层级管理职责

层级管理职责（通用8篇）

篇1：层级管理职责

手术室护士层级管理岗位职责

(1)掌握基础护理理论及护理操作规程,熟悉专科护理技术及常用急救技术

(2)熟悉手术室抢救物品、药品的放置及管理

(3)能够按要求独立完成专科病情观察及护理文书记录

(4)掌握各种急救器材、监护仪器使用,参与急重病人抢救配合、学习重症监护技术及重大手术的护理配合(5)掌握职业暴露的应急处理,正确安全执行无菌技术规范

(6)继续强化___项基础操作,熟悉专科知识,专科技能的学习,每季度参加综合理论和操作考核成绩合格≥___分

(7)每月按时参加科内护理查房,业务学习,参与科内危重病人护理会诊和护理个案讨论

(8)能独立完成疑难手术的配合工作

(9)按时完成护士规范培训计划,每年完成本职称范围继续教育≥___分(≥90学时)

(10)每年参加一线值夜班≥___次

N___级护士岗位职责及要求

(1)掌握护理基本理论,各种护理操作流程及常用急救技术,能解决本专科常规的护理问题。

(2)能够熟练完成各项基础护理和常见专科护理工作

(3)按要求完成病情观察及护理文书记录

(4)参与急危重病人抢救配合,熟练使用各种急救器材及药品

(5)掌握院前急救及突发共同事件的处理及相关的法律常规

(6)能担任临床教学,完成临床带教工作

(7)学习专科理论,专科知识和专科操作技能,每季度参加综合理论,操作考核成绩合格≥___分

(8)完成护士规范化培训计划,完成本职责范围的继续教育

(9)参加及主持护理查房及护理业务学习

手术室护士

岗位职责：

1、在手术室护士长的领导下，担任器械护士、巡回护士和日常事务等工作。

任职要求：

1、取得护士职业资格证书

2、具备大专以上学历

3、熟练完成手术室的各项专科操作技术

篇2：层级管理职责

一、N3级护士岗位职责及要求

（1）掌握护理基本理论，各种护理操作流程及常用急救技术，能解决本专

科常规的护理问题。

（2）能够熟练完成各项基础护理和常见专科护理工作

（3）按要求完成病情观察及护理文书记录

（4）参与急危重病人抢救配合，熟练使用各种急救器材及药品

（5）掌握院前急救及突发共同事件的处理及相关的法律常规

（6）能担任临床教学，完成临床带教工作

（7）学习专科理论，专科知识和专科操作技能，每季度参加综合理论，操

作考核成绩合格≥85分

（8）完成护士规范化培训计划，完成本职责范围的继续教育

（9）参加及主持护理查房及护理业务学习

二、N2级护士岗位职责及要求

（1）掌握基础护理理论及护理操作规程，熟悉专科护理技术及常用急救技术

（2）熟悉手术室抢救物品、药品的放置及管理

（3）能够按要求独立完成专科病情观察及护理文书记录

（4）掌握各种急救器材、监护仪器使用，参与急重病人抢救配合、学习重症监护技术及重大手术的护理配合（5）掌握职业暴露的应急处理，正确安全执行无菌技术规范

（6）继续强化25项基础操作，熟悉专科知识，专科技能的学习，每季度参加综合理论和操作考核成绩合格≥85分

（7）每月按时参加科内护理查房，业务学习，参与科内危重病人护理会诊和护理个案讨论

（8）能独立完成疑难手术的配合工作

（9）按时完成护士规范培训计划，每年完成本职称范围继续教育≥15分（≥90学时）

篇3：层级管理职责

1 层级管理模式的组建

根据护理人员不同的职称、学历和能力水平将人员结构分层为[2]:护士长、责任护士、执行护士、辅助护士、助理护士。将工作职责分层。引入公平竞争机制, 优化“按职竞聘上岗”和分层使用, 构建层级管理模式。

2 护士的分层管理

实施“护士长→责任护士→执行护士→辅助护士→助理护士”层级管理模式。责任护士实行竞争上岗, 护理部制订相应的岗位职责, 每季度对其进行审核1次 (见表1) 。

3 护理模式及岗位职责要求

3.1 实施岗位职责层级管理

根据护理人员的职称、学历和能力水平的不同将人员结构分层级。各层级的任职资格、工作职责及内容, 根据职称、学历和专科知识及工作表现等进行合理分配, 其中责任护士采取竞选上岗方式选取。

3.2 责任护士岗位职责

具体职责:①在护士长指导下, 全面负责所管病人的评估, 制订护理计划, 检查指导辅助护士运用护理程序情况, 评价护理效果。②熟练掌握本组病人情况, 根据病情的动态变化及时调整护理计划和措施, 并准确记录。③负责所管病人的护理文件书写质量控制。④组织参与危重病人的抢救及护理。⑤完成临床带教任务。⑥及时与本组医生联系, 反映病人病情及治疗护理情况;经常与病人及其家属沟通、改进服务措施。⑦休息时负责安排好本组辅助护士承担职责范围内的事务。

3.3 执行护士与辅助护士岗位职责

在责任护士的指导下运用护理程序开展临床护理工作, 责任护士休息时负责其职责范围内的事务;指导护士助理进行生活护理。

3.4 助理护士岗位职责

在辅助护士指导下为病人提供悉心的生活照护。

4 结果

4.1 提高临床护理质量

将护理部质量检查小组对妇儿科5个住院病区各年度各项主要护理临床护理质量检查结果 (年平均分) 进行对比显示, 实施后临床护理质量明显提高 (见表2) 。

4.2 提高病人对护理工作的满意度

将2006年与2007年护理部质量检查小组对住院病人常规检查的各项满意率的年平均得分进行比较, 结果显示, 实施后病人对多项护理工作的满意度明显提高 (见表3) 。

4.3 其他

层级管理实施岗位职责优化了护理管理效果, 激发了各级护理人员的潜能, 改善了护理服务质量, 有利于整体护理工作深入持久地开展[2]。

5 讨论

护理管理在原有护理部→科护士长→护士长3级管理体系基础上, 又形成了责任护士→执行护士→辅助护士→助理护士管理体系中实施岗位职责的应用, 完善了护理质量控制系统, 使病人的基础护理、健康教育有落实、有效果。护士是分层级的, 并负责不同级别的工作职责内容, 量才使用、各尽所能[3]。试行这一新颖的护理模式后, 获得了明显的护理效果, 护理服务满意率达98.6%, 出现差错事故发生率为零。

