提高团队核心竞争力

提高团队核心竞争力（共6篇）

篇1：提高团队核心竞争力

提高团队协作、核心竞争力

古人云：人心齐，泰山移。我们也常说：“团结就是力量”。现代企业的竞争归根结底是团队的竞争，就是团队协作作战能力的竞争。在市场经济条件的积极参与国际竞争的背景下，企业要保持强大的生命力与竞争力，其根源不在于某个员工个人能力的超群，而是在于员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于企业的无处不在的“团队精神”。所以说，精诚合作的“团队合作精神”是企业在商业战场上永远立于不败之地的法宝，是企业走向辉煌的最有力保障。

在现代企业的核心竞争资源中，人力资源日趋成为一个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。

团队领导由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜”。喊口号可以，但效果却很不佳。团队领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。而企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。

一、高效团队的特征：

1、规模比较小；

2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；

3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；

4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；

5、共同手段或方法来达成目标实现；

6、相互之间的责任。

二、高效团队主要解决的问题

随之市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，但在团队建设过程中，难免会走入误区，首先对当今事业单位对团队存在有个认识。

误区一？、“团队利益高于一切”

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”可能会导致两方面的弊端。一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其他成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会造成企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

误区二？、团队内部不能有竞争

有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队没有内部竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行奖勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

误区三？团队内部皆兄弟

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。

纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事及时一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但是他并没有受到相应的处罚，或者处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。

误区四？、牺牲“小我”换“大我”

很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违反团队精神，就是个人主义在作祟。

团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注意整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的组合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是更充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围；不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出原子裂变般的能量。

三、如何建设和培育高效团队

21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。拳头攥紧的力量之所以比巴掌的力量大很多，是因为瘦上的全部力量都凝聚在拳心。一支优秀的团队同样如此，强大的凝聚力，成为团队提高工作效率的制胜法宝。在当今汽车行业残酷竞争中脱颖而出的，只会是那些具有强大凝聚力的团队。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。

（一）设计高效团队，在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

1、明确合理的经营目标

目标是把员工凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共同才会行程坚强的组织和团队，才能鼓舞员工团结奋进的斗志。

2、增强管理者自身的影响力

管理者是组织的核心，一个富有魅力和威望的管理者，自然会把全体员工紧紧地团结在自己的周围；反之，就会人心涣散，更谈不上团队精神了。管理者由于其地位和责任而被赋予一定权利，但仅凭权力发号施令、以权压人是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力令人心服，才会形成一股魅力和吸引力，这种威望：一是取决于管理者的人格、品德和思想修养；二是取决于管理者的知识、经验、胆略、才干和能力状况；三是取决于管理者是否晋升于律己、率先垂范、以身作则、能否全身心的投入事业；四是取决于管理者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济等等。

3、建立系统科学的管理制度

建立与人员管理相适应的一套科学管理制度，管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是团队管理协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。

4、良好的沟通和协调

沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，二者是形成团队的必要条件。上下级之间、各部门之间、员工与员工之间，认识和意见不一致是经常的事，彼此产生误会、猜疑甚至反目也不少见，因而沟通工作是经常的、持续不断的。

5、强化激励、形成利益共同体

这涉及工资、奖励、福利待遇、晋升等各方面，即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

6、引导全体员工参与管理

每个员工都是团队组织的一员，如果他们能像管理者一样操心尽力，时刻关切着公司成长上下心往一处想，劲往一处使，管理主客体目标协调，这样的企业肯定会成为优秀的团队，全员参与管理这种形式，吸引着员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，则会形成更强大的向心力。

7、开发人的潜能，促进每一成员的成长

管理者必须考虑如何使员工与企业共生共长，如何帮助他们规划人生的道路，发挥他们的才干，开发每个人的潜能，使他们明确人生的目标和意义，引导他们去创造辉煌，实现人生的价值。当每个人的成长和公司命运紧紧相连时，当每个人都可以从公司的事业发展过程中创造自己亮丽的一生时，这个 团队将坚不可摧，团队精神将得到最大发挥。为此需要认真研究每一个员工的才能、专长、潜力、志向、帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，速人尽其才，同事为不断提高员工的素质，开发他们的潜在能力做出积极努力。

8、建立和谐的人际关系

人是社会的人，每一个人在工作和生活中，会与许多人交往，打交道，必然有人际关系问题，而且一个人每天很多时间是在工作单位度过。因而企业内的人际关系更为重要。同事之间友好、融洽地相处，创造一种和谐的良好的人际关系，会使人心情舒畅、精神焕发，使企业融合为一个友好、和睦的大家庭式的团队。

9、树立全局观念和整体意识

一个团队、一个部门最终追求的是整体的合力，凝聚力和最佳的整体效益，所以必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，自觉地为增强团队整体效益做出贡献。

（二）形成团队的核心力量

拥有足够凝聚力的管理者都把管理目光投向自己、不间歇的规划自己、完善自己和超越自己，树表率、立威信、讲亲和。与其说一支团队能够团结在某位“领导”身边，不如说是齐聚在某钟人格魅力的麾下。他们都是团队策划的军师、指挥的元帅、行动的领头羊，都在以自己的卓越，成就团队的完美。一个高效团队的建立在于是否拥有一个足够凝聚力的管理者。进行现代化生产经营管理，就要有现代管理意识，克服小经营管理观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持。“理解”与“信任”是当今管理者具有凝聚力的魅力所在。

1、为员工提供深造的机会 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。

2、听取员工的见解。在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。

3、鼓励员工的创造力。只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、兴趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

