建筑企业财务管理及成本管理体系研究论文

建筑企业财务管理及成本管理体系研究论文（共11篇）

篇1：建筑企业财务管理及成本管理体系研究论文

建筑企业建筑安全管理的成本效益研究论文

建筑企业作为社会发展中不可或缺的重要组成部分，备受社会各界的广泛关注。为推动建筑企业未来发展向着更有益的发展方向迈进，推进我国主行业健康有效的环境形成，就应从建筑企业的管理问题入手，正视目前管理过程中存在的一系列问题，将管理部门职能负责不到位、责任推三阻四的现象一查到底，将安全施工问题扼杀在摇篮里，为建筑企业的安全施工工作的开展打下坚实的基础。安全管理工作要名副其实，不能形同虚设，在工作开展过程中，扎扎实实的将理论基础融入到安全管理工作中去，对施工工作进行有效的监督和管理，起到安全管理工作开展的实际意义。针对建筑企业安全管理工作开展的相关要求得出，安全管理工作的进行要建立在对具体施工项目有效的了解，对施工现场有效的勘察基础上，只有做到认真排查可能存在的风险，才能保证在取得工程效益的基础上，减少安全事故的发生。

1 建筑企业安全管理投入中存在的问题

1.1 管理部门意识不够

建筑企业安全管理工作的开展，不仅仅是建筑企业内部的是事情，因其涉及到建筑项目工程能否有效的完成，所以建筑企业的安全管理工作受到国家生产监督部门和地方安全生产管理机构的关注，也在社会共同监督管理的范围之内。随着社会经济体制的.不断改革，建筑企业也逐渐进行企业改制，这样一来行政管理监督职能也应发生相应的改变，但实际情况是建筑企业安全管理工作受到阻碍，没有得到相应的重视，导致管理部门职能转变滞后的现象出现。

1.2 管理部门职责分配不到位

进行安全管理工作首先要吧安全管理中的重要职责进行系统的划分，但实际情况表明，建筑企业内部安全管理部门严重存在职责不清的问题，出现问题相互之间推三阻四，对解 决问题产生了极大的阻碍作用。建筑企业内部没有将安全责任分配落实到实际的管理制度中，责任不明确，致使安全管理工作频频出现问题。

1.3 安全管理投入意识不够

进行安全管理工作不能光说不练，要将理论内容落实到实处就要对建筑企业的安全管理工作进行安全投入，利用有效的资金支持推动建筑企业安全管理工作的进行。大多数建筑企业内部，决策人员对于安全管理投入意识不到位，认为是资金投入的浪费，导致安全管理管理纸上谈兵，空有理论不能实现，导致建筑企业生产诸多问题的发生。

2 对安全管理工作效益进行有效的分析

2.1 什么是安全管理效益

要达到建筑企业安全管理的有效性，宏观来看是国家没有过多的财政支出投入在建筑行业的发展上;微观来看是施工人员的生命安全得到保证，企业获得相应的经济效益和社会效益。总体来说，实现建筑企业安全管理效益就是减少财产损失，保证人员安全。建筑企业的安全管理工作开展的最终目的就是为保证建筑企业的管理效益达到最高水平。

2.2 建筑企业利益增长

建筑企业各部门的工作进行最终要保证企业的实际效益，从建筑企业发展来看，安全生产管理工作对推动建筑企业经济效益的增长有着极大的推动作用。一方面，保证安全管理工作做到位，能够减少安全事故的发生，减少企业对安全事故处理资金的投入，;另一方面，安全管理工作的开展给建筑企业带来了实际的社会效益，提升了建筑企业在社会上的知名度，无形中让建筑企业在社会发展中形成了良好的口碑，打了隐性广告，增加了建筑企业施工项目的开展。

2.3 建筑企业非经济效益增长

非经济效益指建筑企业安全管理工作中的心理效益和社会效益等，有效的進行建筑企业安全管理工作，能够提升企业的社会效益，增加企业的安全增值产出效益和企业减损效益，全方位为企业的发展打下坚实的基础，推动企业的未来发展。经济效益和非经济效益两者之间是相互结合的，缺一不可，建筑企业安全管理工作的开展应将这两个方面作为出发点，进行相关工作的开展，投入更多的精力，改善现如今安全管理中的问题，增加建筑企业的安全管理效益的提升。

3 结语

适当的安全管理成本的投入是保证建筑企业安全管理工作有效进行的手段，也是从侧面提升建筑企业效益。开展安全管理工作要做到分工明确，责任到位，管理人员要具备专业素养和实际经验，不枉费安全资金的投入，保证安全管理工作的进行围绕着企业利益所展开。要促进建筑企业未来更好的发展，就要在安全管理工作中投入相应的成本，计算好成本与收益之间的规律，从现实角度解决问题，合理控制安全管理成本，加强安全管理手段的实施，推动建筑企业在未来发展中保证安全。

参考文献

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[6] 李洪国.试论建筑安全管理与控制[J].大众科学(科学研究与实践)，(01).

篇2：建筑企业财务管理及成本管理体系研究论文

摘要：企业要想在运营中实现利益最大化，实现可持续发展，就需要对企业的成本有效管理和控制。在现代社会高速发展中，循环经济逐渐的取代了传统经济，在新的经济模式下对企业的成本管理更具有优越性。本文针对建筑行业在循环经济下的建筑企业成本管理进行分析，探讨其有效性和可持续性。

关键词：循环经济；企业成本管理；发展趋势

在激烈的行业竞争当中，一个建筑企业要想长期的处于一个优势的地位，除了依靠技术以及市场上的优势，企业还需要能够有效的管理运营成本、生产成本等。现今的时代是建筑业的一个前进期，对于传统经济限制企业成本管理上应进行一个很好的总结。企业的管理在传统经济模式下有较多的不足方面，如人：人力资源没有很好的一个协调性不足、材料没有较好的性价比等。以上的问题是所有行业中的潜在问题，想将这要的一个困境摆脱掉，将企业的效益和生产力给提高上去，有一个从根本上解决的措施就是创新经济模式，循环经济主要是指经济的发展是建立在在物质的循环、再生和利用的基础上。其经济发展的模式就是建立在资源回收和循环再利用的基础上。这种模式的主要原则就是减少资源使用率、加大资源的重复使用率。低消耗、低排放、高效率是其生产的基本特征。循环经济具有科学性，其经济发展的模式也是全新的，同时还具有自身独立的特征，主要从以下几点来表现出来：（1）其拥有新的系统观。人、科学技术以及自然资源等是构成循环经济的系统的主要要素。在循环经济当中，人们无法脱离生产以及消费系统，在结合住自己部分理论，将一个新的、与客观发展规律一致的经济原则形成完整，在春秋战国时期，不能竭泽而渔这种的可持续发展理论就已经被大思想家提出了，这表明在中国很早就已经形成了循环经济观，只是人们在对经济利益追寻的同时，没有过多的去考虑到循环经济的协调。建筑企业的经营也是需要进行循环：①利用优良的资质，企业可以接到部分好的、拥有更大利润空间的项目，让项目部进行承包；②对于成本，项目部进行独立的管控，更加细致以及到位的管理成本，这样的话，项目的效益就会更加容易产生，项目承包团队在创优争先上就会更加的积极主动有信心，将更多的信誉以及荣誉带给企业；③企业的竞争力机会更加的强，进而就会有更加多的优质工程项目，从而将一个良好的经济经营循环形成好。（2）其拥有新的生产观。在企业生产中，是每个企业都希望能够实现低成本高收益。新的生产观是将传统经济劣质的部分被除掉，如管理人员以及控制工程上的问题，这就需要应用循环经济的高效性以及可持续性来进行创新以及改革。将单线生产模式转向循环经济模式，即“原料-生产-废弃物”—“原料-生产-再生产”。这样能够将效益提高。将循环经济的超强的优势和潜力给体现出来。（3）其拥有全新发展观。企业的是否拥有科学的发展观念决定其是否能够拥有较强的生命力，在本质上，循环经济就拥有科学的发展观。此模能够为企业在生产中省下很客观的一笔成本上的支出，很大程度上提高了废品回收利用率，同时将环境污染物的排放大大的降低了，这符合当下国家所倡导的科学、绿色、低碳发展，企业能够做到对自身经济利益满足的同时大大的减少公害，社会应该倡导这样科学环保的发展观念，建筑行业的发展观的方向也在朝着此方面进行，增加效益、节约成本。现今，在经济的发展飞速前进的时代，也到了企业成本管理的必要阶段了。对于现阶段企业管理，循环经济模式能够很好的一个改善，在对企业改革进行实现的道路上，能够将其的优势进行最大化的发挥出来。介于此，我们如何对对循环经济的优势进行利用呢？在企业的自身情况进行结合的基础上，如何将一套全新的企业成本管理方案给整合出来呢？

