核心管理企业

核心管理企业（精选十篇）

核心管理企业 篇1

一、明确企业资金管理的核心地位

资金是企业的血液, 企业的各项经济活动的运行, 都离不开资金, 资金的活跃程度和运行质量反映着企业的经营状况和运营状况。对于企业, 要想持续经营、扩大生产, 就要先从资金入手, 首先做出明确的资金计划, 其次要做好资金运营的监督, 最后做好资金的控制。这样才能掌握公司的运营状况, 做出正确的决策。如果企业经营面临困难, 也要先从资金入手, 要强化资金流量管理, 合理调度流动资金, 挖掘企业内部潜力, 让企业的资金进入良性循环, 进而使企业的经营慢慢变好。另外, 企业的供销活动是企业资金运用的主要环节, 管理好资金, 就掌握了企业的大部分经营状况与财务状况。加强资金管理, 完善企业审计制度, 保证资金收入支出合理化, 是防止资金贪污、徇私舞弊的好办法。加强资金管理, 还能提高资金的合理利用率。由此可见, 资金管理在企业的财务管理中占有重要的地位, 严格的管理资金, 有利于企业的经营与长期发展。

二、强化企业资金管理的办法

对于如何强化资金管理, 笔者在自己的财务实践中积累了一些经验, 现从这些经验中提炼出以下几点:

(一) 做好资金筹集工作, 合理负债经营

企业要想生存壮大, 就会扩大再生产。而只靠企业自有的资金是远远不够的, 筹集资金, 负债经营就是企业扩大再生产的重要手段, 不仅可以缓解企业自身的资金压力, 而且还能扩大经营, 提高资金的利用率。企业在利用负债进行筹资时, 要保证筹资费和资金费用小于筹集资金所带来的利润, 企业可以采取以下办法: (1) 利用商业信用方式进行负债融资。利用商业信用融资是种常用的方式, 所谓的商业信用是指在商品交易中预收账款或延迟付款所形成的企业间的信贷关系。它的具体形式有预收账款、应收票据、应付款项等。对于大多数企业来说, 商业信用筹资比较容易, 是一种持续性的信贷关系。 (2) 利用银行借款方式进行负债融资。企业与银行之间的合作是长期的, 所以企业应该以信为本, 以诚相待, 与银行搞好关系, 为长期合作打好基础。企业应该履行自己的职责, 每月按期还贷, 并把相关的财务报表等资料及时的交给银行, 让银行了解企业的经营状况, 形成良性的循环, 树立良好的信用形象, 为未来的再次合作打好基础。

(二) 抓好资金管理的基础工作

做好资金管理的基础工作主要有以下几方面:

(1) 做好外部应收账款和往来账的清理工作。保证应收账款的及时收回, 减少呆账准备。

(2) 建立资金管理保证体系。企业的资金与企业每个部门都有关系, 所以财务部门对资金的管理, 不能独自做好的事情, 需要企业各个部门的配合。企业资金的流动过程涉及企业整个的生产经营过程, 只有各方面共同参与, 服从管理, 才能实现资金的管理, 达到一个良性的循环。所以必须建立以财务部门为主体的, 将生产销售等过程结合的资金管理体系。

(3) 要做好银行日记账、现金日记账的记载和月结清理, 做好企业和银行的对账工作。发现未达账项及时入账, 编制财务报表, 及时反馈财务信息, 做到账目一目了然, 财务人员心里有数。

(4) 重视提高财务人员的素质。组织财务人员学习相关资料, 如《会计法》、《票据法》等加强提高财务人员的专业技能, 和职业操守, 定期进行资金效益、资金运筹情况的研究探讨, 提高财务人员的整体素质, 强化资金管理意识。

(三) 建立健全的内部制约机制

首先, 要建立健全的监督机制。健全企业内部经营目标责任制度, 对企业定期或不定期的进行审计监督, 对企业的经营管理工作进行经常性的审计监督, 确保企业经济正常的运转进行。也要发挥民主监督的作用, 可以举办职工大会, 让职工代表发言。

其次, 要强化资金信息管理。对每一笔业务都要有所了解, 将事前审批、事中控制和事后分析的原则有效的结合起来。每个会计年度, 都要编制财务收支计划书和资金预算计划。企业决策者应结合实际情况, 对资金的不合理运用进行压缩。盘活企业存量资产, 挖掘企业内部潜力。

最后, 要建立完善的制约体系。会计不能兼出纳, 家属人员不能担任相关联职位。切实履行会计行政法规, 出纳人员凭由会计填制的《现金支付记账凭证》收付款。收讫或付讫款项后, 也要严格按照会计行政法规严格的地盖“现金收讫”或“现金付讫”章在原始凭证和记账凭证上。同时会计主管要进行不定期的抽查, 做到严格的监督, 保证企业的财务资金不出现差错, 为企业的经营活动的顺利进行做好充足的准备。

(四) 加强贷款回收工作, 确保自有资金的来源

(1) 加强应收账款的管理。经常及时的清理往来账的, 对于拖欠时间很久的款项, 要及时处理, 加大清收力度, 开展多种方式、多渠道、多层次的立体交叉式清欠工作。加速资金的回笼, 提高资金的利用率, 同时减少坏账损失。 (2) 强化结算管理。加强对客户单位的信誉审查, 根据不同的实际情况确定不同的结算方式。对于赊销、现销的不同方式采取灵活价格法。例如, 采取回收货款、现金折扣等, 激励客户提前付账。 (3) 实行经济责任制。建立严格的考核制度, 将货物销售、货款的回收等各项指标责任, 落实到每名员工身上, 对于表现好的, 超额完成任务的, 给予奖励。将个人表现与工资挂钩, 并严格监督。 (4) 加强营销队伍的建设。对于营销人员进行定期的培训, 提高其专业技能, 运用现代营销手段和方式, 来提高商品的销售。另外, 要加强销售人员的素质, 对其道德、行为进行规范, 用企业文化来教育员工自觉地履行自己的义务。

(五) 管好用活资金, 提高资金使用效益

(1) 做好资金的使用计划, 优化资金使用结构。对于企业来说, 资金的需求量是无限的, 但是资金的使用量确实有限的。这就要求企业做好资金规划, 确保资金良好的循环。企业应该运用专业的财务知识, 进行科学的预测分析, 把筹集到的可支配的资金合理的运用。包括储备资金、生产流通资金、固定资金与流动资金、存货资金和速动资金等。应该细心规划, 合理地将资金分配到各个项目, 确保资金的高效利用, 以最小的资金消耗, 实现最大的利润。 (2) 灵活地调节运用资金。企业资金量的需求是无限的, 所以要有轻重缓急。如在资金紧缺的情况下, 要把发放职工的工资作为首位, 然后再进行其他的经营生产活动。 (3) 严格管理, 缩收开支, 提高资金利用率。强化采购的资金管理, 多了解市场行情, 进行货比三家, 选择优异的商品, 防止盲目采购, 压缩采购成本, 节约资金, 把资金利用率提高。 (4) 强化生产资金管理, 企业要以降低消耗作为重点, 推行经济责任制, 提高劳动生产率, 降低成本, 从而降低资金的占用。 (5) 严格控制日常的支出, 企业应奉行艰苦朴素、勤俭节约的原则。实行节约有奖, 鼓励员工进行节约, 对于浪费的超额费用不予报销。进行严格的监督管理。

三、总结

企业核心人员的涉密管理 篇2

企业核心人员的涉密管理

唐青林

案件要旨

企业的核心人员，如技术人员、研发人员，销售人员、管理人员等作为企业的顶梁柱，往往掌握着企业的重要商业信息。企业可以从以下四个方面对其核心人员进行涉密信息的管理：与核心人员签订保密协议;与核心人员签订竞业禁止协议;权利人企业内部做好涉密信息的整理和归档工作;对核心人员进行商业秘密法律教育和保密义务培训。

基本案情

原告某某电子(上海)有限公司(下简称“飞炬公司”)于3月成立，经营范围为：“生产半导体模具、集成电路的测试模具和发光二极管，并提供售后服务，销售公司自产产品”。6月，爱普生公司向原告购买了总价(含税)为3344元的FPC下治具、电针、电针套等;208月，爱普生公司向原告购买了总价(含税)为2103.01元的电针及电针套等。

被告宿某某自月至11月在原告处工作;被告陈某某自年11月至月在原告处工作。两被告同原告签订的劳动合同中均约定，两被告有保守公司商业秘密的义务。原告《劳动手册》第九部分载明，“飞炬员工必须对公司业务、财物、技术数据及资料和内部业务文件进行保密。包括技术经营、不得公开的具体数字等信息……”，两被告均已在该手册上签字确认。

被告上海某某电子有限公司(下简称“新优公司”)于8月成立，经营范围为：“电子元器件，生产，加工，销售;电子产品及零部件，销售;从事货物及技术的进出口业务”。宿某某系该公司法定代表人，任执行董事兼总经理，陈某某任监事。

原告为证明其与爱普生公司形成了长期稳定的交易关系，还提交了其与爱普生公司的交易清单，由于该证据系原告自己制作的文档，没有相应的交易凭证进行佐证，法院不予认可。

原告飞炬公司诉称，其成立于年9月，主要生产和销售半导体模具、集成电路等产品。被告宿某某自2001年起在原告处担任经理职务，主管销售、制造和售后服务等;被告陈某某自2002年在原告处担任技术工程师。208月，宿某某与陈某某共同投资设立了被告新优公司，制造和销售与原告同类产品。此后，两人利用在原告处任职的便利，披露和使用原告的经营信息和资源，并将原告客户飞单至新优公司，自年至间，新优公司因侵权获利共3223189元，造成原告重大损失。原告认为，三被告的行为构成对原告客户名单商业秘密侵权。审理中，原告明确本案仅主张苏州爱普生有限公司(以下简称爱普生公司)客户名单商业秘密侵权，要求法院判令三被告停止与该公司交易，赔偿原告经济损失人民币100万元。

被告新优公司、宿某某、陈某某共同辩称，原告所主张的客户信息不构成商业秘密，原告没有证据证明被告与原告所主张的客户发生过交易及被告侵犯了原告的商业秘密，也没有证据证明赔偿金额。而且，客户信息是公开的信息，原告没有证据证明原告所主张的客户仅仅与原告单独进行交易。

