层级管理 心得体会

层级管理 心得体会（精选8篇）

篇1：层级管理 心得体会

“增强责任意识，推进层级管理诚信履职”大讨论活动

心得体会

公司开展第一季度主题突出“抓履职，讲诚信”、开展“层级管理诚信履职推进季”活动。通过“增强责任意识，推进层级管理诚信履职”大讨论活动，严格诚信履职的落实，加大全面标准化建设工作力度，建立完善安全标准化管理机制，认真抓好安全闭环管理系统和安全学校建设，提高安全管理水平，强化党风廉政建设，抓好廉洁稳定工作，要端正态度，分析责任，采取措施，抓好问题整改落实。进一步加大依法治企、依法经营的力度，高度重视和加强党建思想政治工作，积极依靠员工办企业，自觉接受员工群众的监督，重大决策要真正体现员工的意愿和要求；要认真学习、贯彻执行好集团公司安全1、2号文精神，高度重视全面质量标准化工作，进一步细化量化考核细则，坚持高、细、严的标准和要求，强化全面标准化管理，提高管理水平；同时针对检查出的问题要逐条进行分析，迅速整改，促进企业健康和谐发展。

通过本次的讨论学习使我深刻认识到：

1、公司对“抓履职，讲诚信”活动的重视，我个人认为在以后的工作中，应该通过学习集团公司各类会议精神为指导，以贯彻落实集团公司2012年安全工作意见为重点，根据公司的部署和要求，不断提高个人认识，提高履职能力，2、“言无常信，行无常贞，惟利所在，无所不倾，若是则可谓小人矣。”只有不断在日常生活中严格要求自己，严于律己，讲诚信，“人无信不立,国无信则衰。”在日常工作中只有诚信才能服人

3、“凡事都要脚踏实地地去工作，不驰于空想，不鹜于虚声，惟以求真的态度作踏实的工夫。以此态度求学，则真理可明，以此态度作事，则功业可就。”在工作中只有踏踏实实的干，认认真真的做，才能在工作中取得优异的成绩，践行履职意识。

4、作为一名共产党员，在“层级管理诚信履职推进季”中更应奋勇争先，严格要求自己，不断以共产党员的身份鞭策自己。通过本次讨论活动使我认识到了自己的不足，在思想上应该时刻提高警惕，不断以高要求鞭策自己，今后在工作中下定决心继续为单位做出跟大的贡献。

通防工区：苏奎 2012年3月28日

篇2：层级管理 心得体会

研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。

层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。

越级管理及其产生根源

所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面：

1、信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级沟通的出现就在所难免了。

2、直接上（下）级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。

3、对直接上（下）级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或能力的不信任，担心其作出低效决策，便直接越级指挥与管理。

4、上（下）级的心理因素影响。除了上述几条之外，在一些组织内部，越级管理的出现还有着更为微妙的原因。一些下属认为，越级报告会给自己带来某种利益或好处，而一些高层管理者也喜欢从下层搜集信息，以判断和评估直接下属的工作质量。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。

以上所分析的还只是越级管理产生的直接原因。从深层次挖掘，越级管理的产生其实与组织设计、管理制度与用人机制的不完善有关。

有的组织由于对部门职能和个人职责没有进行明确划分，导致一些问题的处理缺乏明确的责任主体，于是出现相互推诿、办事效率低下的现象；或者由于基层组织条块分割，管理职能被分解，整体化效能发挥受到制约，很多问题基层无权拍板、无法解决，责权利三者不相匹配，从客观上造成了基层有关责任人不能行使责任和权利到位。再则，一些组织尽管已经建立了较为完善的管理制度，但由于执行力和考核不够，甚至高层领导带头违反制度，使得制度在组织内部形同虚设，势必会造成管理混乱的局面。用人机制的不合理，也会导致越级管理的出现。一方面没有做到量才使用，一些人员的能力和素质无法胜任所承担的工作，无法很好地履行自己的职责；另一方面缺乏应有的激励和监督制约机制，对于勇于承担责任者没有给予足够的支持和鼓励，致使有关人员由于顾及后果不敢承担责任、推卸责任，而监督制约机制的缺失又使得“不作为”的政治风险和道德成本极小，因此才会使许多原本可以在基层解决的问题，一定要上报到威慑力、信任度更高的上一级组织才有可能得到妥善处理。

越级管理的利弊分析

越级管理的存在显然违背管理的基本原则，但不可否认的是越级管理有时也有助于问题的解决。经常看到媒体报道，说某地有某件事情，多少年都没有得到解决，成为老大难问题，直到某日某位高层领导亲自过问，或经某个中央媒体曝光，引起了有关部门重视，事情很快就解决了。由此可见，越级管理在处理特殊问题和疑难问题方面确实具有良好的效果，这可能也是越级管理层出不穷的原因之一，似乎问题只有越级才能得到解决。但很显然越级管理并不能作为一种长效机制而存在。无论是一个国家还是一个企业，如果事无巨细都需要高层领导过问、需要媒体曝光才能解决，那是极不现实的，这恰好也反映了体制中某些制度的缺失。

通常情况下，越级管理的弊端至少体现在以下四个方面：

1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

2、使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

3、削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。

4、在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

越级管理的补偿机制研究

组织内部频繁出现的越级管理，实质上反映了管理体制中某些机制的不健全，应采取相应的措施予以补偿。

1、完善组织内部的管理制度，加强制度的执行力。要对部门职能和人员职责进行严格划分，对工作程序以及信息传递渠道进行明确规定。责权分明、井然有序的组织体系将有效地减少责任不清、相互推诿的现象，从而在根源上杜绝越级管理的出现，同时职责是否履行到位也可作为监督和考核的依据。更为重要的，是要采取有效措施加强制度的执行力，高层领导要带头按制度办事，上行下效，才能确保企业制度的畅通执行。

