ge的企业文化和管理

第一篇：ge的企业文化和管理

企业文化和管理文化—人本管理的内容

自主管理

这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅的为企业作奉献。

新任型管理和弹性工作时间制都是自主管理的新型管理方式。它是以广大员工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权利和形式上的尊严去领导下级。员工自己制定实施与上级目标紧密联系的个人工作目标计划。

自主管理的根本点在对人要有正确的看法，因为经营是靠人来进行靠人来进行的，身负众人的经营者是人，员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人。可以说，经营就是人们相互依存的为人类的幸福而进行的活动，正确的经营理念必须立足于对人们正确的看法之上。

怎样正确的看待人，日本著名企业家松下的回答是：“人就是万物之王，是伟大而崇高的存在”。根据对人的正确看法来看待企业，就是要自觉的认识到，企业中的每个人都可以成为自主的管理者。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看轻万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人道的本义和自主管理的根本要以。

情感管理

情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。例如，“走动式管理”就是鼓励企业主管走出办公室，深入现场，与各层次各类型人员接触、交谈，加强噶请沟通，建立融洽关系，了解问题，征求意见，贯彻实施企业的战略意图。这种以情感为主要特征的管理方式可以减少劳资矛盾，融洽劳资关系。

情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。

情感管理，就是应该诚心诚意的相信，“每个人都有自己的专长”，“无论你多么忙，也必须花时间使别人感到他们重要”，“一个经理怎样才能使人们感到自己重要?首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。即要人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们赞赏他们。

1、情感管理就是要经常的鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意的去表扬。因此每个人都希望得到这种机会。表扬的方式多种多样，如口头赞扬、请被表扬人上台接受众人的鼓掌祝贺，在刊物上公布先进名单和事迹等。虽然物质鼓励也是需要的，但是促使人们“取得优异成绩的因素，远远不只是金钱”，“上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重物品重要的多”。

人本管理的出发点

人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么?企业为什么?企业的发展靠什么?

1、企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智慧劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。

2、企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润?是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作

为机器体系的一部分?人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。

“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍?这里涉及一个价值系列等级的问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值?

一开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。对于企业的生存和发展来说，大抵与人生存发展相一致。然而这一回答却是和企业为什么这一终极价值判断大相径庭的。因为，这意味着体验价值的主体处于各种身心需要完全没有得到满足的境况之中。在这一特殊的实际情况中，认为经济价值高于一切是可以理解的。但人的革命的意义不仅仅在于从物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。这个问题涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。

3、企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主题是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。

在企业与人的关系上，欧美是契约型的，日本是所属型的。所属型组织的工作要求不象契约型那样明确严格，因为员工会自动扩大其工作范围。所属型组织的等级关系不仅在组织中，而且在组织之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中，它的产生和发展主要是“自然长成”的，是整合的结果。它的价值取向主要指向社会性而不是经济利益，这是考察文化管理模式的主要标准。

人本管理的实践

日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。

1、柔性管理的内容。企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发;强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔形向大森林形组织过渡，组织机构的弹性权变设置等;强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法;强调营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售;强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品;强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点;强调视觉标识管理。

企业管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能的提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。

在各国企业管理的实践中，对柔性管理的认识也不是不尽相同的。在“麦肯齐7S框架”所涉及的7个变量：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。日本企业固然重视战略、结构、制度这3个影响指标，但更重视人员、作风、、技巧、共有价值观这4个柔性指标。

权变理论认为，管理行为、管理方法是和其所处的环境特点密切相关的，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理论和方法。柔性管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最可宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到柔性管理之

中。

行为科学理论也强调重视人的因素，认为员工是社会人。柔性管理正是以人为核心的管理。它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。

系统论认为，企业是一个具有多层次的复杂的动态系统，是一个人造的完整的动态组织形式。要从系统的观点来考察和管理企业才有助于提高企业的效率。企业柔性管理正是根据这些理论，重视从系统的角度来制定战略、组织生产、进行营销、开展全面质量管理，并由此来全方位的实现优质化管理目标。因此，权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容，使企业柔性管理进一步走向成熟。

2、柔性管理是人本管理的一种新实践。西方企业柔性管理的实践经验是十分丰富的。他们通过多种形式的爱企业教育，创立各具特色的企业精神。柔性管理要求企业能快速的，而且无附加费用的适应形式变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础机构柔性。生产过程柔性和产品柔性要靠新的技术基础来实现;基础结构的柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应的新的技术基础需要的支撑网络来实现。

3、柔性管理的意义。传统的管理思想建立在规模经济基础上，以大批量、少品种，尽可能的降低平均成本和减少投资实践来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。

