络界人才的大幅流动,以及一些人才的流失。同样在其他行业,经济环境的变动同样造成了人才流动。

2、企业兼并造成员工离职

在全球一体化的大潮下,为了扩大经营,降低成本,占领市场,从而实现最大利润,各国企业不断地掀起兼并的浪潮。通过兼并,企业可以获得及时有效的领先优势和能力。兼并对我国建立现代企业制度,有深远的意义,也有助于中国企业走出国门。2004年年末联想兼并IBM的PC事业部就是我国企业依靠兼并获得全球市场地位的典型案例。但要注意的是企业在兼并中往往会面临许多人力资源管理问题,最为显性的问题就是员工流失问题,也有比较隐性的如文化冲突等,但这些问题直接恶性后果就是企业人才的流失。

3、员工与领导层之间的互相信任程度越低员工就越容易离职

一位著名的人力资源专家曾说,一个企业吸引人才很重要的方面,就是有能够激励人心的领导。对于个人在公司的去留,一个关键的影响因素,就是他们对原来企业领导的管理意识、领导方法、民主机制等方面的评价。

4、工作兴趣的降低引起员工离职

许多人选择职业多少有些偶然性,结果可能胜任这项工作,但却不一定是自己真正的兴趣所在。兴趣是最好的动力源泉。具有挑战性并且能够充分发挥潜力,对所从事的工作感兴趣,是人才择业时重点考虑的因素之一。一份缺乏兴趣、枯燥乏味的工作只会束缚人才的创造力和消磨斗志,对公司和个人都是重大损失。

三、做好核心人才离职管理的建议

核心员工离职管理是一项系统工程,企业要想在激烈的市场竞争中有所作为,就必须高度重视核心员工离职管理工作,用系统思维构建核心员工离职管理新模式,实现核心员工离职管理制度化、规范化和法治化。

1、建立必要的核心员工管理制度

这类制度包括核心员工日常管理制度及其离职管理制度两大类:如人员轮岗制度“、传、帮、带”制度、后备人才梯队建设制度、核心人才“备份”制度等属于核心员工日常管理制度和“员工辞、退、离职”交接制度、离职人员谈话制度等离职管理制度。这些制度如能得到有效实施将对避免或减少核心员工离职带来的损失起到极大地保障作用,如海尔集团的人才备份就做得比较好;圣元集团的离职谈话挽留工作做得非常成功。

2、建立的各项制度力求规范化

所谓制度规范化,就是企业要采取措施保障各项制度的落实和实施不流于形式,真正起到制约和规范作用,否则制度就是一纸空文。如为有效落实核心员工离职管理制度就应该明确其基本的流程,不仅仅包括员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护,更重要的还应包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

3、核心员工需要综合激励

通常认为激励的方法有物质激励、文化激励和工作激励三种。物质激励通常被看作是最首要、最基本的激励方法。杜邦公司的人才改革薪酬制度也显示:对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励,在CEO与高级人才薪酬结构中,股票期权占到65%;每年有10%的科技人员因创新而受到重奖。这种做法确实在重点突出核心员工的地位、保证核心员工的基本利益方面,有着极为重要的作用,并且也完全符合二八效率法则。当然,让核心员工承担具有挑战性的工作,并最终通过赫赫战绩获得晋升机会,不断增强其成就感和满足感才会使行为科学管理理论和激励理论真正产生巨大功效。

4、建立重点培养核心员工的计划

核心员工培养的渠道非常多,笔者认为比较可行的有:

1)突破传统用人机制。俗话说,心有多大,舞台就有多大。因此,企业首先应该大胆突破传统的用人机制,为更多的员工成为核心提供舞台。在这方面,杰克?韦尔奇用他创造的“无边界”理念的实践,使通用公司建起了独有的企业精神,让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥,给人才创造出全新的企业环境。无独有偶,宝洁公司在中国招聘人才,则打出了“不强调专业对口”的旗号,更加看重的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等素质。

2)建立终身培训机制。加强对员工的教育和培训是提高人才素质、吸引人才的重要渠道。世界上不少跨国公司都为员工再教育与能力提升提供条件与方便,如福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上;沃尔玛也把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务,建立了一套行之有效的培训机制,并投入大量的资金予以保证。更有创意的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训,期望这些人能够在某年某月某日成为沃尔玛发展的中坚力量。