2、借助信息技术减少管理层级。减少管理层次，可以使信息传递的渠道更直接、更便捷，从而提高信息传递速度，降低失误率。组织结构由“金字塔”型向扁平化发展已经成为当今组织变迁的一种趋势，管理层次更少，管理幅度更大，沟通更为便捷。同时，由于信息技术在管理中的广泛应用，大大提高了管理活动的效率，也使得管理幅度的增大和组织结构的扁平化成为可能。因此，要加快信息化建设步伐，在管理改革中把优化组织机构、减少行政层级作为重要内容，由此可以使职责更加分明、信息传递更为直接，从而有效减少越级管理的发生。

3、建立有效的沟通机制。在组织内部建立全方位的沟通渠道和有效的沟通机制，使得政令可以畅通，意见可以表达。与其默许越级报告的悄然存在，不如将越级沟通正式化、制度化、规范化。例如，IBM公司就建立了三类内部沟通渠道，包括员工到直接上级，员工到越级管理层以及其他渠道。其中员工到越级管理层沟通主要通过越级谈话、与总经理座谈以及员工调查表等方式反馈意见、传递信息，而其他渠道则包括公告栏、内部刊物和申诉制度，既能使员工充分了解公司目标、制度、政策，同时员工的意见也可以通过正式渠道得以表达。在行政管理方面也可以通过政务公开、建立经常性的官员调研制度等。

4、完善用人机制，加强监督与考核。首先，要在组织内部构筑合理的权力结构，一是要分权，二是要制衡，按照职权范围对权力进行科学的划分，形成职权边界明确、彼此独立、各司其职又互相联系、互相制约的框架。其次，要建立健全监督考核机制，对权力的行使进行有效监督，对于不作为、滥用权力、以及有其他违纪现象的管理者应采用行政或法律手段加以制约，提高这些行为的政治风险和道德成本。

5、明确越级管理事项。越级管理是一种不得已而为之的管理方式，各级各类组织应明确越级管理事项，例如，规定下级对上级可以越级沟通，当直接上级“违规” 时还可越级投诉，但不可以越级请示汇报；上级可以对下级越级了解情况，但不是指挥，除非是遇上紧急情况、或是直接下级工作能力存在问题但还未来得及撤换时；平级之间可以进行跨部门的协调，而不是指手画脚。应制订权力运行的程序和规范，做到有据可依，克服权力行使中的随意性，保证组织运行的有序性和规范化。

篇3：层级管理 心得体会

一、职业技术学院学生层级管理的内涵

(一)层级管理

组织中的管理层次也称层级管理,是指组织的纵向等级结构和层次数目,它是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。因此,管理层次的划分,不但取决于组织劳动的分工需要,而且取决于组织权力构成的需要。

(二)职业技术学院学生层级管理

1. 职业技术学院学生层级管理的含义。

职业技术学院学生层级管理是指在学校在层级管理的过程中,明确各部门及成员的权力、责任和利益,各在其位,各司其职,各负其责,严格按照组织程序,对在校学生及其行为活动进行的约束管理。

2. 职业技术学院学生层级管理的主客体和特征。

职业技术学院学生层级管理的主体是职业技术学院的管理者,客体是职业技术学院在校学生以及他们的在校行为活动。职业技术学院学生层级管理具有管理层级性、行政命令性、单向性、规范性等基本特征。

3. 职业技术学院学生层级管理的媒介。

学校的管理者主要通过班主任、辅导员、学生干部和学生社团组织,来达到对在校学生行为规范的监督、管理。因此,班主任、辅导员、学生干部和学生社团组织充当了职业技术学院学生层级管理媒介的职能。

二、职业技术学院学生层级管理体制的现状分析

目前我国职业技术学院大都进行了校、院、系管理体制改革,现有职业技术学院的管理模式根据其层次来看,主要有三种模式:校、系两级管理模式;校、院、系三级管理模式;校辖系与院辖系并存的管理模式。

(一)我国职业技术学院学生层级管理的特点

1. 职业技术学院学生层级管理呈现金字塔式的管理结构。

职业技术学院对学生的层级管理呈高层管理、中层管理、基层管理的金字塔型,职业技术学院党委行政处在学生管理的顶部,从整体上管理学生的在校学习、生活情况,而学院和系办处在中层管理和基层管理,负责学校相关政策方针的贯彻和执行,对学生的学习和生活情况进行直接管理,受学校的监督,对学校负责,每个部门的成员既要为自己的行为和决定对上级负责,又要为自己下级的行为和决定负责。

2. 学校内部各部门及成员职能分工明确。

职业技术学院内部结构从纵向分为学校、学院和系办等;而横向可分为各职能部门、各学院、各教科所等。各部门职能分工明确,使纷繁复杂的学生工作能分别得到合理有效的处理,提高办公效率。而部门成员在工作上专门负责不同的学生工作,根据各自的能力和工作经验完成各自的工作任务。职能分工明确,对学校内纷杂的学生工作加以有效的划分,使各部门及工作人员权责明确,各司其职,有效的提高工作效率。

3. 职业技术学院内部呈现自上而下的权力集中体系。

在职业技术学院学生层级管理结构中,学校、学院、系办之间,以及各部门内部成员之间,从整体来看,权力主要集中在学校,从各部分来看,权力主要集中在各部门一把手的手中,形成了由低到高、自下而上的权力集中体系。这种权力高度集中的职业技术学院学生层级管理体制,有利于国家学校办学方针的执行;有利于对学生的实施统一化管理,保持政策一致性,避免对学生管理政策不一致而造成的政策混乱;有利于动作效率的提高。