法院审理

法院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实，有责任提供证据加以证明;没有证据证明其事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。本案中，原告主张爱普生公司这一特定客户构成其商业秘密，应当证明其与爱普生公司存在长期稳定的交易关系，但对此，原告仅仅提供了2002年其与该公司合计五千多元的两次交易凭证，该证据不足以证明上述待证事实，原告应当对此承担不利后果。原告代理人称由于原告7月15日停止经营，相关票据无法提供，但本案自204月12日立案至原告停止营业，法院多次向原告释明本案的举证要求及法律后果，原告客观上可以在合理期限内积极、全面地完成举证;即使原告代理人为安全起见无法保存证据原件，也应在举证期限内提交相关复印件;且该证据一直处于原告控制之下，不属于原告因客观原因不能提供的证据。故而，法院对原告的上述辩解不予支持。此外，原告认为，爱普生公司只与日本公司交易的交易习惯、交易价格、交易产品型号均构成其商业秘密，但原告对此亦未提供任何证据证明，法院不予支持。

综上，法院依法判决：驳回原告某某电子(上海)有限公司的全部诉讼请求。

专家点评

企业的核心人员，如技术、研发人员，销售人员、管理人员等作为企业的顶梁柱，往往掌握着企业的重要商业信息。如本案中的被告宿某某、陈某某，一个作为原告的销售经理，一个作为原告的技术工程师，直接掌握着原告企业的经营信息和技术信息。被告在原告公司的任职期间，共同投资设立的被告新优公司，在长达7年的时间里，被告公司获利达3223189元。虽然原告公司由于未能提供其与爱普生公司的交易习惯、交易价格、交易产品型号等证据，法院对涉案信息属于商业秘密的主张未予支持。但长达7年的侵权行为和几百万的.损失数额也不得不引人深思：对于企业的核心人员，让其知晓企业的商业秘密本是工作需要、不可避免，但如何实现对他们的有效管理，避免出现如本案原告那样的损失呢?

根据《劳动合同法》第二十三条的规定：“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款…”。

根据《公司法》规定，企业董事、高级管理人员不得未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务;国有独资企业的董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构的同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职。《合伙企业法》规定，合伙企业的合伙人，不得自营或者同他人合作经营本合伙企业相竞争的业务。

国家科委《关于加强科技人员流动中技术秘密管理的若干意见》中提到，科技人员在完成本职工作和不侵犯本单位技术权益、经济利益的前提下，业余兼职从事技术开发和技术创新等活动的，应当依照国家有关法律、法规和1988年1月国务院批准的《国家科委关于科技人员业余素质若干问题的意见》的规定，正确处理本职和兼职关系，不得在业余兼职活动中将本单位的技术秘密擅自提供给兼职单位，也不得利用兼职关系从兼职单位套取技术秘密，侵害兼职单位的技术权益。可见，企业可以从下四个方面对企业的核心人员进行涉密信息的管理：

(1)与核心人员签订保密协议。根据涉密人员的不同类别、涉密范围、涉密期限、违约责任等进行约定，并由相关人员亲自签字确认。企业可根据不同的涉密对象，对涉密人员给予一定的保密费，鼓励其自觉遵守保密协议。

(2)与核心人员签订竞业禁止协议。与保密协议不同，竞业禁止义务是禁止核心人员在职或离任的一定期间内、自营或者从事与本企业相同或近似、有竞争业务的工作，这句能有效地避免核心人员利用掌握的本企业的商业秘密，为自己或他人谋取利益。在本案中，原告正是因为没有与被告签订竞业禁止协议，使得被告在2003年至年的7年期间，能够自营被告公司，获得巨额利润。、

(3)权利人企业内部做好涉密信息的整理和归档工作。对于企业的涉密信息，按照用途和重要性，进行分类管理，并对涉密信息做到及时更新、归档。对于不同的涉密信息，均制定相应的查阅、交接手续，对于相关接触人员，做到“谁查阅，谁签字，谁负责”，从而将涉密信息进一步落实到个人，做到对涉密信息的有效管理。同时，这也是发生侵犯商业秘密纠纷的有效凭证。

(4)对核心人员进行商业秘密法律教育和保密义务培训。()通过有关商业秘密法律知识的培训，从思想上牢固核心人员的保密意识，使广大职工增强法制观念、责任感、归属感，梳理保护商业秘密人人有责的思想，普遍提高保护商业秘密的自觉性。

相关商业秘密专项法律问题

1、企业的核心涉密人员有哪些?

根据《公司法》第七十条规定：“国有独资公司的董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职”。《劳动合同法》第二十四条规定：“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。”

财务管理是企业管理的核心 篇3

摘要：生产管理向财务管理转移，财务管理的职能和地位愈来愈重要，以财务管理为核心已成为企业管理的关键，本文主要论述了企业发展应以财务管理为核心及企业中如何具体实施的问题。“以财务管理为核心”，首先在机制上实行机构统一、人员统一、资金统一、核算分离的“三统一分”的组织模式，然后运用EIBP、MRF ll等先进系统软件进行精细化管理，实行“全面预算管理”制度，强化资金流控制，通过对企业生产经营各环节的控制，增强企业竞争能力。

关键词：财务管理；三统一分；ERF；MBP ll信息管理系统；全面财务预算；信用管理；资金控制

一、管理理念的形成

1市场经济的客观要求

市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，控制企业的资金、成本、利润，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。因此以财务管理为核心，也就是等于抓住了公司生产经营各个方面。企业要在激烈的市场竞争中取得竞争的主动性，要调动一切积极因素，实行“全员、全过程、全方位”的企业财务管理，从严考核每个业务环节，最大程度降低成本，在企业内部树立起以财务管理为核心的管理机制，使资金管理和财务管理贯穿于企业管理的全过程，确保企业生存与发展。

2企业经营的需要

市场经济中企业运作的资产、资本均需要公司及时了解财务信息及经营状况，处理好经营风险和财务风险的关系，准确把握市场信息，做好事前控制和事中监督、控制，这是企业经营的重要手段和措施。建立以财务管理为核心的企业运行机制，规范公司管理运作，强化企业财务管理职能，是实现企业经营方针目标的基本保证。

3财务管理本身的特点决定

经营工作千条线，经济方面一根针。财务管理涉及面广，与其它专业管理联系紧密，又最能直接反映出资产经营过程中资金流量、收支利润变化，提供客观评价，因此，财务管理是企业科学管理的核心内容。

二、基本运营方法

1组织模式上采用

“三统一分”方式

(1)实行“机构统一”，理顺管理与核算关系

许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”，将所属部门的财务机构统归到集团公司财务集中统一领导，主要进行财务管理检查、监督，将各子公司、分公司、销售部门的财务机构成为财务委派机构，人事上实行财务集中管理。财务部门根据基层经营规模和核算需要，合理确定其财务机构的设置和核算形式，由集团公司财务负责统一与财政、税务、银行办理相关业务，一个口对外，提高整体效率，实现资源共享。

(2)实行“人员统一”，强化职能工作

财务人员没有统一管理，财务人员业务水平，政策水平参差不齐，财务法规掌握不准，甚至有些财务人员无原则地俯首听命于基层负责人，助长了违纪、浪费和资产流失、成本不实现象。实行人员统一管理，可以把所有财务人员包括车间核算人员全部纳入财务统一管理，统一安排使用，统一支付工资，对财务人员进行定期财务法规和专业知识培训，经考试合格后取得上岗资格，基层财务人员由集团公司财务与用人单位签订合同，实行委派制管理。

(3)实行“资金统一”，提高运营效率

现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，集团公司需要加强对资金的强力管理，将资金运营作为各下属公司重点，财务对整个企业的生产、经营、所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷，统借统还，建立内部结算中心或内部银行，各基层单位一律不准在外开设账户，逃避监督。加强资金监督，提高资金利用率，充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、买方信贷、卖方信贷、打包放款等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，并调节存量。

(4)实行“核算分离”，确保核算真实，奖惩分明

在机构、人员、资金“三统一”的基础上，集团公司应将各下属单位的会计核算一律单独设立会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，奖惩分明，具体工作由各公司财务负责，设立相应的审批权限，在权限内实行财务收支，并承担法律责任。这样，一方面实现企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效地避免基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象，确保成本核算真实。另一方面，通过财务标准核算，维护基层单位的合法权益，为企业内部经营指标的考核、落实和实现企业产权制度改革奠定基础。三是集团公司审计监察部门通过对内部部门经营情况的准确考核、审计，可以按规定进行奖罚，实现能者多劳，多劳多得，激发职工的工作积极性，确保财务运营的合规、合法。

2管理形式上运用MRPII、ERP等先进的信息管理系统软件实现精细化管理

采用ERP或MRPII等先进的信息管理系统软件，建立了严密的编码体系、标准化数据采集方案；建立品质跟踪系统，为产品的售后服务提供有效支持；及时对供应商品质进行分析，优胜劣汰有效提高供货品质和准时交货率；

通过分析各分公司与分支机构的销售库存状态周报、月报，及时了解市场动态、产品的畅销、滞销情况，建立了科学高效的库存和生产预测计划、产品配送体系；通过成本核算系统让财务部门及时了解各产品的成本组成，制定更合理的价格政策；通过决策支持系统让公司高层领导全面了解市场动态和企业状况，运筹帷幄，决胜千里。

三、实施具体办法

1建立规范的集团、子公司产权关系

以财务管理为核心进行集团化管理，首要任务是从企业内部到外部理顺产权关系，包括国家、个人、母子公司之间。

企业经营者的积极性要进行有效激发，必须将产权不明，主体不清，资产纽带不实的问题予以解决。一是以经营班子入股、集团公司控制形式，实行股份制度管理，以分红方式以促进经营者积极性；二是集团100％控股，对经营者核定利润目标，被告承包经营，将经营人员与控股人员彻底分开，进行绩效提成方式进行激励。三是资产管理部门的职能主要是扶持、审计监察、完善管理体系。