4、团队分工与合作。企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

5、增强领导才能。增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

6、充分发挥领导的沟通和协调作用。首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

7、充分发挥领导的激励作用。在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

8、灵活授权及时决策。随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。

四、充分发挥团队凝聚力。

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

团队合作和团队凝聚力意义在于往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。正所谓“同心山成玉，协力土变金。”一个团队，如果组织涣散，人心浮动，人人自行其是，甚至搞“窝里斗”，何来生机与活力，又何谈干事创业，在一个缺乏凝聚力的环境里，个人再有雄心壮志，再有聪明才智，也不可能得到充分发挥。只有严密有序的集体组织和高效的团队协作，懂得团结协作，克服重重困难，才能创造奇迹。

篇2：提高团队核心竞争力

“品质为根，诚信为本”，在天格地板董事长刘彬彬的这句经商哲学指导下，天格人将这句看似简单的口号践行成了菱格木业十几年来始终秉承的一个原则。产品即人品，做企业即是做团队，而团队进步，企业发展，培养团队意识和团队精神是重中之重。这其中的相互关系历来为天格地板所深谙！

户外拓展训练：天格团队智慧与热情的碰撞

拥有着地板业内最佳的发展状态，这与天格地板优良的团队意识、团队精神、强大的团队凝聚力与企业战斗力是必不可分的。上周末，一场简单寓教于乐的户外拓展训练，让天格人不仅亲身体验了一把户外活动，享受到了户外运动所带来的乐趣，更是增进了整个天格团队员工之间的感情与凝聚力。

为期两天的户外拓展训练，既紧张又充实。全体学员整装待发，激情昂扬地迎接接下来两天的残酷考验。上午的开营仪式与队列训练，让学员们体验了一把军人角色的扮演，自律精神、良好的精神面貌，是每一个天格员工在工作中应有的状态。而接下来考验团队协作力的木桶游戏、智力考验、野战CS、篝火晚会等既给在场的学员们带来了户外活动的乐趣，也让大家意识到整体作战大于单兵作战、要把自己融入到集体中去发挥最大价值的道理。第二天教练特意设置的心理素质突破特训与抗压能力挑战（爬铁丝网），更是成了天格团队抛洒智慧与汗水的战场！

发扬团队精神、提升整体凝聚力，在这场挥洒激情与汗水的拓展训练活动中，天格员工向外界淋漓尽致地展现了天格地板多年来累计的优秀品质，团结互助、吃苦耐劳、坚持不懈„„以上优秀品质的汇集也凝练在了天格地板为我们带来的优质产品体验中！没有完美个人 只有完美团队

团队的智谋与力量远远超过个人。经营地板产业离不开一个团队的整体协作，尤其是在地板竞争激烈的当下，靠个人单打独斗的年代早已一去不复返。而且当下对一个品牌竞争力的衡量不止止是表面我们所看到的产品，团队作为一个软竞争力，它所发挥的价值和作用才是最核心的。

没有完美个人，只有完美团队。团队制胜之道的领悟，让天格所有人连成一个命运共同体，企业的进步与发展与团队的提升与突破紧密相连。在天格地板的生产线上，这条原理体现地尤为明显。从原材料采购到流水线生产再到地板终端销售、售后安装维修，无不是一个缜密、流畅、需合作完成的环节，如此才构成了整个天格地板形象的集合与代表。正像天格Logo所向我们展示的，紧密相连方能构成家的基础！

篇3：选好团队带头人增强核心竞争力

笔者认为, 加强班子建设——选好团队带头人, 从管理思想上首先要做到五个转变。第一, 从重视对物的管理转向对人的管理;第二, 从班子中个人的管理转向班子成龙配套整体管理;第三, 从对班子间断性管理转向全过程管理;第四, 从对班子静态管理转向动态管理;第五, 从对个别班子的矩阵管理转向对企业全部班子纵横网络的系统管理。使企业班子有优化的结构、最佳的活力。并随着经营的发展, 管理水平的提高, 不断巩固、深化、完善。下面笔者结合自己工作实际谈点粗浅看法, 以求得大家的指正。

一、班子的选拔和配备

科学发展, 关键在科学用人。用人导向是引导各级班子从业行为的“风向标”和“指挥棒”。要坚持德才兼备、以德为先的用人标准, 坚持以发展定进退、以公论看干部、凭实绩用人才, 按照中央提出的“政治坚定、实绩突出、作风过硬、群众信任”的总要求。按照干部“四化”方针和梯次结构要求, 综合平衡, 科学配置各级班子成员, 支撑和满足把中石化打造为一支具有较强国际竞争力的世界级一体化能源化工公司的思想过硬、工作过硬、作风过硬的团队需要;也是实现集团管理战略转型、推动管理再上新水平作出的重大部署和要求。

首先, 要重点突出班子的选拔配备标准。

在围绕德、能、勤、绩、学等标准的考察中要着重突出选配对象是否具有:一个观念、一种能力、两个意识、两种精神。具体来说如下:

(1) “一个观念”, 即是否有全局观。只有胸怀全局, 才会有责任感和使命感, 也才会有战略眼光, 谋划长远。只有深谋远虑, 才会有较强的敏锐性、前瞻性和危机感、紧迫感。

(2) “一种能力”, 即驾驭复杂局势和对突发事件的应急处置能力。

(3) “两个意识”, 即规范意识和创新意识。

(4) “两种精神”, 即敬业精神和献身精神。

“一个观念、一种能力、两个意识、两种精神”是一个优秀团队的免疫剂、调和剂、润滑剂, 更是动力剂, 是带动石化“火车”跑得稳、跑得快、实现企业持续快速发展的动力之源。

其次, 选拔配备企业班子要做到成龙配套, 搞好“五个相结合”, 使班子结构优化, 具体来说:

1、从年龄结构上做到老、中、青相结合。

一般说来老同志工作经历长, 经验多, 处理问题较周全, 能坐住阵。中年干部年富力强、知识面广、多开拓精神, 是班子的骨干。年青干部身体好, 有朝气, 善学习。老中青相结合, 相互学习、相互帮助、相互补充, 使班子有活力, 也有利于培养接班人, 同时保证团队能始终保持活力, 充满朝气, 确保企业的改革和发展顺利进行。

2、知识结构上做到懂技术、会经营、善管理相结合。

技术装备、干部能力、管理水平是企业素质的“三要素”。中国石化目前面临的市场形势随着成品油市场的逐渐开放将越来越严峻, 市场竞争将会更加残酷。要让中国石化在激烈的市场竞争中立于不败之地, 在领导班子选拔中必须把懂技术、通生产、会经营、善管理的干部结合在一起。

在基层班子配备时, 对处室机关领导要求知识面广、管理水平高, 洞察能力、规划能力、组织能力、判断能力、书写能力较强些。对分公司、区域公司基层领导要求有使命感, 有勇气、会带兵、能激励职工积极性, 熟悉经营管理, 能吃苦, 办法、点子多, 有一定的公关协调能力。

对客户经理、经营部门领导要选市场竞争观念强、有经营头脑、信息灵、思维敏锐、外向型人才。这是石油公司由“坐商内向型”转向“行商开拓型”经营在用人观念上必须强调的一点。

3、从人才上把帅才、谋才、将才相结合。

善用将才的人才称为帅才。帅才:知大局、识大体、会用人、善抓大事, 逻辑思维强, 看得远, 有战略头脑, 豁达大度。

将才:善带兵, 能打硬仗, 对工作抓得狠, 能苦干实干。

谋才:深谋远虑, 足智多谋, 冷静客观, “有点子”。

帅才、将才是相对的。在某管理层次是帅才者, 则对上一级管理层次又是将才。帅才、将才、谋才相结合, 班子就稳定、团结、战斗力强。

4、从干部类型上把决策型、协调型、执行型干部相结合。

决策型干部是班子中的核心“班长”。多谋善断、勇于开拓、决策能力强。执行型干部, 执行决策坚决, 苦干实干。但一般缺乏主见、少创新精神。协调型干部, 多涵养, 有修养, 善于协调班子内部人员关系。决策型、协调型、执行型三类干部相结合, 有利于增强班子的整体功能, 保证团队作用发挥最大化。

5、从选择配备方式上采用民主推荐、公开招聘、领导选聘相结合。

这样上下结合, 广开才路, 选贤招才, 更有利于选出真正的人才, 也为人才脱颖而出创造了条件。

坚持上述“五个结合”时还要注意以下几个原则:

一是扬长避短、相互补充。

用人之道在于知人善任。知人善任的关键在于扬长避短。人才不是全才。世界上也不可能有绝对的全才。

二是选好帅才、配好将才。

选好行政一把手, 是班子能否团结统一, 能否发挥出最佳功能之关键。若把将作帅、帅作将, 则因将才受其素质的限制, 战略头脑差, 全局观点弱, 很易犯全局性的错误。而帅作将, 则帅才对这个顶头上司的工作弊端看的清, 他的正确建议得不到支持, 小分歧变大矛盾, 心不服, 内讧生, 班子将会闹矛盾。因此, 在班子的选择配备上一定要做到人尽其才, 让“将才”、“帅才”各自找到自己合适的位置, 使其经营管理效能发挥最大化。

三是发掘人才, 大胆重用。

“长江后浪推前浪”, 中央提出的干部“四化”中的年轻化就是要大胆用年轻人才。在瞬息万变, 日新月异的今天, 企业之间的竞争实质上是人才上的竞争。这一点已被无数事例所证明。人才是企业兴衰成败的关键。领导应是识才的伯乐, 而真正的伯乐识别选拔人才应当是识才于未遇, 而选拔于“卑贱”之时。往往有时还要力排众议, 大胆使用。如果大家公认为人才, 你才用, 那不算真正的伯乐。如果对已知的人才不敢用、甚至于嫉贤妒能, 那么这样的领导本身就是一名不合格的领导, 这样的公司要想有大的发展也绝对是不可能的。

启用人才必须改变用人唯全、唯资、唯顺、唯亲等错误观点。在从严要求一名人才的同时要用一种“包容”的心态对待人才, 常言道“人无完人, 金无足赤”。在选择人才上也不例外, 最关键的是看主流, 看怎么更加有利于中石化企业的发展。诸葛亮曾对此有过精辟的论述, 他在用人之道中提出“务其所尚”的原则, 即要扬长避短。

四是因职设人, 精干高效。

定班子要由职责、任务设机构, 由机构定人员, 决不可因人设职。机构需精简, 班子要精干。机构臃肿, 人浮于事, 扯皮多, 基层班子人员多余, 会搞乱班子职能结构, 干扰班子统一。

五是坚持“四化”, 不绝对化。

选干部必须坚持革命化、知识化、专业化、年轻化。

对知识化、专业化着重真才实学, 选懂技术, 会管理, 善组织, 有魄力, 干事业的干部进班子。对纯技术型干部, 不善组织, 不懂管理者, 最好还是让其在技术上发挥专长。否则会出现扬短避长的傻事。在学历上, 注意有文凭论、而不唯文凭论, 关键看实践, 注重真才实学。

