层级管理医院

层级管理医院（精选8篇）

篇1：层级管理医院

医院层级管理制度

（一）实行纵向层级管理和程序化管理。明晰责权，管理到位不越位，合理用权不专权，善谋实干，开拓性工作。

（二）行政管理层级分五级：业务科室、职能管理部门、副院级分管领导、院长、院长办公会。

（三）一般行政、业务管理事务，必须逐级请示逐级审批。正确路径是：业务科室—主管职能部门—

分管院领导—院长—院长办公会。

（四）上级领导或职能部门受理下级或同级请示报告事务后，应及时做出明确反应。常规或职权范围内的管理事务应及时批示处理。超过职权范围的，提出自己的意见后请示上一级决策。

（五）上一级领导或职能部门对下级或同级申办事项不及时做出反应，催办无果或属紧急重大事务，可以越级请示报告，越级请示应说明越级理由。对发生越级，上一级追究下一级或职能部门的不作为责任。

（六）层级管理权限及程序

1.人事管理程序及权限

1.1 人事调度及岗位变动权限

1.1.1 科室（病区）内部调度、组间调度及排班，医师（医技）由主任、护士由护士长组织实施；

1.1.2 临床护士科间调配，由护理科提出，临管部审核，报分管院领导同意后实施，人事科备案。护士调入医技、后勤、机关等科室，由分管护理领导提出，报院长或院长提交办公会批准，由人事科实施并

备案。

1.1.3 医务人员跨专业调动，由当事人申请，科室（病区）提出，报临管部审核，分管院领导同意并

报院长批准或提交办公会讨论，人事科实施并备案；

1.1.4 竞聘上岗，由院办公会决定岗位、职数、选聘条件，人事科组织实施。竞聘过程由相关院领导牵头、用人科室参与、纪检监察介入监督。程序为：人事科公布职位、条件、时间，个人申报、人事科会同相关科室审查资质、考试，竞聘会上演讲、考核、民主测评、统分、公示统分结果，用人科室或办公会

决定录用上岗。

1.2.请假外出批准权限

1.2.1 员工：1天以内的由科室批准，1天以上3天以内的报主管职能部门批准，3天以上逐级签署后报分管院领导批准，所有休假（除双休及节假）均须报人事科备案，并计入考勤表（下同）。

1.2.2 中层干部：科副职请假一天，经正职批准。一天以上三天以内经科室正职同意后报分管领导批

准，三天及以上的报经院长批准；

科室主要负责人请假须经分管院领导初签后，报院长（或党委书记）批准。

1.2.3 院领导：院副职应经院长或书记批准，并向所管范围的职能部门负责人通报。院正职请、休假

按上级有关规定办理。

1.3.人员进入管理程序及权限

1.3.1计划：先由用人科室向业务主管部门申报需求计划，主管部门综合分析、审核后报分管院领导同意再汇总到人事科。人事科根据全院人力资源情况，编制可行性计划提交院长。院长将计划提交办

公会讨论决策后组织实施招聘。

1.3.2招聘：所有招聘（含正式、编外、临时用工）事宜，均由人事科组织实施。由院领导牵头，人事、业务相关领导及部门负责人、相关专家共同组成招聘考核小组，纪检监察部全过程监督，负责招

聘工作。

招聘程序为：招聘公告—报名投档—审查资质—面试考核---根据计划名额由高分到低分录用—院长办公会审定--签署录用合同—报到--人事科办理进入手续。所有招聘均采取公开、公正、公平、择优方

式进行。

1.3.3个别特殊情况，院长提请办公会讨论集体决策引进。

1.4.人员退出管理程序及权限

1.4.1退休：干部员工达到国家法定年龄均须办理退休，人事科应及时准确掌握职工档案，以本人

档案最早的填表年龄为退休依据。提前一个月通知本人，办理退休手续。

退休谈话：初级及以下员工，由人事科长谈话，副高以上或中层干部，由分管院领导谈话，院副

职级由院正职和主管局领导谈话。

1.4.2退养、长假保编：根据本院人事改革方案条件办理。程序是：个人申报—人事科审查—院长

或院长办公会决定—人事科办理退养或请假保编手续。

1.4.3调离：本人申请→人事科审核→分管院领导签署意见→由人事科提交院长批准，或由院长提

交办公会讨论决定→主管局签字→履行合同、归还所欠钱物→签字离院→减编。

1.4.4转岗分流：未竞聘到相应岗位或不能履行职责或违纪违规→用人科室书面提出→人事科和分

管领导仲裁→办公会讨论最终决定→人事科通知离岗，执行待岗待遇或转岗。

1.4.5辞退或除名：对不能履行聘用合同及严重违纪违规人员，依照国家法规，予以辞退或除名。辞退或除名应由监察科查实问题，交人事科对照法规条款，写出书面意见，提请院长和院长办公会决定。

2.采购管理程序及批准权限

2.1.药品采购：

2.1.1常用药：药房、药库负责人（根据常用药品目录及销售情况）编制采购计划草案→药剂科主任编制正式计划表→分管药剂院领导审批→药剂科组织进入招标程序招标→采购→验收→入库。

2.1.2新药：临床建议→药剂科初步论证→分管领导审阅→院长审定→药事委员会论证表决→办公

会决定→招标采购。

2.1.3急需用药或特殊用药：临床专家提议→科主任同意→药剂科长审核→分管领导审定→院长审

批→采购→入库。

2.2.设备采购：

2.2.1300元以内的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理并论证，科长决定，直接办理。

2.2.21000元以内的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理，并论证其必要性、性能、型号、价位，以书面材料呈报分管设备的院领导批准，交回后勤科采购、入库、出库。

