跨文化管理的经典案例

跨文化管理的经典案例（通用8篇）

篇1：跨文化管理的经典案例

摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。

关键词：跨文化管理 中韩文化差异 跨国公司 三星

1.3 在中国的发展 早在1992年，三星公司就开始进军中国。那时主要以战略合作为主，依靠中国丰富低价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。20世纪90年代末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。对此三星也给予了高度重视，2000年开始做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。三星领导人认识到：“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心——中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。”基于此，三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。2004年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18%，并争取在2010年达到250亿美元。众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。启示

随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国在世界经济舞台上的作用越来越重要。无论是在中国发展的跨国公司还是选择向海外发展的中国企业都应该高度重视企业的跨文化管理。具体来说包括以下几个方面：

2.1 要正视文化差异。不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。这样才能进行有效的、有针对性的沟通。

2.2 管理本土化。原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的，但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。

2.3 人才本土化。海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。在招聘环节时要做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。在培养人才时要注意，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性，提供跨文化培训机会，培养出开拓进取的优秀人才。

2.4 进行跨文化培训。有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。

2.5 战略选择：勇于竞争。跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，培养高素质的技术人才和管理人才；加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝聚智慧和力量，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术；并加强交流，虚心请教先进国家和地区的成功经验，为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。

参考资料：

[1]姜亚丽，文逸.三星——第一主义.北京：中信出版社，2004．

[2]刘元煌等.加速度——跨国企业全球攻略8种模式.北京：电子工业出版社，2004．

[3]范连雷.三星与索尼.北京：中国经济出版社，2006．

[4]廉勇，李宝山.中韩企业跨文化管理研究.湖南商学院学报(双月刊)，2005，12(1)：15-19.戴尔的文化是典型的美国企业的文化，在中国就成了很有问题的企业文化。

戴尔文化与中美文化冲突

据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。

问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。

问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。

问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。

问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。

问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2003年4月，2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利？”

问题六：缺乏对竞争对手的尊重。“以和为贵”是中国文化中之精华，可是戴尔在中国还没学会这点，也无法将其传递给其他的分公司。作为一家登陆中国的企业，显然要尊重和适应中国文化习惯，可是戴尔却闹出了所谓的“邮件门”事件，严重地损害了自身形象。这一事件也足见戴尔内部缺乏商业伦理的约束。在2006年一次高盛投资者会议上，戴尔CEO凯文-罗林斯讽刺联想的国际化进程并对联想的业绩提出了质疑。这无疑又是一充满火药味的事件，对于其在中国市场形象的重塑有百害而无一利。

跨文化管理分析

通过跨文化管理的钻石结构分析，可以发现戴尔在两个层次上都存在问题。

第一个层次上，戴尔员工和公司在共同目标的形成方面、信任的构建和合作程度的提高还有很多工作要做。赚钱，这是员工和公司的共同目标，但员工在休息、娱乐和感情方面的需要却得不到重视，这已经成了员工和公司的严重的目标

鸿沟，直接影响了戴尔绩效的提高、员工的稳定和长远的发展。同时，过度的个人价值观使得信任的构想不充分，每个人首先考虑的是自己的利益而非和别人在工作上的共享。由于共同目标、信任的缺乏，合作也是受到了影响。

第二个层次上面，戴尔在国际化进程中推行的是母国中心主义战略，这有利于统一化和标准化，既能维持母公司占统治地位，也能对公司进行文化的整合。但这种整合是一种强行的过程，它忽视地区的差异性，缺乏对分公司所在国家文化的尊重以及对其文化精华的吸收，外派人员与本地人员容易存在隔阂和意识形态上的冲突。也就是说整合的水平是不够高。在母国中心主义的战略下创新就更少了，各种资源当然是要重新进行配置，但戴尔中国分公司缺乏自主权，主要还是起到执行总公司生产与销售等方面意志的作用。

第一个层次决定了戴尔中国的稳定性，第二个则决定了其成长性，这两个层次都远非完美，因此戴尔中国的发展必然表现出了不少问题和挫折，其成长主要依靠直销模式本身的优点和总公司的支持，如果不进行反省和改革其在华的发展恐怕不会如其所愿。(作者:陈沛歆)

篇2：跨文化管理的经典案例

一天，美国知名主持人林克莱特访问一位小朋友，问他说：“你长大后想干什么啊？”小朋友天真的回答：“嗯。。我要当飞机驾驶员。” 林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空后所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着这小孩，想看自己是不是自作聪明。没想到，紧接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。

于是林克莱特问他说：“为什么要这样做？” 小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，还要回来！”工作心得： 当听到别人说话时，你真的听懂他说的意思了吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”。听话不要听一半，更不要把自己的意见投射到别人所说的话上去。很多时候我们都在倾听上犯了那些观众一样的错误，甚至只听了一半就再也不愿意再听下去，多少悲剧就是因为这个而产生的。