坚持上述“五个结合”和“五个原则”, 是班子结构优良、内部和谐, 令行禁止、组织高效, 团队能征善战, 企业有序发展的基石。

二、班子的考查、培养和提高

班子选拔配备以后, 要保证班子能正常、高效的运转, 保证团队作用的发挥, 还必须加强班子的考查、培养和提高工作, 使其班子始终保持旺盛的活力。为此管理班子要坚持“五个相结合”。

1、职责、权力、目标相结合。

班子配好后, 首先确立任期目标责任制, 任期终了实行离职审计制。任期目标, 目前至少应包括销售总量、直销量、零售总量;吨油费用、吨油现金费用;吨油毛利、利润总额、吨油利润;投资回报率;工资总额、用工总量;安全管理及数质量管理等等工作指标。目标确定后, 必须坚持权、责、利相结合, 同时要注意解决同心、同德、同力的问题, 使整个班子有共同目标、有共同利益, 做到心往一处想、劲往一处使, 充满凝聚力和活力。同时对班子及每个成员的职责范围、管理权限、工作标准有明确规定。

职责不明, 在工作中就会出现推排球、胡扯皮、打乱仗、没人管理的现象。既贻误工作, 又易闹摩擦, 使内耗增大。

有责无权, 工作难以开展;有权无责易搞歪门邪道。因此必须授权适当, 跨度适宜。不可大权独揽、小权也管, 也不可统统放权, 撒手不管。前者, 会影响下级积极性;后者, 易犯官僚主义。有权不蛮干、用权不独断, 及时通气, 亲密共事, 更有利于发挥班子的整体功能。

任期目标不明确, 不搞目标管理, 就缺乏动力, 没有活力, 也失去审计考核标准。这些都会影响班子的最佳效能。

2、工作、学习、提高相结合。

领导班子在工作中, 要坚持边工作, 边学习, 边提高。以工作带学习, 以学习促工作, 做学习型的领导干部。对干部培训可采取多种形式。内培、外培、自学相结合。培训的重要内容根据不同的职责而有所区别。为了紧跟时代脉搏和企业发展战略目标, 适应当前和今后, 成品油市场多元化发展, 更加开放、竞争更加激烈的形势需要, 必须强调知识更新, 除了学习石化本专业最新知识外, 还要着重学习基础管理、专业管理、现代化管理知识, 加强领导科学管理、管理心理学等知识的培训。总之, 要采取多种形式, 不断提高领导成员素质, 不断增强班子整体效果。

3、综合素质与综合能力的同步提升相结合。

综合素质包括思想政治素质、职业素质、人文素养与科学素质和身心素质。

综合能力包括职业能力和职业拓展能力。其中:职业能力包含个人与团队管理能力、资源与运营能力、企业行政管理能力;职业拓展能力包含市场营销能力和企业战略及策划能力。

通过对人生观、价值观、世界观的重新思考和定位, 让班子明白工作的真正含义, 找准职责与定位, 紧扣企业战略目标, 主动自我改造和企业安排深造, 使职业道德教育与正确的人生观、价值观、世界观的塑造有机结合, 全面提高个人的综合素质和综合能力;本着对个人、对工作、对企业未来负责的态度, 坚守商业原则, 坚守职业道德, 塑造良好人格魅力, 为了共同的事业, 为了更多的责任、更高的追求、更大的使命, 去拼搏、去奋斗, 在比业绩、比贡献、比奉献的职场生涯中实现人生的真正价值。

4、相对稳定、适当调整、合理流动相结合。

班子要相对稳定, 特别对新聘任的干部, 要采取稳定、帮扶、提高的原则。不可变动频繁, 尤其一线班子及专业性较强的班子更要作到相对稳定。在保证班子稳定、团结的前提下, 合理流动部分干部, 以增强班子的活力。

5、控制、指挥、协调相结合。

对班子用职责权限去指挥, 用思想工作去协调, 用组织纪律去约束监督, 用制度规范手段去控制。保持班子内部成员之间协调和谐, 同心同德, 相互理解, 相互配合, 使班子有最佳效能。

通过坚持“五个相结合”, 增强班子的适应能力和职业转换能力, 使班子的考查、培养、提高着眼于职业适应能力的提高以及职业情商的养成, 实现个人成长和企业可持续发展融通并进、企业形象形神兼备的大好局面。

三、建立和完善有利于提高企业核心竞争力的班子建设长效机制

长效机制的建立要有利于增强企业班子的整体活力、提高协同能力, 体现运行规范、开放竞争、自我约束、相互监督、互促发展、协调共进的发展环境。通过机制的设立, 给班子及班子后备人才传递充分的压力, 实现压力向动力的转化, 进而形成竞争、拼搏、进取的机制文化, 推动企业活力的提升。具体长效机制如下:

1、后备人才的选拔储备机制。

2、晋升、淘汰机制。

3、廉政从业、拒腐防变机制。建立完善廉洁文化, 弘扬艰苦创业、无私奉献的敬业精神, 通过系统全面的“无缝监督” (即:上下级组织监督、社会监督、家庭监督、同事监督等) , 同时通过针对性的法律、法规等教育培训, 强化自我约束, 建立健全廉洁从业的监督约束机制和拒腐防腐的惩防体系。在实际工作中, 要注重五个结合。一是结合本企业新的体制建设, 进一步贴近现代化企业制度治理的要求。二是结合企业的内控体系, 使之进一步优化和完善。三是与增强企业核心竞争力结合起来。四是与提高整个队伍战斗力结合起来。五是与转变工作作风结合起来, 做到思想过硬、作风过硬、工作过硬。