3)内部提升制。内部提升制表明了企业对现有人才的看重和他们对企业所作出贡献的肯定,对于希望成长为管理人员的核心员工必然像一座航行中的灯塔,充满了人生的希望和诱惑。英特尔20%的空缺职位是从内部招聘来填补的;沃尔玛推行的也是尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员,期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。

总之,现代企业要想不断提升核心竞争力,就必须充分重视核心人力资源离职管理工作,尤其要注重从战略高度处理处理核心人力资源离职管理关系,并将被动的离职管理变为主动的离职防范,从而起到稳定企业核心员工队伍的关键作用。

摘要：本文以现代管理理论为指导,主要从管理制度化、规范化以及从战略高度处理离职关系、把离职管理变成离职防范等三个方面提出了核心人力资源离职管理对策。其中特别对离职防范从员工培养、综合激励、和构建企业发展等三个方面做了重点阐述。

关键词：核心人才,离职管理,企业

参考文献

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篇4：重构人力资源管理的核心价值

其实，人力资源管理恰恰不应该是以“人”为对象主体的，至少在认知的层面，不能仅仅关注人！当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用？因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。

培训不是鲜花摆台。培训该如何评价？无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。

薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。

我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和优化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里？

人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。

组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升“人”对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。

组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包含位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角去认知人的问题，可以聚焦到三大问题，即，战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。

很多朋友不理解，我一个搞人力资源的，为什么要总是关注组织？缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化？愿景与目标；治理、架构与职责；规范化、体系化完整管理流程；人才吸引保留与供给；领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化？打造什么队伍？牵引什么行为？也就是说要去时刻关注：人、系统和文化。

首先是“人”，要关注素质和能力建设，以个人提高促进组织提升。其次是“系统”，即人以什么方式推动事的运转。依托流程等，固化人在考虑问题和做事情时系统化的思维和方式。最后就是文化，是解决统帅人的价值观的问题，以价值观指导个体行为和系统效率问题，是净化组织生态系统的问题。

柳传志曾将管理三要素归纳为：建班子、定战略、带队伍。而这其中，队伍建设（即带队伍）是决定企业命运的要素之一。因为笔者认为：为公司建设一支“征之能战，战之必胜”的员工队伍是人力资源职能的核心价值。平衡计分卡、结构化面试、学习地图等管理技术的应用，都是为了能有效支撑组织战略目标的实现。基于这样的职能认知，人力资源六大模块的本质为：执行层面“有人用”、业务层面“有好用的人用”及战略层面“用好好用的人”。

强化人力资源管理，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。

第一，人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势？要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。

第二，业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置？要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性？什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。

第三，整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态优化？要防止人员配置过剩或不足，保证组织运行的匹配性和高效性。

第四，长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给？要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略进程掌控人才配置节奏。

第五，业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出？要落实各项制度、流程为各层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。

第六，管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力？要推动在组织结构、制度等管理硬件基础上，提升价值观、工作作风等管理软件。

基于组织战略的视角，人力资源管理工作需要在一致性原则下，即与组织管控要求一致，与公司发展战略一致，与现行管理技术一致，做好以下工作。

首先是“定调子、控盘子”，要“指哪打哪”。根据战略主题，牵引组织行为模式。如战略要抢占市场，就通过绩效评价指挥棒，牵引员工行为向“市场为王”靠拢。理清人力资源规划，站在未来看今天，需要多少人？需要什么人？什么时候需要？“有进有出，优进劣出”，实现动态平衡下结构优化。

其次是“建池子、印模子”，要“兵强马壮”。针对性开发稳定的内外部人才供给及培养渠道，人才培养前移，建设人才蓄水池；推动内部人才循环，调控人才蓄水池“流量”和“流速”。做好企业文化入模整合工作，防止企业文化在基层的碎片化现象；推动知识管理，使岗位工作“晓流程、守制度、按规矩”，实现人才标准化复制。

最后是“搭台子、树梯子”，要“人才济济”。加强干部队伍及梯队人才建设，开笼子放老虎，推动以战略目标和责任制指标分解为基础的干部考核模式。以胜任力评价为牵引，以展示平台为依托，构建以职能序列为横向坐标，以岗位层级为纵向坐标的梯队人才体系，强化“拴心留人”人才聚集软环境。

篇5：人力资源管理的核心是什么

人力资源的核心，首先，从战略层面上来说，是帮助企业节约成本，提高效率的一个部门。如果说营销部门是为企业挣钱的部门，那么人力资源部就是帮助企业省钱的部门，当然，不仅仅是省钱那么简单。