2实行“全面财务预算管理”控制制度

以前公司的经营计划是由生产计划管理部门平衡后下达执行，财务部门只能按计划的内容去筹集资金，而对各项同资金支出的后果不负责任，造成计划和财务的脱节。实行全面预算控制制度后，将资金运作全部转入财务部门，以财务管理为中心，由财务部门作为核心主体进行调度，负责编制年度、月度资金预算计划，并根据量入为出的原则，统筹安排各项资金，同时根据企业确定的利润总目标，制定出年度销售费用、管理费用、财务费用的分目标，通过目标分解，将各项费用的支出进行严格控制。财务通过预算的编制执行、考核、分析三个环节，实现对生产经营活动全过程的控制和管理，对未纳入财务预算的各项经济事项一律不得付诸实施，特殊情况必须开支时由集团公司总经理一支笔审批，以促进各项经济指标的完成。

3加强信用管理，强化资金控制

(1)从信用管理人手，加强坏帐控制

国内市场三角债很普遍，公司的兴衰更替也很频繁，呆坏帐损失巨大。为了减少坏帐损失，可以考虑以现金折扣方式来进行促销回款；营销部门应当建立客户档案，对客户信誉进行评价，并据此确定回款条件，缩短资金回收期限。营销部门领导人应当充分重视销售过程的现金流动，计算资金的时间价值，实行提成奖励与回款比例挂钩制度。

(2)从存货模式、控制方法人手，加强资金成本管理

物资零库存是企业追求的目标，在现有市场条件下，实现真正的零库存困难很大，但是，财务部门应当对主要材料的经济订货量进行测算，逐渐制定符合市场情况的招标采购机制，降低资金占用，加快公司资金周转，节约资金成本。

(3)强化资金流程控制，保证资金安全，规避风险

财务管理是企业运营中心，财务运营的资金就是企业的血液，资金支出不合理或者由于采购发票不入账，财务潜在的债务不能掌握和控制，造成财务报表失实，导致潜亏和风险的发生。因此，要强化资金流程每个环节的控制，保证资金安全。比如在支付生产资金时，需要货到并检验后收到发票和减去质量保证金后付款，这样一方面可以保证质量，另一方面可以规避企业债务风险。非生产性开支及基建设备的开支，要严格按预算计划执行，避免发生不必要的损失。财务管理方面在销售提成上按回款比例进行控制，以避免损失。

财务管理是企业管理的核心 篇4

1.1 财务管理的对象决定了企业管理应以财务管理为中心

企业管理涉及多个方面, 生产、技术、产品质量、生产资源、工资、设备、销售情况、财务等等共同组成了企业管理这个大的概念, 每个方面都有它存在的意义和作用, 而财务管理更是具有综合性, 他与其他管理的联系比较紧密, 而且财务管理涉及企业的资金, 企业要投资要发展资金是其核心, 可以说财务管理就是一种价值管理, 它运作的好坏能直接影响企业的发展。财务管理也是一种对企业资金运作全过程的管理。市场经济这个大环境下, 企业生产经营活动是以货币表现的价值运动。企业在生产和经营的过程中设备维护、办公用品的消耗、员工的工资等等这些企业的生产经营活动, 都是从实物的角度来看。从价值形态来看, 资金的流动, 对企业未来资金投入的预测、分析、控制等等都是企业价值的体现。总的来说, 一切和经济有关的活动都和资金的运动有关, 所以也就和财务管理相连系。

1.2 企业的管理目标决定了企业管理要以财务管理为中心

企业管理的根本目的就是扩大企业发展, 放大企业的价值, 而在经济上的体现就是企业所获得的利益最大化。所以企业管理各项工作的展开都是围绕经济利益所展开的。而这一个核心点却和财务管理紧密相连, 依靠财务管理工作得以实现。所以财务管理是企业各项管理的主线。

1.3 财务管理的内容决定了企业管理应以财务管理为中心

在市场经济的环境下, 一些具有独立法人地位的企业, 他们的根本目的在于将企业的价值体现并放大, 企业的经营已经脱离了过去那种商品生产和销售的单一模式, 资金的投入与合理分配、对项目的把握等等都是财务管理的中心点。投资失误, 对于企业来说, 轻则元气大伤, 重则面临破产, 也行一个决策之前企业还稳定运作, 一个决策失败企业就破产, 所以对投资的准确把握关系企业的生死存亡。而财务管理能够对投资项目的成本、资本回收期、最终效益做出评估, 确定资金的需要量和筹资渠道;对投资的风险性做出评估, 制定投资方案, 给决策者提供数据依靠, 选择最优方案, 实现投资目标。

1.4 财务管理是促进提高企业经济效益的有效手段

企业经济效益的提高可以从降低成本这个方面考虑, 供销和生产的成本降低能够提高企业的效益。而现在的企业面临的困难就是企业资金无法灵活的周转, 生产成本和销售成本过高。企业过分追求生产进度和生产量, 对经营的方向把握不够明确。其实达到了生产目标不一定就能提高企业的效益, 企业无法收回拖欠款项, 生产物资长期积压, 这都是让自己套牢无法流动的原因。对生产上的各项开支管理不严格, 各种资金的浪费, 导致成本上升, 经济效益得不到提升。为了能够让企业的资金形成良性循环, 对企业财务的管理就显得作用非凡。

1.5 财务管理具有其他管理不可替代的作用

因为财务管理的特殊性以及与其他管理的连系性, 使得做好了企业内部财务管理工作, 能够带动企业其他管理工作的进行。作为企业内部各种管理工作的中心点, 企业的经营活动都表现在财务关系上, 这样的作用, 其他管理代替不了。所以, 将财务管理工作放到正确的高度上, 引起足够的重视, 利用财务管理工作去带动其他管理工作, 让企业的综合实力得到提升, 将企业的价值放大。

2 在企业管理中怎样体现以财务管理为中心

2.1 提高认识

企业各部门和领导都要以财务成果的最优化和财务状况的最好化为起点, 在机构设置、人员编排、制度的制定上围绕这两点展开。领导要明白财务管理的重要性, 利用它的综合管理作用, 对企业的综合情况有所了解并从中找到隐藏的问题, 然后对各个部门严格监管。财务部门要了解自己的作用, 对自己的专业水平要时刻保持前列, 在财务制度的建立上要充分的结合企业自身特点, 准确、及时、全面地向领导及有关部门提供财务信息, 为企业经营决策提出自己的意见, 加强对财务部门的管理工作。

2.2 贯彻执行

确保企业的各个环节都是围绕财务管理而展开的, 将它是为中心点的管理方针不能动摇。在对要投资的项目进行投资预测时, 财务预测应摆在首位;而决策环节, 也要将重点放在经济效益上, 在方案的选取上更是要以财务管理为主要依据;在计划环节, 财务管理应该作为领头的地位, 引导其他业务计划, 让他们相互联系相互影响, 形成相对优化的综合反映未来生产经营活动全貌的财务计划;在控制环境, 依照财务成果和财务状况来考虑, 用经济调控手段去控制, 将生产经营和管理情况及时反馈给上级;在考核环节, 以企业财务状况为标准, 企业必须有一套切合本企业实际的经济责任制度和相应的责任会计制度。

2.3 转变观念

理财观念对理财的实际运行起到的指导的作用, 在思考问题和作出价值判断的时候, 理财观念都是我们所依靠和借助的根源。现代化企业融入了经济、知识、信息等等因素, 特别是信息, 包括网络和人力资源, 现在企业的资产除了固有的资金和不动的房地产之外, 人才也是企业的重要资本之一, 而且现代企业越来越走向国际化, 全球经济一体化正环绕着现代化企业, 所以现代企业正面临着各国之间的法律、法规、准则、制度相协调与统一问题。对此企业财务管理需要有一下观念:

2.3.1 风险观念。

财务风险是指由于各种因素导致企业在投资的时候所承受的损失。老的观念认为风险的高低与回报的到底成正比, 而今各种无形的因素出现了, 信息、技术、网络等等都对经济产生了不确定性, 所以需要对传统观念进行重新审视。对风险因素的把握引起重视, 加大财务监管, 能够有风险预警方案和基金制度, 让企业在承受风险的同时能够有路可退, 要平衡风险和回报之间的关系, 找到平衡点, 这些是现代企业财务人员的必备素质。

2.3.2 现金流量观念。

现金作为企业资金流通的主要方式, 能够评判一个企业的实力, 有时候, 保障现金的流量比起获得利润更加可靠。纵使企业有再好的业绩, 可是由于资金流通不足使得财务状况恶化, 企业同样不能经营下去。企业要重视资金的流通情况。

2.3.3 知识效益和人才价值观念。

现在知识和技术飞速发展, 人才已经成为企业发展的必备条件之一, 知识资本已经占据了企业的主导地位、专利、商标等等知识资本都成为了现代经济的重要资源, 企业要发展的话, 它所拥有的人才资源决定了他的实力, 现在企业对高校技术的投入占了非常大的比重, 说明21世纪的企业除了比拼资产还拼的是知识人才的储备。

2.4 理解到位

2企业核心员工的管理研究 篇5

学习中心名称：西南大学现代远程教育滨州学院学习中心

西南大学网络与继续教育学院

毕 业 论 文

企业核心员工的管理研究

学生姓名 王雅楠 学 号 ***02 类 型 网 络 教 育 专 业 工 商 管 理 层 次 专 升 本 指导教师 向 旭 日 期 2015年12月2日

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摘 要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 绪 论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1核心员工管理的模型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1.1职位评价系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.1工作分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.2建立工作说明和工作规范 „„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.3工作评价 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.2绩效评价系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.3薪酬管理系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2核心员工系统化管理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.1 关键员工队伍的规划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.2 关键员工队伍的建立

„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.3关键员工队伍的激励 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.4关键员工队伍的开发 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3核心员工个性化管理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.1重视关键员工的“文化”管理 „„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2个性化的管理方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4 核心员工在企业中的作用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„9 4.1核心员工的认定及作用 „„„„„„„„„„

„„„„„„„10 4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱 „„„„„„„„10 4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益 „„„„„„„„10 4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性„„„„„„„„„„„„„„11 4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分 „„„„„„„„„11 4.2.2 绩效管理可以促进质量管理 „„„„„„„„„„„„„„„12 4.2.3新的管理绩效的措施 „„„„„„„„„„„„„„„„„„12 总 结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

企业核心员工的管理研究

摘 要: 在企业中总会有一些员工属于企业的关键人物，企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。其次，本文就绩效管理促进企业质量管理等方面说明了企业对核心员工进行绩效管理的必要性。最后探讨了企业对核心员工绩效管理的PDCA模式和绩效管理方法，阐述了绩效管理目标的设定、执行和效果的评估与奖惩等内容，论述了设立绩效管理从目标的步骤--执行--追踪—修正—效果评估—奖惩的整个循环体系，以此来说明企业的精锐员工对企业持续、稳定、健康发展的影响。

关键词:核心员工,管理 ,企业发展

绪 论

1、研究意义

企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。

本文在这一背景下，重点研究了如何科学地进行企业核心员工的管理，充分发挥生产要素中最活跃、最主动的因素——人力资源的作用。

2、研究方法

本文在人力资源相关理论支撑的基础上，结合企业人力资源管理存在的问题，从几个不同的方面审视了我国人力管理的现状，并以企业为案例，就其中存在的问题进行了分析。针对存在的问题，从该企业内部逐步细分，逐个击破，致力于提出切实可行的管理对策。使企业与核心员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为

企业培养了员工荣誉感、归属感。

核心员工管理的模型

在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3P模型,即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。

职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

1.1 职位评价系统

1.1.1 工作分析

工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,它是最基本的人力资源管理职能,也是一项基础技术,它的目的在于解决以下几个问题。

①员工将完成什么样的活动?