4、考核评价机制。坚持群众民主评议、领导讲评、人事部门考核相结合, 坚持每年搞一次。考核的重点包括整个班子的效能, 各项指标的完成情况及每个成员的德、识、才、知, 重点是政绩。考核结果必须实行反馈制度, 向班子见面, 以便整改促进。这样, 既有群众的监督、批评、建议, 又有领导和人事部门的指导、检查、帮助, 确保团队作用发挥最大化。

四、结束语

在国际局势风云变幻、纷繁复杂, 石油石化行业国际、国内竞争愈演愈烈的大背景下, 在政治多极化、经济多元化, 区域竞合化, 企业间的竞争打破了国籍和地域的限制, 经营的风险和不可预见性等, 给企业实现持续快速健康发展增加了诸多不确定因素, 欲把中国石化打造为一支具有较强国际竞争力的世界级一体化能源化工公司, 使选好企业团队带头人, 增强核心竞争力, 愈发迫切和关键。一个企业成功与失败的因素众多, 但因人而兴、因人而废不乏其例, 知识经济时代人才的因素越来越重要。

面对强大的国外竞争对手, 一个人的力量是有限的, 一个公司的力量也是有限的, 而团队的力量、整个中国石化的力量是无限的。让我们共同努力使中国石化这艘航母迎着风浪扬帆远航, 越走越远……

摘要：同一个企业, 同样的环境和条件, 在不同的领导班子领导下运行结果大不一样。因此搞好领导班子建设——选好团队带头人极为重要。在管理思想上做到五个转变的前提下, 围绕班子的选拔和配备标准及原则, 加强班子的考查、培养、提高, 并建立长效机制, 提高班子的凝聚力、向心力、协同能力, 激发班子的整体活力, 增强企业核心竞争力, 实现个人的成长和企业可持续发展融通并进, 支撑和满足把中石化打造为一支思想过硬、工作过硬、作风过硬的团队要求。

篇4：提高团队核心竞争力

关键词：高职院校 教学团队 建设 竞争力

中图分类号：G710

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-107-03

我国高职院校经过近几年跨越式的发展，已达到1000多所，已经占据了我国高等教育半壁江山，进入了一个新的发展时期。高职院校在实现了规模与速度的发展之后，面临着高职院校之间、高职院校与普通高校之间、高职院校与中职院校之间的竞争。面对日益激烈的竞争，许多高职院校都在寻找和培育自身的竞争力。

随着高等职业教育的不断探索和教育教学改革的不断深化，各高职院校在确立办学定位、办学理念后，逐步将工作重心转到专业建设与课程改革上来，尤其是教学团队的建设已经成为各高职院校的重点问题和热点问题。打造高水平的教学团队，是提高高职教育教学质量，提高学校核心竞争力的关键举措。

一、高职院校教学团队的特征

（一）高职院校教学团队释义

团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人，是指拥有共同的愿景和共同目标，必须对共同规则作出承诺，具有相互依存性，责任共担，分工合作的正式群体。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。

共同愿景和共同目标是团队存在的前提，共同承诺的规则是团队正常运作的保证。无论是个体还是团队，没有目标，没有愿景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。

对于教学团队，目前没有统一的定义。教育部《关于组织2007年国家级教学团队评审工作的通知》(教高司函[2007]l36号)中对于教学团队的组成是这样规定的，“根据各学科(专业)的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年的教学改革与实践中形成团队，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构，老中青搭配、职称和知识结构合理，在指导和激励中青年教师提高专业素质和业务水平方面成效显著。”“高职团队中应有来自行业、企业一线的高水平兼职教师”。随后，很多学者展开对教学团队的研究，国内比较有代表性的学者陈建材认为，教学团队是以提高教学质量为终极目标，以教学改革为核心任务，以教学、科研、实验（实训）中心、工程技术中心为建设主体，以专业或系列课程为建设平台，由知识技术互补、结构合理的人员组成的共担责任、分工协作的组织团队。此定义指出了教学团队的目标，结合了高职院校的实际情况。因此，本文将沿用这一定义。

（二）高职院校教学团队的特征

1.清晰的教学改革思路。教学团队在教学改革上应体现开创性和探索性，如依托项目中的人才培养模式的改革与创新、教学模式的改革、学习模式的改革、教学方法手段改革、教学设计的完善等，教学团队应成为教学改革的倡导者和实践者。

2.合理的教学团队组成。教学团队带头人是团队的核心和灵魂，团队成员应是在长期合作的基础上形成的教学集体，在职称结构、年龄结构、学历学位结构以及专兼结构上应合理。

3.良好的教学实践平台。教学团队以人才培养模式创新、专业教学标准和课程标准建设、课程建设、教学方法手段改革、教材建设等为依托，以这些教学改革任务平台为基础，有效地开展高水平的教学改革实践工作。

（三）高职教学团队的建设原则

教学团队是由一定数量的团队成员组成，但不能随便选几个人拼凑，一支优秀教学团队的组建需要遵循以下原则：

1.团队带头人负责原则。团队带头人具有较强的教学和科研能力，充分考虑各种因素，协调好团队成员的关系，发挥教学团队的作用。

2.目标一致原则。没有目标，团队就像失去导航系统的船只，没有存在的价值。

3.规模适度、结构合理原则。教学团队的组建并非人越多越好，高效的教学团队要注意团队成员在知识技能、年龄、个性、学历职称、职业资格等特征上优化组合。

二、加强高职院校教学团队建设的重要性

（一）教学团队建设是促进教师专业发展的基础

“教师作为教育事业的第一资源，在一定意义上说，教师的质量就是教育的质量，教育的差距归根到底是教师的差距。”高职院校教师的素质决定了人才培养质量的优劣。教学团队建设可以通过内部的沟通、整合，成员之间交流共享技巧和经验，在有限师资资源下提升整体效率。同时，教学团队建设打破了传统教学管理分系部和教研室两级管理模式，在专业知识传授过程中，能够充分实现教师与教师、学生与学生、学生与教师、学生与企业、教师与企业多重关系共存的团队内横向互动，对教学观摩、共同备课、共同研讨教学过程中的问题展开探讨，切磋经验，促使教师活跃思维，各抒己见，对相同问题提出不同甚至相反的观点和看法，从不同的方面去看待相同的教学问题，进而激活教学机制、深化教学内容与方法的改革、提升教师的教学水平，促进教师专业发展。