通过合理制订各层级护理人员工作岗位职责和内容及建立各层级护理人员绩效考核评价, 有效实现了护理人员的分层次使用岗位职责管理, 充分利用现有人力资源, 激活护理人员潜能, 促进护士自身及护理学科的发展。同时收到了良好的管理效果, 病房护理质量及护理服务质量指标明显提升, 营造了和谐的护患关系, 提高了医生对护士的满意度。

护士层级管理在临床中实施岗位职责, 每组护理人员固定, 在一段时间内共同照顾一组病人, 负责提供病人从入院→住院→出院的护理、治疗及服务, 并需要经常与主管医生交流, 使各项治疗措施落实地更及时到位, 因此护士的工作受到病人及医生的好评, 病人满意度及医生满意度明显提高。护士层级管理在临床中实施岗位职责, 既有利于满足病人的护理需求, 又可达到护理人员的良性培养和管理作用, 有效提高了护理质量。

摘要：[目的]探讨层级管理在临床实施岗位职责的应用效果。[方法]科室推行层级责任制管理模式, 将护士进行分层使用岗位职责和分层管理, 通过护理部、科护士长考核, 将护理质量结果进行分析、反馈。[结果]实施前后护理质量、病人满意度均得到了明显提高。[结论]层级管理实施岗位职责优化了护理管理效果, 激发了各级护理人员的潜能, 改善了护理服务质量, 有利于整体护理工作深入持久地开展。

关键词：层级管理,岗位职责,护理质量,满意度,护理差错

参考文献

[1]肖柳红.层级管理在临床护理中的应用[J].中国实用护理杂志, 2006, 22 (12) :55-56.

[2]黄惠根.德国护理行业的变革对我国护理事业的启示[J].中国医院管理, 2006, 26 (2) :39-40.

篇4：沟通与层级管理

说起企业文化建设，许多人感到无从下手，其实沟通就是一种简单易行且行之有效的方法。

从企业文化的来源来看，沟通是企业文化萌生和初建时期的主要方式。创业伊始或创业阶段，由于百事待兴，要务缠身，又缺乏必要的物质基础和人文环境，一般来说不会立即投入有计划的、自觉性质的企业文化建设。但这个阶段，大多企业家总会自然地根据当时的员工心理、企业氛围和工作需要，提出一些精神口号和思想理念，或者是一些如何搞好企业的想法、做法，在私下里或会上提出来和大伙商量，征求意见，反复沟通，形成共识，用以凝聚人心，鼓舞士气，指导经营。由于反复宣传、贯彻、实施，久之被员工所接受、认同并自觉践行，犹如一颗颗思想的种子，经过不断浇灌和培植终于发芽长成，这就是企业文化的萌生。这其中，沟通是主要方法，起着重要作用。再经过以后的加工、提炼、充实，渐成系统，这其中，自然也少不了沟通。有的企业虽然并没有什么口号理念，但创业者凡事总要同大伙商量商量，形成统一意见后再行动。久而久之，就会形成些约定俗成的习惯、规矩、行事方式和工作氛围，这就是文化的形成。这种情形在我国民营企业创业初期比较普遍。但当企业大起来了，人员多起来了，这种自然的、正常的、无障碍式的沟通反而少起来了，更没有意识到它对于提高领导力、塑造企业文化须臾不可离开的重要作用。

我们现在许多企业倡导“无障碍沟通”，但据我考察，不是“无障碍沟通”，而是“沟通有障碍”，这种障碍就是层级障碍。突出表现在许多老板不敢、不能或不好意思隔一个层级或几个层级直接与干部员工谈话、沟通、办事、了解情况，怕引起直接属下的猜疑、妒忌，破坏了层级管理，影响团队合作。其实老板的担心是直接属下引起的。有些高层干部怕自己的属下直接与老板见面，怕什么呢？怕属下告状，怕属下越级反映问题，怕属下比自己强，怕属下抢了自己的风头，怕这怕那，而一旦发现老板和自己属下在一起就疑心这疑心那，甚至以破坏层级管理而给老板和属下脸色看。这是一种以层级管理为借口而阻碍员工和老板直接沟通的种种不健康的心理在作祟，上有所忌，下必甚焉，等而下之，层层如此。这是一种很不健康的文化，有这种文化在，真正的沟通是无法建立起来的，真正优良的企业文化和氛围也是建立不起来的。

企业要不要层级管理，当然要，没有层级就没有权威，没有权威就没有服从，没有服从就没有统一行动。但是层级管理和沟通不应该是矛盾的，层级和沟通之间不应当有障碍。层级管理是指在组织、指挥、控制等管理环节上，要坚持“一个头”原则，不能越级指挥，也不能越级汇报，否则便会发生组织混乱。沟通则是一种思想、意见、感情、友谊的交流。老板（或高一级领导）只要不是越级直接指挥干什么，不干什么（工作），而是找基层员工和干部谈谈，了解情况，征求意见，以获取智慧，改善工作，有什么不可呢？再说，老板（或高一级领导）本身就有监督、控制属下工作的责任和权力，听听基层员工对自己直接属下的看法和意见，这也是教育、培养、发现属下的正当行为，有什么不可以呢？反之，如果只能有一个渠道，只能听一个声音（这些人都是各管一片的头），老板又如何做到集思广益？怎能做到兼听则明、避免偏信则暗呢？长此以往，你就不怕陷入闭目塞听的境地而任由属下摆布了吗？