范围经济战略在当今市场经济条件下显得越来越重要。在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在企业中的应用，使几种产品组合起来在一组机器上生产成为可能，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本之总和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多品种产品来适应市场需求。集约经济兼有规模经济、范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发挥人的积极因素，尽可能的减少人力物力消耗，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理的基点正是建立在人本管理基础之上的。

柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。

人才管理

善于发现人才。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会，就是最大的爱护人才。

企业竞争的利刃是人才--受过教育，又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进企业成长的人才。人才和创造性是可以通过学习创造的。多数企业认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球化的社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益明显。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造精神。企业在使用人才的过程中，要遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、才尽其用。

文化管理

从情感管理到文化管理，人才管理层次依次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次。它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行

为规范。

文化管理，就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史，把以人为中心的管理思想全面的显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

民主管理

民主管理不是仅仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作中。企业主管应多听少谈，听是一种艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注的听取对方的意见，绝不可心不在焉。应鼓励部下反映来自下面的意见。

民主管理就是让员工参与决策。人人都有自尊心。企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的极力反对。如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的士气;被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对有关的事情没有出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。

民主管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。集思广益，并不是说遇事必找人开会或商量，更不是取消自己的主见，不是左右摇摆拿不定主意。集思广益重要的不在于形式，而在于经营者心里经常装着“要集思广益的办事”这一原则，要有随时随地听取别人意见的思想习惯。这种的态度，就会造就一种让员工自由说话的民主氛围，欢迎下级自由的并可越级提出建议。

民主管理还要求企业家坦诚的、不受自己的利益、感情、知识及先入为主意识的影响，要按事物的本来面貌去看问题。只有心地坦诚，才能知道事物的真实面貌和事物的本质，并顺应自然的规律;才能倾听企业员工大众的呼声，集中广大员工的智慧，才会产生该做的就做，不该做的不做的真正勇气;也才会产生宽容的心态和仁慈心态。

第二篇：企业文化和绩效管理的关系

企业文化论文

——绩效考核方法应以人为本

专业：工商管理

学号：080160

姓名：黄懿峰

绩效考核方法应以人为本

【摘要】企业在现代管理中越来越重视企业文化对企业的作用，尤其是对于绩效考核方法的影响也是越来越明显。企业绩效考核和企业文化相互结合，两者相辅相成，能够帮助企业更好地发展。以人为本为导向的绩效考核方法，能够激励员工，能够更好的适应企业的发展，使企业员工对企业文化更有认同感。

【关键词】企业文化，绩效考核方法，以人为本。

近年来，一项权威调查表明，中国企业的平均寿命仅为4.2年，优秀企业为29年，民营企业为2.9年，跨国企业为11.5年，世界五百强企业为41年，卓越企业为108年。通过对企业的组织结构、管理方式和企业文化的研究，发现企业文化对企业的寿命有重大的影响。优秀的企业必定有一个优秀的企业文化在支撑其自身的发展壮大。

企业文化的建设已经变得十分重要和紧迫了。但是企业文化的内容较为抽象，较难具体化，而企业绩效考核则正好能够弥补企业文化这个不足之处。将企业文化和绩效考核有机结合起来，能够使企业文化真正深入企业的每个角落，提高企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的社会竞争中立于不败之地。

一、企业文化和绩效考核的关系

(一)企业文化是开展绩效考核的基础

企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业的凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。所以，企业文化应该是贯穿整个企业的绩效考核的过程。同时，由于企业文化和绩效考核的目标都是为了实现组织的目标，这也使两者有着密不可分的关系。企业文化作为一个企业使命和企业愿景的高度总结和概括，它对整个企业起着指导作用，也不免对企业的绩效考核有着指导性作用，不同类型的企业文化应该有和它匹配的绩效管理系统这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样，企业文化也指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效考核正是将企业文化中抽象的内容具体化，量化。所以说企业文化是绩效考核的基础，绩效考核必须围绕企业文化的内容展开，无论是绩效考核的标准，还是在进行绩效考核的过程中，都必

须始终符合企业文化所要传达的意思，这样才能使员工更好地认同企业文化，更好的实现企业目标。

(二)绩效考核是实现企业文化的辅助

企业文化是软性的投入，单从企业文化建设的投入和产出来看，自身不易量化考评。在工作中，员工的积极性、精神面貌、价值观等因素的考评，只能是一些模糊的描述。企业文化是一种思想、行为准则，指导或者规范企业员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中，其考评的原则是能量化的就量化，不能量化要行为化，这正好可以弥补企业文化的不足。通过有效的绩效考核方法，可以很好地考核企业文化是否符合企业。