2.2.3 超过1000元至10000元的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理，并论证其必要性、性能、厂家、型号、价位，以书面材料呈报分管设备的院领导论证提出意见，呈报院长批准后，交回后

勤科采购、入库、出库。

2.2.4超过1万元的，经过上述程序，提交院长办公会集体决策。需招标的，组织招议标小组，纪

检、监察介入，进入院内招标或送政府招标采购程序。

2.3.卫生材料、一次性消毒物品采购：

2.3.1临床常用材料及一次性物品：器材库房负责人（根据常用物品目录及临床使用情况）编制采购计划草案→后勤科主任正式列出计划表→分管设备院领导审批→后勤设备科组织进入招议标程序招

标→采购（验证）→验收→入库。

2.3.2新材料：临床建议→后勤设备科论证→分管领导审核→院长决定→采购或招议标采购→验证

验收入库。

2.4.低值易耗品及低值办公用品采购：

2.4.1常用（常规）低值易耗品：物供库房（根据常用物品目录及库存情况）编制计划表→后勤负

责人审核→分管后勤院领导审批→后勤采购→入库。

2.4.2非常规物品：使用科室申报→后勤科受理并论证必要性、价格。300元以内的后勤科长批准采购，（办公用品、宣传用品可由组宣科、办公室主任决定）；300元以上1000元以内的报分管后勤

院领导批准。

3.财务管理程序及权限

3.1.收入管理：

3.1.1医院各项收入均须纳入院财务科统一预算、核算及管理，实施权责发生制原则，当日发生当日入账并及时结算，使收入的资金置于安全管理之下，确保资金及时、足额入账、入库。任何科室或个

人不得自行收费、另设账户、私设小金库。

3.1.2收费程序及权责：窗口收费及外出收欠，使用财政部门统一监制的收费票据。现金及支票当

天当班入库。

3.1.3严格票据管理，专人发放，登记准确，存根按发量及时回收，及时复核，入账入库。

3.2.支出管理

3.2.1所有支出必须符合法律法规和本院有关规定，严格财务审核，现金出纳、银行出纳分设，坚

持“一支笔”审批。

3.2.2支出原始凭证合法有效，符合财政、税收、审计有关规定。原始凭证应有经手人、证明人、批准人签字；购物发票还应有验收人签字；领用转账支票应办理批准手续，并限期报账。

3.2.3审批、支付（报销）程序：科室申报支付凭证→经手人、使用科室主管、分管院领导签字→

财务科审核→分管财务院领导复核签字→院长审批签字→付款→入账。

篇2：层级管理医院

摘要：目的讨论分层级管理模式在基层医院护理管理工作中的应用效果。方法选取我院64名护理人员，采用数字单双号的模式分为对照组与研究组，每组各32名。对比两组护理人员11月至11月的护理满意度。结果研究组的护理总满意度显著优于对照组。结论将分层级管理模式应用于基层医院护理管理工作当中，能够有效提升护理管理质量与护理满意度，值得基层医院推广应用。

关键词：分层级管理模式 护理满意度 护理质量

我院从20开始将分层级管理模式应用于临床护理管理工作中，取得了良好的效果。

1资料与方法

1.1一般资料

选取我院64名护理人员。其中副主任护师4名，主管护师20名，护师14名，基础护理人员26名;年龄20～45岁，平均年龄为(29.3±8.1)岁;当中本科15名，大专32名，中专17名。采用数字单双号的模式分为对照组与研究组，每组各32名。

1.2护理方法

对照组采用常规护理管理模式，应用轮班制度，所有护理人员进行统一化管理。研究组采用分层级管理方式。

1.2.1层级设置。针对护理人员实施个人能力、专业技术能力、工作经验以及学历水平进行综合考核，根据考核结果进行分层级上岗，设置初级责任护士、高级责任护士、护士组长以及护士长的层面管理模式[1]。针对每个层级进行对应的职责划分与分工协作内容，构建层级护理人员工作内容、岗位职责以及工作流程，达成不断提升护理质量的目标。

1.2.2层级分工。初级责任护理人员主要负责从入院到出院整个过程中向病人提供全面、系统、全程的护理工作，包含健康宣教、康复训练、心理护理、各类护理与治疗、病情观察、基础护理以及生活照顾等;高级责任护理人员则主要负责从入院到出院整个过程中针对病人不同的阶段实施对应的评估，依照病人存在的或者潜在的心理问题或者护理反馈来制定相应的`护理方案，同时要做好针对性的健康教育、心理护理以及基础护理等，并且要针对初级责任护理人员各项护理工作的开展情况进行指导、检查;护理组长主要协助护士长进行科室管理，指导高级责任护理人员与初级责任护理人员进行疑难病例的处理，安排组织护理会诊工作与护理查房工作，主要负责一些难度较高的护理技术操作，同时负责监督、指导高级责任护理人员;护士长则主要负责整个科室的护理管理，定期检查护理工作的开展情况。

1.2.3不同工作待遇与权限。晋升到高级责任护理人员以上，都必须具备丰富的临床护理经验与扎实的理论知识体系，能够在护理质控、护理会诊以及护理查房等各项活动当中充分发挥其自身专业技术指导作用。应当严格遵循责权统一的准则，把护理人员的绩效分配、层级以及职称晋升等进行有机整合，依照每一个护理人员的护理服务满意度、分管病人数量以及护理质量进行绩效考核。