诚然，作为一个基层员工，理应遵循层级管理的规则，有问题、有意见、有建议要按正常渠道反映。但现实中，确有一些部门主管，或为了一己之私，或为了打压部属，或由于别的什么原因，对于部下反映的问题或提出的建议，置若罔闻，既不给以答复，也不给以解释，在这种情形下，我们如果还是刻板地恪守所谓层级管理，以此阻挠基层员工向上反映意见和问题，则势必窒息组织生活，打击部属的参与热情，影响信息和问题的传递和解决。我想这种情况是任何一个老板都不希望出现的。如果有哪一个老板认为宁可如此也不能破坏这种所谓层级管理的话，可以说他就是天下第一傻瓜！如果有哪一位主管宁见企业受损也不愿让属下与上级直接沟通的话，可以说他永远也只能做井底之蛙！

在这种严重的沟通障碍面前，在这种不良的沟通文化面前，作为企业的主要领导应该怎么办？必须打破这种障碍，改变这种文化，否则你迟早要倒霉。——被誉为“现代管理咨询之父”的麦肯锡前掌门人马文·鲍尔，当年从一件11家公司倒闭案的第一手调查中就认定，导致这些公司倒闭的罪魁祸首就是企业层级制度，因层级障碍，员工不敢向上级报告真实情况，致使这些首席执行官本该获悉的信息被屏蔽掉了。这种经历也使马文更加坚信从一线员工那里获得信息的重要性。从此，在马文长达59年的咨询生涯里，直到退休后，他都没有退出与层级制的战斗。

因此，针对这种不良文化，要倡导正确的价值观，建立良好的沟通行为和正常的沟通渠道，把坚持层级管理的原则和建立无障碍沟通统一起来。自己要身体力行，打破严重影响企业发展的沟通障碍。你可以直接找最基层的员工到你的办公室来交谈，做个样子给部属看；你可以经常在公开场合与基层员工攀谈，故意做个姿态；你可以把与基层员工直接沟通宣布为自己的一条制度，每年要和基层员工谈话多少名多少次。久而久之，新的沟通文化就会建立起来，原来不习惯的会逐渐习惯起来，原来怀有猜忌的部属会逐渐习以为常。员工的心理就会舒畅起来，新思想、新主意、新办法也会滚滚而来。

前通用公司总裁韦尔奇就是一个以沟通塑造文化氛围的楷模。通用电器在自己的价值观里明确提出“反对官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。韦尔奇的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”，他经常找一些中层和基层主管进行沟通，他能叫出公司1000名以上管理干部的名字。他极力倡导“无边界”理念，全力打造“无边界”文化，这种“无边界”的实质就是消除一切有形和无形的障碍，实现整个GE员工甚至整个人类的智力共享和信息共享，促进无穷尽、无边界的思想创新和思维拓展。坦率和公开是这种文化的基石，沟通是营造这种文化氛围的最佳方式。韦尔奇和他的领导班子经常在吃午饭的时候与各类“高潜力”的员工见面，向员工学习，“攫取”员工智慧。在20年的时间里，韦尔奇与将近2万名经理进行了直接沟通。通过坦诚、互动、直接的沟通，韦尔奇能及时捕捉到最鲜活、最真实的思想和灵感，为公司的创新提供不竭的源泉，也能及时了解公司的行动计划给员工带来的影响，包括赞同的，反对的和困惑的，及时消除各种阻力和瓶颈，员工对公司的战略和远景目标也更理解。与之直接沟通的员工真切感受到自己受到的关注和重视，能真正把自己当作企业的主人，所以创新热情高，参与热情勃发，还能主动进行换位思考，自觉地从公司的角度，从企业领导的角度献计献策，全心全意为公司谋发展。可以说没有无障碍沟通，就没有无障碍领导，也就没有无障碍执行，也就无从建立起强有力、持之以恒的执行文化。

篇5：各层级财务组织机构的职责定位

财务总监：

1、了解在当前销售策略下的市场状况，熟悉国际会计准则和当地法律法规。

2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

3、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

4、负责重要内审活动的组织与实施。中国会计社区是国内最知名、最火爆的会计论坛。

5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。

8、按规定审批从银行提现金的作业。

9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。

11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。

12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。

13、组织做好保密工作。

14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

财务经理：

1、全面负责财务部的日常管理工作。

2、组织制定财务方面的管理制度及有关规定，并监督执行。

3、制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定、季度财务计划。

4、负责编制及组织实施财务预算报告，月、季、财务报告。

5、负责公司全面的资金调配，成本核算、会计核算和分析工作。

6、负责资金、资产的管理工作。

7、监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动。

8、管理与银行及其他机构的关系。

9、协助财务总监开展财务部与内外的沟通与协调工作。

10、完成上级交给的其他日常事务性工作。

会计主管：

1、遵守国家法规，制定企业财务制度。具体领导本企业的财务会计工作，对各项财务会计工作要定期研究、布置、检查、总结。要积极宣传、严格遵守财经纪律和各项规章制度。要把专业核算与经营管理紧密结合起来，不断改进财务会计工作。组织制定本单位的各项财务会计制度，并督促贯彻执行。

2、组织筹集资金，节约使用资金。组织编制本单位资金的筹集计划和使用计划，并组织实施。资金的筹集计划和使用计划要结合本单位的经营预测和经营决策以及生产、经营、供应、销售、劳动、技术措施等计划，按年、按季、按月进行编制，并根据企业的经济核算责任制将各项计划指标分解下达落实，督促执行。

3、认真研究税法，督促足额上缴。对于应该上缴的税金、费用等款项，要按照国家税法等规定进行严格审查，督促办理解缴手续，做到按期足额上缴，不挤占、不挪用、不拖欠、不截留。积极组织完成各项上缴任务。

4、组织分析活动，参与经营决策。按月、按季、按年分析计划的完成情况，找出管理中的漏洞，提出改善经营管理的建议和措施，进一步挖掘增收节支的潜力。参加生产经营管理会议，参与经营决策。充分运用会计资料，分析经济效果。提供可靠信息，预测经济前景，为领导决策当好参谋助手。

5、参与审查合同，维护企业利益。审查或参与拟定经济合同、协议及其他经济文件。对于违反国家法律和制度，损害国家和集体利益，以及没有资金来源的经济合同和协议，应拒绝执行，并向本单位领导报告。对重要的经济合同和协议，要积极参与拟定，加强事前监督。