篇3：跨文化管理的经典案例

一、相关理论综述

不同的国家和地区由于其社会政治法律制度不同, 文化背景不同, 由此形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异。长期以来国内外许多学者对中西文化差异问题进行了深入的研究，尤其是对跨文化管理、中国式管理方面的研究成果对于中外合资企业跨文化管理无疑具有重要的理论指导意义。

文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的理论，由荷兰管理学者霍夫斯泰德 (G·Hof stede) 提出。20世纪70年代末，霍夫斯泰德有机会对分布在40个国家和地区的11.6万名员工进行文化价值观调查，此后经过30年无间断研究，通过调查人们对管理方式和偏好的看法，指出了权力距离、不确定性规避、个人主义和集体主义和男性主义和女性主义四个随国家变化而不同的“价值观念”尺度，这四个方面反映了文化之间差异的原因。

曾仕强是中国式管理的代表人物，他曾著有《中国管理哲学》、《二十一世纪易经管理法》、《胡雪岩成功秘笈》等百种管理著作，在《中国式管理》一书中，他从管理需要哲学智慧、管理是文化不是工具、企业文化和企业用人和有效的管理在于沟通四个方面讨论了中国式管理。

二、青岛朗讯公司的文化背景介绍

青岛朗讯公司是美国朗讯公司在青岛设立的合资工厂，创建于1993年，主要是为中国的电信运营商提供电子通讯设备。公司目前有五个大部门，员工总数为1200人，其中美籍员工为14人，他们绝大多数是高层管理人员。

青岛朗讯公司是中美合资企业，中美两国文化背景、地域差别和其所而临的不同历史环境，造成中美企业文化存在着较大的差异。中美文化的差异难免使企业在管理运营过程中产生冲突和问题。在合资企业中，由于东道国文化与母国文化相互交叉结合，使组成合资企业的母国公司之间、母公司所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的矛盾和冲突，从而造成合资企业的失败。

加拿大的凯林教授研究发现，在全部合资企业中，失败率约占30%-40%。但在失败的合资企业中，只有大约30%的经济合作是由于技术、财务或战略方面出现问题而搁浅，而大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。[1]因此，从某种意义上说，跨国文化建设决定着跨国经营的成败。这就要求合资企业必须在跨文化环境中努力树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施企业的经营战略。青岛朗讯公司自1993年成立至今，始终面临和经历着种种跨文化管理的问题。

三、青岛朗讯公司中的员工行为差异

中美合资企业青岛朗讯公司的行为差异存在两个方面：一方面是不同国家、民族的文化差别导致行为差异。另一方面是合资双方的母公司存在文化差异导致行为差异。这些差异具体表现在以下几个方面：

（一）在冒险思想和行为方面

中方管理人员一般缺乏风险意识和冒险精神，惟恐失败，因而一般难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会;而美方管理人员则认为胜败乃常事，他们崇尚竞争，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都具有竞争和冒险的精神。这种差异常常引发双方的冲突。

（二）在意见的表达方面

中美员工之间可能存在的一个行动差异是彼此口头交流形式上的差异。一般来说，在正式场合美国人对话的理想形式是你一句我一句，我停下的时候你立刻接上，中间小留空歇。而中国人之间的对话形式会比较悠缓一些，我讲完一句的时候，你不一定得立刻接上，可以停顿一下，稍微思考后再接话，思考一下常常还显示出对对方得尊重，不会感觉到这稍作停顿间的窘迫。而美国人则不然，对谈话之中出现的空白停顿会感到紧张，尤其对沉默和冷场感到不适。

（三）在“法治”和“人治”观念方面

美国人的法律意识是根深蒂固的，美国企业管理遵循“法、理、情”的次序，主要依赖严格的法规进行管理;而中国的管理受儒家思想的影响，遵循“情、理、法”的次序，将企业管理建立在和谐、彼此信任的人际关系的基础上。

四、实施有效的跨文化管理的几点建议

青岛朗讯公司在经营过程中，通过融合方式形成企业自身独特的文化，是吸收美国先进的管理思想和经营理念使其适应中国国情的重要选择，而实施并强化有效的跨文化管理，是促进青岛朗讯公司文化融合的有效手段。以下是基于文化差异的对青岛朗讯公司管理提出的几点建议：

(一) 通过文化移情实现公司文化协同

文化只有差异而没有好坏之分，对待不同的企业文化要用中立和客观的眼光，放弃一切偏见。青岛朗讯公司中美双方通过各种渠道增进不同文化间的理解，相互尊重对方的文化，树立跨文化的合作意识。这就需要合作各方，一方面要从全球化视角而不是从本国或本企业视角来考虑问题，精诚合作，相互协调，以实现双方企业文化的协同，获得协同优势;另一方面要具有开放的、灵活的思维方式，主动地根据企业外部环境的变化，灵活地运用不同企业文化的思维方式。