篇3：建筑企业财务管理及成本管理体系研究论文

关键词：建筑企业,成本管理,经济效益

伴随着中央经济会议提出的“ 供给侧改革”,建筑企业要从根本上适应新环境、新政策、新常态,我国建筑行业将发生巨大变化, 建筑企业的总体水平处于不断提高中,但是行业在发展过程中仍然存在一些问题。 因此,在建筑行业发展过程中需要清楚意识到建筑企业管理过程中所面临的问题, 特别是企业的成本管理。 做好成本管理,对提升建筑企业的经济效益有着重要作用。

一、建筑企业成本管理的主要意义

建筑企业在组织实施过程中,做好成本管控工作,不难发现建筑企业施工管理中存在的问题, 也能够发现企业自身在管理中的薄弱点。 这样在工作中既可以对合理的管理经验进行总结, 又可以改掉在管理过程中存在的问题,从而提高企业的管理水平。 建筑企业提升自身的管理水平, 能够使企业在激烈的市场竞争中获取更好的发展。 此外,在对企业的成本进行合理控制的基础下,可以使企业不断的积累财富,提高企业利润,企业在发展过程中能够汇聚足够的实力提高企业员工福利, 提高企业的凝聚力。

坚持成本管理,能够提高企业的核心竞争力,这是建筑企业提高自身发展速度的一项必然要求。 目前,我国许多建筑企业的成本控制并没有根本性开展, 成本控制效果不理想。 我国建筑经济发展的比较晚,但其发展速度惊人, 许多建筑企业在发展初期为了快速的拓展自己的业务范围,在经营中经常会采取粗放式管理。 这种管理模式导致了建筑企业的成本过高, 使企业的实际收益达不到预期效果,严重制约了建筑企业发展。 因此,建筑企业要想使自身获取更好的发展,就必须要进行科学管理,使建筑企业的成本管理从粗放式管理逐渐向精细化管理方向转变,降低成本,提高企业经济效益。 只有这样,才能使建筑企业的核心竞争力得到提高,才能加快企业发展步伐。

二、建筑企业成本管理存在的问题

1、管理观念落后

建筑企业成本管理理念受到传统观念的影响, 许多建筑企业在发展过程中很少注重对成本的管理, 并没有对建筑企业的供应链进行全面控制。 由于建筑企业中负责人的成本控制理念落后,建筑施工管理中,对企业成本控制问题的关注度不够。 企业中的各部门表面看上去分工明确,但是对工作中人员的成本管理存在的问题较为严重,甚至在施工之前并没有拟定一套合理的成本管算,导致建筑企业成本管理混乱,从而降低了企业的经济效益。

2、成本意识差,市场应变能力不强

经济的快速发展使建筑市场无法满足人们不断提高的需求,这给建筑市场提供了很大的发展空间。 此外,建筑市场的招标不完善, 一些施工企业对经济市场并不了解,盲目的承接项目,在承包项目过程中甚至存在不计成本、垫资施工等情况,这使得建筑企业在发展过程中,背上了沉重的经济负担,对企业的发展造成了不良影响。

3、缺少一套完善的项目成本管理体制

建筑企业中管理活动需要合理的管理体制才能取得良好的效果, 成本管理更是如此。 在建筑企业成本管理中,项目经理具有很高的权力,其需要对建筑企业的成本管理和效益负责, 其余部门的管理人员和部门主管也要负起相应的责任。 许多施工项目的成本管理体制并没有结合责、权、利三者之间的关系。 部分项目经理就是简单的将成本管理责任归给主管一人, 没有构成一套完善的成本管理体系。 目前,我国多数建筑企业所采取的成本管理方法并没有做好事前、事中、事后成本管理,管理之间脱节。 部分建筑企业成本管理只是进行事后成本核算,事前缺少对成本的合理预测,在事中缺少严格的成本考核, 这在一定程度上降低了建筑企业的成本管理效果。

4、成本管理手段落后

目前,我国建筑企业成本管理以手工操作为主,管理手段比较落后。 主要体现在,建筑企业成本管理过程中对网络技术、电算化等的运用还处于发展阶段。 在成本管理过程中, 计算机有着巨大的应用空间, 但就目前情况来看,我国建筑企业在成本管理中并且对其进行合理应用, 影响成本管理效果。 导致我国建筑企业成本管理手段落后的主要原因有以下两点:一是企业在培养运用计算机的成本管理人员的投入不足;二是现在成本管理软件虽然已经有很多,但是适合工程成本管理软件较少,一些软件的实用性差,软件性能不成熟。 由于成本管理手段落后,在成本管理过程中无法及时的收集、处理、存储信息,从而导致工作人员无法及时发现在成本管理过程中遇到的问题,难以采取合理的措施对成本管理中的问题加以解决。

三、提高建筑企业成本管理的有效对策

1、强化建筑企业成本管理意识

第一,提高建筑企业领导的管理成本意识。 建筑企业领导需要重视成本管理的重要性,需要从产业链的各个环节入手,制定合理的成本管理制度,确保成本管理能够得到落实。 加强对企业员工的管理和控制,加强项目管理人员的培训和学习,提高建筑企业核算能力。 第二,提高企业员工的成本管理意识。 员工需要依据项目经理所制定的成本计划对成本进行管理, 充分意识到成本管理的重要性。 需要提高企业的项目经理的责任感,确保成本核算质量能够达到要求。 第三,提高企业中各个部门之间的相互协作。 施工中,建筑企业成本管理,需要做好施工环节之间的相互协作,将整个施工视作一个整体,确保环节之间责权的明确性,每一个环节都需要安排专门的人员对自己的成本管理目标负责,从而使企业的成本管理水平能够得到进一步提高。

2、提高成本管理质量

项目经理为项目的第一责任人,由项目经理对企业质量、成本、进度、安全等各项目标进行控制。 施工项目承保责任与施工项目经理责任制两者是相辅相成的,前者是后者的主要条件之一,后者则是前者的主要基础。 施工项目经理责任制可以使职工、 项目经理、 企业三者之间的责、 权、利的关系更加明确,避免出现相互推卸等情况的发生, 加强对承包合同奖惩机制等经济手段进行应用,提高成本管理质量。

3、构建责任成本管理,加强经济责任制

随着经济的快速发展,传统的成本管理理念显然已经无法满足现代企业的发展需求,因此,现代建筑企业在成本管理过程中需要构建一个健全的责任成本管理制度,将各项工作都落实到每一名责任人的身上。 在成本管理过程中需要坚持责任与权利相互结合的原则,对于未完成任务的部门,需要针对存在的问题进行调查,查到原因后要对经验进行详细总结,避免日后犯同样的错误。 此外,要给相应的责任人一定的处罚,对完成较好的项目部,应当给予一定的物质奖励和精神奖励。 因此,构建一个责任成本管理体质, 将每一项工作的重点内容都落实到个人身上,对改善建筑企业的成本管理来说意义重大。 强化经济责任体制,形成“ 责、权、利”三者相结合的完善的成本管理体制的核心内容就是对成本管理体制过程中的“ 责、权、利”结合, 构成一个完善的成本管理体系。