6、提出财务报告，汇报财务工作。负责按规定定期或不定期地向企业管理当局、职工代表大会报告或股东大会报告财务状况和经营成果，以便高层管理人员进行决策。要按照会计制度和上级有关规定，认真审查对外提供的会计报表，保证会计资料的真实可靠，并及时按规定报送给有关部门。

7、组织会计人员学习，考核调配人员。要建立学习制度，组织会计人员学习业务技术，不断提高会计人员的业务水平。定期召开专业研讨会，研究工作问题。要制定对会计人员的考核办法，按期进行考核。参与研究会计人员的任用和调配。对不适合做会计工作的人员，要提出建议，进行调整；对不能胜任会计工作的人员，要帮助培养提高，或者另行安排适当的工作。

销售会计：

1、负责公司销售往来的核算工作。

2、负责销售发票的开具工作。

3、负责销售发货通知单的开具工作。严格遵守“先款后货”的销售原则，按照产品调拨审批手续开具发货通知单。

4、严格管理和及时记录销售业务的应收、应付款项。

5、定期与客户进行往来款项的核对，保证销售往来的准确无误。

6、定期与销售统计核对发货明细。

7、月终向公司管理层报送当月销售明细及客户往来余额表。

8、协助主管会计结算各项运费，按时完成主管会计交办的其他工作。

9、完成领导交办的其他工作。

管理会计：

1、协助财务经理制定部门工作规划。

2、负责全公司的财务状况分析。

3、负责会计核算、财务报表编制。

4、参与预算工作。

5、监督资金使用情况。

6、负责税务筹划。

7、负责财务部电算化会计工作。

8、应收账款管理。

9、负责会计凭证的整理及保管。

10、负责外汇核销。

11、完成财务经理交付的其他工作任务。

核算会计：

1、在上级领导下，负责公司的会计核算工作，承担相应的财务管理职责。

贯彻执行国家会计法规和集团、本公司制定的会计制度及实施细则。

3、负责设置核算帐薄体系，协助仓管、售后服务、业务等其他部门建立必要的台帐。

4、规范会计基础工作和核算流程，认真审核原始凭证，正确编制记帐凭证，准确登帐。

5、依据经营授权书和其他管理制度实施财务监督，对超权限的，在得到相应授权单位书面批准后方可办理财务手续。

6、及时进行入库单和采购发票的核对，按规定进行存货和销售成本核算。月末，在财务主管的组织下，进行存货盘点和帐帐、帐实核对工作，对差异事项及时作出处理。

7、负责往来款项的对帐并加强欠款的催收工作。

8、严格费用单据的审核，按规定进行费用控制。规范费用业务的帐务处理，开展费用分析。

9、按公司核算制度规定进行固定资产折旧、福利费、工会经费、教育经费、预提费用、及各项准备的计提，以及待摊费用的摊销。

10、根据公司会计制度规定准确进行公司利润和分产品损益的核算，不得人为调节利润。

11、及时编制本部会计报表报送集团，并负责编制公司的合并报表。

12、依法进行税务事项的会计处理和纳税申报工作，严格增值税发票的管理。

13、负责会计凭证、帐簿、财务会计报告和其他会计资料等会计档案的管理工作。应收会计：

1、负责客人的挂帐、结算工作，控制应收帐款余额，并与相关部门进行工作的协调。

2、每月末按时完成应收帐款分析报告，根据应收帐款回收指标，按月分解，做到有的放矢，增强责任感。

3、对有挂帐协议的客户，按照所属类别设立对应收帐户，记帐时注意审核检查、防止串户、错记现象发生。

4、应收帐款的收款员，应及时按协议签定，及时到协议单位进行收款，减少资金的占用、加速资金的回收。

5、收帐过程中发现问题及时汇报，并与相关部门协调解决。

应付会计：

1、收集每天收货部的收货记录明细单及汇总表，进行详细核对，并定期与收货部或成控员对帐，保证收货记录中的品种、数量、金额等的准确性。

2、检查并保证发票的真实性和金额的准确性，并核对收货记录中的项目是否与采购申请单、仓库补货单、月结单相符，如有差异及时调整或向部门经理汇报。

3、定期与各供应商对帐，保证宾馆应付账目和支付金额准确无误。

4、按收货记录上的详细内容分门别类地输入电脑，并制作月末的挂帐明细，作为挂帐凭证的附件。

5、月末做出应付账款账龄分析表，对宾馆所欠供应商货款明细进行汇总，并做分析，提供给财务总监，便于进行整个宾馆的资金运作。

6、对按合同规定的付款单位，要定期送付款申请单到总监处签批，以免给宾馆造成不必要的麻烦。

7、负责凭证的装订和存档工作，及其他会计资料和报表等财务资料。

8、积极参加宾馆和部门组织的各种培训工作，遵守财务制度，具有高度的工作责任心。

9、为财务总监和经理提供有效的分析数据，工作中有困难要及时反映。

10、完成总监和部门经理指派的其它任务。

成本会计：

1、负责车间成本核算，并指导、安排车间核算员、仓库保管员的工作按财务核算的要求提供各种报表；

2、相关凭证的填制；

3、每月进行成本分析并根据公司要求提供各岗位考核数据；

4、对成本发生的合理性与相关人员进行沟通并反馈信息；

5、内部管理报表相关内容的编制；

6、负责费用预算管理；审核票据的合法及合理性、负责采购物资的询价并签署 意见；

7、负责采购合同的管理、应付账款的核对；

8、对采购物资的价格、质量、供应商相关信息进行分析；

9、相关凭证的填制及台帐的建立；

10、按部门对各项费用进行分析

11、内部管理报表相关内容的编制；

12、完成领导交办的临时性工作。

税务会计：

1、负责增值税发票、普通发票、建安劳务发票等各种发票领购、保管，按规定及时登记发票领购簿。

2、正确及时开具增值税发票、普通发票、建安劳务发票。对异地纳税要开出外出经营活动证明并作登记备查。

3、严格对各种发票特别是增值税专用发票进行审核，及时进行发票认证。

4、规范本地、异地各项涉税事项的核算、管理流程，对发现的问题及时反映。

5、负责编制国税、地税需要的各种报表，每月按时进行纳税申报，用好税收政策，规避企业涉税风险，依法纳税；负责减免税、退税的申报。

6、做好股份公司的统计工作，填报公司涉税的各种统计报表。

7、负责主营业务税金及附加、应交税费、所得税科目凭证填制及明细帐登记、核对。

8、负责记帐凭证的及时装订，税务相关资料的装订存档。

9、每月对纳税申报、税负情况进行综合分析，提出合理化建议。

10、完成领导交办的其他工作。

审计：

1、财务收支审计：根据审计工作计划实施财务收支审计。审计单位收支及债权债务情况，资产管理情况，每年的预算、预算执行情况和决算审计等；审计收费情况，审计收支两条线执行情况；对学校银行存款和银行大额支出进行月度审计审签。