（二）教学团队建设是青年教师成长的重要平台

青年教师的素质关系到学校的专业建设水平和人才培养质量的可持续性发展。青年教师的学科知识比较新、思维活跃，但是，他们的教学经验相对缺乏、对高等职业教育的教学规律的理解还不够深刻，不能把理论与实际很好地结合起来。在教学团队的建设过程中，可以充分发挥团队带头人、骨干教师以及老教师的“传帮带”作用，通过他们的言传身教来促进青年教师在思想政治素质、业务能力和教学水平上的提高，使他们能够尽快地适应高职教育对教师素质的要求。

（三）教学团队建设是高职教育课程改革的需要

课程建设与改革是提高教学质量的核心，也是教学改革的重点和难点。要在课程改革中取得突破，高职院校必须积极与行业企业合作开发课程，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求，参照相关的职业资格标准，改革课程体系和教学内容。必须建立突出职业能力培养的课程标准，规范课程教学的基本要求，提高课程教学质量。而要进行上述改革就要求高职教育加强专业教学团队建设，增进教学团队与企业的合作与联系。

（四）教学团队建设有利于学校教育教学质量的提高

团队工作方式强调的是成员在工作中的配合与协作，通过团队内部的沟通、整合，使得团队能够应对多方面的挑战。现代学校无论是教学、科研和社会服务，都不是仅靠个人的力量所能成就的，而是需要依靠集体的力量。如果教师个体从编制课程标准、教学设计、讲课、批改作业、辅导答疑等教学环节都是“单兵作战”，则教师个体能力就成为影响这门课程教学质量的关键因素。通过教学团队建设，教师之间的互相启发、补充和激励，共同进步，特别是培养了教师的团结协作意识和技能互补。显然，这一切有助于学校教育教学质量的提高。

（五）教学团队建设有助于学校办学实力的提升

大学之大不在于大楼而在于大师。一个高职院校在社会上、在行业内有无影响力关键是看学校有没有在行业内有影响力的专家教授。教学团队的建设重点之一是要培养团队带头人，是要让带头人成为在行业内、在专业方面具有较大影响的专家，而且有足够的后备人才。从这个意义上看，教学团队建设也是提升学校社会影响力的重要途径。

三、高职院校教学团队存在的问题

（一）教学团队中“双师”结构特征不明显

由于高职院校的师资绝大多数都是从大学毕业后直接进入的，他们受普通高等教育的理念影响较深，缺乏在企业和现场工作的经验，致使当前高职院校教学团队中，理论教学师资较多，而具有专业实践教学能力的师资严重缺乏，特别是具有技师、高级技师职业资格的高级生产实习指导教师严重不足，导致专业教学团队的实践性较差，教学中出现偏理论、轻实践的现象，从而影响了高职教育的质量。

（二）教学团队的科研存在偏差

目前，虽然科研逐步在高职院校得到重视，但由于对高职教育的科研特征缺乏了解，受传统思想观念的束缚，在科研方面上存在一些偏差：一是科研项目以纵向课题为主，与企业的横向科研项目较少，在技术开发、成果转换、社会服务等方面的能力很弱；二是不重视教育教学方法的研究，缺乏对实践教学环节的研究，对高职教育专业特性不了解，固守传统、单一的教学方法，不利于高职教育的各项改革；三是团队没有合理的科研和教学梯队，科研中教师单打独斗的情况较多，教学团队的合作较少，不利于教师整体素质的提高。

（三）教学团队缺乏高水平的专业带头人

作为一个团队就必然需要一个核心的领军人物，而领军人物的水平高低在一定程度上决定了团队水平的优劣。在教学团队中，这个核心的领军人物就是专业带头人。目前，由于受师资来源和培养方式等因素的影响，一方面高职院校教学团队缺乏专业带头人；另一方面许多高职院校专业带头人在能力和素质方面存在明显的不足，不能适应高职教育的需求，从而致使高职院校教学团队缺乏核心，团队较为松散，阻碍了高职教育专业建设、课程改革等各项工作的有效实施。

四、高职院校教学团队建设的策略

（一）树立共同的目标和愿景

高水平的教学团队具有一个大家都渴望追求且有意义的目标，他能够为团队成员指引方向、提供动力。共同愿景是指团队的共同愿望和景象，也就是“我们想要创造什么？”因此，教学团队的建设要有规划和目标，教学团队应根据学院的年度工作计划和目标，在年度教学改革和建设任务中走在前列，系（分院）应为教学团队设置不同层次的挑战性目标，起到教学改革的引领作用。在教师个体发展方面，通过教师个体职业生涯规划，团队应对不同的教师制定不同的发展目标，以保证教师发展的分类分层推进。