1.2.4排班模式。对护理人员的排班采用弹性排班方法，根据医院门诊的实际情况，切实增加夜班、高峰阶段以及薄弱时间段的护士人力，切实保障各班技术、经验以及人力的平衡性。

1.3评价标准

对护理人员护理满意度的调查用表，采用我院自制的护理满意度调查表，调查的主要内容包含病人对于护理服务的满意度、健康教育、护理缺陷差错、基础护理质量、病房管理质量以及整体护理质量等。调查的具体方式:病人评价、上下级背靠背评价、护理人员之间进行交叉匿名评价。护理满意度分非常满意、满意、不满意。

2讨论

传统的护理管理模式当中，没有严格根据护理人员的资质、职称以及专业能力实施分工，各个班的护理人员则只是完成自身当班的护理工作，针对病人缺乏系统性、持续性的护理服务;各个班护理人员的人力配置存在不平衡的情况，夜班与中班采用单班制度，导致各个护理人员的工作压力巨大，无法有效保障护理服务质量。采用分层级管理模式之后，对应岗位的设置与护理人员自身的协调、沟通、技能、资历以及职称等各个方面的能力进行匹配，使得每个护理人员的能动性被充分调动起来的，从而有效满足广大病人与医师不断增长的服务需求[2]。分层级管理模式下，依照不同的护理岗位划分对应的职能、职责以及权限，使得职责与分工极为明确，从而有效提升护理队伍的凝聚力，保障各项护理工作的标准化、规范化，切实提升护理质量。通过在各个科室构建初级责任护士—高级责任护士—护士组长—护士长的护理质量控制体系，切实保障相关的措施制度都能够落实到实际的护理工作当中。而通过分层级管理模式，使得护理人员有更多的时间针对对应的病人，能够进一步掌握其所负责病人的实际情况与相关需求，可以为病人提供预见性的护理，便于及早发现病情变化，提升护理质量内涵。本组研究数据当中，采用分层级管理模式的研究组，其护理总满意度达到了93.75%，显著优于采用传统管理模式对照组的78.13%，与相关文献的研究结果一致。综上所述，将分层级管理模式应用于基层医院的护理工作中，能够有效提升护理质量与病人的护理满意度，值得临床推广应用。

参考文献

1陈婧婧，李旭兰，郑秋霞.分组分层级管理模式在我院重症医学科护理管理中的应用[J].中医药管理杂志，，(10):1135-1136.

2张炜.护理人员分层级管理在产科临床实践中的应用效果[J].中国美容医学，，(18):843.

篇3：层级管理医院

1 层级就诊的概念

专家门诊是指由专家(副主任医师以上的医生)出诊的门诊。按职称不同,专家分为副主任医师、主任医师和正主任医师正教授(双正)三类。部分双正专家在本学科领域为全国知名的学科带头人,称之为著名专家。由于著名专家和普通专家在数量、专业技术水平、社会需求和影响力上截然不同,医院对著名专家门诊和普通专家门诊进行分类管理,区别对待。对于首诊选择著名专家的患者,医院建议其首诊到专科就诊,专科医生根据病情准备有关医学资料,推荐给相关专业特长的著名专家,即所谓专家门诊层级就诊。

2 层级就诊的目的和适用范围

专家门诊是医院创建品牌的重要组成部分,在缓解患者就医难,提高患者就医诊治水平等方面发挥着重要作用[2]。各大型综合医院均有数量不等的全国知名的学科带头人。著名专家不仅是所在医院的宝贵医疗资源,更是全社会的财富。医院应该为其施展才华、发挥专长提供保障平台。针对大型综合医院专家门诊需求现状,特别是对著名专家的迫切需求,医院对专家门诊采取分类管理。层级就诊的目的是合理利用现有专家资源,发挥各学科优势,使真正需要专家帮助的患者能得到专家的帮助,最大程度地满足广大群众就医需求,推进门诊医疗工作更加文明有序。

现阶段层级就诊适用于著名专家门诊的管理。其前提是著名专家的学术水平、社会知名度和需求程度远远高于普通专家,且至少在国内是本学科领域的带头人。医院根据上述标准,规范专家门诊层级就诊管理。为满足广大群众就诊需求,层级就诊不属于特需医疗服务的范畴。由于我院是一所以神经科学和老年医学为医疗特色的三级甲等综合医院,目前医院实行门诊层级就诊管理暂限于神经外科、神经内科、功能神经外科和疼痛科的著名专家。

3 层级就诊的管理措施

3.1 申请、审批和备案

专家门诊是由具备高级卫生技术职称、临床诊治经验丰富并有专业特长的医务人员参加的门诊,在管理上与普通门诊既有共同之处,又有其特殊性[3]。医院专家门诊层级就诊的主管部门是门诊部,负责审批、备案、监管、协调和对外公示工作。根据专家门诊层级就诊管理要求,专家本人申请,科主任审核。完成层级就诊管理前期筹备工作,包括印制一式两联的“专家门诊预约单”;准备预约登记本和专用标记章,专人管理;科室安排专人负责预约登记、核对信息、提前温馨提示专家和患者等。专家申请单、“专家门诊预约单”、专用标记章均在医院主管部门(门诊部)备案。

3.2 建立管理“链”和层级就诊流程

专家门诊层级就诊管理“链”涉及医院主管部门(门诊部)的审批、备案和监管;科室接诊、推荐、登记和预约;挂号室凭“专家门诊预约单”对著名专家号源进行维护和发放;宣传部门对外宣传等多个环节。专家门诊层级就诊管理依赖于每个环节和部门之间的工作有效衔接,缺一不可。在管理“链”中,主管部门、科室及挂号室提供层级就诊服务,专家和患者是服务对象。