4、提升人员素质,完善成本管理手段

( 1) 加强项目间沟通协调机制,培养复合型人才。 在项目管理过程中不仅要对财务人员进行成本的管控,更要由建筑施工项目的第一责任人进行全面、全员、全过程成本管控的灌输。 同时,还应开展项目情况交流会,多沟通、集思广益为项目成本管控献计献策。 需要加强对全体管理人员的法制观念、政策水平、道德素养等方面培训,提高工作人员的综合素质。 通过对企业中管理人员的学习培训,提升企业成本管理的综合能力,优化企业中成本管理人员结构。 此外,还应培养一批多技能人才,让项目在预算管理中得到控制,在控制中对比预算。

( 2) 提高建筑企业成本管理人员综合素质基础上,需要对成本管理方法进行不断完善。 施工企业在成本管理过程中应当摒弃传统的依靠经验进行成本管理的错误做法, 在成本管理过程中,应引进现代化管理方法,采用采购平台、招标平台等招揽更多的合作伙伴,使成本预测、决策、 计划、控制、核算、分析、考核构成一个相互补充、相互依托的整体,从而使成本管理由被动转为主动,使其变得更加科学合理。

( 3) 在完善成本管理手段的基础上,使成本管理变得更加现代化。 建筑企业应当增加电算化投资,构建以互联网和计算机为中心的高效信息系统,对企业在项目的投标报价、物资采购、施工计划、工程结算等各个环节的生产经营进行系统控制和管理,发挥出计算机网络在成本管理工程中的作用。 此外,具有条件的企业应当与软件公司合作, 开发符合企业特点的成本管理软件,从而满足企业对成本管理的控制,降低企业成本。

四、结束语

建筑企业成本管理对企业的兴衰成败会造成直接影响。 因此,必须要加强企业成本管理,提高企业在激烈市场竞争中的核心竞争力,从而使建筑企业在竞争占有一席之地。 成本管理是一项全员性、整体性、全面动态的管理活动,建筑企业应当及时、准确地反映企业在经营过程中的成本变化,采用科学合理的措施,确保项目低耗、优质性, 确保企业的健康发展。

参考文献

[1]张国华:营改增背景下建筑企业成本管理的突出问题及完善对策[J].现代经济信息,2015(16).

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[4]朱咏华:建筑企业会计成本管理问题与对策[J].财经界(学术版),2014(15).

篇4：建筑企业成本管理的现状及对策

【关键词】建筑企业 成本管理 现状 对策

随着我国经济的飞速发展，建筑企业呈现出资本构成、管理模式多元化、多形式的发展模式，在此背景下我们必须认识到建筑企业中成本管理的重要性以及存在的问题，加强成本管理控制，从而提高建筑企业健康可持續的发展。

一、建筑企业成本管理的内涵

建筑企业成本管理是指建筑企业在某项施工过程中对影响其生产成本因素，例如耗用的生产资料、人工等的管理控制。

建筑企业成本可以有两种分法即：一是按照成本计入方法的不同分为直接成本和间接成本。顾名思义直接成本是指施工过程中直接消耗的并能够直接计入成本核算的各项支出，例如耗用的材料费、人工费等；间接成本是指为了工程顺利施工而发生的间接成本费用，例如业务招待费、工程的排污费等。二是按照成本与工程完工数量的关系可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指工程的成本是固定的，不随工程完工进度变化而变化，例如管理费等；变动成本是指随着工程进度而改变的成本，例如材料费等。

二、建筑企业成本管理的现状

（一）建筑企业管理者缺乏成本管理意识

大多数的建筑企业管理者受到了传统意识的影响，片面的追求工程利润最大化、工期进度最快化。随着建筑企业在我国的飞速发展，一些管理者虽然提高了成本管理的意识但是观念不是一朝一夕能够改变的，它需要一个长期而漫长的过程。

（二）建筑企业成本管理没有形成完整的体系

由于缺乏成本管理意识，许多建筑企业的成本管理呈现出成本管理体系不完善的弊端：

首先，管理者将成本管理划归于财务部门，然而财务部门在整个施工过程的核算已经是满负荷，时常无暇顾及成本管理问题，同时过于依靠财务部门也没有意识到成本管理是全员参与的问题。

其次，在许多建筑企业当中的成本管理没有明确各个部门的“权、责、利”，只是将成本管理片面化，没有深入到各个部门，缺乏相关的责任制度。

（三）成本管理缺乏专业的人员

由于管理者缺乏对施工成本管理意识的欠缺，使成本管理中并没有安排专业人员，成本管理专业人员在施工过程中起到很大作用，例如在施工的投标、中标的过程中发生的一系列成本费用进行合理预算，从而为企业降低成本，使利润最大化。

（四）建筑企业成本管理方法不够科学

由于建筑企业的成本管理大多数归财务部门管理，对财务数据严格要求的财务部门缺乏一套科学的成本管理方法，同时财务部门也不能够及时准确的掌握有关施工过程中成本的耗用情况。

（五）成本管理中直接成本控制不力，间接成本控制不严

直接成本控制不力主要表现为：第一，无预算，不合理的采买材料。在施工过程中无计划采买材料，造成不合理的浪费，利益挂钩、吃回扣的恶劣现象频发。第二，安置施工人员臃肿。在企业中存在靠“人情”安置没必要的人员上岗，增加了用工成本。第三，施工设备利用率低。施工人员由于责任心较差，对施工设备缺乏保养，使设备的寿命大大降低。

间接成本控制不严表现为：大量不必要的施工人员的安置造成工资、福利、招待费大大提高。

（六）成本信息滞后

建筑企业的管理者大多数对施工用料比例模糊不清，这就导致成本预测数据的不准确，影响成本管理的水平。

三、管理与建筑企业成本管理现状提出的几点对策

（一）加强建筑企业管理者的成本管理意识

所谓意识决定一切，首先，建筑企业的管理者必须认识到成本管理是影响企业发展的决定性因素，它决定着企业未来的发展，将成本管理看作是重重之重；其次，管理者更应将成本管理意识通过宣传和学习的方法渗透到企业的每个部门，使其认识到成本管理是各部门相互协调、相互合作的，从而形成全员意识。

（二）建立健全成本管理体制

面对我国建筑企业成本管理体系不完善的问题，我们可以从以下几点来改善：

首先，要制定一套关于成本管理的责任制度，让成本管理有章可循，将“权、责、利”明确到各个部门，避免成本管理过程中权责不明确，造成成本管理混乱的现象发生。

其次，还需制定一些奖罚制度，对企业员工一视同仁，做到“有功则赏，有过必罚”以促进员工的积极性。

再次，根据企业自身条件制定有关成本管理的预算，使管理者对整个项目的成本有一个大致的了解，有利于管理者对施工成本进一步掌控。

（三）提高企业成本管理人员的职业素质

管理人员需要通过一系列培训与学习提高自身的职业素质，及时准确的掌握科学合理的管理方法，降低施工成本。同时企业当中的财务部门也应深入了解各项成本数据的来源，并不是单纯的对数据进行汇算，为成本管理提供精确的依据，提高成本管理的精确度。

（四）对直接成本和间接成本进行合理控制

施工企业应对工程用料的数量、价格有一个全面的预算，避免不合理的浪费和人为的暗箱操作，同时也应精简施工当中不必要的人员从而降低间接成本。

（五）及时了解成本管理信息

在项目施工过程中成本信息影响着成本管理水平的高低，因此企业的管理部门不应故步自封的依据原有的信息来实施成本管理，应紧跟时代步伐第一时间了解有关施工成本的相关数据，为工程预算打好基础，提高成本管理水平。

（六）加强企业内部成本审查，避免成本核算不实

建筑企业应具备严格的成本审查机制，对每项支出进行严格审查，使工程的收入与支出相匹配，避免成本核算失真，盈亏不明确的现象发生。

四、总结

综上所述，在市场经济竞争日趋激烈的大背景下，成本管理决定了建筑企业的兴衰存亡。建筑企业想得到更好的发展必须提高成本管理意识，并结合自身状况合理的制定一套成本管理体制，以促进建筑企业的健康、长期发展。

参考文献

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[2]夏莉.如何做好施工企业项目成本管理工作[J].科技资讯，2010年12期.