(二)现行职业技术学院学生层级管理的弊端

1. 职业技术学院内部官僚习气浓厚。

职业技术学院内部的层级管理呈金字塔结构,管理人员和教职工之间的关系是建立在职位基础上的控制和被控制的上下属的关系,下属的一切工作行为都要受到上级权威的监督控制,这种控制与被控制的关系,造成职业技术学院在层级管理过程中形成了对上级领导的卑躬屈膝和对下属成员颐指气使的官僚作风。在学生管理工作中,使学生与老师、院校领导之间产生距离感,影响学生正确价值观、人生观的确立。

2. 管理重心过高。

大多数职业技术学院学生层级管理都暴露出管理重心过高的问题,权力集中在校级决策层,学院在学生管理中的作用没有得到充分的发挥。职业技术学院的组织运行是以自上而下的权力等级为载体,通过上级的命令、下级的服从执行来实现。为了保障职业技术学院学生层级管理机制的平稳运行,领导者的行政命令被赋予不容置疑的权威,下属人员的任务就是执行上级的命令。

3. 层级管理过程中缺乏学生管理的灵活性。

学生是一个学校的主要构成部分,是学校中不可忽视的部分,而职业技术学院的层级管理中缺乏学生的主体因素,采取浓厚的行政式对学生群体、学生社团进行的管理,使学生及学生社团失去了原本应有的灵活性,不利于彰显学生的主人翁意识,不利于学生的自我意识和民主意识的培养。

三、“学校——院系——学生”三位一体的管理模式

构建“学校——院系——学生”三位一体的现代化层级管理体制,必须有地效协调学校、院系、学生三者之间的关系,进一步推动职业教育体制改革的深入发展,完善职业技术学院的层级管理体制,是十分必要的。

(一)学校成为教学工作的指挥者,对学生实施宏观管理

我国职业技术学院实行的是校长统一领导下的责任管理体制,在校长的统一领导下,学校在遵循国家相关的教育方针政策要求的前提下,从全局性上把握学校的办学方向、教学发展规划,以及学校出现重要问题、重大事件时所做出的重要决策。学校作为教学工作的指挥中心,履行学校的教育规章制度设定、教学规划管理、设置好学科专业发展方向、组织协调全校的教学活动、分配监督学院系办的财务支出状况、检查学校的教学质量水平等职能,统筹规划,并对院系履行监督管理的职责。

(二)学院、系办成为教学工作的操作者

学院、系办作为相对独立的进行职业技术学院学生层级管理的操作中心,是一个学校得以存在和发展的基础。学院、系办在与学校之间的关系上,表现为校、院分级管理,学院、系办是教学管理工作的操作中心,在行政权力上相对独立,但学院必须接受学校的领导,受学校政策、规章制度的制约,并维护学校的利益。院系在学生管理上主要负责规范学生在校的日常行为活动,以及学生评优评奖、社团的管理与监督等,如:检查学生的上课出勤情况、学习情况、课外活动、社团活动、夜不归宿、生活状况、拿奖评优、身心健康等。学院在财务分配、人员安排等方面,要有充分的自主权力,主要负责各专业的教学计划和教学方案的制定、专业课程教学管理、教学方法改革、培养学生发展、监督学生组织运行,以及监督教学任务的完成情况、研究教学方法等。另外,院系在非常时期应该被赋予特殊权力,以提高应对突发事件的反应力,及时有效的规避不必要的风险损失。

(三)加强学生社团管理的自主性、灵活性

职业技术学院学生社团管理的自主性,并不是说完全独立于学校的领导之外,而是要在学校的统一领导监督下,通过社团组织以及社团组织举办的活动,来充分调动学生自主参加活动的热情,增强学生自主学习的兴趣,培养学生的积极性、主动性、灵活性和创造性,从而实现学生的自我学习、自我服务、自我管理、自我约束的社团效益。学生的社团组织要以学生会、社团联合会等学生组织为基础,吸纳优秀学生干部,培养组织性强、思维灵活的优秀学生,来提高社团的凝聚力,使社团赋予创新意识,增强社团活动的灵活性,转变社团组织的职能,规范社团管理行为,倾力打造一个与学生互相融合的新型团体组织,为职业技术学院学生层级管理服务,成为高效管理中不可或缺的一部分。

四、构建“三位一体”层级管理体制的措施

(一)减少管理层次,组织柔性化

构建扁平式管理结构,减少管理层次,精简非专业的行政机构,压缩行政人员规模,增大管理幅度,促进组织内部成员,互相联系,信息和知识的交流更加便捷,加强内外部门之间的联系和交流,促进信息的有效传递和沟通。应对社会思想的多元化,迅速变化的环境带来的不稳定的因素,必然要求职业技术学院学生层级管理更加具备开放性、应变形、适应性,并赋予柔性化,把握机会,抓住机遇,尽可能引进名师,根据形势及时设立社会紧缺专业,增强已有专业的知名度、权威性,提高学校知名度,扩大毕业生就业率,以及就业质量和水平。而且,学校应该给与某些部门非常时期的特殊权力,在面对突发事件、紧急问题上能够及时作出合理适当的反应,以应不时之需。

(二)强调职业技术学院的人本管理

社会不停的发展,人们对民主、“以人为本”的呼声日益高涨,在学校中则体现为教职员工和学生对人本管理的渴求。学校的领导层按照国家相关法律法规,在制定学校的规章制度时以及严格按照规章制度执行管理工作的过程中,应该考虑到规章制度是否适合学生身心的发展的需要,是否有利于学校良好校园环境的构建。周密的计划方案,明确的责任分工以及严格的规章制度,使管理更加科学化的同时,不能忽视学生的重要性,在维护学生的自尊,尊重学生的尊严的前提下能大幅度的提高师生对学校的向心力、凝聚力和归属感.