所谓层级就诊流程是指患者就诊流向,即从专科门诊到专家门诊,从专科医生到著名专家。专科医生接诊首诊患者,负责准备病历、辅助检查结果等相关医学资料;患者提出申请,接诊医生根据病情作出初步判断,推荐、预约著名专家门诊;患者于就诊当日持预约单按时到挂号室取号,就诊著名专家对其进行诊治。

3.3 实名制层级就诊预约登记

实名制预约登记是保证著名专家接诊时患者信息准确的有效措施。患者在专科门诊首诊后,进行实名制层级就诊预约登记,可以有效防止号贩子干扰医疗秩序,保证患者就诊和医疗管理的连续性。层级就诊预约登记实行四实名制,即患者、首诊医生、专家、挂号人员实名制。具体做法如下:首诊医生根据患者有效证件(身份证、医保证或户口簿等)实名制登记患者信息,填写加盖专用标记章、一式两联的“专家门诊预约单”。登记内容包括患者姓名、性别、年龄、联系电话、初步诊断、首诊医生姓名、预约就诊日期及就诊时间段。预约周期一般为一周。预约单上注明患者领取预约号的时间、地点,以及就诊地点。两联预约单分别由患者和挂号室留存。科室做预约信息备案,便于查询和统计。预约单留有科室联系人及患者的电话。医患双方遇特殊情况时,方便彼此提前沟通协商。著名专家出诊前科室安排专人温馨提示患者预约情况。

3.4 分时段就诊

分时段就诊是专家门诊层级就诊管理内容之一。分时段就诊是保障医疗质量、提高工作效率、减少不必要的非医疗性候诊的重要措施。由于专家门诊层级就诊是采取预约就诊形式,所以登记预约时医患双方可以协商、确定就诊时间段。原则是1小时预约2~4位患者。每半日门诊接诊10~15名患者。接诊后如专家认为病情需要复诊,可继续开具预约单,进行复诊预约。

3.5 监测专家出诊率

根据医院专家门诊管理制度,专家不得随意停诊。确需停诊者必须经科主任批准,并提前三天到挂号室登记,科主任或门诊组长安排好停诊专家的工作。医院每月监测每位专家的出诊率,即实际出诊次数与应出诊次数之比。在医院内部借助门诊例会形式和办公信息系统平台公示专家出诊率。确保著名专家按时出诊,为患者提供高质量的医疗服务。

3.6 反馈意见建议

开展专家门诊层级就诊工作后,一方面通过患者口头反馈、书面建议和电话咨询等形式,了解患者对层级就诊的意见和建议;另一方面通过医院内部、开展层级就诊的科室和专家反馈实施情况。医院汇总不同意见和建议,客观分析,统一调整。

3.7 宣传和培训

对外加强层级就诊宣传。宣传内容包括层级就诊流程、专家出诊时间、专业特色、挂号费。宣传平台包括医院公告栏、门诊宣传栏、发放专家一览表、挂号大厅专家公示牌、咨询电话、健康大课堂、门诊开放式咨询台等。对内加强层级就诊培训,特别是开展层级就诊的科室、挂号室和门诊咨询服务人员。培训内容包括开展层级就诊的科室和专家、出诊时间、专业特色、办理层级就诊流程等。培训平台包括门诊例会、医院信息报、医院办公信息系统等。通过对外宣传和对内培训,提高医患双方对层级就诊的认识和知晓程度,有利于更好开展专家门诊层级就诊工作。

4 层级就诊的管理效果

著名专家门诊实行层级预约就诊管理四年来,取得了一定成效。医院内部成效是发挥了著名专家的专业优势,避免工作受干扰;提高了门诊工作效率,减少宝贵医疗资源的浪费;确保专家出诊率;提高科室其他医生专业技术水平;组建了一支层级就诊管理团队。医院外部成效是使真正需要帮助的患者得到专家的帮助,减少患者就诊的盲目性;确保医疗秩序和医疗安全;分时段预约就诊,减少患者非医疗性等候;打击号贩子对医疗秩序的干扰,保护患者利益;著名专家层级预约门诊形式得到了患者的认可和好评。

5 讨论

专家门诊是医院为适应社会主义市场经济,完善医疗服务措施和形式而开展的一种特需服务,以满足广大人民群众对不同层次医疗保健的需求。它以独特的服务功能被社会和人民群众所接受和认可。为此,做好专家门诊的管理工作,是新时期医院适应医疗机构改革与发展的挑战,是贯彻一切以病人为中心的服务宗旨的一种举措,也是抓住机遇,坚持群众观点,更好地为人民健康服务,为社会主义现代化建设服务的体现[4]。尽管目前专家门诊层级就诊取得了一定成效,但开展范围和规模有限。层级就诊模式的开展和推广是一项系统工程,与国家经济发展、医疗保障制度、门诊就医模式、医患双方认可等密不可分。需要各级部门携起手,共同探讨,不断完善。