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[4]杨潇.施工企业工程项目成本管理应用研究[J].合作经济与科技，2011年09期.

篇5：建筑企业财务管理及成本管理体系研究论文

（2）对法律制度进行进一步的完善，使得企业守法成本能够降低，在循环经济上，我国的法律还是比较多的，但缺乏一定的有效性以及科学性。所以，对于法律体系，要从操作性、权威性与执行力度上进行加强，进而让企业对法律责任有一个很明确的认识，将守法成本减少。

（3）在企业当中创造出一个良好的循环经济氛围，这样也能够将循环经济成本降低，这需企业的自律以及法律与制度的约束，与此同时，还要将企业的循环经济价值观给塑造好，将企业的绿色消费理念给培养好，这样才能保证顺利的推进和进一步的发展循环经济。

3加强生产资料的质量和价格对此，实现生产成本有效管理

在以往乃至目前的一些建筑工程施工的生产成本比较高，在原材料的购买上，选择哪一种可以达到最大的性价比，这需照最新的市场经济变化进行改变，在生产岗位上，在有必要的前提下，能够取消一些没有什么作用夫人职位。在进行工程施工之前，要综合的考虑可能会对工程造成停滞的情况，如天气因素，对于这类情况的处理能力，管理人员是必须要具备的，在工程质量能够得到保证的前提下，减少支出，节约成本，将工期缩短。总之，对可抗拒因素以及客观因素进行综合的分析，将更优方案选出。生产成本能够采用零基预测分析法，即为以零为基础，对以前成本情况不进行考虑，只将影响现今和将来的成本的有关因素纳入考虑的范围之内，对可能的成本水平进行考虑，同时将目标成本给预测出来，这样和实际会更佳的吻合。

篇6：建筑企业财务管理及成本管理体系研究论文

1 掌握施工企业项目成本管理控制的现状

1.1 施工企业项目成本管理控制概述。工程项目是施工企业生产和管理的基点以及企业经济效益的源泉，对工程项目的成本管理和控制直接影响项目的经营成果。工程项目成本管理是为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是通过分析施工项目工程的整体状况，统筹项目运行轨道，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，形成全方位的施工管理成本控制实施计划，在组织实施的过程严格按成本计划控制，将项目总成本置于一个相对稳定的范围内，以提高项目管理的经济效益。

1.2 施工企业项目成本管理控制存在的常见问题。（1）缺乏科学健全的成本管理控制制度体系。许多施工企业没有建立或完善自己的成本管理控制制度体系，在对工程项目成本核算和管理过程中不能准确的掌握控制点，所编制的成本控制计划不完备，导致计划在执行过程偏差严重，成本管理控制失效。由于成本管理制度的缺失，对项目成本控制成效考评无依据。（2）成本控制观念思想落后。大多数施工企业存在有项目成本控制观念思想落后的问题，表现在全员参与，全面、全过程控制的观念不强，还停留在堵漏洞阶段，对一些潜在影响工程项目成本的因素，如质量、安全管控等缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施；技术革新对利润增长的贡献价值认识不深，科学的施工部署对成本的重大影响认识较为模糊等。（3）成本计划编制缺乏科学合理。编制施工管理成本控制实施计划没有深入分析工程项目的整体状况，没能做到统筹考虑，缺乏全方位性，对成本核算的对象确定过于简单或人为简化核算环节，或是成本费用的归集与分配不合理，造成实际成本与计划成本不对应，无法满足成本分析和考核的需要。（4）项目实施过程忽视成本动态管控。在工程项目实施过程中，施工企业往住忽视成本的动态管控，在实际操作环境与原计划发生变化时，没有能够及时调整施工部署，提高管理效率，压缩实施成本，回归计划轨道，或是根据实际变化的客观因素，调整成本控制计划，以致实际成本严重偏离计划成本，失去了成本管控的意义。

2 合理把握施工项目成本管理控制原则

2.1 成本最低化原则。成本最低化应从两方面考虑，一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2 全面成本控制原则。全面成本有两方面含义，一是全员参与成本管理，即努力灌输全员参与成本管理意识，做到成本控制人人有责；二是全过程的成本控制，即从项目跟踪、实地勘研、投标签约、实施过程、交付结算等各环节的全过程全方位成本控制。

2.3 动态控制原则。项目在施工准备阶段的成本控制根据施工组织设计来确定成本目标，为今后的成本控制做准备；而竣工阶段项目的盈亏已基本确定，即使发生偏差，也来不及纠正。因此，项目实施过程的成本控制必须是动态控制才能达到真正意义的成本管控目的。

2.4 目标管理原则。目标管理是对目标设定、责任分解落实、执行过程监督、结果评价或修正目标的过程，是任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。

2.5 责、权、利相结合的原则。在成本控制中，有“责”就必须有“权”，否则无法履行责任；有“责”还必须有“利”，否则就缺乏履行责任的动力。要使成本控制工作做得更好，必须调动管理者的积极性和主动性，贯彻责、权、利相结合的原则。

篇7：建筑企业财务管理及成本管理体系研究论文

我国中小企业融资面临的困难与建议

新会计准则下重要性原则的应用研究

会计电算化系统与手工会计系统的比较研究 中小企业财务管理存在的问题及对策

企业资本结构优化研究

无形资产会计问题研究

固定资产折旧方法的探讨

会计报表的编制与分析研究

论会计电算化的发展趋势和运用中存在的问题 中小企业应收账款管理分析及对策。。以。。为例 企业货币资金管理存在的问题及对策研究 企业内部控制存在的问题及研究-以。。为例 论企业负债经营问题的探讨

篇8：建筑企业成本管理研究

一、建筑企业成本管理的意义

建筑企业成本管理, 即是指企业在建筑施工的过程中, 对建筑所需的费用的计算、核算、协调和控制, 以实现在预定的成本之中实现预定的成本目标, 保证施工之时的消耗控制在合理的范围之内, 在最大化地为客户创造价值之时减少企业成本的付出。因此, 优化建筑企业的成本管理不仅可以提高企业自身盈利的能力, 增加企业利润, 而且还会对整个建筑行业的发展和社会经济整体的高效运行都有着巨大的意义。

(一) 适应经济全球化的要求

优化建筑企业成本管理, 对建筑企业的重要作用是直接的和显而易见的。企业的管理人员树立优化成本的意识, 就会在施工之前做好成本预算, 在施工的过程中做好成本控制, 及时而敏锐地发现可能存在的浪费现象, 减少不必要的支出, 实现企业成本最小化。尤其是当前社会, 各行各业的竞争和风险都已经不再局限于国内, 全球化的浪潮已经席卷了整个建筑行业, 世界市场上的任何相关因素都会对建筑企业的生产经营产生重大的影响, 这样的风险关系企业的生死存亡。因此, 作为建筑企业的管理人员必须树立成本管理的意识, 不断强化对企业成本控制的能力, 才能在纷繁复杂的世界市场中占有一席之地, 能够有强大的能力应对经济全球化带给建筑企业的风险, 取得长远健康的发展。