任何人要想真正理解他人文化，必须首先对自身文化的产生与演变、优点与缺点有一个透彻的理解，从而形成一种文化的自我意识，获得识别自己文化与他人文化间差异的参照系。注重分析他人文化的特征，从另一个不同的参照系来反观自己的文化，通过文化移情，在一定程度上摆脱本土文化的束缚，最终实现跨文化的相互理解。

事实上，真正做到跨文化理解并非易事，青岛朗讯公司解决该问题的有效方式便是加强相互间的交流与沟通。高层领导对于跨文化管理非常重视，为了使中国员工了解美国企业文化，青岛朗讯公司在创业之初将大量员工送到美国总部培训和交流，短则一个月，长则半年，甚至更长。另外，青岛公司还特地安排在本地工作的美国员工给青岛的员工提供关于美国文化的培训，美国员工由自己的长相开始，讲述美国的教育、家庭、社团、工作、环境等方方面面的情况。

(二) 选拔有跨文化管理经验的管理人才

跨文化管理能否得到有效实施，关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员。必须能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部利益，同时还具有丰富的专业知识，管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。在忠诚和才干的标准之外，海外管理人员的选拔，就侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化。另外在选拔管理人员时应充分考虑到东道国的文化因素。如东道国权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导;反之，则选派权威型领导。海外管理人员的选拔不外乎三个渠道，即从母国外派、从东道国选拔和从第三国选拔。从母国外派的人员可以很好的理解和执行总公司的战略决策，但不容易适应当地文化;从东道国选拔的管理人员熟悉当地文化，能更好的了解当地消费者的偏好和需求，对当地员工的管理更为有效，但难以理解总公司的政策并与总公司保持一致;从第三国选拔的人员，是公司“唯才是用”管理理念的体现，但由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素使得目前采用这种策略的公司非常少。跨国企业应根据公司的具体情况选择合适的海外管理人员。

在青岛朗讯公司的创建及成长阶段，公司高层通常来自美国，他们具有多年跨国管理经验和在美国总部的良好人际关系，同时能透彻理解和有力执行公司的决策。中层多是来自台湾朗讯的中层管理人员，他们具有多年在台湾合资厂的工作经验或海外工作经验，作为中华民族，他们同样有着中国大陆员工的气质和文化，他们一方面将海外和台湾地区的工作方式、流程、管理理念引入司，另一方面也根据青岛当地员工的文化特点将引入的工作方式、流程、管理理念适当调整，使之更符合青岛的发展实际。当青岛朗讯公司由成长期转入成熟期后，开始招聘“海归”，“海归”们在海外学习期间，对西方文化和技术有了充分的了解，他们的归来为青岛朗讯公司的跨文化管理提供了捷径。

(三) 建立人本型法制的管理方式

青岛朗讯公司身处受儒学文化影响的中国，在这样的社会文化氛围下，究竟应该采用以“情”为核心的伦理型管理，还是采用以“法”为核心的制度型管理。纵观青岛朗讯公司的发展，不难看出，青岛朗讯公司应采用的是将二者有机结合的人本型法制管理：

1、在规范的流程和制度框架下，鼓励员工之间、上下级之间的相互信任和尊重，不歧视，不打击报复。

2、强调沟通在管理中的作用，通过充分沟通解决部门间、团队间管理过程中的冲突和问题。

3、科学管理方法和柔性实施过程相结合。如实施5S, JIT, TPM, Lean等管理方法时，上有高层的重视和支持，下有员工的积极参与，同时又充分考虑和鼓励团队的作用，多方位激励团队，鼓励团队竞争。

（四）转移对文化差异和冲突的注意力

转移对文化差异和冲突的注意力是青岛朗讯公司进行跨文化管理的又一举措。激发和挖掘员工的创造力，可以有效地转移员工对文化差异和冲突的注意力，使文化差异和冲突对公司发展的负面影响达到最小。在青岛朗讯公司，每个人的创造潜力和能力都受到尊重，通过建立一些项目机制、营造创新氛围，充分挖掘、放大人们的创造才能，缩小文化差异的影响。

参考文献

[1][美]海伦·德雷斯凯, 赵曙明译.国际管理[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]潘旭明.基于文化差异的企业竞争优势分析[J].西南民族大学学报 (人文社科版) , 2004, (08) .