5.1 正确处理综合医院专家资源的供需矛盾

大型综合医院专家门诊提供的医疗服务仍不能满足社会需求。“看病难”首先是挂专家号难。多年来,尽管卫生行政部门颁布了多项缓解“看病难”的政策和规定,各大型综合医院采取了多种解决“看病难”的措施,不断进行自查和整改,但现实情况是专家门诊提供的医疗服务仍不能满足社会需求。专家的培养和成长是一个漫长、艰辛、连续的过程,而专家门诊的需求不断增加,这种供需矛盾将在一段时间内持续存在。医院应积极面对这一现实问题,了解专家的困惑和患者的需求。主动采取有效措施,调动专家出门诊的积极性,增加出诊次数,确保出诊率,缓解患者看专家难的问题。

5.2 逐步转变直接看专家的就诊观念

直接看专家的就诊观念加重了专家门诊的负荷。由于种种原因,患者就诊时普遍首选看专家门诊。而且同一位患者会先后到多家医院看专家门诊,进行比较。国内医院不能像发达国家的医院仅接诊社区转诊预约的患者,尚未形成以预约就诊和区域医疗服务为主导的就诊模式。患者就诊具有极强的随意性,医院难以准确预测接诊人次。专家接诊的患者中并不完全是疑难病例,很大一部分是咨询、慢性疾病取药、或未作过相关检查的首诊患者。门诊患者首选看专家是加重专家门诊供需矛盾的原因之一,使原本有限的医疗资源,特别是稀缺的著名专家资源更显不足。大型综合医院门诊工作对医生专业水平、处理问题的应变能力等综合技能要求较高,医院应安排各学科中级职称及以上的医生参加门诊工作。患者应充分信任并利用这部分宝贵的医疗资源,为其解除病痛。

5.3 加强内部管理和外部宣传,推进文明有序就诊

通过专家门诊管理,逐步转变医患双方观念。一方面医院应建立绩效考评机制,鼓励专家参加门诊工作,更好地为广大患者提供优质的医疗服务。同时专家应以身作则,在临床、教学和科研工作中为年轻医生的成长起到传、帮、带的作用。另一方面,医院应加强宣传,引导患者合理选择专家门诊,充分利用专科、专病门诊的医疗资源。医院可以借助信息化等多种先进手段,为专家门诊层级就诊管理搭建服务平台,推进文明有序就诊。

[收稿日期2011-02-14]

参考文献

[1]陈洁,连斌,黄文菁,等.浅谈门诊质量管理[J].中国卫生质量管理,2004,11(6):29-30.

[2]刘宝军,江雪梅,汪荷.浅谈医院专家门诊存在问题及解决对策[J].现代医院管理,2007,5(4):15-16.

[3]朱永松,李卫平,张斌渊.专家门诊管理体系的构建[J].中华医院管理杂志,2007,23(6):409-410.

篇4：层级管理医院

【关键词】 不同层级护士；离职原因；管理

近年來，护士离职率不断上升[1]，护士的离职、脱离护理岗位已严重影响了我院护理队伍的建设，干扰了正常的护理工作秩序，影响了整体的护理质量，为解决护士短缺对医院工作造成不良影响，本院通过对离职护士进行调查分析，查找原因，为医院及护理管理者提供参考。

1 资料与方法

1.1 研究对象 2011年7月——2013年7月临床37名离职护士及脱离护理岗位护士为研究对象，女性36人、男性1人，年龄21岁-36岁，工作年限1-16年，其中内科病房11人，外科病房10人，妇产科7人，儿科5人，手术室4人。

1.2 方法 用访谈法收集资料，通过对37名离职护士离职后的随访或电话随访了解该护士离职原因及日前的工作情况。根据中山大学护理学院设计的全国护理人力资源研究的护士问卷[2]，从以下几个方面入手：工作满意度包括对排班的安排、提升机会、工作独立性、职业地位、收入、福利和学历教育资助等方面。

2 结 果

2.1 对较高年资护士而言 年龄在30-36岁和护龄在10-16年的护士大部分已具备丰富的临床经验和熟练的操作技能，除要完成一般的护理工作外，还要担任科室的质量控制及带教等，同时还要承担照顾家庭的重任，倒夜班自不必说，就算上白班，由于护理工作的特殊性，也不能按时上下班，照顾家庭及孩子的角色不能顺利完成，另外提升少，对前景悲观失望，加上家庭的压力，所以这个年龄段的护士工作满意度最低，导致部分护士离职或脱离护理岗位。

2.2 对低年资护士而言 低年资护士大部分是合同制护士[3]，工资待遇低、社会保障及福利更是远不及高年资护士，但是夜班及工作量却远远大于高年资护士，且与同龄人员其他行业相比，试用期长，工作时间长，收入却少，除一般的工作外，在二级医院护士还要承担很多非护理性工作，如打扫卫生，运送病人等，除工作外，还有考试、学习、应付各种检查等占用了很多的休息时间，导致低年资护士心理不平衡，对护理工作不满意，有机会就跳槽。

3 讨 论

工作满意度是一个人对自己的工作或工作经历的评价所产生的情绪反映[4]，护士的离职与工作满意度直接相关。护士的离职问题已经影响到医院的整体发展，医院的相关部分应正确的面对护士的离职问题，留住人才，保证护理队伍的持续稳定发展，实行分层级管理，实行弹性排班、合理化排班，减少不必要的加班、拖班现象，使护士能劳逸结合，保证护士的正常生理规律，充分休息，有精力全身心投入到护理工作中。同时加大对合同制护士的培养，参与科室管理、教学和科研等，提高聘用护士的主人翁意识和工作积极性。

参考文献

[1] 刘秋鸣，王海燕.某三级医院临床护士离职意愿调查分析[J].护理研究，2011，12（12）：3229-3230.