(三)构建信息交流平台

随着科学信息技术的飞速发展,大部分职业技术学院都创建了自己的信息管理系统,但在实际操作运行过程中,大多数职业技术学院仅仅用来发布信息和网络宣传,缺乏学校内部,学校与学校之间以及学校和企业之间信息的及时沟通和交流,学校、学生,甚至企业不能及时得到自己想要的信息。为了进一步适应信息化发展的需要,应该不断改善职业技术学院管理信息化的模式,结合职业技术学院学生的特点,增添和完善心理健康教育、就业指导与公布就业信息、考公考村官和考研指导、大学生职业生涯规划等模块;构建生生之间、师生之间,学校和企业之间的信息交流机制;加强校之间和学校内部各部门之间的沟通交流,通过信息化建设,使资源共享最大化,促进资源的合理整合,为职业技术学院学生管理体制的创新与发展提供网络保障和技术支持。

摘要：我国现行的职业技术学院学生层级管理体制对推动我国教育体制的完善和发展有着不可替代的作用,随着现代职业技术学院层级实践的不断深入发展,职业技术学院现行的层级管理体制逐渐暴露出它的弊端,严重影响了中国层级管理体制的进一步发展和完善。构建“学校——院系——学生”三位一体的现代化层级管理体制,必须有效地协调学校、院系、学生三者之间的关系,应从减少管理层次,强调职业技术学院的人本管理,构建信息交流平台等方面入手,从而进一步推动职业教育体制改革的深入发展,完善职业技术学院的层级管理体制。

关键词：职业技术学院,学生层级管理机制,弊端,措施

参考文献

[1]阳盛益,谭劲松,刘婷.国有职业技术学院民办独立学院实施分院制管理模式探讨[J].三峡大学学报(人文社会科学版),2008(7):1

[2]邓续周.职业技术学院学生事务组织结构的改进与创新[J].思想理论教育,2007(3):2

[3]王志成.高等学校管理中几个科层现象的分析[J].扬州大学学报,2003(1):3

[4]姚加惠.现代大学的科层管理及其改造[J].高等教育研究,2005(6):2

[5]陈昌兵.职业技术学院组织结构模式的特点及改革[J].基础理论研讨(科技信息),2007(8):3

[6]程勉中.大学学院制管理改革中责权利关系的调整[J].云南民族大学学报,2005(3):2

[7]刘耀文.学习型社会下职业技术学院内部组织机构的改革[J].焦作师范高等专科学校学报,2006(12):4

[8]刘飞.学校管理与学生自治和谐共存的模式构建[J].法治与社会,2009(4):3

[9]鄢高翔.教学管理结构扁平化与管理效率[J].中国农业教育,2005(2):4

篇4：沟通与层级管理

说起企业文化建设，许多人感到无从下手，其实沟通就是一种简单易行且行之有效的方法。

从企业文化的来源来看，沟通是企业文化萌生和初建时期的主要方式。创业伊始或创业阶段，由于百事待兴，要务缠身，又缺乏必要的物质基础和人文环境，一般来说不会立即投入有计划的、自觉性质的企业文化建设。但这个阶段，大多企业家总会自然地根据当时的员工心理、企业氛围和工作需要，提出一些精神口号和思想理念，或者是一些如何搞好企业的想法、做法，在私下里或会上提出来和大伙商量，征求意见，反复沟通，形成共识，用以凝聚人心，鼓舞士气，指导经营。由于反复宣传、贯彻、实施，久之被员工所接受、认同并自觉践行，犹如一颗颗思想的种子，经过不断浇灌和培植终于发芽长成，这就是企业文化的萌生。这其中，沟通是主要方法，起着重要作用。再经过以后的加工、提炼、充实，渐成系统，这其中，自然也少不了沟通。有的企业虽然并没有什么口号理念，但创业者凡事总要同大伙商量商量，形成统一意见后再行动。久而久之，就会形成些约定俗成的习惯、规矩、行事方式和工作氛围，这就是文化的形成。这种情形在我国民营企业创业初期比较普遍。但当企业大起来了，人员多起来了，这种自然的、正常的、无障碍式的沟通反而少起来了，更没有意识到它对于提高领导力、塑造企业文化须臾不可离开的重要作用。

我们现在许多企业倡导“无障碍沟通”，但据我考察，不是“无障碍沟通”，而是“沟通有障碍”，这种障碍就是层级障碍。突出表现在许多老板不敢、不能或不好意思隔一个层级或几个层级直接与干部员工谈话、沟通、办事、了解情况，怕引起直接属下的猜疑、妒忌，破坏了层级管理，影响团队合作。其实老板的担心是直接属下引起的。有些高层干部怕自己的属下直接与老板见面，怕什么呢？怕属下告状，怕属下越级反映问题，怕属下比自己强，怕属下抢了自己的风头，怕这怕那，而一旦发现老板和自己属下在一起就疑心这疑心那，甚至以破坏层级管理而给老板和属下脸色看。这是一种以层级管理为借口而阻碍员工和老板直接沟通的种种不健康的心理在作祟，上有所忌，下必甚焉，等而下之，层层如此。这是一种很不健康的文化，有这种文化在，真正的沟通是无法建立起来的，真正优良的企业文化和氛围也是建立不起来的。