篇4：从案例分析谈中国企业跨文化管理

关键词：跨文化管理；中国企业；案例分析

一、引言

自1978年改革开放到现在，越来越多的外资企业来中国投资办厂，国内许多实力稍强的企业也走出了国门，而在国际化过程中，中国企业面临的亟待解决的难题之一就是跨文化管理。由不同国家和地区之间文化、信仰、习俗、价值观的差异带来的企业管理上的困难，很大程度上，制约着中国企业、甚至世界各国企业的进一步发展。

二、跨文化管理的概念

跨文化管理又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

三、中国企业跨文化管理的现状简述

第一，文化排斥增添管理难度。在国际化拓展初期，由于文化因素间的相互排斥，不可避免地产生跨文化冲突。来自于不同文化背景的员工，在生活习惯、工作习惯、价值观念、宗教信仰、风俗习惯等方面存在较大差异，这给企业的组织协调与运作模式选择、考核机制的制定等带来一定难度。

第二，激励机制忽略跨文化差异。大多数中国企业采取的目标管理法，从定量考查绩效和定性考查员工思想、态度两方面对员工进行无差异评估。这种方法忽略了企业员工的文化背景，不仅起不到激励作用，反而造成人力、财力、物力的浪费。

第三，培训体系不健全。很多中国企业只注重短期的经济效益而不愿意对员工进行长期的投资，认为对能为企业带来更多经济效益的员工提供更高的工资等物质激励即可，培训在短期会使企业经济利润减少。所以，国内企业中能做到长远打算、为员工提供提高业务技能、个人能力的很少。

四、从跨文化管理角度分析肯德基（中国）公司和联想

（一）肯德基（中国）公司的有效管理模式

1、产品本土化

肯德基（中国）公司在保持母公司产品特色的同时，还致力于开发具有中国风味的“京、川、粤”口味的新产品。在中国市场上，该公司在维持自己在鸡类食品独特口味的市场优势的前提下，不断揣摩中国消费者的饮食习惯和口味，推出典型的中国化产品，如十全如意色拉、芙蓉鲜蔬汤、盐酥拌翅等菜式，还根据中国人早餐喝粥的习惯推出“培根鸡蛋灌饼”、“珍鲜四宝粥”等新产品。

2、人才本土化

为了更好地理解并尊重中国文化，肯德基（中国）公司采用了人才本土化战略，即着力发展、培育中国员工，充分发挥他们熟悉本国经济政策、竞争环境和市场特点的优势，进而提高企业的核心竞争力。从开始到现在，该企业一直保持员工百分百本土化。可想而知，它在中国提供了多少就业个岗位和个人发展机遇。

3、供应商本土化

截至2003年，肯德基（中国）公司的原料供应95%来自中国国内的供应商，这不仅提高了其在中国消费者中的知名度，更增添了品牌的亲切感，这在中国是很能打动消费者的一点。该公司所采取的供应商本土化战略，取得了双赢的效果：给自己带来巨大利润的同时带动了中国相关产业的发展。

（二）从跨文化管理角度分析联想并购IBM-PC部

1、跨文化管理存在障碍

联想收购IBM-PC部之后，从跨文化管理的角度来看，面临着两大障碍。

一个障碍是两国员工难以进行有效沟通。一方面，中文和英语的巨大差异直接造成沟通障碍。虽然联想雇佣了很多英语优秀的员工，还有专聘的英语教师进行语言培训，但是毕竟与母语为英语的美国员工之间存在差距。另一方面，中美两国员工生长的语境不同。高语境和低语境的差异，更是难以跨越的一道障碍。

另一个障碍是文化认同度差异和冲突。从改革开放到现在，中国企业在海外的形象仍然是低价格产品和低管理效率。在这样的企业印象下，美籍员工会认为自己企业的文化优于中国企业文化，而中国员工又出于各种情结排斥被合并的外来文化，这两种互斥的态度为后期的文化整合带来难度。

2、双重文化差异

第一重是中美文化差异。根据格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化维度理论，从个体主义与集体主义维度、权力距离维度、不确定性回避维度、事业成功与生活质量维度、长期导向和短期导向维度五个维度分析，中美文化差异非常大。举例来说，权力距离维度，美国人接受程度低，提倡人与人之间生而平等；中国接受程度高，表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心，与上级管理者保持一定距离；IBM美国员工则很少有这种概念，上级也会采用平等协商的方式解决问题。

第二重是联想和IBM两个企业之间的文化差异。由于发展历史长短差距大，联想在IT领域的发展晚了近80年。从核心价值观来看，在“裁员风波”之后，联想以人为本的管理理念饱受质疑；而IBM强调对员工的尊重和激励，设计更完美的绩效激励制度。在员工对本企业文化的认同度方面，联想作为一家新兴的IT企业，员工对本企业的文化认同度远没有IBM员工对自己的企业的文化认同度高。而在管理风格上，相比于联想所强调权力距离和科层制管理，IBM的管理风格更加民主。