（二）培养好专业带头人

专业带头人是专业建设及教学团队的“领头羊”。有人将评价教师对待工作的态度分为三类：一类把工作当作副业；二类把工作当作职业；三类把工作作为事业。团队带头人应该是把工作当作事业的人。团队带头人的作用在教学团队建设中十分关键和重要。作为团队带头人，要正确地认识自己，要知道自己的长处和短处。只有知道自己，才可以扬长避短，用其他成员的优势补自己的劣势，体现出团队的协作精神，形成团队合力。团队带头人不是完人，团队精神就是学会分享成果，学会服务他人。现代社会，没有完美的个人，只有完美的团队。一个教学团队要想在激烈竞争中立足，作为团队带头人要多奉献，少索取，要识大体、讲奉献，善于“惠及”他人，才能众志成城，才能具有很强的凝聚力、战斗力。

培养专业带头人，首先要明确其职责，并在此基础上依托实训基地有针对性、有计划地实施培养。要加强与基地企业的联系，定期将专业带头人派到基地企业去做“挂职工程师”，并且聘请一名技术专家或能工巧匠作为其导师，负责对他的培养指导工作。在培养过程中，要注重发挥基地企业的作用，要求专业带头人必须有横向课题，同时为基地企业开展科技服务或产品技术开发，以此来提升其实践应用能力。

（三）锤炼“双师型”骨干教师队伍

要根据“双师型”骨干教师的标准，以实训基地为依托培养“双师型”教师并达到规定比例。首先，要充分利用实训基地的作用，有计划地选派专业骨干教师到实训基地顶岗挂职锻炼，以脱产或半脱产形式在基地企业中受聘为技术员、技术管理部门经理、技术顾问等职，积累教学所需的职业技能、专业技能和实践经验，以提高其实践教学能力。其次，实行校企紧密合作的科技服务与横向项目或产品技术开发，鼓励专业教师为基地企业提供全方位的、强有力的技术支撑，强化锻炼专业骨干教师的科技研发能力。再次，鼓励教师积极参加企业培训工作，走出学校，面向企业，面向生产，参与企业的员工培训及产品客户培训，为企业提供相关产品的宣传与技术讲解服务。另外，还要鼓励专业教师获得相应的专业技术职称或考取相应的行业职业资格证书，从而快速有效地促使专业教师向“双师型”方向发展。

（四）建立一支稳定的兼职教师队伍

建立一支理论水平高、实践能力强、结构合理、比例合适、相对稳定的兼职教师队伍，是适应“产学研”结合与教学团队建设要求的一项重要措施。

首先，高职院校要充分利用联合办学单位的人才优势，加强与实训基地企业的联系，积极聘请技术专家或能工巧匠作为兼职教师从事实践教学工作。其次，对于兼职教师要建立“一元化”管理模式，即把兼职教师作为整个师资队伍的重要组成部分来建设和管理，要求每一位专业教师必须负责与一名兼职教师的日常联系，这样既可以提高兼职教师的比例，也有利于帮助其明确学校的教学特色和要求。再次，学校要按照专职教师的教学要求对兼职教师进行规范的教学管理，确保其实践教学质量。学校对兼职教师的教学要加强督导、检查、评估与考核。另外，学校还要为（下转第110页）（上接第108页）兼职教师能够兼评高校教师专业技术职称积极创造条件，使其也能成为名副其实的“双师型”教师，从而确立起兼职教师的主人翁地位并让其负起应有的责任。

（五）积极营造教学团队的合作氛围

培养教师的团队意识与合作精神是教学团队建设的重要方面。

1.建设一支具有团队精神的教师队伍。在这个团队中，每一位成员乐于不断掌握新知识和新技能，乐于将自己掌握的新知识、新经验与其他成员共享，彼此之间通过充分的相互交流，促进整个教师队伍的知识、经验呈几何级数快速增长。

2.学校还应以人文关怀促进教师团队的健康成长。学校要坚持“事业留人、环境留人、待遇留人”的政策，既为专业教师搭建干事业的舞台，又营造一种奖勤罚懒的环境，全面关心专业教师的身心健康，充分调动专业教师教书育人的积极性、主动性和创造性，引导专业教师增强职业的责任感。

（六）完善专业教学团队的目标考核机制

在对专业教师实施培养的同时，要依托实训基地建立科学的实绩评价体系，在实践教学、校企横向科研、社会实践、实践技能、综合评价等方面建立完善的目标考核机制。对教学团队实施目标责任制考核及业绩点考核，要求其在完成实训、实践等一定工作量的同时，要达到相应的质量标准。另外对专业教师的教学工作建立专门的科学的业绩评价体系，可分为学生评价、学生成绩、督导评价、同行评价及管理评价等五个方面，且各个方面的分值均占一定比例。通过考核把专业教师的水平和业绩分成不同等级，让优秀教师脱颖而出，并将考核结果与校内津贴及岗位聘任制挂钩，以利于形成“能上能下、能进能出”的竞争激励机制。这种机制会极大地激发专业教师的工作潜能，有利于专业教学团队整体效能的发挥。

综上所述，高职院校应不惜一切代价进行教学团队建设。只有学校与教师共同努力，才能打造一支符合专业建设需要的水平高、实力强的教学团队，才能使师资队伍建设可持续发展，从而保障专业建设的稳步推进，有效地为应用型人才的培养提供人才支撑，提高学校的核心竞争力。

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2.黄炎坤，刘键等，农业类高职院校教学团队建设与管理探析.成功（教育）2010（11）

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8.史密斯.团队的智慧：创建绩优组织.侯玲译.北京：经济科学出版社，1999.