企业要不要层级管理，当然要，没有层级就没有权威，没有权威就没有服从，没有服从就没有统一行动。但是层级管理和沟通不应该是矛盾的，层级和沟通之间不应当有障碍。层级管理是指在组织、指挥、控制等管理环节上，要坚持“一个头”原则，不能越级指挥，也不能越级汇报，否则便会发生组织混乱。沟通则是一种思想、意见、感情、友谊的交流。老板（或高一级领导）只要不是越级直接指挥干什么，不干什么（工作），而是找基层员工和干部谈谈，了解情况，征求意见，以获取智慧，改善工作，有什么不可呢？再说，老板（或高一级领导）本身就有监督、控制属下工作的责任和权力，听听基层员工对自己直接属下的看法和意见，这也是教育、培养、发现属下的正当行为，有什么不可以呢？反之，如果只能有一个渠道，只能听一个声音（这些人都是各管一片的头），老板又如何做到集思广益？怎能做到兼听则明、避免偏信则暗呢？长此以往，你就不怕陷入闭目塞听的境地而任由属下摆布了吗？

诚然，作为一个基层员工，理应遵循层级管理的规则，有问题、有意见、有建议要按正常渠道反映。但现实中，确有一些部门主管，或为了一己之私，或为了打压部属，或由于别的什么原因，对于部下反映的问题或提出的建议，置若罔闻，既不给以答复，也不给以解释，在这种情形下，我们如果还是刻板地恪守所谓层级管理，以此阻挠基层员工向上反映意见和问题，则势必窒息组织生活，打击部属的参与热情，影响信息和问题的传递和解决。我想这种情况是任何一个老板都不希望出现的。如果有哪一个老板认为宁可如此也不能破坏这种所谓层级管理的话，可以说他就是天下第一傻瓜！如果有哪一位主管宁见企业受损也不愿让属下与上级直接沟通的话，可以说他永远也只能做井底之蛙！

在这种严重的沟通障碍面前，在这种不良的沟通文化面前，作为企业的主要领导应该怎么办？必须打破这种障碍，改变这种文化，否则你迟早要倒霉。——被誉为“现代管理咨询之父”的麦肯锡前掌门人马文·鲍尔，当年从一件11家公司倒闭案的第一手调查中就认定，导致这些公司倒闭的罪魁祸首就是企业层级制度，因层级障碍，员工不敢向上级报告真实情况，致使这些首席执行官本该获悉的信息被屏蔽掉了。这种经历也使马文更加坚信从一线员工那里获得信息的重要性。从此，在马文长达59年的咨询生涯里，直到退休后，他都没有退出与层级制的战斗。

因此，针对这种不良文化，要倡导正确的价值观，建立良好的沟通行为和正常的沟通渠道，把坚持层级管理的原则和建立无障碍沟通统一起来。自己要身体力行，打破严重影响企业发展的沟通障碍。你可以直接找最基层的员工到你的办公室来交谈，做个样子给部属看；你可以经常在公开场合与基层员工攀谈，故意做个姿态；你可以把与基层员工直接沟通宣布为自己的一条制度，每年要和基层员工谈话多少名多少次。久而久之，新的沟通文化就会建立起来，原来不习惯的会逐渐习惯起来，原来怀有猜忌的部属会逐渐习以为常。员工的心理就会舒畅起来，新思想、新主意、新办法也会滚滚而来。

前通用公司总裁韦尔奇就是一个以沟通塑造文化氛围的楷模。通用电器在自己的价值观里明确提出“反对官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。韦尔奇的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”，他经常找一些中层和基层主管进行沟通，他能叫出公司1000名以上管理干部的名字。他极力倡导“无边界”理念，全力打造“无边界”文化，这种“无边界”的实质就是消除一切有形和无形的障碍，实现整个GE员工甚至整个人类的智力共享和信息共享，促进无穷尽、无边界的思想创新和思维拓展。坦率和公开是这种文化的基石，沟通是营造这种文化氛围的最佳方式。韦尔奇和他的领导班子经常在吃午饭的时候与各类“高潜力”的员工见面，向员工学习，“攫取”员工智慧。在20年的时间里，韦尔奇与将近2万名经理进行了直接沟通。通过坦诚、互动、直接的沟通，韦尔奇能及时捕捉到最鲜活、最真实的思想和灵感，为公司的创新提供不竭的源泉，也能及时了解公司的行动计划给员工带来的影响，包括赞同的，反对的和困惑的，及时消除各种阻力和瓶颈，员工对公司的战略和远景目标也更理解。与之直接沟通的员工真切感受到自己受到的关注和重视，能真正把自己当作企业的主人，所以创新热情高，参与热情勃发，还能主动进行换位思考，自觉地从公司的角度，从企业领导的角度献计献策，全心全意为公司谋发展。可以说没有无障碍沟通，就没有无障碍领导，也就没有无障碍执行，也就无从建立起强有力、持之以恒的执行文化。

篇5：医院层级管理制度

（一）实行纵向层级管理和程序化管理。明晰责权，管理到位不越位，合理用权不专权，善谋实干，开拓性工作。

（二）行政管理层级分五级：业务科室、职能管理部门、副院级分管领导、院长、院长办公会。

（三）一般行政、业务管理事务，必须逐级请示逐级审批。正确路径是：业务科室—主管职能部门—

分管院领导—院长—院长办公会。

（四）上级领导或职能部门受理下级或同级请示报告事务后，应及时做出明确反应。常规或职权范围内的管理事务应及时批示处理。超过职权范围的，提出自己的意见后请示上一级决策。

（五）上一级领导或职能部门对下级或同级申办事项不及时做出反应，催办无果或属紧急重大事务，可以越级请示报告，越级请示应说明越级理由。对发生越级，上一级追究下一级或职能部门的不作为责任。