②工作将在什么时候完成?

③工作将在哪里完成?

④员工如何完成此项工作?

⑤为什么要完成此项工作?

⑥完成工作需要哪些条件?

1.1.2 建立工作说明和工作规范

根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么,还应确切地指出员工应该做什么,怎么做和在什么样的情况下履行职责,具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。

1.1.3 工作评价

工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程,它同时是经济报偿系统的一部分,工作评价有以下作用。

①确认组织的工作结构。

②使工作间的联系公平、有序。

③开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付结构。

④在企业内部的工作和工资方面取得一致。

在不断变化的工作环境中,一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面,工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外,职位评价信息对员工的劳动关系也很重要,当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时,通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。

1.2 绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。

评价系统的首要目的是提高业绩,一个设计和联系都很合理的系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩,并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测,在确认选择测试中,对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时,一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是,绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础,一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外,绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策,比如动力、降级、升职和调动等方面的决策。

1.3 薪酬管理系统

薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。

工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施,而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要,而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是工资管理系统的焦点和难点。

核心员工系统化管理

2.1 关键员工队伍的规划

分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”,关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。“核心员工”在当今有了更广泛的涵义,即便有些员工在本身的业务专业技能上没有优势,但他们具有良好的人际技能或社会关系,这种员工对企业来说也是核心员工。企业的核心员工涵盖了企业的各个部门,包括研发、市场营销、管理人员、公共关系部门等。

业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况;综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好基础

2.2 关键员工队伍的建立

关键员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。

吸引首先要分析关键人才的来源,比如地域性:是在本地人力市场招募、或是全国甚至国际市场寻找;比如行业性:是从同行业优秀企业挖“墙角”,或是寻找其他行业的“他山之石”等,并以此为基础制订相应的招聘方案。另外结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略,比如是以培养应届生为主,或是通过购并整合人才资源等。

关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员,有计划地给予重点培养,逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成,从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。

2.3 关键员工队伍的激励

对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。

关键员工是企业业绩的主要创造者,如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效,是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手:即关键员工的绩效管理和薪酬管理。关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成,有时甚至决定企业生死存亡,这种“唇亡齿寒”的依存关系,决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。2.4 关键员工队伍的开发

关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。

核心员工个性化管理

3.1 重视关键员工的“文化”管理

企业文化对于关键员工管理的重点在于企业远景目标与关键员工的个人愿景。关键员工是企业发展的核心力量,某种程度上说,关键员工决定了企业远景目标。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。

企业文化是一种以企业特有的组织理念,如远景目标、使命和核心价值观等为引导和凝聚,创造自我约束、和谐宽松的组织氛围,从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。针对关键员工有效运用“文化”的管理方式,化企业远景为个人愿景,从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。

3.2 个性化的管理方案

每个企业发展阶段不同、选择战略不同、行业特点不同等,决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。这里选择一个案例来具体说明:

这是快速流通的消费品行业一家跨国公司的中国分公司,在全国二十六个城市设有分支机构。通过分析认为公司内部的本地中高级管理人员是支持业务发展的关键员工。作为成熟稳定的大集团公司,它的中高级管理人员大都是从内部培养和提拔而来。现在面临的问题是,因为具有良好的工作背景和职业素质,这些人常常成为业内其他企业的猎取目标,因此迫切需要制订一个关键员工保留方案。

因为所面临问题的紧迫性,所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式,暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这些人员的特点发现,他们平均年龄约为三十岁,大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段,这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。

解决住房有很多种方式,比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住,到一定的服务年限,房产权则归员工个人;或由公司提供低息/无息贷款给员工购房,在一定年限内,从员工工资中逐月扣除,等等。但是因为公司的分支机构分散在全国二十六个城市,这些方式的管理难度很大,不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。

那么,购房津贴的金额是多少?什么时候发放?发多长时间?现在进行保留方案的具体设计工作。首先设定目标住房的标准,即面积在90-100平方米的多层单元套房,位于距离市中心30分钟车程的地段,按照这些标准在全国二十六个城市收集商品房的价格信息;同时统计不同城市中高级员工的现金收入,并和所在城市的房价进行分析比较,由此得到以下假设。

(1)主管级员工服务三年、经理级服务两年后,其个人积蓄足以支付购房的首期款项。

(2)接下来以五年分期付款计算,月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右。

(3)五年按揭期结束,入伙时需一次性交纳一笔尾款,同时需要装修费用,两项相加基本相当于一个员工的年收入额。

根据以上分析数据,在所增加的预算得到批准的情况下,可以确定该项关键员工保留方案的基本要素。

(1)主管级服务满三年、经理级服务满两年,则可以向公司申请购房津贴。

(2)购房津贴为员工月工资的20%,每月随工资发放。

(3)自申请之日起,可连续享受五年。

(4)五年结束时,员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入伙补贴。

实行这个方案后,预期可以较稳定地保留大部分关键员工七到八年,而后他们将步入中年,届时流失率将大大降低,原因有三:第一,家庭、子女的责任感会使他们对“跳槽”更慎重。第二,相对于一般管理职位,人力市场上能够提供的可以选择的高级管理职位空缺不多。第三,中年人对非经济性回报如社会地位、名誉等更看重,而这些恰恰是跨国公司所能满足的优势。

核心员工在企业中的作用

4.1核心员工的认定及作用

管理学家汤姆·彼得斯说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。从强调对物的管理转向重视对人的管 理，是管理领域中一个划时代的进步，在过去相当长的历史时期内，管理部门专注于资本配置、衡量实际工作效率等工作，把企业员工只看作一种在有效生产过程中可替换的零部件，而不是一种有价值的人力资源。今天，旧的管理方法和管理理念受到颠覆，越来越多的管理者认识到，应当把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘，把人的成长价值置于具体生产价值之上，并在此基础上，彻底地重新确定公司和员工的关系。现在，很多企业的管理理念中有一条“员工第一”，企业所有收益的取得离不开员工的劳动，员工的聪明才智是企业价值的体现，企业只有稳定一支骨干员工队伍，企业的管理制度、规范程序、文化理念才能以一贯之地执行到位，因此，企业必须稳定自己的核心队伍。

4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱

在企业，总会有一些员工属于关键人物。他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。这部分人数如何确定呢？根据“80/20”原理，企业里80%的工作绩效是由20%的关键员工创造的，20%的关键员工又影响着80%的普通员工。可以认定，这20%的关键员工就是企业的“核心员工”。按我们的常理来说，关键的少数，次要的多数，对员工的划分同样适用于此理，关键的是20%的员工，他们在企业员工中所占的比率是较低的，但就是这少数的员工对企业起着关键的作用。

4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益

核心员工的作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有举足轻重的影响，他们是企业利益最大化的最关键的岗位，企业大部分的效益和价值依靠于这部分员工完成和带动。作为企业管理、发展的人力资源支柱,充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设，具有重大的战略意义。

4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性

我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。本文上述文字对如何培养、稳定企业的核心人员做了各方面的阐述，其目的就是要说明企业必须把绩效管理作为稳定人才的一种必然手段和管理措施。

4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分

自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使核心员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使核心员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

4.2.2 绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

4.2.3 新的管理绩效的措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给核心员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给核心员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给核心员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

总结

关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。

参考文献

（1）赵建伟译.让员工贡献主意[J] 世界经理人，2005,10 P110～112

（2）阮美珍.中国现代核心员工的待遇[S]

（3）高玉燕.关于企业管理模式的认识[S]P35.（4）张长钟.员工个性的分析[S]P237.（6）王玫.员工绩效的评价[J] 企业改革与管理,2002,5 P43～44（7）谢康.企业激励机制与绩效评估设计[S],中山大学出版社2001.7（8）孙念怀.精细化管理[S] 新华出版社，2005.5（9）汪中求.细节决定成败[S] 新华出版社，2004.2（10）刘光起.A管理模式[S] 企业管理出版社，2003.11

致谢

人性化管理是企业管理的核心 篇6

[关键词]人性化；　企业管理；　人才

所谓的人性化管理，就是一种要在整个企业管理过程中充分注意人性要素的管理，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。　本文拟将通过“人才配置”、“人性化企业管理”、“人力资源战略”三个部分，阐述现代企业的人性化管理。

一、人才配置

人才问题历来为政治家和思想家所重视。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”这是龚自珍发自内心的呼喊。邓小平同志曾经指出：“事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能使用人才。”只有尊重知识、尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。对人才简单的定义就是有人品、有才干之人。凡是能适应企业发展要求，完成企业给定的目标，给企业带来效益的人都可称之为人才。对人才的关心及对其价值的充分重视是以人为本的集中体现，对人才重视与否在很大程度上决定了企业发展的现在与将来，所以企业实施人本管理首先应树立起正确的人才观。知识经济时代的人才观要求我们，一要破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔标准的狭隘人才观；二要广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会；三要鼓励人才的合理流动，谋求人才的科学组合，以发挥整体效能；四要培养复合型人才，激发人的潜能。这就要求现代企业要具有深邃的视力、多维的视角，在招募人才、选人用人上，唯才是举，使企业充满生机与活力。