话说，有人的地方就有人与人的关系，就有层级，就有管理，也就有了人力资源管理的存在。关键字上讲，人力资源是一种资源，而管理是为了让这种资源发挥更大的作用，消耗更少的成本。

从人人关系上讲，人力资源的核心是沟通

从企业利益上讲，人力资源的核心是省钱，产生更多的剩余价值。这里边包括如何招聘到自己合适的员工;如何帮助自己的员工适应环境并激发其主观能动性，主动为企业创造更大的利润;如何评估绩效等等问题。但是这些问题都是涉及到一个共同的问题――沟通。人与人的沟通和人与制度的沟通。

从个人角度来看，人力资源的核心是为以后的职业生涯提供长效的路线规划，为自己提供一个发挥自己的平台，是一种预测。是对未来沟通的一种预测，是谋划未来沟通的渠道。

人类文明史发展初期，人力资源管理就存在。那时是以沟通为形态，管理的目的就是增加部落的凝聚力，发挥大家的力量，共同生存下去。而后历史进入封建王朝的统治时期，那是的人力资源的作用是巩固统治、保持社会稳定的工具。以上下传达为手段开展管理，是为了特定目的完成的沟通。现代的人力资源呈多样性。

1.人力资源管理的核心是什么?

2.企业文化建设的核心是什么?

3.人力资源管理的目标是什么?

4.人力资源管理师是什么?

5.人力资源管理的四个新角色是什么

6.优秀企业文化的核心作用

7.人力资源管理案例

8.人事与人力资源管理

9.HR是什么?

篇6：人力资源管理核心的三个P

人力资源管理(Human Resource Management，简称HRM)是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末，人力资源管理的历史虽然不长，但已经逐步流传于国内，其思想源远流长贯穿于各个企业当中。

HR管理的理论有很多，有宏观的人力资源管理，微观的企业人力资源管理，团队项目人力资源管理等等，这个话题是一个很大的话题，下面就人力资源管理的核心3P及其相互关系，谈一下自己的观点和看法。

人力资源管理的3P是指：岗位(Position)分析、绩效(Performance)管理、薪酬(Pay)管理。3P构成了人力资源管理的核心，3P中各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础;绩效考评是3P中的难点;薪酬管理是人力资源管理成败的关键。一般而言，一个企业如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工，其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

岗位分析(Position)的结果就是生成岗位(工作)说明书。其内容应包含：1.本岗位在组织中地位以及同其他岗位之间的工作关系;2.该岗位职责、任务、工作目标;3.该岗位工作环境、条件;4.该岗位入职要求。岗位说明书可以用多种形式表达，如，表格、图示或描述性文字等等，一般来说，使用表格比较清楚易读。

在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括：第一、该岗位的绩效考核指标，它是实施科学绩效考评的基础、依据。第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值，是薪酬管理的主要依据。实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，其质量如何决定了一个企业的管理效果如何。因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。一个优秀的人力资源管理者，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系来。

绩效考评(Performance)管理是人力资源管理中比较令人头痛的事情之一。由于绩效考核指标的制定是一项非常复杂、繁琐的事情;即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。

薪酬(Pay)管理是企业管理成功与否的关键，我们知道薪酬是劳动力价值的一种反应，是对劳动者的付出给予一个认同尺度。如果薪酬低于劳动者的主观期望，员工就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽。同时，薪酬是企业营运成本，当然不会超出员工创造的价值。如果超出，企业将亏损而无法生存。从宏观的视野来看，企业的薪酬依据什么确定、调整实际上反应了企业决策者的价值观。薪酬管理在企业管理中是关键所在，企业决策者们在薪酬管理上应该多花些精力、多思考些问题。

岗位分析、绩效管理和薪酬管理三者是紧密相关的，岗位分析是所有人力资源管理的基础，只有明确了岗位的基本信息，才能设计出科学的绩效考核标准，当然也是绩效考评、薪酬管理的基础;绩效考评是3P中的难点，检验了岗位分析的科学性和合理性;薪酬管理是人力资源管理成败的关键，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。

篇7：人力资源管理与企业核心竞争力

摘 要:当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中最重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有重要意义。企业第一资源要素是人力资源，是产生核心竞争力的关键,改进和提高企业人力资源管理的职能及层次、优化人力资源能力是核心。加强企业资源合理开发和利用，是企业家们最为关注的问题。本文主要论述了什么是人力资源管理以及介绍了什么是企业核心竞争力。人力资源管理在企业核心竞争力中所起的重要作用，怎样能提高企业核心竞争力。关键词: 核心竞争力 以人为本 人力资源管理 人力资本