五、对中国企业跨文化管理的启示

第一，实施有效的跨文化培训。一般来说，跨文化培训主要包括三个方面：针对总部或第三国的外派任职人员的培训；针对东道国人员的教育与培训；多元文化团队的组织与训练。主要是对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理等。通过有效的跨文化培训，同一企业来自不同国家的员工可以相互理解、相互包容，沟通更加有效率，给企业的发展带来更多便利。

第二，创新企业文化，共建统一价值观。不论是跨国企业还是并购重组的企业，由于是跨越文化界限的组织，那么，该企业的文化就不能是单一的某一国的文化，而应该是两种或两种以上文化的有机融合，做到你中有我、我中有你、求同存异。这需要企业内每一个员工的积极参与，为企业的未来共同奋斗。

第三，建立差异化的激励机制。国际化企业的激励机制建设需要考虑到不同国家的不同文化传统，将不同的激励方法结合并灵活运用。对西方员工实行人本主义激励政策，而对中国员工可采用群体激励的方法。尽可能满足外籍员工的自我实现需要辅助以物质报酬和提升，而对中国员工应更多适当地添加情感激励。（作者单位：安徽财经大学国际经济贸易学院）

参考文献：

[1]裴学成，杨叶倩.跨国并购中的文化整合——以联想并购IBM个人电脑事业部为例[J].中国市场，2013（3）.

[2]操凌嘉，丁艳平.从肯德基（中国）看跨國公司的跨文化管理[J].科技信息，2010（3）.

[3]李建平.浅析跨国公司在华的跨文化管理[J].人力资源管理，2013（4）.

篇5：跨文化人力资源管理案例

1.海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？

2.再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。

3.海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。

4.跨国公司在中国的成功给张瑞民意很大的启发。他说：在海外不管有多少公司和工厂，关键是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是能不能在当地融资、融智。能够做到这一点才是真正的国际化企业，如果不能够做到，不管你设立多少工厂，那仅仅是一个在海外拥有很多工厂的一个企业。

5.张瑞敏看重思维的国际化、行动的当地化，这可以从宏观的发展和具体运作这两个层面来分析。

6.贾迈尔和亚默瑞是海尔遍布海外的经理人队伍中的两位代表性人物。目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络，聘用的大都是当地化的人才，随着海外业务的拓展，已经形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。对于国内欲向海外投资的企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行大包大揽，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题二跳槽不归，二是又派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业的收益。

为了实现自己的理想，海而采取了最具灵敏度的机制。组多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的，海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。原因是，海尔认为：只有池美国咖啡长大的人，才能调处地道的美国咖啡。

更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略。在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。贾迈尔的热情空前高涨，他说：打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。

海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员。贾迈尔说：我认为我们就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面海尔集团舍得投资。张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人力当地化政策，总体上对母公司来说，是十分划算的。虽然付给外国管理人才的薪金，要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金，才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智，这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。从 1998年确定全球化战略后，海尔在海外工作的经理人已经有四五百人。这一点，是一般的中国企业很难达到的。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。知名跨过企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨过企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。在谈到国际化的最大障碍时，张瑞敏认为对于海尔来说，再往前走的最大制约因素是人才，国际性的大企业需要综合素质很高的人才，而海尔目前的人力资源结构还远远不够合理和丰富。为提高人员的素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才，海尔兴建海尔大学和海尔国际培训中心，一个重要目的是培养自己的国际化人才。

7.任何企业都诞生在本地，无天生或固有的全球化公司。全球化企业的本地化，其根本特征表现在企业的文化之中。任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。

8.为了加快国际化进程，海尔的做法是，先把洋人海尔化，再有海尔化了的洋人来实现海尔国际化的目标。这其中的关键是怎样才能是洋人海尔化--海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。

9．海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠洋经理，很少从青岛本部派人。如何保证系统有效率同时又不失控，除了组织创新设计和报酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。一年一度的全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。2001年2月11日至13日，海尔集团在青岛召开首届全球经理人年会，张瑞敏为本次年会设计的宗旨是互动、发展、创新.据称在中国，召开全球经理人会议的企业，海尔为首家。这次会议海尔一下拿到 5亿美元的订单，但张瑞敏说：订单是必然的结果，更重要的是通过互动、沟通、染海尔全球经理人在企业文化及经营理念方面达成共识。2002年，第二届年会转至纽约召开。全球海尔经理人年会也是海尔对全球经理人的文化培训会。最大的特点是，海尔的培训是互动的：海尔文化感染着每一位海尔的海外经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对国际化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔很大的财富。在第一届年会上，海尔的30多个事业部长带着精干的助手，展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。在海尔这个年会的日程表上，没有洽谈、订货的字眼，现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为互动--商商互动、技商互动、工商互动.经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。