二、人性化企业管理

现代企业管理是人们共同劳动顺利进行的必要条件，而以人为本强调了将人放在管理的中心地位，关注人的需求。一方面，人性是个抽象的概念，人的天性中既有善的一面，也有恶的一面，并与环境紧密联系，产生不同的需求。这决定了人是一复合体，而非简单的“经济人”或“社会人”。马斯洛有关人的需求五层次的实质不会改变，但在不同的环境下，满足需求的方式和手段不尽相同。另一方面，“人性”的东西决定了人的道德观念、意志、兴趣、创造性等这些事关企业命运的“个性品质”。再有，制定着重于人的理性，具有强制性、不可变通性，常会导致人们僵化的思维、保守的行为，人们习惯于墨守成规，逃避现实，害怕变革，甚至自欺欺人。所以，企业必须在管理中对人性的各个方面给予充分的考虑，按照人性的原则来实施管理。

实行人性化企业管理，一方面要注意利用和发扬人性中有利的一面，为企业发展服务；一方面要对人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企业管理实施手段上采取“人性”的、灵活的方式、而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人与人性，不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工。在实现企业共同目标的前提下，应给员工更多的“个人空间”。人性化管理可以融入到每一个过程、每一项活动，可以体现在一项制度，一个举措，其关键在于员工的参与。团队型参与管理模式是人本管理的高级阶段。现代管理理论提出7～13人为最佳管理幅度，通用电气却将管理幅度变成数十人乃至上百人，使得每级管理人员不得不向下属授更多的权，让下级的自主性得到充分发挥，使基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。总裁韦尔奇向几乎所有员工发出过手写便条；常安排与比他低几级的经理共进午餐；喜欢突然视察工厂和办公室，让人们感受到他的领导，鼓励和鞭策员工。这是对僵化制度的打破，充分体现了对人性的尊重，对员工天性的释放。这是制度与弹性的完美结合，更是理性与人性的完美结合。

三、强化企业人力资源管理，实施人力资源战略

现代人力资源管理要使企业筹集或使用的人力资源的目标与行为素质以及与企业的发展需要相适应，既保证企业的正常发展，又使人得到满足与成长，这应是一种由经理人控制的磋商机制。造就“学习型组织”是知识经济时代企业人力资源管理的首要功能，是强化企业竞争力的必由之路。彼得·圣吉坦言，未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学得更快。因此，企业人力资源管理要从战略设计、培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面入手，为企业成为“学习型组织”提供支持性的氛围和组织保证。

实施有效的人力资源战略（如人力资源开发战略、调整战略、考核管理战略）是现代企业的共性之一，它涉及企业内部人事管理的各个方面，服务于企业的总体目标和综合战略。例如实施发展战略必定要增加雇员；实施紧缩战略常常导致裁减；实施转向战略会引起人事更迭。但在制定与实施以前，应知道企业经营环境对人才的客观需求是什么，同时还要把握在相应的社会环境中人才的主观追求是什么。知识经济时代是一个“人性回归”的时代，“以人为本”是一切企业管理活动所必须遵循的首要原则。关注人的全面发展，将成为该时代企业人力资源开发的根本目的。人才的培养和较高素质的职工队伍的形成对企业的作用是决定性的。随着经济全球化的日益临近，人才资源开发的争夺战已在全世界范围内展开，人事措施同教育训练相结合的能力开发体制的建立已成为现代企业获得高级人才的基本途径。

核心管理企业 篇7

关键词：企业财务,管理目标,财务核心

从改革开放提出以来, 企业就越来越重视对财务的审计和核算工作, 这关系着企业核心能力的进一步开发。企业的财务管理目标就是在企业目标的基础上, 建立符合企业实际情况, 能促进企业与社会可持续发展的终极目标。因此需要重新审视传统目标的有效性, 引入企业能力的新概念, 打造一个全新的企业管理目标, 促进企业的全面发展。

一、影响企业财务管理目标实现的原因

传统的企业财务管理目标是建立在追求利润最大化的目标上, 而忽略了核心能力的发展, 因此在抵御风险能力上有很大的不足, 面临生存与利益的分歧[1]。企业有必要及时调整原有的财务管理目标, 综合考量, 实现企业的可持续发展。

1. 对风险因素的忽视

市场一直在发生变化, 企业所面临的环境也在瞬息万变, 如果不能提前窥探到企业所面临的经营风险, 适当防范, 企业很可能瞬间就失去竞争力。企业财务目标不是只要完成了指标, 按计划实行就结束了, 还应该关注企业的经营风险, 进行预先预测和假定, 为可能出现的结果提供一点依据, 在情况真实发生时企业所有活动依然可以顺利开展。

2. 企业财务管理制度的不完善

制度上的问题一直是企业长期存在的突出问题。传统的企业管理目标虽然有一套完整的财务管理、分析和控制方法, 但是根本不涉及企业的经营决策, 企业领导层也不能真正清楚利润的获得数额。财务管理制度上的不完善会影响企业财务管理目标的实现, 也会使企业财务模糊不清, 不能为决策提供依据。因此从企业资产投资、调度、使用到最后的废弃, 都应该有详细的制度约制, 使企业生产经营能够有规律地、按计划进行。

3. 对客户盲目信任带来的困扰

销量是企业十分在乎的一项指标, 因此有许多企业没有事先调查清楚客户的底细及在市场上的信用度, 就急着将产品销售给客户, 有些客户正是看到了企业想扩大市场占有率的强烈愿望, 增加订单, 却以资金紧张为由要求赊账, 很多企业经受不住大批销量的诱惑, 盲目答应客户的无理请求。最后出现所赊账款迟迟拖欠, 甚至不能收回, 对企业来说坏账和死账都直接影响企业流动资金的运转。表面看是扩大了销量, 增加了企业的利润, 实际上产品只是转嫁到了另一方手里, 并没有实现其交换价值, 反而严重影响企业资产的流动性和安全性。

4. 企业收益分配的不合理

对于一个股份制企业来说, 股权的合理分配会影响到企业的生存与发展, 如何去合理分配, 做到利益均沾, 按劳分配, 也是对一个企业的考验, 企业投资者也会根据企业收益的分配制度来决定是否投资, 企业一旦被投资方投资, 又能获得资金来源, 这对实现企业财务管理目标具有潜在的价值。企业要结合自身的实际情况及时调整分配方法, 理顺企业的财务结构, 从而促进经营的稳定性发展。

二、引入财务核心能力的原因

企业的财务核心能力代表着整个企业的财务资源状况, 是财务人员协调财务资源所达到的较流畅与稳定的状态[2]。其与财务管理目标在一定意义上是互相辅助的, 相似之间又有不明显的区别。

首先企业财务管理目标与企业核心能力的最终落脚点是相似的。财务管理目标是企业财务管理的方向, 是企业在变化的环境中综合考虑整体利益, 排除影响财务管理的多重因素, 制定出的一条能实现财务稳定运行的良好途径。财务核心能力是企业财务目标实现所需要具备的条件, 是为企业财务管理目标服务的, 因此两者的目的是一样的。

其次企业财务管理目标与企业财务核心互为因果的关系。企业财务管理目标毋庸置疑就是方向和目的, 而财务核心是一个比较新颖的概念, 现阶段很多人对其定义还存在争论。企业的核心能力是企业发展的力量和动力, 是实现企业管理目标的必备条件。

最后是企业财务管理目标与企业财务核心能力内容的相关性。企业财务管理目标就是对企业财务能力的一种管理, 每个企业的财务能力构成大致相同, 包括:盈利能力、运营能力、债务解决能力及社会贡献能力, 是一个完整的能力结构体系。但不论是企业的盈利能力还是运营能力始终要服从财务管理目标, 这是基本要求。企业核心能力很大程度上依赖于企业的盈利能力。所以企业财务管理目标就是加强企业的核心能力的培养, 为企业服务。

但企业财务管理目标与企业财务核心能力还是有区别的, 主体不一样。企业的核心能力强调的是能力范畴的, 而企业财务管理目标是管理层面的, 通过管理来实现核心能力的突破, 两者分开来看都能存在, 但联系在一起就能更好地提升企业竞争力, 实现效益。

三、企业财务管理目标与企业财务核心的结合

传统的企业财务管理目标追求的是利益最大化, 但这不利于企业多方能力的形成, 为了适应市场环境的新要求, 现代企业财务管理目标追求的是的目标应是企业财务核心能力的最大化。所以企业要注重财务核心能力的培养, 追求最高的盈利能力、强大运营能力、充足的解决债务问题的能力及为能社会做贡献的能力。第一, 在企业财务管理中要涉及到这几方面能力的全方面评估, 为管理提供依据, 也方便企业核心能力的发挥。第二, 企业财务核心能力是直接服务于财务目标的, 加强财务管理人员的管理水平, 才能树立更长远的目光, 综合考量各方面能力, 突出企业财务的核心竞争力。第三, 企业财务管理人员要高效整合各类财务资源, 进行分类和归纳, 并做好可控与不可控的风险评估工作, 以便在财务支出时能够做出正确的决定, 也利于企业领导层进行决策, 为企业尽可能减少损失, 进一步夯实财务核心能力。第四, 要提高企业竞争力, 也必须在产品质量上下功夫, 只有产品质量得到保证, 才能扩大销量, 占据市场, 获得盈利, 不断充实企业财务资金, 企业的财务核心能力自然就得到提高。而且企业拥有足够资金, 就不会想方设法投机取巧, 胡乱设定过高的经营目标, 造成发展的紊乱。相反企业在获得了一定的社会地位以后会有时间学习和创新, 从而发展得越来越好。

财务核心竞争力对财务目标有一定的超前预测性和可控性, 当企业目标与企业实际运行状况有分歧时, 企业所具有的财务核心能力会促使财务部门及时作出调整, 重新分配财务资源, 加强财务使用情况的监督, 领导层也会重新制定战略方案, 调整目标对策, 充分发挥财务核心能力的作用, 吸引更多投资方, 不断拓宽融资渠道, 以最及时最迅速的力度扭转局面。当企业管理过程中出现风险, 因为企业核心能力的超前预测性, 就能及时防范, 用资金的实力解决问题, 企业财务管理必须不断地加强企业财务核心能力的建设, 以较低的投入获得最大的产出, 这才是企业赖以生存的独特竞争力, 才是企业财务管理目标得以实现的力量。

四、结语

总之, 在市场经济体制不断完善的今天, 一个企业对财务管理目标的重视程度也在不断加深, 企业的财务管理目标也会一直建立在科学的基础上, 在满足企业目标的前提下, 不断探索新的方向和理念, 做好企业财务统计、调度等工作, 为企业领导层决策提供可靠的信息基础。企业核心能力最大化始终是企业财务管理所坚持的目标, 首先得追求利益最大化, 才有资本去钻研产品质量和改善服务水平, 继续企业内部的制度建设和创新投入, 才有能力去做出详细的风险评估, 为企业减少不必要的支出, 保证资金链的稳固运行。只有这样企业才能长期稳定地发展下去, 积累足够的竞争优势, 在激烈的市场竞争中存活下来, 为社会创造效益。

参考文献

[1]郭晓明.财务核心竞争力最大化——企业财务管理目标新论[J].内蒙古科技与经济, 2011, (19) :26-27.