企业之间的竞争,是经济实力的竞争;经济实力的竞争,是科学技术的竞争;科学技术的竞争,是人才的竞争;人才的竞争,是人力资源的竞争，这是大家的共识。对于企业发展来说，关键的核心工作是做好人力资源的开发投资和管理工作,这是一个基础和必备条件。由此,我们能认识到一个企业的强盛,可以在多个方面体现,也可以在某一方面突出体现,但都离不开教育这个基础,离不开人力资源开发与管理那就是人力资本的提升。

一、企业核心竞争力及特点

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业

过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力的特点：

a.独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

b．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。

c．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

d．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

二、人力资源管理及特点

对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用等等。

人力资源管理的特点：

a.人力资源的生物性。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中要根据人的自然属性与生理特征进行人性的管理。b.人力资源的时限性。人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。

c.人力资源在使用过程中的磨损性。人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。

d.人力资源的增值性。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

三、人力资源管理与企业核心竞争力的关系 人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。

四、人力资源管理的提高变化与企业核心竞争力。

一个企业核心竞争力的基础在于人力资源的开发与管理,同时要求人力资源管理职能的变化提高.80年代,人力资源管理发展成为“成本控制理论的角色”.而从20世纪90年代以来人力资源管理的功能开始向“商业合作伙伴”方向发展,逐渐成为企业各部门管理的战略伙伴,并成为企业战略发展中不可或缺的重要组成部分。

五、总结

综上所述，一个优秀的企业，应该有一个属于自己的、独特的一 套企业文化。企业文化是一个企业的灵魂那么人力资源管理就是企业的可持续发展动力。我们都知道企业是以人为本，只有将人分配好 科学的管理，合理利用，优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大 才更有竞争力。所以人才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，也是一个企业的根基。那么，一个企业有多少优秀的人才是靠企业文化和人力资源管理来实现的。所以企业文化、人力资源管理与企业核心竞争力密不可分。在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。

参考文献：

篇8：人力资源管理核心

一、人力资源管理在企业确立竞争优势过程中至关重要

在企业经营活动中, 存在三种潜在的、有助于确立竞争优势的战略。一是成本领先战略, 即通过降成本战胜对手;二是差别化战略, 即通过非对称优势取得领先;三是重点集中战略, 即通过目标投放特定化来取得相对竞争优势。

显而易见, 一个企业的人力资源管理水平决定了该企业的绩效水平, 进而决定了该企业是否能够建立竞争优势, 在企业确立竞争优势过程中起着至关重要的作用。

二、绩效管理在企业确立竞争优势过程中的作用

人力资源管理的核心是绩效管理, 而绩效管理的目的是基于企业发展战略, 在企业领导与员工持续沟通的前提下, 通过绩效规划、实施、考核、考核结果反馈和考核结果应用这一系列环节, 促使普通员工、科室和企业绩效持续优化改进和提高, 并最终实现企业自身战略目标和员工职业健康发展。绩效管理在企业确立竞争优势过程中的作用体现在以下五个环节。

(一) 绩效规划。在绩效期初始阶段, 需要制定绩效规划, 目的是使企业组织各级都有清晰明确的、上下一致的目标, 以确保实现企业自身战略目标。在制定企业员工绩效规划时, 主管人员需要与员工通过绩效沟通达成一致, 并形成绩效考核契约。一是企业员工在本次绩效考核期间应达到/实现的工作目标;二是达到/实现该目标的工作结果;三是这些工作结果衡量、评判的标准;四是企业员工工作结果的出处;五是企业员工各项工作目标的考核权重等等。

(二) 绩效实施。企业制定员工绩效规划后, 员工按照规划开展日常工作。在绩效管理工作过程中, 企业管理者负责指导和监督, 一是要及时记录和收集企业员工的绩效表现;二是要及时发现工作中的问题并及时与员工探讨, 并向企业员工提供解决问题的方案和建议, 帮助员工扫清障碍, 使其获得完成绩效规划工作所必需的能力;三是要根据外围市场真实情况及可预见的变化趋势, 及时修正员工的绩效规划。