10.美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。贾迈尔说：我爱海尔，它带给我永远创新的精神。一家销售额 60亿美元的著名经销上曾主动拜访贾迈尔，希望他为他们工作，并威胁他不要在为海尔推销产品。贾迈尔回答说：我是一个小经销商，如果不是海尔我连见到你都是不可能的事。由此更加坚定要与他们争夺市场的信心。亚默瑞起初在欧洲的著名的跨国公司工作，后来成立了自己的公司，专为GE、惠尔浦和西门子等名牌家电做销售代理，于1998年加入海尔。亚默瑞的工作方式和工作作风都已经海尔化了：节奏紧张，分秒必争，与市场保持零距离.他说：钱对我不重要，我给海尔感，不是为了钱。我没有孩子，没有人继承我的财产。我看重的是海尔的事业。以前，每到冬天，57岁的亚默瑞都会去滑雪。在做了海尔的经理后，他改变了冬天滑雪的习惯。别人很奇怪，一问他才知道，原来他是怕滑雪是万一摔伤了耽误海尔的工作。一个年过半百的外国人，如果没有一个是他自身价值得到体现的氛围，金钱的力量是很难促使他做到这点的。贾迈尔和亚默瑞这样的经理人，都是被海尔的文化所感召，在海尔找到了创业的感觉的人。⒒ 海尔还十分注意文化的仪式感，2001年6月17日，来自全球65个国家的360多名海尔海外经销代表与张瑞敏、杨绵绵一起，在海尔合欢林举行五大洲海尔挂牌仪式。标有海尔旗和世界地图标志的美洲海尔、欧洲海尔、亚太海尔等各大洲铜牌挂在了合欢树上，寓意着全球海尔经理人与海尔的合作合力为双，欢乐为赢.这是海尔种植的首批合欢树.这360多名代表是从3000多名海外经销商中根据销售业绩挑选出来的，都是当地的销售状元，当他们看到自己所在国家的版图上种植的合欢树都非常兴奋。沙特海尔经理人激动地说：海尔的发展一年比一年快、一年比一年好，希望合欢树快快长大，像双方的合作一样迅速成长！

12.海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受。因为，真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外，还不是完全意义上的国际化企业。文化摩擦是有成本的。在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异。在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化。为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程，才能够被录用。在工厂里海尔的文化在很多场合都得到了强化：海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等标语醒目而激人奋进。这里还有关于海尔早期创业史的照片。

13．海尔坚持自己的企业文化的同时，也会根据美国的情况将其本地化。现在海尔在全球各地的工厂的车间里都有6S大脚印。在美国，开始有人接受不了，海尔的管理人员就和他沟通。美国人的价值观是个人英雄主义，而海尔的价值观是创新，在这点上寻找共同之处。最后把6S大脚印变成谁干的好谁站在上面，结果每个人都想站在上面。

篇6：企业文化管理案例分析

来源:互联网发布时间:2011-01-07

相关项目

评论：企业文化就应该从小企业开始建设 企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展

篇7：企业文化传播管理案例

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况；而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况；而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”

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8.阿里的企业文化建设案例

9.企业文化活动创新案例

10.企业文化的价值观案例

★ 挖掘作业评语的教育价值

★ 试论上海世博会跨文化传播的价值与策略论文

★ 位置与价值-议论文

★ 声音的产生与传播的说课稿

★ 中国企业内容传播与ROI调查报告

篇8：跨文化管理的经典案例

背景

岱海发电负责建设、管理和运营的岱海电厂工程,是国家实施“西部大开发”战略的重点工程之一,是北京市与内蒙古自治区合作办电的重点项目,由北京能源投资(集团)有限公司(以下简称集团)和内蒙古蒙电华能热电股份有限公司按51%、49%的比例合资建设。岱海发电规划容量为8台60万千瓦机组,分三期建成,机组投产后,将有效缓解京津唐地区电力供应紧张的形势。

2003年以来,岱海发电全体干部员工奋力拼搏、无私奉献,连创佳绩,企业先后荣获“内蒙古自治区五一劳动奖状”、“黄河中上游水土保持工作先进单位”、“内蒙古自治区节水示范型企业”、“乌兰察布市文明单位标兵”等多项荣誉,得到了社会各界的广泛认同。

在岱海发电快速发展的过程中,企业文化起到了重要的作用。创业之初,岱海发电就在“和谐发展、追求卓越”的思想引导下,确立了“诚信、守法、益众、争先”的企业精神,并将之树为员工的行为准则。面对来自四面八方的员工,公司领导班子将文化作为主要的管理手段,通过各种渠道和制度,积极屏蔽不良文化因素,植根优秀文化基因:消除本位主义,倡导“管理无定界”;消除平均主义,倡导“业绩优先”;消除平庸思想,倡导“忠诚敬业”。正是这些优秀的文化基因,充分调动了员工的积极性和创造性,为企业发展提供了动力。