现代企业管理五大核心思想 篇8

所谓“环境管理”,就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中,它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程,要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色理念。这一思想可概括为“5R”原则,即(1)研究(Research),将环保纳入企业的决策要素中,重视研究企业的环境对策;(2)消减(Reduce),采用新技术、新工艺,减少或消除有害废弃物的排放;(3)再开发(Reuse),变传统产品为环保产品,积极采取“环境标志”;(4)循环(Recycle),对废旧产品进行回收处理,循环利用;(5)保护(Rescue),积极参与社区内的环境整洁活动,对员工和公众进行绿色宣传,树立绿色企业形象。具体地说,企业实施环境管理,要达到三个主要目标:一是物质资源利用的最大化,通过集约型的科学管理,使企业所需要的各种物质资源最有效、最充分地得到利用,使单位资源的产出达到最大最优;二是废弃物排放的最小化,通过实行以预防为主的措施和全过程控制的环境管理,使生产经营过程中的各种废弃物最大限度地减少;三是适应市场需求的产品绿色化,根据市场需求,开发对环境、对消费者无污染和安全、优质的产品。三者之间是相互联系、相互制约的,资源利用越充分,环境负荷就越小;产品绿色化,又会促进物质资源的有效利用和环境保护。通过这3个目标的实现,最终使企业发展目标与社会发展目标与社会发展、环境改善协调同步,走上企业与社会都能可持续发展的双赢之路。实施环境管理,关键在于:(1)树立环保经营理念。实施环境管理,涉及到企业生产经营活动的每一方面,需要企业全体人员的积极参与。因此,企业要运用环保理念来指导规划和改造产品结构,并切实制订“环保计划”,实施“环保工程”,制订“环保标准”,树立“环保标兵”,发动全员积极进行一场全方位的环保革命使环保理念深入人心积极推行环境管理新体系国际标准化组织于1996年正式颁布了ISO 14000系列国际环境标准,以规范企业组织行为,达到节省资源,减少环境污染,改善环境质量,促进经济持续、健康发展的目的。ISO 14000系列标准包括6个子系统,即环境管理体系、环境审核与环境监测、环境标志、环境行为评价、产品寿命周期环境评估、产品标准中的环境指标,共给出100个标准号,即从ISO 14001—ISO 14100,几乎规范了包括政府和企业等组织的全部环境行为。ISO 14000适用于一切企业的新环境管理体系,它是一张企业进入国际市场的绿卡。其中ISO 14001被称为国际贸易中的“绿色通行证”。为顺应市场环保的发展趋势,我们应建立产品生产的环境管理体系,并加强对出口产品生产的技术、工艺、设计、包装按照“绿色化”要求进行改造。只要通过ISO 14000认证,不但可获得国际市场的绿色通行证,而且获得良好的企业形象和信誉。(3)大力推行清洁生产。清洁生产强调三个观念:第一,清洁能源,尽量节约能源消耗,利用可再生的能源等;第二,清洁生产过程,产品制造过程中尽可能少生产废弃物品,尽可能减少对环境的污染;第三,清洁产品,降低对不可再生资源的消耗,延长产品的使用周期等。相对传统的粗放生产、管理、规划系统而言,它是一个宏观概念;同时,相对现有生产工艺和产品而言的,它又是一个相对动态概念,它本身仍需要随着科技进步不断地完善和提高其清洁生产水平。可以说,实施清洁生产要贯彻两个全过程控制:一是产品生命周期全过程控制,即从原材料加工、提炼到产出产品,产品使用,直至报废处置的各个环节都必须采取必要的清洁方案,以实施物质生产、人类消费污染的预防控制;二是生产的全过程控制,即从产品开发、规划、设计、建设到生产管理的全过程,都必须采取必要的清洁方案,以实施防止物质生产过程中污染发生的控制。(4)实行环境营销策略。所谓环境营销,是以常规营销为基础,强调把消费需求与企业利益及环保利益三者有机统一起来,是一种较高级的社会营销。环境营销较社会营销更重视环境保护。国家和政府制定的“可持续发展战略”和企业实施“环境营销”是适应经济、人类和环境协调发展的孪生战略措施,二者不可偏废。

二、企业社会责任管理思想

企业应当承担社会责任,这是现代企业管理理论的一个重要内容。按照现代企业管理理论,企业是由股东、债权人、供应商、经理人、顾客、雇员、政府和社区等利益相关者组成的实体。因此,企业的状况不仅关涉股东的利益,也关涉到所有相关者的利益。基于这一理念,现代企业管理理论认为,企业应该从追求股东利益至上转向股东利益和其他利益相关者利益并重的发展模式。

事实上,企业应当承担社会责任的理念在国际上已经形成了广泛共识。联合国的“全球协议”、国际劳工组织的“人权原则及标准”、OECD的跨国公司行动指南以及众多非政府组织的指导原则和标准,如ISO制定的企业环境标准等等,都有关于企业承担社会责任的规定;在美国,已经有12个政府组织的50多个项目与推动和促进企业社会责任运动有关。跨国巨头麦当劳、锐步、耐克、迪斯尼、沃尔玛等都是企业社会责任理念的坚定奉行者,它们不仅注重慈善捐助、环境保护等社会责任的承担,也十分重视对员工利益的维护。如,这些企业相继对世界其他国家的供应商和分包商实施以劳工标准检查为内容的社会责任运动,以此督促其关联企业保证员工取得其合法权益。

相形之下,目前我国企业承担社会责任的现状不尽如人意。我国公司法虽然明确规定了企业应当承担的相关社会责任,但事实上,很多企业仍然奉行股东利益至上的公司治理理念,忽视债权人、供应商、经理人、顾客、雇员、政府和社区等利益相关者的利益。这导致了诸如环境污染、公司欺诈、偷税漏税、克扣员工工资、拖欠银行贷款等不良社会现象,也引致了一系列社会问题。在股东利益至上的指挥棒下,有的企业忘却了其应当承担的社会责任;在一味追求经济利益的泥淖中,企业背离了其应当负载的社会效益。这使得我们不少企业的信用受到损害,企业的长远发展也遭遇障碍。据调查,从20世纪90年代末至2004年,我国先后有8 000多家作为跨国公司供应商的企业接受了跨国公司关于社会责任的审核。而中国企业在本次企业社会责任评估中名落孙山,更在一定程度上反映出企业在承担社会责任方面不够重视。

企业是国民经济的载体,企业的长远发展关系到国家和社会的长远发展。而企业的长远发展,离不开所有利益相关者的支持。因此,企业应该在关注经济利益的同时,积极主动地承担其应当承担的社会责任。尤其在构建社会主义和谐社会的今天,作为社会的重要组织,企业应当承担社会责任保证利益相关者关系的和谐融洽,为建设和谐社会作出应有的贡献。

三、企业供应链管理思想

供应链管理简称供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理,以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。产品(实物)是从最初的供应商流向最终客户的,资金反方向流动,信息则双向流动。因此,SCM实质上是对实物流、信息流、资金流的集成管理。SCM围绕“以客户为中心”的现代市场理念,有效整合供应商、分销商、零售商网络,实现资源的合理配置,进而提高整个运作过程的效益。因此,供应琏管理在现代企业生产经营过程中具有举足轻重的作用。是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉。

从历史发展来看,人类历史上曾有过两个大量提供利润的领域。第一是资源领域,第二是人力领域。资源领域起初是廉价原材料、燃料的获得,其后则是依靠科技进步、节约消耗、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润,这被称为“第一利润源”。人力领域最初是廉价劳动力,其后则是依靠科技进步提高劳动生产率,降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低人力耗用从而降低成本、增加利润,这被称为“第二利润源”。在这两个利润源潜力越来越小,利润开拓越来越困难的情况下,物流领域SCM的潜力便受到重视,并被称为“第三利润源”。

“第三利润源”的理论基于两个前提条件:第一,SCM可以从流通中分化出来,独立运行,有自身的目标和管理,因而能对其进行独立的、总体的判断;第二,SCM不是总体的成本构成因素,而是单独盈利因素,可以成为“利润中心”型的独立系统。

马克思的政治经济学中阐述了行业中的超额利润理论,通过采用先进的生产方式或管理方式,使个别企业的生产成本在同行业中最低,以行业的平均生产价格出售,从而获得超额利润。企业通过SCM,能够把握好各类生产资料的采购次数和批量,并运用库存优化理论,有效降低采购和库存成本。例如,曾经风靡日本的即时采购库存方式(Justintime,简称JIT),就使众多企业的竞争力大大提高,尤其是汽车制造企业更是从中获得了巨大的利润。当然,JIT采购库存方式对供应商和生产商之间的协作要求很高,双方都存在着风险。一方面,一旦供应商供应能力出现故障,生产商将面临停产停工的损失;另一方面,生产商由于市场的活性化因素,使得供应需求急剧下降,那么,供应商将面临巨大的库存积压成本和寻找新的生产商的时间成本及谈判成本。而加强供应链管理则是降低该类风险的有效途径。

企业之间通过建立“虚拟组织”或战略联盟,能够有效提高对某一产品的技术生产和品牌销售力度,进而集中每个企业的核心能力成为战略联盟的核心竞争能力。因此,可以发挥供应链管理作用于企业的联结效应、联动效应、整合效应,以获得组织优化利润。联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结,建立新型的竞争协作关系,创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应,这种效应能带来低成本和乘数效应。供应链集成了巨大的存量和流量资源,同时又是各个企业核心能力的集合,因而能大大增强抵抗外部风险的能力,提高行动一致的响应速度。SCM通过对整个供应链体系的物流、信息流、资金流进行计划、协调与控制,优化了价值链,最大限度地创造了客户价值,实现了供应链的价值整合。SCM将企业内部专业化生产外部化,消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不匹配,通过供应链流程变革和企业业务重组,提高供应链资源利用的综合效益。