[2] 苏建萍，宁艳辉，代亚丽.新疆二级及以上综合医院临床护士工作满意度对离职意愿的影响[J].护理学报，2011，18（8A）：19-22.

[3] 胡方，刘毅.医院合同护士工作满意度调查与分析[J].中国卫生事业管理，2005，66（6）：217-219.

篇5：层级管理理论

研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。

层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。

越级管理及其产生根源

所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面：

1、信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级沟通的出现就在所难免了。

2、直接上（下）级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。

3、对直接上（下）级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或能力的不信任，担心其作出低效决策，便直接越级指挥与管理。

4、上（下）级的心理因素影响。除了上述几条之外，在一些组织内部，越级管理的出现还有着更为微妙的原因。一些下属认为，越级报告会给自己带来某种利益或好处，而一些高层管理者也喜欢从下层搜集信息，以判断和评估直接下属的工作质量。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。

以上所分析的还只是越级管理产生的直接原因。从深层次挖掘，越级管理的产生其实与组织设计、管理制度与用人机制的不完善有关。

有的组织由于对部门职能和个人职责没有进行明确划分，导致一些问题的处理缺乏明确的责任主体，于是出现相互推诿、办事效率低下的现象；或者由于基层组织条块分割，管理职能被分解，整体化效能发挥受到制约，很多问题基层无权拍板、无法解决，责权利三者不相匹配，从客观上造成了基层有关责任人不能行使责任和权利到位。再则，一些组织尽管已经建立了较为完善的管理制度，但由于执行力和考核不够，甚至高层领导带头违反制度，使得制度在组织内部形同虚设，势必会造成管理混乱的局面。用人机制的不合理，也会导致越级管理的出现。一方面没有做到量才使用，一些人员的能力和素质无法胜任所承担的工作，无法很好地履行自己的职责；另一方面缺乏应有的激励和监督制约机制，对于勇于承担责任者没有给予足够的支持和鼓励，致使有关人员由于顾及后果不敢承担责任、推卸责任，而监督制约机制的缺失又使得“不作为”的政治风险和道德成本极小，因此才会使许多原本可以在基层解决的问题，一定要上报到威慑力、信任度更高的上一级组织才有可能得到妥善处理。

越级管理的利弊分析

越级管理的存在显然违背管理的基本原则，但不可否认的是越级管理有时也有助于问题的解决。经常看到媒体报道，说某地有某件事情，多少年都没有得到解决，成为老大难问题，直到某日某位高层领导亲自过问，或经某个中央媒体曝光，引起了有关部门重视，事情很快就解决了。由此可见，越级管理在处理特殊问题和疑难问题方面确实具有良好的效果，这可能也是越级管理层出不穷的原因之一，似乎问题只有越级才能得到解决。但很显然越级管理并不能作为一种长效机制而存在。无论是一个国家还是一个企业，如果事无巨细都需要高层领导过问、需要媒体曝光才能解决，那是极不现实的，这恰好也反映了体制中某些制度的缺失。

通常情况下，越级管理的弊端至少体现在以下四个方面：

1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

2、使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

3、削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。

4、在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

越级管理的补偿机制研究

组织内部频繁出现的越级管理，实质上反映了管理体制中某些机制的不健全，应采取相应的措施予以补偿。

1、完善组织内部的管理制度，加强制度的执行力。要对部门职能和人员职责进行严格划分，对工作程序以及信息传递渠道进行明确规定。责权分明、井然有序的组织体系将有效地减少责任不清、相互推诿的现象，从而在根源上杜绝越级管理的出现，同时职责是否履行到位也可作为监督和考核的依据。更为重要的，是要采取有效措施加强制度的执行力，高层领导要带头按制度办事，上行下效，才能确保企业制度的畅通执行。

2、借助信息技术减少管理层级。减少管理层次，可以使信息传递的渠道更直接、更便捷，从而提高信息传递速度，降低失误率。组织结构由“金字塔”型向扁平化发展已经成为当今组织变迁的一种趋势，管理层次更少，管理幅度更大，沟通更为便捷。同时，由于信息技术在管理中的广泛应用，大大提高了管理活动的效率，也使得管理幅度的增大和组织结构的扁平化成为可能。因此，要加快信息化建设步伐，在管理改革中把优化组织机构、减少行政层级作为重要内容，由此可以使职责更加分明、信息传递更为直接，从而有效减少越级管理的发生。

3、建立有效的沟通机制。在组织内部建立全方位的沟通渠道和有效的沟通机制，使得政令可以畅通，意见可以表达。与其默许越级报告的悄然存在，不如将越级沟通正式化、制度化、规范化。例如，IBM公司就建立了三类内部沟通渠道，包括员工到直接上级，员工到越级管理层以及其他渠道。其中员工到越级管理层沟通主要通过越级谈话、与总经理座谈以及员工调查表等方式反馈意见、传递信息，而其他渠道则包括公告栏、内部刊物和申诉制度，既能使员工充分了解公司目标、制度、政策，同时员工的意见也可以通过正式渠道得以表达。在行政管理方面也可以通过政务公开、建立经常性的官员调研制度等。

4、完善用人机制，加强监督与考核。首先，要在组织内部构筑合理的权力结构，一是要分权，二是要制衡，按照职权范围对权力进行科学的划分，形成职权边界明确、彼此独立、各司其职又互相联系、互相制约的框架。其次，要建立健全监督考核机制，对权力的行使进行有效监督，对于不作为、滥用权力、以及有其他违纪现象的管理者应采用行政或法律手段加以制约，提高这些行为的政治风险和道德成本。