2、专项资金审计：审计项目的立项、审批情况，预算执行情况，项目招投标情况，财务决算情况，资产管理情况等。

3、内部控制制度测评：根据需要实施内部控制制度测评工作。审计单位内部控制制度的建立健全及执行情况的审计，对二级单位内部控制建立和执行情况进行审计；对科研管理内部控制建立和执行情况进行审计。

4、资产经营公司的审计：企业资产、负债和损益审计。

5、负责房屋租赁等收入合同的审签工作。

6、负责做好财务审计项目档案的立卷、整理、归档及保密工作。

7、负责完成处领导交办的其它工作。

出纳：

1、严格执行财务管理制度和银行结算制度。

2、按序时记好现金日记帐、银行存款日记帐。

3、库存现金不超限额，保证现金的安全与完整。

4、发现长余或短缺现金要及时汇报，及时查明原因，按规定的手续核销；银行对帐单与单位银行存款日记帐不一致时，要及时核对，查找原因，并编制银行余额调节表，待下月调整入帐。

5、做好学校的各项收费工作及期末学生代办费的补收或清退工作，核对人数，核准金额，不出差错。

6、票据使用规范，不得使用非正规三联单据；支出凭证做到签字齐全、手续完备。内容真实。

7、认真执行现金管理“十不准”。

8、加强票据、银行空白凭证、重要有价证券及银行印鉴的管理，要认真做好票据的购领、使用和缴销手续。

9、配合和协助主办会计做好有关的财务工作，编制记帐凭证，接受主办会计的指导和监督。

篇6：层级管理理论

研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。

层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。

越级管理及其产生根源

所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面：

1、信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级沟通的出现就在所难免了。

2、直接上（下）级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。

3、对直接上（下）级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或能力的不信任，担心其作出低效决策，便直接越级指挥与管理。

4、上（下）级的心理因素影响。除了上述几条之外，在一些组织内部，越级管理的出现还有着更为微妙的原因。一些下属认为，越级报告会给自己带来某种利益或好处，而一些高层管理者也喜欢从下层搜集信息，以判断和评估直接下属的工作质量。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。

以上所分析的还只是越级管理产生的直接原因。从深层次挖掘，越级管理的产生其实与组织设计、管理制度与用人机制的不完善有关。

有的组织由于对部门职能和个人职责没有进行明确划分，导致一些问题的处理缺乏明确的责任主体，于是出现相互推诿、办事效率低下的现象；或者由于基层组织条块分割，管理职能被分解，整体化效能发挥受到制约，很多问题基层无权拍板、无法解决，责权利三者不相匹配，从客观上造成了基层有关责任人不能行使责任和权利到位。再则，一些组织尽管已经建立了较为完善的管理制度，但由于执行力和考核不够，甚至高层领导带头违反制度，使得制度在组织内部形同虚设，势必会造成管理混乱的局面。用人机制的不合理，也会导致越级管理的出现。一方面没有做到量才使用，一些人员的能力和素质无法胜任所承担的工作，无法很好地履行自己的职责；另一方面缺乏应有的激励和监督制约机制，对于勇于承担责任者没有给予足够的支持和鼓励，致使有关人员由于顾及后果不敢承担责任、推卸责任，而监督制约机制的缺失又使得“不作为”的政治风险和道德成本极小，因此才会使许多原本可以在基层解决的问题，一定要上报到威慑力、信任度更高的上一级组织才有可能得到妥善处理。

越级管理的利弊分析

越级管理的存在显然违背管理的基本原则，但不可否认的是越级管理有时也有助于问题的解决。经常看到媒体报道，说某地有某件事情，多少年都没有得到解决，成为老大难问题，直到某日某位高层领导亲自过问，或经某个中央媒体曝光，引起了有关部门重视，事情很快就解决了。由此可见，越级管理在处理特殊问题和疑难问题方面确实具有良好的效果，这可能也是越级管理层出不穷的原因之一，似乎问题只有越级才能得到解决。但很显然越级管理并不能作为一种长效机制而存在。无论是一个国家还是一个企业，如果事无巨细都需要高层领导过问、需要媒体曝光才能解决，那是极不现实的，这恰好也反映了体制中某些制度的缺失。

通常情况下，越级管理的弊端至少体现在以下四个方面：

1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

2、使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

3、削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。

4、在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

越级管理的补偿机制研究

组织内部频繁出现的越级管理，实质上反映了管理体制中某些机制的不健全，应采取相应的措施予以补偿。

1、完善组织内部的管理制度，加强制度的执行力。要对部门职能和人员职责进行严格划分，对工作程序以及信息传递渠道进行明确规定。责权分明、井然有序的组织体系将有效地减少责任不清、相互推诿的现象，从而在根源上杜绝越级管理的出现，同时职责是否履行到位也可作为监督和考核的依据。更为重要的，是要采取有效措施加强制度的执行力，高层领导要带头按制度办事，上行下效，才能确保企业制度的畅通执行。

2、借助信息技术减少管理层级。减少管理层次，可以使信息传递的渠道更直接、更便捷，从而提高信息传递速度，降低失误率。组织结构由“金字塔”型向扁平化发展已经成为当今组织变迁的一种趋势，管理层次更少，管理幅度更大，沟通更为便捷。同时，由于信息技术在管理中的广泛应用，大大提高了管理活动的效率，也使得管理幅度的增大和组织结构的扁平化成为可能。因此，要加快信息化建设步伐，在管理改革中把优化组织机构、减少行政层级作为重要内容，由此可以使职责更加分明、信息传递更为直接，从而有效减少越级管理的发生。