企业能够通过SCM,挖掘流通渠道的新方式,结合信息网络技术的发展,不断降低流通成本,夺得产品渠道的创新利润。目前,网上购物已成为一种时尚,B 2B(制造企业对批发商、经销商、零售商)、B 2C(企业对消费者)成为流通成本最低的商品流通方式。在流通方式的革命中,人们都寻求相对稳定的商圈,以减少市场多合竞争博弈带来的损失。企业直销模式是一种有效到达消费者,减少流通环节的流通方式,是SCM的一个新突破。

四、企业移动管理思想

20世纪80年代以来,为了提高运作效率、优化管理流程、降低经营成本,从而增强业务拓展能力、提高综合竞争力,企业纷纷选择实施企业资源计划系统(ERP)。在PC时代,ERP降低了身价,使企业管理信息化能够成为大多数企业的有效工具;在互联网时代,ERP实现了基于互联网的推动企业全球化经营的电子商务。今天,随着信息技术的发展以及经济的进步,企业所面临市场的环境越来越多变,对于实时管理的需求也越来越多,企业迫切需要一个新的平台使管理延伸到公司的每个员工、每个管理环节,从而发挥更大的效能,因此,业内专家分析认为,企业管理信息化又将迎来一次从互联网平台向移动平台的大迁移,手机将继PC成为ERP另一个主要的执行终端,手机将有望成为企业又一重要的商务管理工具。

据统计,目前全球每天有130万新用户加入移动世界,到2010年全球移动市场用户将达到40亿。快速增长的移动用户为移动管理应用带来巨大的潜在客户群体同时也为同质化的企业管理市场带来新的突破口如果管理软件厂商能够利用移动管理相对于传统管理的差异化优势,引导企业管理向更快捷更高效的方向发展,就会在白热化状态的市场竞争中抢得先机、抢占市场。

移动管理平台相对以往的应用平台具有更加强大的优势,它把企业管理从电脑桌面延伸到了世界上任何一个有移动信号的角落,为企业带来工作模式、程序以及思路上的变革,同时也为移动通信、商务服务和管理软件三者的结合发展开创了新思路和新途径。

面向企业级用户的企业移动信息化管理平台M-ERP是架构传统企业应用和无线应用的统一平台。通过这个平台,可以整合企业应用资源,提炼无线应用价值,将具有移动价值的应用呈现给客户,为企业客户提供更多的应用终端选择,从而体现“随身商务”的客户应用价值。针对现代企业对移动管理的特殊需求,基于M-ERP平台开发了一系列的应用服务,包括移动办公、移动管理门户、手机邮件、企业手机门户、移动数据采集、移动店门、移动报账中心、手机市场调查等,客户可以按需选择各项单元级应用,并且可以灵活拓展。可以说,M-ERP具备了“高便捷、易应用、重体验、低成本、快交付”的新一代软件服务的特点。移动两大业务支柱之一,移动管理(M-Biz)是企业管理的后端应用,包括企业对企业(BtoB)、企业对员工(BtoE)之间的管理。而M-ERP企业移动信息化管理平台正是移动管理业务线的核心产品。作为传统企业管理的补充和延伸,进入移动管理行业也有着较高的门槛,不仅需要具备移动商务本身的开发技术,更重要的是需要了解企业级市场,了解企业管理信息化。

随着手机的更加普及和3G时代的到来,移动管理将成为企业管理发展的未来趋势,越来越多的用户将会通过M-ERP体验到移动管理实时、高效、安全的服务。

五、企业精细化管理思想

精细化管理首先是形势的需要。现在企业成本加大、财务风险扩大、利润空间缩小。其次,企业应有追求完美的精神。

所谓精细化管理,就是以法律法规为依据,以提高企业效率与效益为目的,运用现代管理模式,对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是:摒弃传统的粗放式管理模式,把提高管理效能作为管理创新的基本目标,用具体、明确的量化标准,取代笼统、模糊的管理要求,改变经验式的管理模式;将量化标准渗透到管理的各个环节,以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度,使无形的管理变成有形的管理;利用量化的数据规范管理者的行为,并对管理进程进行导引、调节、控制,从而便于及时发现问题,及时矫正管理行为。

精细化管理体现的是一个“细”字,古人就提倡“天下大事,必作于细;天下难事,必成于易”。无论做人、做事,都要注重细节,从小事做起,这是实践验证了的。对企业来说,不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;不缺少各类规章制度,缺少的是对规章条款不折不扣的执行。所以,就必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病,在精细化上下功夫。

现在大家都在讲“品牌体现在细节”、“细节造就完美”,企业在打造品牌上,要求职工每一个细节都要“零缺陷”。因为品牌不但承载了企业的文化,也包含着企业对消费者的各种承诺。管理是树,品牌是挂在树上的果子,细节是大树的枝叶。放弃细节就等于大树放弃了树叶,没有树叶怎能结出美丽的果实———品牌。如果说管理的一般法则是科学,那么对细节的管理就是艺术,企业处理细节的能力体现的就是管理水平。搞精细化管理就是在点点滴滴上精耕细作以此来提升企业的整体管理水平

摘要：现代企业面临国内和国际两个市场的竞争挑战,为适应信息技术的发展和管理现代化的要求,现代企业应该具有企业环境管理思想、企业社会责任管理思想、供应链管理思想、移动管理思想、精细化管理思想等五大管理核心思想。

关键词：企业管理,核心思想,社会责任

参考文献

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[2]史东明.核心能力论[M].北京:北京大学出版社,2002.

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[4]迈克尔波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.

[5]宁建新.企业核心能力的构建与提升[M].北京:中国物资出版社,2002.

[6]叶敏.关于我国企业核心竞争力问题的思考[M].合肥工业大学学报,2004(3).

绩效管理是企业人力资源管理的核心 篇9

一、人力资源管理在企业确立竞争优势过程中至关重要

在企业经营活动中, 存在三种潜在的、有助于确立竞争优势的战略。一是成本领先战略, 即通过降成本战胜对手;二是差别化战略, 即通过非对称优势取得领先;三是重点集中战略, 即通过目标投放特定化来取得相对竞争优势。

显而易见, 一个企业的人力资源管理水平决定了该企业的绩效水平, 进而决定了该企业是否能够建立竞争优势, 在企业确立竞争优势过程中起着至关重要的作用。

二、绩效管理在企业确立竞争优势过程中的作用

人力资源管理的核心是绩效管理, 而绩效管理的目的是基于企业发展战略, 在企业领导与员工持续沟通的前提下, 通过绩效规划、实施、考核、考核结果反馈和考核结果应用这一系列环节, 促使普通员工、科室和企业绩效持续优化改进和提高, 并最终实现企业自身战略目标和员工职业健康发展。绩效管理在企业确立竞争优势过程中的作用体现在以下五个环节。

(一) 绩效规划。在绩效期初始阶段, 需要制定绩效规划, 目的是使企业组织各级都有清晰明确的、上下一致的目标, 以确保实现企业自身战略目标。在制定企业员工绩效规划时, 主管人员需要与员工通过绩效沟通达成一致, 并形成绩效考核契约。一是企业员工在本次绩效考核期间应达到/实现的工作目标;二是达到/实现该目标的工作结果;三是这些工作结果衡量、评判的标准;四是企业员工工作结果的出处;五是企业员工各项工作目标的考核权重等等。

(二) 绩效实施。企业制定员工绩效规划后, 员工按照规划开展日常工作。在绩效管理工作过程中, 企业管理者负责指导和监督, 一是要及时记录和收集企业员工的绩效表现;二是要及时发现工作中的问题并及时与员工探讨, 并向企业员工提供解决问题的方案和建议, 帮助员工扫清障碍, 使其获得完成绩效规划工作所必需的能力;三是要根据外围市场真实情况及可预见的变化趋势, 及时修正员工的绩效规划。

(三) 绩效考核。在绩效期结束时, 企业管理者要评估员工的绩效规划完成情况。绩效评估的项目及标准就是在绩效期初始阶段双方达成一致的绩效规划指标、标准和权重;同时收集能够说明员工绩效表现的数据和事实, 用来判断被评估者是否达到绩效规划所希望达到的目标要求。

(四) 绩效考核结果反馈。绩效考核的分数或等级只是绩效管理中的一种考核结果, 并不能完全取代绩效管理的整个过程, 企业管理者还需要与员工进行当面沟通。通过面谈达到以下目的:一是使双方对绩效考核结果消除分歧和矛盾, 达成一致意见;二是使员工充分认识到自身的成绩和特长, 促进员工职业健康发展;三是就工作中暴露出的问题与员工沟通分析, 找出原因和解决方案, 然后确认下一阶段绩效优化改进项目的优先级。

(五) 绩效考核结果应用。绩效管理中得到的绩效考核结果, 主要包括用于绩效优化改进、培训目标制定和开发、薪酬规划与调整、奖金分配与发放和人事管理等。有效利用绩效考核结果, 可以强化绩效管理的反馈机制, 更好地促进企业和员工提高绩效实现双赢。

三、企业绩效管理误区及对策

(一) 企业绩效管理误区。企业绩效管理容易受利润至上等错误思维逻辑的影响, 经常暴露出五个误区。一是大锅饭制度, 不给员工制定绩效规划或者流于形式走过场;二是考核周期设置不合理;三是只注重员工的表现而不重视与员工的沟通;四是绩效管理的指标缺乏科学性, 用一把尺子衡量所有的员工;五是领导没有认识到绩效管理是一个循序渐进的过程。

(二) 企业绩效管理对策。

1.切合实际制定员工合理的绩效规划。企业主管领导和员工通过沟通, 双方对员工应该实现的工作绩效或应该达到的工作指标达成一致意见, 然后将沟通结果转化为书面协议和考核评估表。这种协议, 实际上是企业和员工在职责、权利、利益三方面进行了明确。所以企业最高层应首先制定绩效规划, 然后将指标要求逐级分解到各个科室, 再到一线员工个人。