(三) 绩效考核。在绩效期结束时, 企业管理者要评估员工的绩效规划完成情况。绩效评估的项目及标准就是在绩效期初始阶段双方达成一致的绩效规划指标、标准和权重;同时收集能够说明员工绩效表现的数据和事实, 用来判断被评估者是否达到绩效规划所希望达到的目标要求。

(四) 绩效考核结果反馈。绩效考核的分数或等级只是绩效管理中的一种考核结果, 并不能完全取代绩效管理的整个过程, 企业管理者还需要与员工进行当面沟通。通过面谈达到以下目的:一是使双方对绩效考核结果消除分歧和矛盾, 达成一致意见;二是使员工充分认识到自身的成绩和特长, 促进员工职业健康发展;三是就工作中暴露出的问题与员工沟通分析, 找出原因和解决方案, 然后确认下一阶段绩效优化改进项目的优先级。

(五) 绩效考核结果应用。绩效管理中得到的绩效考核结果, 主要包括用于绩效优化改进、培训目标制定和开发、薪酬规划与调整、奖金分配与发放和人事管理等。有效利用绩效考核结果, 可以强化绩效管理的反馈机制, 更好地促进企业和员工提高绩效实现双赢。

三、企业绩效管理误区及对策

(一) 企业绩效管理误区。企业绩效管理容易受利润至上等错误思维逻辑的影响, 经常暴露出五个误区。一是大锅饭制度, 不给员工制定绩效规划或者流于形式走过场;二是考核周期设置不合理;三是只注重员工的表现而不重视与员工的沟通;四是绩效管理的指标缺乏科学性, 用一把尺子衡量所有的员工;五是领导没有认识到绩效管理是一个循序渐进的过程。

(二) 企业绩效管理对策。

1.切合实际制定员工合理的绩效规划。企业主管领导和员工通过沟通, 双方对员工应该实现的工作绩效或应该达到的工作指标达成一致意见, 然后将沟通结果转化为书面协议和考核评估表。这种协议, 实际上是企业和员工在职责、权利、利益三方面进行了明确。所以企业最高层应首先制定绩效规划, 然后将指标要求逐级分解到各个科室, 再到一线员工个人。

2.为员工制定合理的考核周期。考核周期根据不同绩效指标需要区别合理制定。考核周期的类型有两种:一是速效型, 该类指标的考核周期一般很短, 即从接受一项具体任务到完成该任务结束。二是长期型, 该类指标是表征企业员工日常表现和真实能力的综合指标。只有在较长的一段时间内对员工进行综合考核, 结果才有说服力。原因在于员工自身综合素质的考核, 短期是不可能得出可靠结论的, 只有通过较长时间内考察才能得出真实可信的结论。

3.领导与员工之间建立绩效沟通系统。绩效管理的实施本质上是一个绩效沟通的过程。绩效沟通的主要内容是:绩效考核目标制定沟通、绩效考核过程实施沟通、绩效考核结果反馈沟通、绩效目标优化改进沟通。这些内容是循序渐进和互相配合的关系, 它们有机组成为绩效管理沟通系统。员工通过该系统, 掌握所在企业的绩效考核制度以及制定员工绩效考核的方法、考核办法等, 并通过考核暴露出来的问题和解决方案确定自己应该努力的工作方向, 不断提升自身的绩效, 最终实现企业和个人的“双赢”。

四、结语

激励对任何一个企业来说都是有效的, 是必需的, 如何开展科学高效的激励是现代化企业人力管理的核心内容。一个企业在构建资深的激励机制时, 必须综合考虑本企业的战略目标、企业文化、社会资源以及员工的真实需求等综合要素。在社会经济高速发展的今天, 一个企业所面对的内外部环境日新月异, 面对的市场竞争也日趋激烈, 要想保持自身已有的竞争优势, 并不断创造新的竞争优势, 就需要对企业的绩效管理进行不断的创新变革。

摘要：人力资源管理的重要部分——绩效管理, 是企业确立竞争优势的有效工具, 其运用于人力资源管理的任何一个领域, 对于帮助企业确立竞争优势至关重要。通过绩效管理, 企业可以有效提升绩效, 同时实现员工的职业健康发展, 实现企业发展的终极战略目标。当前阶段, 我国大部分企业正逐步由传统人事管理转变为现代人力资源管理, 仍然存在较多绩效管理的误区。本文针对企业在绩效管理中存在的问题, 提出了相应的应对措施。

关键词：企业管理,人力资源,绩效管理

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