3、建立有效的沟通机制。在组织内部建立全方位的沟通渠道和有效的沟通机制，使得政令可以畅通，意见可以表达。与其默许越级报告的悄然存在，不如将越级沟通正式化、制度化、规范化。例如，IBM公司就建立了三类内部沟通渠道，包括员工到直接上级，员工到越级管理层以及其他渠道。其中员工到越级管理层沟通主要通过越级谈话、与总经理座谈以及员工调查表等方式反馈意见、传递信息，而其他渠道则包括公告栏、内部刊物和申诉制度，既能使员工充分了解公司目标、制度、政策，同时员工的意见也可以通过正式渠道得以表达。在行政管理方面也可以通过政务公开、建立经常性的官员调研制度等。

4、完善用人机制，加强监督与考核。首先，要在组织内部构筑合理的权力结构，一是要分权，二是要制衡，按照职权范围对权力进行科学的划分，形成职权边界明确、彼此独立、各司其职又互相联系、互相制约的框架。其次，要建立健全监督考核机制，对权力的行使进行有效监督，对于不作为、滥用权力、以及有其他违纪现象的管理者应采用行政或法律手段加以制约，提高这些行为的政治风险和道德成本。

5、明确越级管理事项。越级管理是一种不得已而为之的管理方式，各级各类组织应明确越级管理事项，例如，规定下级对上级可以越级沟通，当直接上级“违规” 时还可越级投诉，但不可以越级请示汇报；上级可以对下级越级了解情况，但不是指挥，除非是遇上紧急情况、或是直接下级工作能力存在问题但还未来得及撤换时；平级之间可以进行跨部门的协调，而不是指手画脚。应制订权力运行的程序和规范，做到有据可依，克服权力行使中的随意性，保证组织运行的有序性和规范化。

篇7：医院层级管理制度

（一）实行纵向层级管理和程序化管理。明晰责权，管理到位不越位，合理用权不专权，善谋实干，开拓性工作。

（二）行政管理层级分五级：业务科室、职能管理部门、副院级分管领导、院长、院长办公会。

（三）一般行政、业务管理事务，必须逐级请示逐级审批。正确路径是：业务科室—主管职能部门—

分管院领导—院长—院长办公会。

（四）上级领导或职能部门受理下级或同级请示报告事务后，应及时做出明确反应。常规或职权范围内的管理事务应及时批示处理。超过职权范围的，提出自己的意见后请示上一级决策。

（五）上一级领导或职能部门对下级或同级申办事项不及时做出反应，催办无果或属紧急重大事务，可以越级请示报告，越级请示应说明越级理由。对发生越级，上一级追究下一级或职能部门的不作为责任。

（六）层级管理权限及程序

1.人事管理程序及权限

1.1 人事调度及岗位变动权限

1.1.1 科室（病区）内部调度、组间调度及排班，医师（医技）由主任、护士由护士长组织实施；

1.1.2 临床护士科间调配，由护理科提出，临管部审核，报分管院领导同意后实施，人事科备案。护士调入医技、后勤、机关等科室，由分管护理领导提出，报院长或院长提交办公会批准，由人事科实施并

备案。

1.1.3 医务人员跨专业调动，由当事人申请，科室（病区）提出，报临管部审核，分管院领导同意并

报院长批准或提交办公会讨论，人事科实施并备案；

1.1.4 竞聘上岗，由院办公会决定岗位、职数、选聘条件，人事科组织实施。竞聘过程由相关院领导牵头、用人科室参与、纪检监察介入监督。程序为：人事科公布职位、条件、时间，个人申报、人事科会同相关科室审查资质、考试，竞聘会上演讲、考核、民主测评、统分、公示统分结果，用人科室或办公会

决定录用上岗。

1.2.请假外出批准权限

1.2.1 员工：1天以内的由科室批准，1天以上3天以内的报主管职能部门批准，3天以上逐级签署后报分管院领导批准，所有休假（除双休及节假）均须报人事科备案，并计入考勤表（下同）。

1.2.2 中层干部：科副职请假一天，经正职批准。一天以上三天以内经科室正职同意后报分管领导批

准，三天及以上的报经院长批准；

科室主要负责人请假须经分管院领导初签后，报院长（或党委书记）批准。

1.2.3 院领导：院副职应经院长或书记批准，并向所管范围的职能部门负责人通报。院正职请、休假

按上级有关规定办理。

1.3.人员进入管理程序及权限

1.3.1计划：先由用人科室向业务主管部门申报需求计划，主管部门综合分析、审核后报分管院领导同意再汇总到人事科。人事科根据全院人力资源情况，编制可行性计划提交院长。院长将计划提交办

公会讨论决策后组织实施招聘。

1.3.2招聘：所有招聘（含正式、编外、临时用工）事宜，均由人事科组织实施。由院领导牵头，人事、业务相关领导及部门负责人、相关专家共同组成招聘考核小组，纪检监察部全过程监督，负责招

聘工作。

招聘程序为：招聘公告—报名投档—审查资质—面试考核---根据计划名额由高分到低分录用—院长办公会审定--签署录用合同—报到--人事科办理进入手续。所有招聘均采取公开、公正、公平、择优方

式进行。

1.3.3个别特殊情况，院长提请办公会讨论集体决策引进。

1.4.人员退出管理程序及权限

1.4.1退休：干部员工达到国家法定年龄均须办理退休，人事科应及时准确掌握职工档案，以本人

档案最早的填表年龄为退休依据。提前一个月通知本人，办理退休手续。

退休谈话：初级及以下员工，由人事科长谈话，副高以上或中层干部，由分管院领导谈话，院副

职级由院正职和主管局领导谈话。

1.4.2退养、长假保编：根据本院人事改革方案条件办理。程序是：个人申报—人事科审查—院长

或院长办公会决定—人事科办理退养或请假保编手续。

1.4.3调离：本人申请→人事科审核→分管院领导签署意见→由人事科提交院长批准，或由院长提

交办公会讨论决定→主管局签字→履行合同、归还所欠钱物→签字离院→减编。

1.4.4转岗分流：未竞聘到相应岗位或不能履行职责或违纪违规→用人科室书面提出→人事科和分

管领导仲裁→办公会讨论最终决定→人事科通知离岗，执行待岗待遇或转岗。

1.4.5辞退或除名：对不能履行聘用合同及严重违纪违规人员，依照国家法规，予以辞退或除名。辞退或除名应由监察科查实问题，交人事科对照法规条款，写出书面意见，提请院长和院长办公会决定。