2.为员工制定合理的考核周期。考核周期根据不同绩效指标需要区别合理制定。考核周期的类型有两种:一是速效型, 该类指标的考核周期一般很短, 即从接受一项具体任务到完成该任务结束。二是长期型, 该类指标是表征企业员工日常表现和真实能力的综合指标。只有在较长的一段时间内对员工进行综合考核, 结果才有说服力。原因在于员工自身综合素质的考核, 短期是不可能得出可靠结论的, 只有通过较长时间内考察才能得出真实可信的结论。

3.领导与员工之间建立绩效沟通系统。绩效管理的实施本质上是一个绩效沟通的过程。绩效沟通的主要内容是:绩效考核目标制定沟通、绩效考核过程实施沟通、绩效考核结果反馈沟通、绩效目标优化改进沟通。这些内容是循序渐进和互相配合的关系, 它们有机组成为绩效管理沟通系统。员工通过该系统, 掌握所在企业的绩效考核制度以及制定员工绩效考核的方法、考核办法等, 并通过考核暴露出来的问题和解决方案确定自己应该努力的工作方向, 不断提升自身的绩效, 最终实现企业和个人的“双赢”。

四、结语

激励对任何一个企业来说都是有效的, 是必需的, 如何开展科学高效的激励是现代化企业人力管理的核心内容。一个企业在构建资深的激励机制时, 必须综合考虑本企业的战略目标、企业文化、社会资源以及员工的真实需求等综合要素。在社会经济高速发展的今天, 一个企业所面对的内外部环境日新月异, 面对的市场竞争也日趋激烈, 要想保持自身已有的竞争优势, 并不断创造新的竞争优势, 就需要对企业的绩效管理进行不断的创新变革。

摘要：人力资源管理的重要部分——绩效管理, 是企业确立竞争优势的有效工具, 其运用于人力资源管理的任何一个领域, 对于帮助企业确立竞争优势至关重要。通过绩效管理, 企业可以有效提升绩效, 同时实现员工的职业健康发展, 实现企业发展的终极战略目标。当前阶段, 我国大部分企业正逐步由传统人事管理转变为现代人力资源管理, 仍然存在较多绩效管理的误区。本文针对企业在绩效管理中存在的问题, 提出了相应的应对措施。

关键词：企业管理,人力资源,绩效管理

参考文献

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[8]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京:南京大学出版社, 2003

企业核心竞争力与企业管理模式创新 篇10

所谓企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能与知识的结合, 它能使企业的一项或多项业务达到比竞争对手更高的水平。这种竞争力不同于企业的一般能力, 一般能力是企业进入市场的基础条件, 而要想在市场上获得突出的业绩则应具备“过人之处”, 即核心竞争力。核心竞争力不是单个分散的技术能力或技术, 而是一组技能或技术的结合体, 它是对各种知识的学习心得及各个组织知识的总和。

2 企业核心竞争力的特点

2.1 明显的用户价值和延展现象

即能使顾客感受到末端产品对其有益的买点和卖点。只有那些确实能为用户提供根本性效用的技能才能表明企业在此方面具有核心竞争力。核心竞争力具有发散作用, 从而能够将能量持续扩展到最终产品上, 为消费者不断提供新的产品。核心竞争力的这种特性可使企业在产业、技术的演变进程中生长出许多受人推崇的最终产品, 使企业出现许多商机, 从而使企业具有竞争优势。

2.2 具有独特性和非交易性

核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特有方式、沿着特定的技术轨道逐步累积而成, 是特定企业个性化发展过程的产物, 具有突出的路径依赖性, 不易被竞争对手完全模仿或通过努力很快能建立。核心竞争力与企业相伴而生, 是体现于企业中的无形资产。它虽可被人们感知, 但却无法像其他生产要素那样可以通过市场进行交易买卖, 它一旦在企业内部形成, 即与竞争对手产生质的差别, 成为企业竞争差异化的有效来源。

2.3 价值可变性

企业核心竞争力不可能一成不变, 由于竞争的存在, 竞争对手会竭力弥补自身的不足, 赶超对方, 从而消除拥有核心竞争力企业的超额利润, 最终使个别企业的核心竞争力变为所有企业的一般能力。

3 构成企业核心竞争力的要素

就核心技术能力而言, 与其相关的能力主要有:

3.1 企业战略决策力和快速反应力。

它预示企业能够超前预测产业及技术等变化情况, 超前决策, 以提前做好核心竞争力的培育与保护工作。是企业对转瞬即逝的市场机会的捕捉能力;

3.2 生产制造力和市场界面力。

这是企业为市场提供有竞争力产品的基本工作能力。对销售、广告、售后服务等, 这是使企业核心技术优势转为市场竞争优势的重要能力;

3.3 组织协调力。它通过管理过程的制

度化、程式化而将企业技术知识与生产技能融入核心竞争力等;

企业核心竞争力的形成与作用的发挥离不开一系列与其相关的能力的支撑。企业本质上是一个能力结合体, 由各种各样的能力组成, 包括一般能力与核心竞争力。企业拥有的核心竞争力并非包容一切和涵盖各种类型的技术与技能。由于企业竞争最终体现在市场上, 产品又是技术能力的竞争, 因此, 企业核心技术能力是核心竞争力之核心。就企业核心技术能力而言, 它又包括产品研究与开发能力及产品与技术的创新能力等。

4 如何培植企业核心竞争力

4.1 开发与获取阶段。

这是企业通过各种方式取得建立核心竞争力所必须的专长与技能以组成特定竞争能力的阶段。设法获取那些可以形成整体核心竞争力的单项技术、率先注册专利, 率先形成核心竞争力以取得市场竞争主动权等。

4.2 整合阶段。

核心竞争力是企业一系列互补的技能与知识的结合, 要达到这种结合就需要对开发与获取得到的建立核心竞争力所需要的要素进行整合。如就组织中的个人而言, 其个人所拥有的能力不等于组织的核心技巧, 只有经过整合才能形成组织的核心竞争力。

4.3 开发核心产品市场。

核心产品是介于企业竞争力与最终产品之间的中间产品。核心竞争力能够覆盖多个部门或产品, 能够提供潜在的进入市场的多种方法, 是企业核心竞争力提升的重要方面。

5 企业核心竞争力对企业管理创新的作用

5.1 为促进企业中的技术等知识因素的

企业核心要素高效运作, 企业需以技术等知识因素为中心, 进行相应的要素管理创新, 主要体现在人本管理的知识化、管理信息化。人本管理知识化与社会化, 它强调人员管理中的知识因素, 并通过知识因素将企业中的人员行为与更高层次的需求联系在一起, 使人员在掌握和运用知识的同时实现自我, 是一种从根本上激励企业人员行为的方式。管理信息化则使企业新的生产管理技术如准时生产、计算机集成制造系统等得以运行, 同时可以创造出各种企业信息系统与决策支持系统直接参与企业运作, 极大地提高企业在时间、空间方面运行的效率。根据当今国际上企业外部环境的变化和企业自身运作的发展, 构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架, 使每一层次的企业核心竞争力都围绕其运行的企业管理创新, 将企业核心竞争力与企业管理创新融为一体, 协调运作。

5.2 随着全球经济一体化和市场竞争

的日益激烈, 企业的顾客或消费者由于知识素质的提高、收入水平的增加以及选择范围的扩大, 其主要消费将越来越多地转向知识密度较高的产品或服务。当今建立在知识经济和计算机技术基础之上、以数字化和网络化为特征的信息技术的飞速发展以及信息产业的迅速崛起与壮大, 正以其强大的渗透力和支撑力推动着经济领域的一场革命, 使得世纪之交的全球经济正在发生着巨大变化。这些变化突出表现在, 从企业生产经营方式的变化来看, 企业中技术等知识因素与其他要素相比, 将在企业今后发展中起到越来越大的作用。尽管每个企业的实际情况和特性各不相同, 企业若都集中在某些技术等知识因素上, 有可能造成过度竞争。对企业而言是各种地位不同的要素和各种机制综合作用的结果, 由此企业应适应当今知识化运作发展趋势, 选择技术等知识因素为企业核心要素, 并结合自身实际和特性进行综合运作, 以建立企业特有的竞争优势。

5.3 企业通过人本管理知识化和管理信

息化的创新, 使技术等知识因素的企业核心要素得到强有力的人员和运作效率的支持。企业应围绕企业核心流程的运作进行企业管理过程创新。核心流程是企业核心要素综合运作的集中体现, 是指以企业中的某个或某些过程为核心的过程间有机联系的运作体系, 在这一运作体系中有处于核心地位的核心过程, 也有处于非核心地位的基础过程, 二者的相互配合, 使核心流程得以顺利运作。企业过程再造是当今企业管理过程创新的典范, 以特有的企业知识化核心流程为中心进行企业过程再造, 将使企业核心流程适应性更强。企业过程再造是对企业现有系统的否定, 给企业带来的变化是剧烈的、跳跃式的, 是一种突变。

5.4 企业核心竞争力是企业核心要素、

核心流程、核心产品三者的集合, 是三者相互作用的结果。随着企业核心要素、核心流程、核心产品的知识化, 作为三者集合的核心竞争力的实现为中心, 企业应从整体上进行管理创新:一是管理意识创新。企业需建立以知识为轴心的竞争优势观, 应改变过去对知识有限度地转化为生产力状况, 使企业拥有更大的竞争优势, 以便在激烈的市场竞争中取胜。二是进行企业管理制度创新。它在整个企业管理创新体系中居于基础和保证地位, 它使企业运行更加合理, 以促进企业知识化运作能力的提高。

6 结语

企业通过以企业特有的知识化核心流程为中心的企业过程再造, 将使企业核心流程运作更具生命力。企业之间的竞争从表面上看是产品价格与性能的竞争, 但从本质上看则是造就这种独特的产品价格与性能的企业核心竞争力的竞争。现代企业要积极构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架。通常企业核心竞争力的培育是通过企业各层次的重组与积累实现的。

摘要：本文对企业核心竞争力与企业管理模式创新进行分析, 阐述核心竞争力是企业的生存之本的观点。

关键词：企业核心竞争力,管理模式创新

参考文献

[1]姜汝祥.差距[M].北京:机械工业出版社, 2003

[2][美]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 1997