(二) 适应中国市场经济的要求

中国当前的市场经济体制已经日趋成熟, 而建筑业则是我国经济发展中的一大支柱, 建筑企业为了适应市场经济体制的发展, 必须建立健全成本管理体系。因此只有成本管理体系完善, 才能真正实现建筑企业内部控制结构的完善, 也只有这样才能增强预防和抵御市场经济带来的各种未知的风险。在市场资源有限的情况下, 强化建筑企业自身的市场经济主体地位, 进一步激发市场经济的活力, 促进社会主义市场经济体制的健康运行。

(三) 促进节约型社会的建设

建筑企业强化对成本的管理可以一定程度上减少建筑企业在施工过程中的成本投入, 改变当前我国建筑行业整体成本投入较高、盈利较低的现状。除了对建筑企业自身的改进, 因为建筑企业常常是整个社会中资源消耗的一大主体, 同时也是造成环境污染的一个来源, 加强成本控制和管理, 可以减少建筑行业的资源浪费, 同时也会减轻建筑行业的排污量, 减少污染, 促进节约型社会和环境友好型社会的建设, 为当前建设社会主义和谐和会添砖加瓦。

二、建筑企业成本管理中存在的问题

(一) 成本管理不科学

当前中国的建筑企业常常会为了追求规模上的扩大, 而不断收购或者兼并其他的企业, 在收购和兼并的过程中又会忽视对成本的控制, 使企业的资源没有在施工中发生作用, 反而在盲目地追逐扩大规模的过程中都浪费掉。除此之外, 建筑企业成本管理只追求结果上成本的降低, 而不在乎过程和方式是否科学, 例如很多建筑企业为了完成上级部门的一些指标或者一些项目会在每年年末的时候要求施工队伍加班加点地突击性地抢进成本, 导致一个会计核算年度之间各阶段成本的不均衡。只重结果的成本管理方式对建筑企业的监督只能够停留在事后对执行情况和成本结果的分析和评价, 对过程并不能起到应有的控制作用。

(二) 成本管理未与企业战略结合

企业战略是企业生存和发展的全局性的规划, 由于我国建筑市场存在着激烈的市场竞争, 大多数建筑企业为了取得一个项目的投标而不断压低自己的价格, 然而这样压价的结果就是低成本。低成本并不一定会与建筑企业整体的发展战略相一致, 而是迫使企业不得不改变原有的战略目标, 而采取低成本的战略。当前建筑市场正在发生越来越深刻的变革, 投资主体和市场逐渐变得多元化, 国际市场也开始发挥影响, 建筑企业必须将自己的企业战略与成本管理体制结合起来, 通过成本管理的完善来实现企业的发展战略。以中信国华国际工程公司为例, 其依托中信银行而建立, 因而并非是传统意义上的主流建筑企业, 它实施差异化管理的战略, 依靠中信银行的融资能力, 在北京奥运会主场馆的建筑行业投标中, 运用自己国际化运作的经验, 并没有进行低成本的压价就取得了投标。

(三) 重生产成本, 忽视全面成本管理

成本管理应该是一个全面的过程, 尽管对于建筑企业来说, 成本控制集中在施工的过程之中, 但目标成本的实现却是一个需要全员行动, 从全过程之中进行管理的过程。而不是只有财务会计人员, 只对施工过程进行管理。当前很多建筑企业的成本管理就是财务人员的事情, 而技术人员则只关心技术和工程质量, 工程组织人员也只关心工程进度, 各部门人员之间缺乏沟通, 不对成本管理负责, 必然会导致人工、材料、运输等成本的浪费。

三、改进成本管理的途径

(一) 建立健全成本管理体系

建筑企业必须根据企业自身的实际情况和自己的整体发展战略, 建立起层次分明的、各部门之间共同负责的、纵深型的成本管理体系, 并且可以在财务管理部门之外设立专门的成本管理机构, 对建筑企业从原料采购到施工的各个环节进行检测, 并根据检测结果进行实时的调整, 合理地制作企业的成本报表, 并且根据每个会计年度的成本管理结果进行调整, 真正实现成本管理的全面化, 起到控制成本的作用。

(二) 通过信息化进行成本管理

信息化已经成为建筑行业发展的一步, 运用信息化对成本进行控制和管理, 是通过建立成本管理系统, 将相关的数据和信息化处理方式引入其中, 更为精细地分析成本检测的结果和指标, 以明确各个指标之间的钩稽惯习, 还可以通过信息化系统实现对成本的实施监控, 以便可以减少在施工过程中可能出现的不增值作业, 增加其中的增值作业。

(三) 实施目标成本管理

所谓目标成本管理是指企业通过对自己多年成产经营的规律进行分析, 在施工之间预先制定一个成本目标, 将目标成本分级分环地分解、细化到每一个具体的项目建设之中, 然后在此后的成本花费的过程之中对实际成本和目标成本进行比较, 对于两者之间的差距和产生差距的可能原因进行分析, 对于那些阻碍目标成本实现的因素进行剔除。这样进行目标成本管理, 可以降低施工消耗, 明确企业成本管理的效果和水平。

(四) 加强工程项目成本管理

工程项目是建筑企业的生产环节, 因此也就成为成本管理的关键一环。对于工程项目的成本管理需要深化分包合同的控制, 推行分包竞标的机制, 而不是独家分包的机制, 这无疑会增加竞争;其次还需要对施工现场严格的管理, 健全和落实各种施工管理标准, 对项目的质量和安全生产的条件, 工程的确切进度进行定期检查, 如若发现了问题, 要迅速做出反应, 避免不必要的返工浪费。

摘要：对企业进行成本管理不仅能够增强建筑企业的盈利能力, 还可以提高其在日益激烈的市场竞争中抵御各种风险的能力。不仅对于建筑企业自身的长远发展有重要的作用, 对于整个建筑行业、社会主义市场经济的建设都有着重要的意义, 因此面对建筑企业在成本管理方面的存在的问题, 需要从不同的方面进行改进, 发挥成本管理的优势。

关键词：建筑企业,成本管理,途径

参考文献

[1]焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].北京:经济科学出版社, 2001.

[2]张潇月.基于全面预算管理的内部控制研究[D].山西财经大学硕士论文, 2012.

[3]田钰.基于EVA的企业全面预算管理体系研究[D].武汉理工大学硕士论文, 2012.

篇9：建筑企业全面成本管理的研究

【关键词】建筑企业;全面成本管理;有效性

引言

近年来，我国建筑业呈现了高速的发展势态。在这一势态之下，建筑市场竞争力度显得尤为激烈。而建筑企业想要在激烈的市场竞争中长期稳健发展下去，便需要做好多方面的工作。其中，实现建筑企业全面成本管理的有效性便有着实质性的作用[1]。然而，就目前而言，我国建筑企业成本管理还存在一些较为明显的问题。鉴于此，本课题对“建筑企业全面成本管理”进行分析与研究具有尤为深远的重要意义。

1.建筑企业成本管理存在的主要问题分析

建筑企业成本管理中所存在的一些问题，在很大程度上造成了企业经济上的不必要损失，进而阻碍了企业的良性发展。

1.1成本控制意识薄弱

目前，建筑企业普遍存在财务人员与项目成本管理者成本控制意识薄弱的现象。在一些赶期生产过程中，经常盲目性增加施工人员及设备，致使施工人员的浪费及设备得不到合理化的利用，进而使成本得不到有效控制。另外，还存在相关技术人员由于成本控制意识薄弱，在现场布置上显得不具合理性，常存在二次运输的情况，这样明显增大了工作量，使成本得不到有效控制。