随着二期工程三号、四号机组通过试运,岱海发电进入了关键的转型时期:工作重点由基建与生产同步转向专注生产经营,增长速度由快速转向稳定,管理模式由粗放转向精细,能力要求由专业型转向复合型……这些变化,要求企业必须进一步完善企业文化的核心内容,真正落实文化管理,巩固并最终形成团队协作、灵活创新、规范管理、关注业绩的理想文化模式。

2007年12月,岱海发电经过认真选择,与一贯倡导并坚持企业文化管理咨询的同心动力公司达成了合作意向。2008年1月22日,岱海发电企业文化管理咨询项目正式启动。

梳理文化脉络,锁定文化个性

文化源于历史,企业的发展历史就是文化的形成脉络。岱海发电发展历程虽短,但是成绩斐然。经过访谈调研和资料调研,项目组发现岱海发电的历史文化积淀主要表现在追求领先、持续改进;倡导协作、自觉奉献;强调安全、保证质量:严格管理、控制成本:关注业绩、重视结果。被广大员工高度认同的关键成功因素主要包括:团结一心、率先垂范的领导班子;强调环境友好、追求社会和谐的“岱海模式”;高标准、严要求的内部管理;当地政府的全面支持、股东资源的充分利用、区位优势的天然便利;吃苦耐劳、勇于拼搏、甘于奉献的员工队伍。可以看到,岱海发电的关键成功要素与文化积淀是高度重合的,体现了员工对文化理念的强烈认同。

通过对岱海发电文化脉络的梳理,项目组确认岱海发电的优秀文化基因主要包括科学发展、和谐共赢的理念:追求卓越、争创一流的精神:团结协作、自觉奉献的意识;严格管理、强调安全的传统;关注业绩、学习培训的氛围。这些优秀的文化基因既是企业成功的有力支撑,更是文化提升的源头活水。

企业个性是企业有别于其他企业的特征所在,亦是驱动企业持续提升价值的核心所在。经过对企业自我认知、外部认知和期望认知的综合分析,项目组确定了岱海发电的个性特征,即和谐发展、追求卓越、业绩导向、规范务实,为文化核心的定位打下了坚实基础。结合调研访谈的资料可见,正是由于在2003年以来企业发展过程中,岱海发电凸显了文化个性,才逐步成为中国火力发电行业的先锋企业。

立足未来发展,剖析管理问题

文化的本质是企业员工认为有效而共享,并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。因此,文化管理必须要直面问题并探究其背后根源。经过调研发现,尽管岱海发电业绩斐然,但是面对机遇和挑战并存的市场环境,从应对未来更加激烈的电源项目竞争的角度看,岱海发电在管理方面仍然存在较大的提升空间。

通过对电力行业的价值链分析,项目组找到了管理问题产生的外部原因。电力体制改革之后,从行业价值链来看,发电企业下游的电网是国家控制的,电网公司并不需要面临与其他电网公司正面的竞争.其管理体制沿袭了国营企业管理体制,计划性较强:上游的电力设备供应商和电力物资企业,尤其是电煤供应商,运作市场化程度较高,基本按市场规律办事。发电企业一方面要适应市场竞争,一方面又要完成国家计划任务,这种行业特性对企业外部资源的获取能力和内部资源的整合能力提出了更高的要求。岱海发电当前的文化问题,充分体现了国有企业性质与市场运作模式之间的矛盾冲突。作为一个年轻的企业.岱海发电还没有形成能够有效地兼两者之长、避两者之短的管理模式。

从文化管理的角度来讲,任何问题的本质都是组织的基本假设以及这些基本假设在某些方面的表象。通过深度分析不难发现,管理问题产生的内部根源在于“强技术、弱管理”的基本假设,是岱海发电面临激烈市场竞争之后传统文化基因的不均衡发展所形成的结果。

2008年4月3日,项目组在《企业文化调研报告》的汇报中,对岱海发电个性特征、文化优势以及文化管理问题的分析汇报,得到了岱海发电高层管理者的认同。

确定文化核心、提供解决思路

依据企业个性特征定位,项目组将岱海发电的文化手册命名为“和·卓之道”。“和”,就是和谐、协调、和衷共济:“卓”,就是卓越、高超、卓有成效。“和·卓之道”的本质是“以和为基,以卓为标”。“以和为基”,要求团队和睦、协作共赢、优化管理、控制有序;“以卓为标”,要求灵活变革、创新发展、关注过程、业绩至上。

企业文化应该清晰简洁,核心突出,逻辑严密,植根于企业的优秀文化基因。同心动力项目组坚持文化核心内容的表述与释义紧紧围绕“和”与“卓”展开:

岱海之任(使命):和谐动力助推经济;绿色能源服务民生:阳光团队成就员工;卓越价值回报股东,

岱海之志(愿景):行业典范:国际一流:百年长青。

岱海之则(核心价值观):善和共赢;善为共进;求实力行;求卓力新。

文化手册又是一本管理手册,能够有效、系统阐明核心管理思想,针对管理关键问题,利于全体员工统一认识;理念和行为具体结合,并留足学习、思考和记录的空间,利于执行和员工对照践行。通过对企业未来发展分析、企业文化现状和期望类型分析.项目组和岱海发电共同确定了文化的提升方向,即强化团队支持导向,倡导灵活创新导向,优化层级规范和市场绩效导向。项目组将这个文化提升建议具体落实到文化手册中,成为理念和行为紧密结合的管理策略,让员工们真正看到了一本能够解决问题的手册。

善和共赢方面:增强部门之间的沟通意识,建立健全沟通机制,保证渠道畅通;强化企业内部的服务意识,倡导上下级之间、部门与部门之间的互相服务,将服务结果纳入部门考核:根据人力资源整体规划,制定培训计划、确认各层面的培训需求;分析、设计、开发符合实际的培训课程和渠道。

善为共进方面:建立健全内部竞争机制,以能力和业绩作为员工报酬与晋升的主要评价标准;坚持系统性原则,针对不同员工群体,采用物质激励与精神激励互相结合的方式,保证员工队伍的稳定性:坚持结果导向,强化过程控制,确定不同考核对象的考核主体、考核维度、考核频率。

求实力行方面:改善组织结构,合理划分各层级及部门间职责,坚持权责明晰,做到无空白、无重叠、无障碍:合理授权,并建立有效的控制体系,保证组织结构简洁、高效与灵活;梳理、修订企业各项规章制度,保持制度的系统性,及时更新与战略重点和文化倡导不符的制度,加强制度的实效性。

求卓力新方面:促使员工转变观念,不断学习,强化变革意识和创新意识:营造并强化创新的氛围,鼓励企业内的有效创新行为,奖励创新成果;强调生产技术创新能力,不断提高运行质量;倡导员工创造性地开展工作,尝试新主意、摸索新方法;加强宣贯,使愿景和战略目标深入人心,提高认知度与认同度。

2008年5月18日,项目组就《和·卓之道》的主要内容对岱海发电中层以上所有管理人员进行了汇报,现场得到了全体管理人员的一致通过,项目组第二阶段的工作得到了高度好评。

提升管理水平,创造卓越价值

文化管理的最终目的是达到“信行合一”的效果,从这个角度来说,管理手册只是万里长征的第一步。对文化的落实不能搞形式主义,不仅仅是喊几句口号、搞几次活动就可以的,最重要的是让使命、愿景和价值观在管理方式和员工行为上得到全面体现。

通过火电行业发展趋势分析,可以看到火电行业的关键成功因素主要集中在资金规模、技术水平、管理模式、人才队伍和成本控制这五方面,这五方面也正是岱海发电在发展中必须要关注的战略重点。“和·卓”之道,帮助岱海发电进一步整合资源、提升能力、抓住机遇、应对挑战,因为“和·卓”之道兼顾了企业内部运营与外部发展两大工作内容,统筹了过程控制和灵活自主两种工作方式。

通过落实“和·卓”之道,岱海发电响应了集团“构建和谐企业”的文化倡导、对接了集团文化核心,进而获得了集团长期的资金和管理支持;通过落实“和·卓”之道,岱海发电与同行先进企业全面对标,鼓励和强化技术革新与研发,形成了高超的技术水平;通过落实“和·卓”之道,岱海发电推广了“岱海模式”,传播了协作共赢的意识,有效地解决了发展经济与保护环境的矛盾,使企业与区域经济共同繁荣发展,按市场规律与上游供应商合理进行利益分配,按计划要求为下游电网公司及时提供优质电力;通过落实“和·卓”之道,岱海发电强化学习培训,注重能力和素质的提高。培养了一批符合竞争需要的高素质人才,打造了一支和衷共济的员工队伍;通过落实“和·卓”之道,岱海发电进行了卓有成效的全面预算管理,强化了成本意识,提高了管理效率,努力在同行业达到成本领先。

随着电力市场竞争的日趋激烈和外部环境的不断变化,培育优秀的企业文化并逐步做到文化管理已成为一项十分紧迫的战略需求。为指导企业新的实践,推动企业新的发展,岱海发电已经做出企业文化的远期规划,以不断丰富“和·卓”文化内涵,拓展文化的渗透力,促进发电企业的安全、效益、发展:积极吸纳有利于企业文化发展的新观念、新理论,不断完善“和·卓”文化体系。