（六）层级管理权限及程序

1.人事管理程序及权限

1.1 人事调度及岗位变动权限

1.1.1 科室（病区）内部调度、组间调度及排班，医师（医技）由主任、护士由护士长组织实施；

1.1.2 临床护士科间调配，由护理科提出，临管部审核，报分管院领导同意后实施，人事科备案。护士调入医技、后勤、机关等科室，由分管护理领导提出，报院长或院长提交办公会批准，由人事科实施并

备案。

1.1.3 医务人员跨专业调动，由当事人申请，科室（病区）提出，报临管部审核，分管院领导同意并

报院长批准或提交办公会讨论，人事科实施并备案；

1.1.4 竞聘上岗，由院办公会决定岗位、职数、选聘条件，人事科组织实施。竞聘过程由相关院领导牵头、用人科室参与、纪检监察介入监督。程序为：人事科公布职位、条件、时间，个人申报、人事科会同相关科室审查资质、考试，竞聘会上演讲、考核、民主测评、统分、公示统分结果，用人科室或办公会

决定录用上岗。

1.2.请假外出批准权限

1.2.1 员工：1天以内的由科室批准，1天以上3天以内的报主管职能部门批准，3天以上逐级签署后报分管院领导批准，所有休假（除双休及节假）均须报人事科备案，并计入考勤表（下同）。

1.2.2 中层干部：科副职请假一天，经正职批准。一天以上三天以内经科室正职同意后报分管领导批

准，三天及以上的报经院长批准；

科室主要负责人请假须经分管院领导初签后，报院长（或党委书记）批准。

1.2.3 院领导：院副职应经院长或书记批准，并向所管范围的职能部门负责人通报。院正职请、休假

按上级有关规定办理。

1.3.人员进入管理程序及权限

1.3.1计划：先由用人科室向业务主管部门申报需求计划，主管部门综合分析、审核后报分管院领导同意再汇总到人事科。人事科根据全院人力资源情况，编制可行性计划提交院长。院长将计划提交办

公会讨论决策后组织实施招聘。

1.3.2招聘：所有招聘（含正式、编外、临时用工）事宜，均由人事科组织实施。由院领导牵头，人事、业务相关领导及部门负责人、相关专家共同组成招聘考核小组，纪检监察部全过程监督，负责招

聘工作。

招聘程序为：招聘公告—报名投档—审查资质—面试考核---根据计划名额由高分到低分录用—院长办公会审定--签署录用合同—报到--人事科办理进入手续。所有招聘均采取公开、公正、公平、择优方

式进行。

1.3.3个别特殊情况，院长提请办公会讨论集体决策引进。

1.4.人员退出管理程序及权限

1.4.1退休：干部员工达到国家法定年龄均须办理退休，人事科应及时准确掌握职工档案，以本人

档案最早的填表年龄为退休依据。提前一个月通知本人，办理退休手续。

退休谈话：初级及以下员工，由人事科长谈话，副高以上或中层干部，由分管院领导谈话，院副

职级由院正职和主管局领导谈话。

1.4.2退养、长假保编：根据本院人事改革方案条件办理。程序是：个人申报—人事科审查—院长

或院长办公会决定—人事科办理退养或请假保编手续。

1.4.3调离：本人申请→人事科审核→分管院领导签署意见→由人事科提交院长批准，或由院长提

交办公会讨论决定→主管局签字→履行合同、归还所欠钱物→签字离院→减编。

1.4.4转岗分流：未竞聘到相应岗位或不能履行职责或违纪违规→用人科室书面提出→人事科和分

管领导仲裁→办公会讨论最终决定→人事科通知离岗，执行待岗待遇或转岗。

1.4.5辞退或除名：对不能履行聘用合同及严重违纪违规人员，依照国家法规，予以辞退或除名。辞退或除名应由监察科查实问题，交人事科对照法规条款，写出书面意见，提请院长和院长办公会决定。

2.采购管理程序及批准权限

2.1.药品采购：

2.1.1常用药：药房、药库负责人（根据常用药品目录及销售情况）编制采购计划草案→药剂科主任编制正式计划表→分管药剂院领导审批→药剂科组织进入招标程序招标→采购→验收→入库。

2.1.2新药：临床建议→药剂科初步论证→分管领导审阅→院长审定→药事委员会论证表决→办公

会决定→招标采购。

2.1.3急需用药或特殊用药：临床专家提议→科主任同意→药剂科长审核→分管领导审定→院长审

批→采购→入库。

2.2.设备采购：

2.2.1300元以内的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理并论证，科长决定，直接办理。

2.2.21000元以内的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理，并论证其必要性、性能、型号、价位，以书面材料呈报分管设备的院领导批准，交回后勤科采购、入库、出库。

2.2.3 超过1000元至10000元的（单件），使用科室申报，后勤设备科受理，并论证其必要性、性能、厂家、型号、价位，以书面材料呈报分管设备的院领导论证提出意见，呈报院长批准后，交回后

勤科采购、入库、出库。

2.2.4超过1万元的，经过上述程序，提交院长办公会集体决策。需招标的，组织招议标小组，纪

检、监察介入，进入院内招标或送政府招标采购程序。

2.3.卫生材料、一次性消毒物品采购：

2.3.1临床常用材料及一次性物品：器材库房负责人（根据常用物品目录及临床使用情况）编制采购计划草案→后勤科主任正式列出计划表→分管设备院领导审批→后勤设备科组织进入招议标程序招