1.2各环节与成本关系的处理不具合理性

现状下，有些建筑企业在工期、质量与成本的关系处理上，不具合理性。主要表现为工期要求过于紧张，且有需要进度作为支撑[2]。在这一情况下，就算加快进度完成工期，那么质量也得不到有效保证，并且加快进度也必将增加成本费用，而质量得不到有效保证则使成本完全流失。

1.3非生产性开支过高

建筑企业非生产性开支过高存在两方面的原因：一方面，企业生产经营的扩大，必将产生巨大的成本费用;施工规模扩大，需要购进更多的施工材料及设备，这样也大大地增加了成本费用。另一方面，财务预算管理不具严格性，并且对于非生产性固定资产的投入过大化，进而消耗大量的材料、增加了大量的维修。上述两方面的原因最终致使成本得不到有效控制。

2.建筑企业全面成本管理的有效性探究

针对建筑企业成本管理所存在的一些问题，采取有效的解决策略便有着极其重要的作用。下面笔者从多方面对建筑企业全面成本管理的有效性进行探究。

2.1加强成本控制意识

建筑企业全面成本管理实现有效性的前提就是加强成本控制意识。所针对的对象一般是项目成本管理者、相关财务人员及技术人员。需对他们进行成本控制方面的知识培训，让他们认识到成本控制的重要性。进而在生产过程中，成本管理者能够规范管理、财务人员能够明细财务收支、技术人员能够合理布置现场，对二次运输现象进行有效规避。这样，在多方面的完善之下，使建筑企业成本管理更具实效性与全面性。

2.2以成本管理为出发点，完善绩效考核机制

一方面，基于生产过程，充分调动项目管理者对工作的积极性，让他们具备创造能力，以此为项目工程带来可观的经济效益。并且，要对工程项目的承包指标进行充分明确，其分项指标涵盖了缴款、质量以及工期等。以此为绩效考核机制提供充分的考核内容及工作指标。

另一方面，以不同的管理层次为基础，将任务按层次布置下去，并对各个层次的考核指标充分明确。进而以合理原则，对成本进行推算，下达指标符合各层次所能控制的范围。考核指标布置好之后，配套设置考核制度，对各层次的责任、权力以及利益等充分明確。另外，基于考核过程中，企业需要重视数据的准确性、核算的细化以及奖罚的公平性，以此体现考核制度的严肃性。

2.3构建系统化的成本管理机制

系统化的成本管理机制能够对建筑企业全面成本管理起到有效的保障作用。首先，需对成本管理中心与各个生产经营单位的关系进行合理处理。以总部为主体，对各生产经营单位的成本管理内容进行充分明确，并且让两者融合在一起，以此达到相辅相成的目的。其次，对财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系进行合理处理[3]。对各部门间的成本管理内容进行明确，基于成本管理中心，把财务工作与生产、技术以及员工薪酬等环节相结合，进而形成系统化的成本管理机制。最后，建筑企业想要进一步完善成本管理机制，便需要对成本管理中心的工作内容进行完善。一方面，建筑企业需结合企业实际发展状况，以法律法规为依据，制定出规范、合理的成本管理制度，并在此基础上明确成本管理目标，组织相关技术人员对成本进行预测，并编制合理化的成本预算。另一方面，对成本核算信息进行收集，强化成本控制，提出企业成本报告，最终以成本预算为依据，进行检查、分析以及考核等方面的工作，以此使成本管理机制充分体现出系统化与科学性的特质。

3.结语

通过本课题的探究，认识到建筑企业全面成本管理的重要性。针对目前建筑企业成本管理所存在的问题，采取有效的解决策略便有着实质性的作用，例如：加强成本控制意识、构建系统化的成本管理机制、以成本管理为出发点，完善绩效考核机制等。相信做好以上这些，建筑企业全面成本管理将更具时效性与科学性，进而为我国建筑企业的稳健发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]程丽.建筑企业成本管理和控制研究[J].现代商业，2014，01，18.

[2]王有亮.基于价值链的建筑企业成本管理模式探究[J].经营管理者，2012，09，20.

篇10：建筑企业财务管理及成本管理体系研究论文

陈卫 韩旭东

摘要：建筑工程项目是施工企业的成本中心，同时也是企业利润的主要来源。随着建筑行业的竞争日益激烈，强化工程项目的成本管理已经成为施工企业“截流”的重要途径之一。当前，对施工企业来说，加强建筑工程的成本核算、“减支增效”将成为施工企业今后主要的经营战略。

关键词：建立现代化；建筑企业；财务管理；成本管理建立现代化建筑企业的财务管理体系

财务管理的真实性是把企业生产经营结果的统计、审计和归纳做好，施工企业从承揽工程的招投标开始财务管理机制就已经启动。而招投标费用、签订合同、施工图预算、工程备料款、进度款、材料费、劳务费、机械等费用的发生无不显现财务的管理作用。

目前，国内一些建筑施工企业在财务管理上存在监督力度不够、经营权责不清、账务不清等问题，这对企业的发展造成了极大的不利影响。为此，必须建立现代化的财务管理体系、加强财务管理工作。

1.1 建立企业的权责范围 明确企业法人代表在财务管理上的权责，明确总会计师在财务管理上的权责范围，明确企业财务部门的权责范围，明确企业各职能部门的权责范围，明确企业内部各级单位的权责范围，明确企业财务人员的权责范围，建立有条不紊的权责体系，通过建章立制达到提高财务管理水平的目的。

1.2 依法建好账目、管住企业钱财 要严格按照会计法的规定建立各种账目，把帐建真建实，做到会挣钱、会理钱、会管钱，建立和完善会计管理机制，做到从管理秩序看财务水平，从所建账本看管理效果，建好账目是管住钱财的依据，只有把钱管住了，反映的企业经济效益才是真实的。

1.3 加强会计监督，全面提升会计人员整体素质 要建立好财务队伍，它是财务管理上水平求突破的组织保证，对财务管理工作中普遍存在的问题要及时进行整顿，作为财务人员不仅要学习贯彻会计法，还要学习国家的各种法律法规，规范财务秩序，加强财务人员的守法观念。要明确责任、增强财务人员的自律意识，提高遵守财务纪律的觉悟，培养其敬业精神、责任意识、勤勉作风以及对企业的忠诚理念，继续深化财务管理改革，规范会计行为、保证会计资料的真实、完整。

1.4 积极盘活企业资产、使企业保持良性循环 对建筑施工企业而言工程任务尤如农民的土地一样重要。目前“垫资施工”和“工程拖欠款回收难”就像两把插在企业背上的利刃，虽然未深及致命、但也构成严重的财务风险，因此，企业要严格规范“垫资施工”、下大力气清收工程拖欠款，对恶意不偿还工程款的建设单位要用法律的手段进行解决，从根本上改善企业的财务状况。

总之，财务管理体现在企业各项工作中，体现在生产经营的全过程中，更体现了企业战略管理的核心，企业的目标规划、投资决策、资本运营、资金筹集等都与财务管理密不可分，可以说没有高水平的财务管理企业就会丧失科学性的支撑、就会放大企业的经营风险。建立现代化建筑企业的成本管理体系

建设工程的成本控制，是施工企业成本管理的基础，如何在工程施工建设过程中，对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、核算、对比、分析、改进等一系列的科学管理，实施财务成本控制，以尽可能少的投入，实现预定的效益目标，这是摆在所有施工企业面前的重要课题。

2.1 人工费的控制方法 加强劳动工资管理，进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革，充分调动人的积极性，不断提高劳动生产率，实行劳动有计划管理，合理安排劳动，减少窝工浪费。分工种列出定额用工，作为人工费承包依据，全面考察施工人员的技术水平、工程业绩。选择好分包队伍，对某些专业工程项目可实行分包，承包价应低于企业与业主所承包的这部分工程金额。压缩非生产人员的比例，减少临时用工数，通过提高劳动生产率，把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。采用工作量事先确定的方式，以做到在施工的初期就可基本确定人工费用的支出，便于准确地把握人工费用的盈亏情况。