5、明确越级管理事项。越级管理是一种不得已而为之的管理方式，各级各类组织应明确越级管理事项，例如，规定下级对上级可以越级沟通，当直接上级“违规” 时还可越级投诉，但不可以越级请示汇报；上级可以对下级越级了解情况，但不是指挥，除非是遇上紧急情况、或是直接下级工作能力存在问题但还未来得及撤换时；平级之间可以进行跨部门的协调，而不是指手画脚。应制订权力运行的程序和规范，做到有据可依，克服权力行使中的随意性，保证组织运行的有序性和规范化。

篇6：财政管理与行政管理层级关系

摘 要：近年来，在中央重要文件中多次出现财政管理、行政体制改革的政策信息，这引发我们去探索我国行政管理体制有何种问题、是否到了改革的时候以及该如何实施改革，财政体制与行政管理体制存在怎样的联系和相互影响，部分省份推行实施的“省管县”的财政体制的优势所在。

本文首先对财政管理的概述着手，并简要分析了行政管理的概念，并重点讨论了财政管理与行政管理层级关系。

篇7：班组层级化管理考核办法

为了认真落实《班组建设层级化管理考核办法》的通知，结合我队实际，特成立班组建设层级化管理领导小组。

一、层级化管理组织机构：

组长：XXXXXX

成员：XXXXXXXXXXXX

XXXXXX

二、班组建设层级化管理职责：

（一）、党支部工作职责：

1、规范职工行为规范并监督检查。

2、制定具体的班组安全理念教育、安全事故案例教育方法和“三必谈”等安全管理制度，并考核落实。

3、宣传推广班组建设先进典型和先进经验。

（二）行政工作职责：

1、制定班组安全生产管理制度。

2、指导监督班组安全生产工作。

3、制定班组长培训计划。

4、做好班组长安全、技能、管理、人文素质培训。

5、负责班组培训工作的指导考核。

6、负责检查持证上岗情况。

7、按照定岗定员的要求，科学设置班组。

8、制定班组长选拔管理实施办法。

9、负责班组长经济待遇的落实。

10、指导建立班组长管理基本档案。

11、制定班组成本管理、质量管理的规章制度。

12、制定班组精细化管理考核办法。

13、负责班组硬件建设的计划和实施。

14、做好班组长公开选拔工作。

15、负责本单位班组长的备案及相关管理。

（三）工会工作职责：

1、牵头制定班组建设的工作标准和实施办法。

2、指导班组建设规章、制度、规定和要求的落实。

3、对班组建设的实施效果与管理过程进行考核、评价。

4、总结、选树、推广班组建设先进典型和先进经验。

5、对落实《班组安全管理暂行规定》进行监督检查。

6、对班组建设调查研究，为班组建设工作提供科学依据。

7、落实“五小”创新及班组活动。

三、区队对班组的考核项目：

1、班组落实矿安全管理规定执行情况。

2、班组安全、生产、质量，效益等任务完成情况。具体由区队制定考核细则。

四、班组对职工的考核项目：

1、职工落实班组安全管理规定情况。

篇8：层级管理医院

关键词：医院,收费员,层级管理培训

医疗收费窗口是医院经济管理的重要组成部分。随着医疗保障机制的不断完善, 医疗收费窗口承担的工作任务越来越繁重, 面对的问题越来越复杂。新形势下做好收费窗口工作, 需要从收费员岗位培训方面着手, 实现收费窗口工作的优化完善。

一、医院收费窗口的特殊性

(一) 服务环境的特殊

医院收费窗口是医院形象的第一窗口, 是集挂号、门诊、住院交费和费用咨询于一体的对外服务窗口, 是患者最早也是最后接触的地方, 也是各种矛盾相对集中的地方, 收费员服务质量的好坏直接关系到患者及亲属对医院整体服务的主观评估。

(二) 服务对象的特殊

收费员面对的是一群特殊的服务对象——患者, 他们到医院看病, 不光只需要疾病得到及时治疗, 还需要得到生理或心理上的安慰和满足。这就要求收费员工作不仅需要同情心, 更要具有耐心和细心。

二、收费员培训的重要性

(一) 提升收费员服务水平

收费员身处医院——服务性医疗卫生机构, 医院的收费员不同于一般单位的收费员, 除了熟练掌握电脑操作技术和收费技能之外, 必须掌握相关的英语、拉丁文知识、新增医疗项目内容, 还须了解收费价格标准、医保报销等制度。这些制度都随着医疗技术发展的变化而不断更新, 客观上要求收费员通过持续地学习和培训及时更新知识结构, 提高服务水平, 以适应医院的发展, 满足患者和服务对象的需要。

(二) 促进收费员个人发展

有效的培训能开发收费员的能力和素质, 提高收费员对工作岗位的胜任能力, 满足收费员自我发展和成长的需要, 为收费员的职业发展创造条件, 使每一位收费员在岗位上能得到价值体现。通过培训, 医院为收费员的自身潜能注入新的活力, 使收费员在工作中感受到个人的成长和发展, 进而激发他们对组织的忠诚感和归属感。

三、我院收费员培训存在的问题

(一) 培训任务重且频繁

目前我院收费员队伍中存在大量的编外合同工作人员, 人员稳定性不够, 由于在劳动报酬、福利待遇等方面与在编人员存在一定的差异, 造成她们心理不平衡, 如有其他单位能够接收, 便立即辞职, 离职率基本维持在10%左右, 因此收费员更新快, 培训任务重, 培训频繁, 培训费用高。