篇5：提高团队核心竞争力

联想CEO杨元庆在接受记者专访时曾表示，“并购已经成为联想的核心竞争力”。

柳传志对此回应，“在核心竞争力上我跟杨元庆不一样，我不觉得核心竞争力是兼并，我觉得联想核心竞争力是管理三要素，是怎么样建班子，定战略，带队伍。柳传志的话用一句话概括就是团队建设

那么学校的核心竞争力也就是教职工队伍建设的关键又在那呢？那就是以部主任、教研组长、中层干部为代表的中层管理队伍的建设。中层管理细胞是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上情下达的过程中起着“二传手”的作用，是连接校领导与教职工的纽带和桥梁，在教学和管理中起着缓冲带的作用，更能够有效地发挥凝聚教职工士气的作用。角色力：

作为一名学校中层管理者，必须要有甘当配角的心态。这就要在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从领导的同时，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本职工作的前提下，努力配合协调好本处室部门的每项工作。领导力

中层管理者是一个负责执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建成有效的工作团队。要学会怎样充分调动各自的长处，达到相互支持、取长补短的领导艺术，领导力也是中层管理者必须具备的条件之一

一个团队有了凝聚力，就有了战斗力，就有了竞争力。在营造和谐氛围的过程中，每一位成员都要想他人之想，急他人之所急；都应该为了团队的发展甘做铺路石，甘做成长梯。所以，我们的中层干部团队成员应如何从“我”做起呢？

一、要严于律己

首先要搞好自身修养。诸葛亮在《诫子书》中说：“夫君子之行，静以修身，俭以养德。非淡泊以明志，非宁静以致远。”中层干部首先是一名教师，而教师的职业是崇高的。虽教师不是圣人，但既然选择了，就应该严格要求自己，努力提升自己的思想境界。北师大第二附中的学校干部们有一种共识：要有吃苦的精神，吃亏的思想准备，受委屈的度量。他们图的是什么呢？图的是把学校办好，把学生教好，别无他求。

其次是要有高度的责任感和使命感。职位意味着责任，意味着有高度的使命感和责任感。几年来，我校一直向着“办一所家长满意学校，造福一方；创一种优质教育，回报社会”的追求努力。再次要勤于学习。要向书本学，德国教育家第师多惠说：“不和书藉打交道，不思考不学习就不可能有思想。”要向教师学，孔子说：“三人行必有我师焉。”要向外界学，古语说：“他山之石可以攻玉。”要向自己学，把“失败”转化为“成功”，从“堑”中长出“智”来。

二、要团结同志

每位团队成员要学会两点：其一，要学会尊重人，要尊重教师的人格，尊重教师在学校中的地位，尊重教师的劳动，尊重教师的创新精神。其二，要学会宽容。宽容是人的修养，人的风范，人的美德。容什么呢？容人之逆言；容人之才能；容人之过错。“宽则得众”。

篇6：提高团队核心竞争力

北大光华管理学院张维迎教授认为，企业的核心竞争力有五大特征：偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。一个企业如果没有团队精神，将成为一团散沙；一个民族如果没有团队精神，也将无所作为。没有完美的个人，只有优秀的团队。优秀的团队精神是偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉的，所以优秀的团队精神是企业的核心竞争力。

在2004年的雅典奥运会上，意大利排协技术专家卡尔罗〃里西先生在观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。媒体惊呼：中国女排的网上“长城”坍塌了。中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。

然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的颠峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。

中国女排那场惊心动魄的胜利让教练陈忠和放声痛哭两次。男儿有泪不轻弹，个中的艰辛，只有陈忠和和女排姑娘们最清楚。陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。”

相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”

个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。

一个有高度竞争力的组织，包括企业，如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值，所以说“没有完美的个人，只有优秀的团队”。

人总要以一定的组织形式存在，要参与到各种各样的组织当中。当你处于一个组织当中的时候，你在自身生命之外，又被赋予了一种组织的生命，你就有了为所在组织工作的意义，并从赢得的荣誉中使生命获得升华，从为他人、为组织、为社会的奉献中找到生命的意义。一个人的优秀，只能是孤芳自赏，当一个优秀的人把自己融入集体、融入团队，他就会与团队一同不断成长、壮大，进而达到完美，他的价值也在团队的力量中得到充分体现，被放大、被赋于崇高的光辉。蒙牛集团的缔造者牛根生曾是伊利集团的副总裁，后来被迫离开伊利集团。他与跟他一起从伊利出来的员工用100万注册成立蒙牛乳业集团，在无奶源、无工厂、无品牌、无市场的“四无”状态下，创造了3年时间跻身行业前5名的奇迹。牛根生并不能独自创造历史，他必须以一支优秀的团队为依托；这种奇迹也不是仅凭个人魅力就可以得来的（离开伊利时有400多名员工跟随牛根生），而是得益于牛根生善于推崇理念，也善于将理念渗透到企业的每一个方面，在潜移默化中影响和规范着员工的思想和行为。正是借着这些无处不在的文化的渗透和影响，铸就了蒙牛人的团队精神，使蒙牛集团把员工牢牢地凝聚在一起，形成了一支高效而优秀的团队。是这支优秀的团队创造了蒙牛奇迹，也是这支优秀的团队成就了牛根生的传奇人生。

人们常说的“时代需要英雄”，但历史并不是由某个英雄创造的。就如牛根生一样，他本身即便有天大的本事，如果没有一个团结一心的团队来支持他，如果这个团队没有一种努力向上，团结奋进的精神来支撑，没有一个统一的目标来奋斗，也不可能有今天的蒙牛集团。所以时代需要英雄，但历史更需要伟大的团队。每一位企业的领导都应该正确认识团队的力量。一位企业的领军人物肩上的职责并不仅是站在高处寻找方向，他的另外一个重要任务便是打造一支具有精神支撑的团队，这支团队就像“雁过成行”一般，每个人都在帮助别人时帮助了自己，同时也确保了整个团队能更快、更顺利地到达目的地。

团队精神是企业的命脉，因为在这个世界上其实没有完美的个