2.采购管理程序及批准权限

2.1.药品采购：

2.1.1常用药：药房、药库负责人（根据常用药品目录及销售情况）编制采购计划草案→药剂科主任编制正式计划表→分管药剂院领导审批→药剂科组织进入招标程序招标→采购→验收→入库。

2.1.2新药：临床建议→药剂科初步论证→分管领导审阅→院长审定→药事委员会论证表决→办公

会决定→招标采购。

2.1.3急需用药或特殊用药：临床专家提议→科主任同意→药剂科长审核→分管领导审定→院长审

批→采购→入库。

2.2.设备采购：

2.2.1300元以内的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理并论证，科长决定，直接办理。

2.2.21000元以内的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理，并论证其必要性、性能、型号、价位，以书面材料呈报分管设备的院领导批准，交回后勤科采购、入库、出库。

2.2.3 超过1000元至10000元的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理，并论证其必要性、性能、厂家、型号、价位，以书面材料呈报分管设备的院领导论证提出意见，呈报院长批准后，交回后

勤科采购、入库、出库。

2.2.4超过1万元的，经过上述程序，提交院长办公会集体决策。需招标的，组织招议标小组，纪

检、监察介入，进入院内招标或送政府招标采购程序。

2.3.卫生材料、一次性消毒物品采购：

2.3.1临床常用材料及一次性物品：器材库房负责人（根据常用物品目录及临床使用情况）编制采购计划草案→后勤科主任正式列出计划表→分管设备院领导审批→后勤设备科组织进入招议标程序招

标→采购（验证）→验收→入库。

2.3.2新材料：临床建议→后勤设备科论证→分管领导审核→院长决定→采购或招议标采购→验证

验收入库。

2.4.低值易耗品及低值办公用品采购：

2.4.1常用（常规）低值易耗品：物供库房（根据常用物品目录及库存情况）编制计划表→后勤负

责人审核→分管后勤院领导审批→后勤采购→入库。

2.4.2非常规物品：使用科室申报→后勤科受理并论证必要性、价格。300元以内的后勤科长批准采购，（办公用品、宣传用品可由组宣科、办公室主任决定）；300元以上1000元以内的报分管后勤

院领导批准。

3.财务管理程序及权限

3.1.收入管理：

3.1.1医院各项收入均须纳入院财务科统一预算、核算及管理，实施权责发生制原则，当日发生当日入账并及时结算，使收入的资金置于安全管理之下，确保资金及时、足额入账、入库。任何科室或个

人不得自行收费、另设账户、私设小金库。

3.1.2收费程序及权责：窗口收费及外出收欠，使用财政部门统一监制的收费票据。现金及支票当

天当班入库。

3.1.3严格票据管理，专人发放，登记准确，存根按发量及时回收，及时复核，入账入库。

3.2.支出管理

3.2.1所有支出必须符合法律法规和本院有关规定，严格财务审核，现金出纳、银行出纳分设，坚

持“一支笔”审批。

3.2.2支出原始凭证合法有效，符合财政、税收、审计有关规定。原始凭证应有经手人、证明人、批准人签字；购物发票还应有验收人签字；领用转账支票应办理批准手续，并限期报账。

3.2.3审批、支付（报销）程序：科室申报支付凭证→经手人、使用科室主管、分管院领导签字→

篇8：层级管理职责

关键词：公共体育服务,政府层级,政府职责

目前,我国公共体育服务事业的发展取得了长足的进步,在满足民众体育需求、提升民众身体素质等各方面发挥着越来越重要的作用。然而,在公共体育服务快速发展的同时,公共体育服务暴露出一些问题,比如质量不高、效果不明显、地区发展差异较大等。通过分析这些问题,我们发现,不同层级政府间公共体育服务职责定位不清晰是产生这些现象的重要原因。因此,开展对不同层级政府间公共体育服务职责的研究很有现实意义。本文对不同层级政府间公共体育服务职能进行理论上的探索,以期为问题的解决提供借鉴。

1 我国政府层级划分现状

1949年中华人民共和国成立之后 ,我国政府层级设置经历了多次变化。当今,我国的政府层级存在着两级制、三级制和四级制三种形式,其中四级制是具有主导性地位的普遍形式,本文以四级制(即中央政府、省级政府、市级政府、县级政府)为样本,针对不同层级政府的公共体育服务职责进行研究。

2 我国不同政府层级间公共体育服务职责现状分析

对于不同层级政府间所担负的公共体育服务职责,我国并没有一部专门的文件对其进行详细的划分。政府公共体育服务职责的内容只是零散的呈现在一些政府颁布的文件、体育事业发展规划及各级体育局(或者文体局)对本部门职责的介绍中。这些零散的规定对政府履行体育职责、维护民众体育权益发挥了一定的作用。然而,总体看来我国在划分各级政府公共体育服务职责时主要存在着以下两种问题:

第一,“职责同构”现象严重。

所谓“职责同构”是指“不同层级政府在纵向间职能、职责和机构设置上的高度统一、一致”[1]。通俗来讲就是,不同层级政府在履行公共体育服务职责时都管理大体相同的事情,呈现出“你中有我,我中有你”的状态。这种情况会造成政府间职责重叠,出现政府职能的“越位、缺位、失位”现象,不利于公共体育服务的发展。

第二,政府事权与财权不对称。

1994年的分税制改革造成了事权和财权的不对称,财权过于集中在中央,事权下放到地方。地方政府主要承担了公共体育服务事业的发展,但是中央政府的资金扶持力度却相对不足。共体育服务中场地设施、体育活动等方面的建设和开展需要强大的财力支持,地方政府财政不足严重阻碍公共体育服务事业的发展。