2.2 材料费的控制方法 根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间，因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用需重新订货、增加成本，若材料进场太晚又会影响工程进度还可能造成误期罚款或增加赶工费。对采购的材料要认真计量验收，如遇到材料数量不足、质量差，要及时进行索赔。在施工过程中应严格控制用料，实行限额领料制，加强现场管理，做好材料的保管工作，减少保管损耗。并充分利用边角料，做好包装品和余料的价值回收工作。加速周转材料的周转速度。在项目施工中，周转材料也占了相当大的比重。因此，施工企业在施工计划安排时，应该本着经济、有效的原则，尽量缩短周转材料的周期，加速周转速度，提高周转次数，从而减少费用开支，节约成本。对于存在分包情况的，项目经理应根据现场实际情况，与分包商确定一个合理的材料损耗率，建筑材料由其包干使用。如果材料节约，则双方分成；反之则按照超额量从分包款中扣除相关费用。这样有利于让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.3 机械使用费的控制方法 机械费的支出是否合理，其根本在于施工技术方的编排是否科学。在工程开工前期，施工企业就应针对施工方案，从经济的角度进行分析，做好机械使用的成本预测，并在施工规范准许的范围内，权衡整体效益，不断完善和修改方案，最终制定出一个合理的机械使用安排。在施工过程，机械费的降低，应做好以下工作：

①根据工程特点和施工方案，从机械性能、操作运行和合理成本等因素综合考虑，选择最适合工程施工的施工机械，做到经济与实用并存。②本着“利用率高、经济适用、技术先进”的原则，做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能，节约机械费用。③要建立科学合理的内部施工机械设备管理体制，按计划对企业施工机械设备进行维修改造和保养，保证机械完好，随时都能保持良好的状态在施工中正常运转，提高机械利用率。同时开展对外经营业务。

2.4 其他直接费的控制方法 原则上，其他直接费是按以上费用分析转入的。特别注意的是，现场材料二次搬动费发生的汽车、小拖运费，应按白班计价，经项目经理签证后，分析记入此项费用。

2.5 间接费用的控制方法 项目部管理人员的工资、办公费记入“间接费用”明细科目。按工程取费标准计取的施工管理费，由企业本部、工区（建筑分公司）、项目部三级按比例分成，上交部分记入“间接费用”；其他在施工中发生的费用归入有关成本科目。

为了落实上述几项费用的控制活动，必须完善企业的成本管理核算体系。把成本管理贯穿于项目实施的整个过程之中。施工企业的核算体制应随企业的管理体制而转变，形成以项目为中心，分层管理、分布核算的核算管理体制。在组织施工生产过程中，每个部门、每道工序与经济活动的每个环节，都要紧密衔接、互相制约。在实施过程中，以月度为核算考核期，对应于月度施工计划，逐月核算出工程项目的实际

篇11：建筑施工企业的成本费用管理

目前，建筑市场竞争激烈，建筑企业微利经营。而且多负债盛行，绝大多数的建筑诶也资金普遍紧张，这是不争的事实，也是普遍存在的问题。其原因：一是原材料能源价格上涨，企业生产成本增加，加大企业流动资金的紧张程度;二是应收帐款数额大，垫付款拖欠等加剧了资金的不足；三是企业生产，投资规模的不断扩大，相对加重了企业资金的紧张程度；四是企业融资手续的繁杂，门槛高，难度大；五是各种不合理收费也在不断提高。来源：作者：李丽红;

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当前影响建筑施工企业经济利润的因素主要有以下两个方面:

1、资金短缺资金是建筑施工企业赖以生存的基本条件。造成施工企业资金短缺的原因,既有企业内部自身的因素,也有企业外部环境的影响。首先,从企业外部环境,中小企业缺乏必要的政策支持,政府出台政策明显偏向于大企业,面对中小企业一直未形成系统扶持。目前,尚无专门为中小企业贷款的金融机构,以中小企业为放贷对象的基层银行有责无权、有心无力,贷款供应缺口大,而中小企业的抵押物又较少,造成贷款担保难。

建筑业是微利企业，根据有关部门统计；江苏省建筑施工企业平均利润率不足2.2%，各类“保证金”的缴纳几乎耗尽了企业的全部流动资金，在漫天飞舞的红头文件下，建筑企业成了真正弱势群体。如何加强施工企业成本管理成为摆在施工企业面前最紧急的任务。建筑施工企业成本结构中，原材料的成本占到60%～70%，假设企业年营收200亿，营销中的材料成本占60%，则为120亿。假如降低1%，企业盈利就会增加1.2亿。即使降低0.5%，也会增加盈利6000万，所以控制了材料成本，就抓住建筑企业成本控制的牛鼻子。集中采购是指材料采购代理方对内将采购方的采购计划集中，整合成一个统一的采购计划，由代理方与供应商进行采购洽谈。并统一完成各个采购方采购计划的一种规模采购管理模式。施工企业一般都是多个项目同时运作，大的施工企业集团还有不同的子公司，具有集中采购的可能。

实行集中采购的好处有：一是有利于提高企业效益，有利于保证材料质量；与信誉好的生产厂家，大供应商建立合作关系，减少中间环节，防止中间环节以次充好情况。对集中采购的供应商进行资格调查，全面了解评定供应商业绩也使采购的质量得到事前控制。有利于提高工作效率和防止内部腐败，分散多头采购，要用较多的人力物力与供应商洽谈，集中采购可以以较少的人力在较短时间内完成采购工作。不仅降低了交易成本，而且提高了效率。集中采购可以规范采购行为，通过公平，公正，公开的采购方式，建立有效的反腐屏障，减少不良现象发生。

集中采购从认识到实践的误区

一:工程项目高度分散，有的甚至相距上千公里，集中采购的运费可能比材料本身价格还要高。显然，这种认识是将集中采购简单地理解为集中配送。其实，这两者是完全不同的。集中采购是供应商的统一评价与 招标，材料价格的统一谈判与签约。公司在选择供应商时必须考虑临近施工现场，可能是公司统一配置，也可能是供应商直接配给。统一配送只限于距采购部门近的工地，否则在招标时就应要求供应商送货或项目部能够就近取货。

二;集中采购意味着公司向项目部供应材料，公司的供应价格可能比市场价格高。这将是无法保证项目部责任成本目标的实现。

公司大批量的采购肯定会比项目部相对小批量的采购价格低，采购部门加上自己的管理费用后可能会使材料价格高于市场价。为避免这种现象出现，公司完全可通过相应管理措施

保障项目部权益。例如，一是要求采购部门“先算后采购”，即集中采购价格加上管理费用后仍然低于市场价格时才能签订采购合同。二是，授予项目部“材料询价权”，当了解到统一材料价格高于市场价格时候有权利拒绝接受。否则高出材料成本由采购部门承担，以迫使采购部门以不高于市场价格向项目部供应材料。

三，采购部门素质低难以保证采购和供应质优价廉的建筑材料。由于公司人力资源紧张，能干的都去了项目一线，后方只有身体，斤呢个相对较差的人员。结果，对材料的价格和质量把关无法实施。对项目部的材料需求也无法判断。所以，企业在实施集中采购必须重视采购团队的建设。否则，集中采购将成为亏损的陷进。

集中采购的组织形式

完全型集中采购。统一账户集中支付，一个采购团队同时管理多个项目，由一批具有专场的专业人才组成，形成规模效应。

委托型集中采购。委托专职的物资公司代表公司实施采购管理，公司与其签订协议，实行有偿服务，公司不需要建立采购团队，只需要有分管负责人员联系沟通即可，这种专职的物资公司可由公司出资组建，成为全资式控股子公司，也可委托独立物资公司。