标→采购（验证）→验收→入库。

2.3.2新材料：临床建议→后勤设备科论证→分管领导审核→院长决定→采购或招议标采购→验证

验收入库。

2.4.低值易耗品及低值办公用品采购：

2.4.1常用（常规）低值易耗品：物供库房（根据常用物品目录及库存情况）编制计划表→后勤负

责人审核→分管后勤院领导审批→后勤采购→入库。

2.4.2非常规物品：使用科室申报→后勤科受理并论证必要性、价格。300元以内的后勤科长批准采购，（办公用品、宣传用品可由组宣科、办公室主任决定）；300元以上1000元以内的报分管后勤

院领导批准。

3.财务管理程序及权限

3.1.收入管理：

3.1.1医院各项收入均须纳入院财务科统一预算、核算及管理，实施权责发生制原则，当日发生当日入账并及时结算，使收入的资金置于安全管理之下，确保资金及时、足额入账、入库。任何科室或个

人不得自行收费、另设账户、私设小金库。

3.1.2收费程序及权责：窗口收费及外出收欠，使用财政部门统一监制的收费票据。现金及支票当

天当班入库。

3.1.3严格票据管理，专人发放，登记准确，存根按发量及时回收，及时复核，入账入库。

3.2.支出管理

3.2.1所有支出必须符合法律法规和本院有关规定，严格财务审核，现金出纳、银行出纳分设，坚

持“一支笔”审批。

3.2.2支出原始凭证合法有效，符合财政、税收、审计有关规定。原始凭证应有经手人、证明人、批准人签字；购物发票还应有验收人签字；领用转账支票应办理批准手续，并限期报账。

3.2.3审批、支付（报销）程序：科室申报支付凭证→经手人、使用科室主管、分管院领导签字→

篇6：护士层级管理发言稿

尊敬的各位领导、各位老师、护理姐妹们：

大家下午好！

我是来自肿瘤科的一名护士，今天，我非常高兴参加“护理岗位管理”动员大会，并有幸作为护士代表在这里发言。

如今，伴随着深入贯彻落实《护士条例》、卫生部关于《实施医院护士岗位管理的指导意见》、《2012年推广优质护理服务工作方案》的通知精神，我院将实施护士的岗位设置管理，逐步将护士按身份管理转变为按岗位管理。我们，也将迎来护理管理的改革！

“分层管理”这个新的护理模式打破了以往的大锅饭，给每个不同阶段的护士重新定位，尤其让一些工作经验丰富、专业技术娴熟的资深护士发挥了主观能动性，有了新的发展空间；也让我们年轻护士有了新的定位，对自己的工作有了明确的认识。

从今以后，我们不用再担心不知道干什么，不知道为什么而干，不知道哪些工作该我们做并且必须做好，哪些工作我们应该请求帮助。比起以前工作上盲目的“眉毛鼻子一把抓”，现在我们知道了，只要是自己的岗位要求的，我们就必须熟练掌握；若是对专业知识和技术水平有更高要求的，我们可以并且应该在上级护士的指导和协助下完成。这就减少了我们工作的盲目性，也指引我们要将本岗位要求的专业技术知识和技能有针对性的吃透抓牢。

从今以后，我们不用再担心找不到努力的方向，“专业技术岗

位任职条件”就是我们最好的目标和规划。在对本岗位要求的专业知识、技能认真理解、熟练掌握，对本岗位职责切实履行后，我们就应该追求更高一级的目标。

护理层级管理，充分发挥每一位护士的价值，达到人尽其才，才尽其用，使不同年资护士都有正确的职业生涯规划，让我们每一位护士感受到职业的荣誉感与自豪感。

按照《贵州省人民医院护士岗位管理工作方案》，护士从原来的“一刀切”，分为准一级护士、一级护士、二级护士、三级护士和四级护士。根据不同岗位的要求，我们年轻护士要正确的做好自身定位，在上级护士的指导下，牢记“以病人为中心”的服务宗旨，保质、保量、主动认真的完成本岗位工作，做到服务好、质量好、医德好、群众满意，努力为患者提供优质的护理服务。

同时，我们要以上级护士岗位的任职要求作为自己发展的方向和目标，以上级护士作为自己学习的榜样，充分发挥自己的主观能动性，加强学习，锐意进取，在不断的学习和工作实践中，提高自己，发展自己，从而实现自己的工作目标和自我价值，为患者提供更专业的护理服务。

篇7：公司管理层级与定编定岗

一、公司决策层

总经理（1名）：由董事长聘任。

副总经理（1～2名）：此岗作为对管理层关键人员激励与保留的手段，如德才兼备、业绩突出的生产主管（车间主任）、工程师、销售经理等，必要时便可升任为公司的副总经理(兼职)。

二、公司管理层

生产主管（车间主任）（1名）：由董事长聘任，工程师2名以上时可兼职，主要职责是对企业的生产环节进行计划、组织、控制，并创造一个文明、高效、安全的生产环境。

工程师（1～2名）：由董事长聘任，负责车间产品标准工时或计件定额的制定，优化产品制造工艺流程，提升生产效率和产品质量，降低生产成本。

销售经理（1名）：优秀业务员竞聘上岗，销售总监和公司总经理择优选拔。

质检部长（1名）：设专岗时竞聘上岗，公司有2名以上工程师时可兼职。

会计（1名）：由董事长聘任，负责公司内、外帐，核算计件工资或绩效工资。

三、公司执行层

班组长（若干名）：因需设岗，竞聘上岗，实行动态管理，享受岗位津贴。

文员（1名）：竞聘上岗，负责员工考勤、成品库管理和销售发货等。（各公司的文员集体办公，由办公室主任安排调休替岗。）

采购员（1名）：竞聘上岗，负责公司材料供应。

篇8：浅谈层级化管理学校的策略

1. 我走上教育管理岗位有许多年头了，我当校长的学校都是当地口碑很好的学校，多年来，我丝毫没有被繁杂的管理事务困扰，有着充分的精力思考许多教育问题。我在每一所学校管理的重点是“管宏观”“管微观”“管难管”。我做的事情有点“另类”：每一个学期听课100节左右；每星期与学生进行一次“对话”，谈一些学生比较关注的问题；除了经常找机会与教师个别交流外，每个月会尽可能与教师代表进行一次“对话”，交流对敏感问题的看法；每个星期，组织或参与专题研讨活动，一般不会少于两次。