(二) 统一培训缺乏针对性

医院窗口新进收费员参加全院新职工培训, 是和临床一线的医生护士共同接受培训, 一般培训内容都是医院文化和比较笼统的服务理念培训, 没有针对窗口收费员的特点进行培训。在非新进收费员培训中, 没有区别对待收费员的既往工作经验和专业基础知识, 忽略培训对象在年资、学历、职称等方面的差异性, 导致培训效果不理想。

(三) 培训内容缺乏系统性

我院虽然十分重视窗口收费员培训工作, 但是由于培训计划没有清晰目标, 也未能结合医院的发展战略, 常常是头痛医头、脚痛医脚, 培训仅仅是解决困境的手段和方法, 短视性现象严重, 不能充分满足组织和个人层面的发展需求。因此, 培训的系统性有待增强, 需要制订一个长期、系统的培训方案。

(四) 忽视培训方式方法的选择

当前我院在窗口收费员的培训方式方法的选择上较为单一, 习惯采用传统的培训方式, 例如集中方式的现场培训, 忽略了对收费员培训方式的选择, 重“教”轻“学”, 只强调知识灌输, 缺乏收费员参与的讨论和实践, 由于方法不当, 收效并不理想。有必要丰富培训的形式, 赋予收费员选择培训内容和培训形式的权利, 为收费员的工作创造便利的同时, 也能提高培训效率。

(五) 缺少培训效果评估

培训效果评估则是对培训的成效进行评估和检查, 以了解培训状态, 从中找出培训存在的问题并及时加以纠正。因此, 两者都是增强培训针对性, 提高培训效率的重要途径。但是, 目前我院窗口收费员培训工作中, 往往只注重培训的组织和实施, 培训效果评估是一个薄弱环节。对培训过程及效果缺少应有的检验和评价, 直接影响窗口收费员培训工作的持续改进。

四、我院收费员培训管理的新探索

针对收费员培训工作中的不足, 我院学习借鉴护理岗位培训管理思路, 建立收费员层级管理培训制度。

(一) 建立培训管理组织

成立以分管收费工作的财务科副科长为组长、以收费室主任为副组长、优秀收费员骨干为成员的三级培训管理组织, 负责收费员的培训与考核。

(二) 制定培训计划和内容

根据医院近、中、远发展目标制定的收费员培训方案。针对收费员的自身素质将培训分为三个层次:基础层次、发展层次、高级层次。分管收费工作的财务科副主任负责制定培训计划, 针对省市相关文件、医院的要求及科室现状安排培训内容, 协调外科室人员及科室优秀收费员授课;收费室主任针对培训内容, 提出合理化意见, 亲自授课或督促优秀收费员骨干完成培训课件的制作或授课;优秀收费员骨干则负责辅助主任完成培训课件的制作或授课。

(三) 建立培训档案

为每一位收费员建立培训档案, 详细记录收费员在职期间所接受的每一次培训项目及内容。根据每一位收费员的培训档案, 及时调整培训方案及内容, 避免重复培训, 浪费人力物力。培训档案作为职位晋升调整的依据, 促进收费员追求知识, 主动成才, 提高培训质量和效益。

(四) 灵活运用培训方式与方法。

采取集中培训与日常帮教相结合、理论授课与实践操作相结合的形式进行培训。科室围绕规章制度、服务规范、门诊收费、出院结算等内容, 编写《收费员工手册》, 详细阐述收费室各项具体工作的方法程序和规定要求, 规范科室日常工作与学习。及时进行投诉案例的分析, 组织收费员进行专题讨论、分析。以教助学, 收费员在培训后上升至发展层次开始承担教学任务, 先为高级层次收费员做助教, 熟悉以后慢慢开始接手讲课工作, 在教的过程中不断更新自己的知识结构。收费室积极开展“明星收费员、“岗位能手”、“示范窗口”等技术评比活动, 以活动带动培训, 大力宣传优秀收费员的先进事迹, 树立服务典型, 充分发挥先锋模范作用。

(五) 落实层级责任制

对收费员进行核心能力的评估并确定层级。由高一层级的收费员负责低一层级收费员的培训。在一个级别完成相应的培训并通过上级核心能力的评估, 合格后进人下一层级, 实行层级循环培训责任制。每一层级的培训时间原则上为1年, 逐级递增。考核时间每3个月考核1次, 完成该层级的全部培训课程后综合考评1次, 成绩合格者予确定新的层级, 并接受下一级的培训。

(六) 强化心理疏导培训

收费窗口人流量大, 收费员工作强度大, 压力大导致精神疲惫, 不能耐心倾听病人的陈述, 没时间向病人详细说明, 影响服务工作的质量, 更严重的是将不良情绪带入生活中。定期增加心理疏导课程, 引导收费员科学地进行自我调节, 有效应对和缓解工作压力, 维护身心健康。

五、结语

医院收费员培训要结合医疗卫生行业的发展趋势和特殊性, 还要考虑医院自身的发展状况, 落实层级管理式的培训制度, 从多方面提高收费员的职业素养和综合素质, 在谋求个人更好发展的情况下, 围绕医院的具体情况, 积极参加医院组织的学习培训, 丰富自身的知识结构和专业技能, 促进收费窗口的健康发展。

参考文献

[1]何涛, 曾艳彩, 肖飞, 等.军队医院医疗收费部门全岗位工作制应用研究[J].解放军医院管理杂志, 2011 (18) .

[2]黄石群.护理人员层级责任制培训模式的探索[J].医学信息, 201l (07) .