管理型集中采购。由公司进行供应商的统一招标并确定材料价格后，由项目部据此自主管理，包括进货计划的提供，价款结算支付等。均自行同供应商沟通，办理。

一、目前存在的主要问题

1、认识不统一要不要实行材料的集中采购管理，是施工企业内部较长时间争论的一个问题，站在不同的角度对此持有不同的认识。目前，归纳起来主要有两种:一是赞成和支持材料的集中采购管理，认为可以降低采购成本，提高企业效益，提高工程质量，因此，热心推行这个办法;二是不那么赞成和支持这种模式。其主要观点和理由是，现在工程项目多，又比较分散，难以组织和协调，万一材料供应不上，怕影响工程进度和企业信誉;现在是市场经济，材料物资到处都有，何必集中采购，属多此一举;有人还担心集中采购了材料，万一项目部拖欠料款怎么办?等等。如此种种托词，阻碍了材料集中采购管理办法的推行。

2、采购不集中由于认识不统一导致行动不一致。部份施工企业对材料集中采购的专题会议开了，文件也发了，但基层单位热情不高，行动迟缓，大部份仍持观望态度，只有少部份大项目对主材实行了集中采购，其他工程项目的采购工作仍分散进行，物资集中供应的覆盖面仍然较低。有人估计，集中采购量最多占全部用料数量的巧%上下，显然这是一个令人失望的数字。

3、效益流失大由于没有发挥规模采购在价格竟争上的优势，使采购成本一直居高不下，增大了企业的成本压力。个别项目由于内部管理不严，监督不力，有些材料采购价格不但高于集中采购价，而且还高于市场零售价，使企业的效益白白流失，有的材料还发生了质量问题。据长期从事物资供应的行家介绍，现在的市场零售价很不规范，不但不同地区高低不一，而且同一地区的也不尽一致，一般要高于批发价5%一10%左右，有的甚至更多，其间存在着较大的利润空间。如果不充分发挥我们的规模采购优势，利用出厂价、批发价、零售价之间的价差，实在是一件非常可惜的事情。就拿一个集团公司来说，年营业额一般在200亿元上下，如果我们暂按200亿元来测算，营业额中的材料成本占5既，则为100亿元。假如降低1%的采购成本，企业盈利就会增加1亿元，再保守一点，降低0.5%的采购成本，也会增加盈利5000万元。这笔可观的效益，通过集中采购是极有可能实现的。

4、引发弊端多分散采购，不仅加大了采购成本，也会发生一些不良现象。极少数人钻企业管理不力之空隙，做违法违规之事。为了非法收受销售方的财物，他们与少数不法厂商串通一气，不惜损公肥私，或抬高材料价格，或以次充好，或缺斤少两，损害了企业利益，败坏了企业声誉。一些施工企业己经发生了类似案例，值得引以为戒。

二、建议采取的措施要把材料集中采购这件好事、难事办好，施工企业必须采取得力有效的措施。目前应该做好五件事:

1、进一步宣传材料实行集中采购的意义认识是行动的先导。解决各个层次领导、尤其是各个项目经理的思想认识问题是顺利推行材料集中采购管理办法的关键。建议通过讲座、召开座谈会、发指导性文件、编印小册子等多种形式宣传集中采购的意义。集中采购至少有四大好处:一是有利于提高企业效益。通过规模采购，可以提高与供应商洽谈的筹码，获得较优惠的采购价格，从而降低采购成本，进而可以降低工程成本，提高企业盈利水平。二是有利于提高工作效率。原来是分散、多头采购，要用较多的人力与物力去与众多供应商洽谈，才能完成采购任务。一旦实行集中采购，就可以通过招投标等方式以较少的人和较短的时间完成采购的商务工作。不仅降低了交易成本，而且提高了速度与效率。三是有利于保证材料质量。集中采购后可以与信誉好的生产厂家、大供应商建立直接的商务关系，采用直购、直销办法，减少中间环节，防止出现以次充好、鱼目混珠的情况，确保材料质量。四是有利于减少不良现象的发生。物资购销行业是经济犯罪的多发区、频发区。集中采购可以规范采购行为，通过公开、公平、公正的采购方式，建立有效的反腐屏障，促进施工企业的廉政建设。综上所述，材料集中采购的好处显而易见。至于有人提出现在是市场经济，何必实行集中采购的问题，提出者恰恰是不了解在市场经济非常发达的西方国家，其大公司、大企业都是实行集中采购、集中配送的。因为这是实现利润的重要途径之一，谁也不会放弃。有人担心项目部拖欠货款、供应不及时影响工程进度等问题，完全可以在实践中予以解决。

2、健全集中采购的运行机制要办好集中采购这件事，必须建立与健全相应的机构，解决有人策划、组织、管理与协调问题。一是要建立集中采购的管理网络。目前，集团公司一般设有物资公司(或物资配送中心)，子公司也有类似机构，工程项目部则配有具体的物资采管人员。这三个层次现在尚未形成有效的集中采购管理网络，处于各自为政的分散状态。因此，要在现有体制的基础上进行组织与整合，建立中心、分中心(也可以用其他名称)，目的是形成上下贯通、联系方便、运作自如的集中采购管理网络。二是要准确定位，合理分工，各司其责。集团公司物资公司(或配送中心)拟集中采购耗用量多、金额大的钢材、木材、水泥等主要材料，其余材料可根据实际情况，事先商定采购目录，分别由子公司物资公司(或分中心)与项目部自行采购，以便发挥各自的优势，满足工程的实际需要。

3、制仃一套集中采购的管理制度制订必要的管理制度，使其有章可行，是保证材料集中采购工作顺利实施的重要条件。因此，必须着力抓好相关制度的建设。比如，要制定内部协作规则，明确配送中心、分中心的工作范围及其职责;应制定计划、采购、运输、验收、支付等工作程序以及与供应商的工作联系制度;建立符合实际情况且操作性强的采购目录管理制度，计划编报与审批制度，信息公开制度，财务核算与材料款支付办法，特殊情况协调处理预案等;为了防止集中采购中出现漏洞，提高采购效益与服务质量，还应制定包括由纪检、审计等部门参与的监督管理制度。

集中采购还应夯实集中采购基础—供应商管理

实行集中采购，供应商的集中度会更高，单一供应商的采购量也会更大。某一个供应商选择失当，将不再只影响单一项目，对集中采购而言，供应商管理就显得更为重要。

建立供应商信息的基础数据。建立重要供应商信息的数据库，以便在需要的时候找到相应的供应商；建立统一类货物的价格目录并定期更新，以便采购者能进行比较和选择。只有建立了供应商信息和市场价格信息，才能在项目采购中做到“知己知彼”，使采购方处于有利地位，不仅取得高质量的货物和服务，也能获得价格上的优势。

采用招标方式确定供应商。公开招标可以帮助采购方以最低价格取得符合要求的材料物资是施工企业最重要的采购方式。供应商的数量根据“漏斗原理”分阶段删选，最终确定合适的供应商。对于采购量较大的物资，可以有几家供应商供应，不把鸡蛋放在同一个篮子里，单一的货源增加项目货源供应风险，也不利于对供应商讨价还价，缺乏采购成本控制的力度。但供应商太多每个供应商份额太少，在价格折扣，货款支付等方面得不到好的优惠条件。

关注供应商的绩效管理。进行供应商的绩效管理，以评价供应商供货行为的优劣。对供应商评级，建立量化的供应商行为绩效指标，并利用绩效管理结果增大或者减少供应商份额以及对供应商进行激励或者奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为保证优质及时供货，从而有效的降低项目总采购成本。

供货商管理制度;