2. 有的时候与同行一起外出，目睹不少校长平均每天接到几十个电话，他们几乎是在用电话遥控指挥自己的学校。同样，我在十多天的时间里只接到两条短信，其中一条短信是“请求决定谁负责学校暑假安全管理”。我回复“请你与其他几位商量决定”。其实，这种事情无论哪个助手都会决断，无非是表示对“一把手”的尊重。如果我真的经常表态，他们就不敢作为。从这个意义上讲，许多校长的所谓繁忙不仅是自讨苦吃，而且不利于助手的成长。

3. 我会时刻注意着这样几点。一是就管理而言，学校的整个权力是否在阳光下运行，每个拥有权力的人是否尽到了自己的岗位责任？二是学校每一个教职工的工作状态和工作水平怎样，需要给予什么样的“关注与期待”“支撑与帮助”“鞭策与鼓舞”？三是如何真正落实与创造“适合教师发展的管理”“适合学生发展的教育”“适合学校发展的文化”？四是学校的“明天”和“后天”将会发生什么？五是自己凭什么能“让90%以上的教职工信任”“让90%以上的领导班子成员佩服”？

二、学校管理的策略

1. 年级组负责制的层级化管理

年级组管理是近几年我在管理中尝试的一种适合乡镇学校的管理模式。所谓“层级化管理”，就是指分年级管理。以共和中学为例，全校分成三个“年级”，即“初一年级、初二年级、初三年级”。年级组由政教处和教务处分别管理教育和教学。学校认定“年级主任”为学校中层干部的正职，其他管理者为中层副职。这些“年级组长”管理者是学校管理的基本队伍。学校规定，“年级”是管理的第一责任层，“年级”主任是通过对教师和学生的管理实现学校最基本的规范化管理。除了“年级”和以学校名义组织的活动“年级”必须参与外，“年级”可以根据自己的实际情况组织合适的活动。

为了有效地实施“年级”管理，学校赋予“年级”比较充分的权力。其中，有常务指挥权。“年级”可以自行组织本“年级”的教师会议安排或指导工作，也可组织学生非校外的相关活动，也有相对独立的经费支配权。学校设定用于学校规范化管理的考核奖金，对“年级”实施整体考核。各个“年级”根据各自的实际情况，制订“年级”管理公约，并依据公约对本“年级”的教职工实施奖励或处罚。“年级”还有相对独立的人事权，有考核教师工作的权力，有根据教师的需求制订职务分配方案和调、代课的权力。

学校对中层干部的任命设有严格的程序。以“年级”管理者为例，“年级”主任是学校的中层正职，人选是由校级领导、学校中层管理者以及本“年级”的全体教师无记名投票决定。所有中层干部不实行任期制，而是采用年度测评的方法进行考核。如果考核的结果正常，就“信任连任”。如果有问题，则由学校领导与特定对象交流，指出缺点或问题。其实这是“黄牌警告”。如果在一定时间内没有大的改变，即必须亮“红牌”，按程序解除职务。

2. 管理扁平化，能增强管理效能

按照单元式管理的组织建构，“年级”将成为学校基层的管理单位。如果每个年级都能能动地发挥管理作用，就会从本质上区别于计划管理“命令与眼从”模式。后者是校长室发布指令，各个职能部门分别执行，并通过检查反馈信息，再由校长室发布纠偏指令，依次循环实施工作指挥。这种典型的条线指挥式管理，经常会出现学校中、高层管理者工作负担太重，而许多繁杂的事情又无法管好的情形。实现扁平化管理，每个基层管理者都有自己的管理任务，他们可以自行决策，自定目标，灵动地解决复杂的具体问题。

3. 管理重心下移，能充分发挥每个管理者的能动作用

实践证明，基层管理者长期处在执行状态中，他们首先考虑的是“不要有过错”，发生了过错对上没法交代。他们把忠实执行上级的意图，让领导满意当作了自己工作的主要目标。在执行状态中碰到管理难题，基层管理者首先想到的是向上级汇报、请示，听候上级的“指示”，再忠实地去执行。实现管理重心下移，我们在工作策划的过程中特别注重“留给空间”。比如我们学校编制学期工作计划时，以学校的名义只作简要的框架性安排。每一个工作要点中都有足够的空间留给“年级”。每到暑假或寒假，各个年级或部门的相关人员，都会自觉约定时间、地点进行具体的工作策划，把学校设定的每一个工作要点落到实处。为增强“年级”的能动作用，学校规定每个星期“年级”核心成员必须进行必要的工作研究，对相关教师的工作状态和面对的实际问题进行研究或处理。长此以往，这些基层管理者的智慧会不断地提升。

摘要：在学校的管理体系中, 校长的领导方式直接决定他的领导力水平。让下属长期处在执行层面的校长, 他的领导力是一个稳定的水平, 就是他自身的能力所能达到的高度和执行过程中能够实现的高度。只有真正体现“对学校的领导是教育思想的领导”, 才能最大限度地发挥下属的主观能动性, 才有可能让创造力充分涌出, 让学校管理达到一种难以企及的水平。