3 明确不同层级政府公共体育服务职责的重要性

第一,推进公共体育服务快速发展的必要手段。

明确不同层级政府公共体育服务职责是推进公共体育服务快速发展的必要手段之一。首先,职责明确是政府间各司其职的保障。比如公共体育服务方面中央政府的职责是宏观管理。明确了中央政府的职责,才不会使相关工作人员过多的插手公共体育服务微观事务的操作,把主要精力放到公共体育服务发展宏观的引导上。

其次,职责明确是避免“政府失灵、市场失灵”的重要措施。政府、市场、社会组织都是公共体育服务的供给者,政府通过明确本身职责及角色,才能正确处理自己与其他供给者的关系。这样既杜绝了“政府失灵”现象的发生,也能有效地避免了“市场失灵”。

第二,促进服务型政府建设的重要途径。

我国政府面临着由“管理型”向“服务型”转型的问题,政府职能转型的关键就在于对本层级政府职能的正确把握。公共体育服务大体包括基本公共体育服务和一般公共体育服务两种。政府主要负责基本公共体育服务的供给,而对于一般公共体育服务的提供则主要依靠市场。因此,在提供一般性公共体育服务时,政府的角色是“服务者、监督者”。政府如何做到并做好“服务者”的角色,就需要对本层级政府的职能有着清晰的了解。

4 不同层级政府件公共体育服务职责划分原则

首先,职责与能力相匹配的原则。不同层级政府公共体育服务的职责划分应该与本级政府所具备的能力相一致,不能过大或过小。比如,让地方政府负责全国公共体育服务发展规划的编制工作很显然是不合适的。

其次,事权与财权相统一的原则。任何一级政府履行公共体育服务职责时,都应该拥有与之相应的财力,不应该让政府履行超过其财力所能负担的职能。

最后,相机抉择的原则。从理论上来说,任何一层级政府承担的公共体育服务职责和划分职责的方法都不是绝对的。由于我国各个地区间经济发展水平差异较大,这从客观上也决定了不同地区政府公共体育服务职责的不同。虽然“绝对的政府职能划分并不存在,但就某一阶段来说,仍需要有一个稳定、明确的职责划分”[2],为政府推进公共体育服务发展提供指导。

5 不同层级政府公共体育服务职责的思考

5 . 1 央政府公共体育服务职责

中央政府的职责主要是宏观的管理,具体体现在以下几个方面:第一,公共体育服务相关的法律法规制定。法律法规是发展公共体育服务的必要保障,中央政府在编制法律方面有着其它层级政府不能取代的地位。第二,制定全国统一的公共体育服务评价标准体系。评价标准体系是衡量公共体育服务发展的进程重要手段之一。评价标准体系的制定必须以全国公共体育服务发展的基本情况为基础,因此也是中央政府的职责之一。第三,制定和完善保障市场充分竞争和有序运行的统一规范。政府由“全能型”向“有限型”转变,不在全面负责体育事业的管和办,市场、个人、社会组织等参与到公共体育服务的供给之中。由于市场的“逐利性”,因此需要制定全国统一的保障市场运行的规范,这也是只有中央政府才能做到的。第四,制定区域协调发展的相关政策。中央政府面对的是全国的公共体育服务发展,应该针对我国区域间发展不平衡的现象,制定相关政策(比如各省市之间组成帮扶团队)促进区域公共体育服务的协调发展。第五,构建和完善公共体育服务体系。中央政府要制定明确的公共体育服务体系,为公共体育服务的发展提供引导,避免盲目建设现象的出现。第六,提供资金保障且要根据各地的经济状况公平分配。

5 . 2 省级政府公共体育服务职责

省级政府作为地方政府的最高领导阶层,处于一个链接中央和地方政府的中间位置,起到承上启下的作用。省级政府所处的特殊位置决定了其公共体育服务“职能更注重于中观调控,而具体的微观管理的职能则相对较少”[3],具体体现在下面几方面:首先,宏观的管理方面。省级政府运用制定地方法规的职能,制定与本省情况相符的公共体育服务法规,加强监督,规范和引导本省公共体育服务的发展。依法及时处理省内公共体育服务发展中存在的不合理现象。其次,理顺省级政府与市县级政府的关系,提高行政效率。省级政府对市、县政府主要是“加强政策法规的领导和督促、监管,保证政令畅通,但也要充分认识并尊重市、县政府在其区域范围内行使公共体育服务管理的作用与权限,凡能够由市、县政府管理的事项,应该简政放权,提高实现政府的自主权”[3]。

5 . 3 市级政府公共体育服务职责

市级政府处在地方政府的中层,兼顾政治和服务职责。具体职责是:第一,制定本市公共体育服务的规范性文件。文件内容包括公共体育服务的具体内容、实施途径、效果测量等。第二,发掘本市特色公共体育服务。第三,做好体育公共服务的宣传。让市民了解自己的体育权利有哪些、如何实施和维护自己的体育权利,提高公民的体育意识。第四,具体体育服务的实施。比如推行全民健身计划、实施国家体育锻炼标准、组织开展国民体质监测等。第五,充分挖掘政府之外的公共体育服务供给主体并与其合作。市政府发挥主体作用,积极与私营组织、公共组织进行协商,划分各自的管理领域,共同为民众提供公共体育服务。

5 . 4 县级政府公共体育服务职责

县级政府位于政府层级的最底层,是政府层级结构中最为基础的环节,直接承担着组织、实施、协调事务发展的功能。县级政府的职能有四个:第一,政策认定。县级政府要能够正确解读政策文件并据此制定相关的实施措施。第二,政策执行。第三,政策调整。县级政府在发展公共体育服务时可根据实际情况对相关政策做出适当调整。第四,解决公共体育服务发展问题,创新公共体育服务发展方式。县级政府最为接近公共体育服务的实施,能够最为充分的认识到公共体育服务发展中存在的问题,县级政府应该针对这些问题组织相应的专家团队、借助社会各阶层的力量,解决公共体育服务发展过程中的问题。同时针对公共体育服务相关工作进行总结,提取经验教训,积极探索公共体育服务发展的新方式。

6 结语