在绩效管理中，已经将目标细化到每一个部门、每一个员工，并且尽量做到企业的目标与工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励的效果。使得一位员工努力工作，发挥自己的潜能，让他们感觉是在为自己的理想或者目标奋斗。在这种情况下，个人的绩效就会大幅提高，团队的绩效也会随之提高。有效的绩效管理可以增加员工对企业文化的认同感，使员工更好地融入企业，使企业文化深深扎根到每一位员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业创造价值财富，树立良好的企业形象。

二、塑造以人为本为导向的绩效考核方法。

(一)中国现有考核方法存在的问题

企业文化对企业的影响已经毋庸置疑了，但是我国许多企业，虽然有一套很完善的绩效考核体系，但是却很少能够很好的实施，完全是空有一套架子。这在一定程度上阻碍了企业的发展，更使企业文化成为一种摆设。究其原因，一方面是受到我国传统观念“不得罪人”的影响，使得企业中有一股“老好人”的风气，大家都不愿意在考核时对别人做出反面的评价。另一方面，则是一种“重资历，轻能力”的文化，在绩效考核时，往往对老员工加以照顾，这点对年轻员工的打击是很大的。这两个原因，正是酿成了现在很多企业空设绩效考核的尴尬境地。更严重的，则会使企业多数员工认为考核不公平，完全忽略自己的不足，而是将原因归咎于他们上司没有客观准确地评价自己。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施即是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求。针对业绩管理制定出可衡量

指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自已提出更高要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

(二)以人文本的绩效考核方法

随着社会发展，以人为本的思想已经越发深入企业，企业家们都已经认识到员工是企业的主体，企业的管理都必须围绕员工展开，这样才能是企业更好地实现企业目标。而企业文化也应该围绕以人文本展开，以人为本的企业文化关注的是员工的个人发展、人生规划等问题，从员工的角度出发制定企业规章制度，提倡的是人性化管理理念。

在实施绩效考核之前，宣传及培训工作非常必要，消除和澄清员工对绩效考核的错误及模糊认识，让大家认识到绩效管理的真正目的是为了提升个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标;同时也只有企业获得发展，员工才能更多地分享企业成果，赢得更大的发展空间。通过思想引导，深化员工对个人和企业关系的认知，管理者把企业的战略目标、企业的价值观以及具体的工作要义同步传递给被考核者，双方就考核达成共识与承诺，让考核真正深入人心，为绩效考核的推行创造良好的外部环境，同时借助纵向延伸的考评体系，在公司中倡导争先创优的文化氛围。

在考核标准的制定过程中，要坚持以人文本的思想，标准形成的过程中，要尽可能的征求员工的意见，全员参与，一方面提高了员工对考核的认知度，大家理解和接受了绩效考核，减少考核工作的推行阻力;二是保证考核指标更加明确、可行，从而规避可能出现的隐患;三是民主参与决策的过程调动了员工的积极性，大大增强组织对员工的向心力和聚合力，从而保证考核的顺利实施;同时全员参与有利于员工民主意识的培养，有助于企业形成开放的企业文化。

在考核实施的过程中，更要坚持以人为本的思想。严格遵守员工共同认可的评价标准，做到公正、公平、公开。一方面可以克服“重资历，轻能力”的文化影响，使得每一位员工能够得到公平的绩效考核，这对员工可以起到很好的激励作用，更能使企业文化更好地深入每一位员工的心中，增加员工对企业文化的认同感。另一方面，可以是管理者对每一位员工有一个全面的了解，对员工的能力更加清楚，有助于管理者将正确的人放到正确的位置，这也是更好的贯彻了以人为本企业文化，使得企业的业绩得到更好的提升。

总之，一个企业要使绩效管理得到顺利实施和有效运行，就必须塑造一种以人为本的文

化氛围必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。同时，管理者也应该清楚任何管理方式都不是万能的，任何一套绩效考评体系也不可能尽善尽美，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须加强企业文化建设，为绩效考核管理的实施营造良好的文化氛围，而绩效考核也通过制度的确立为企业文化的落地提供强有力的支撑，互相融合，互相促进。

【参考文献】

朝阳, 张强.浅谈企业文化队绩效管理的影响

张龙， 李武武.论塑造绩效导向型的企业文化

第三篇：对企业文化和管理现状的评价

一、企业文化现状分析

多年来，公司在企业文化建设中做了许多有益的探索和尝试，比如说建立了自己的企业标识，提出了“以民为本，服务百姓生活，以人为本振兴燃气事业”的企业宗旨，同时注重对内对外的宣教、教育、引导工作，经常性的组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武以及形式多样丰富多彩的文体活动等。应该说，这些探索还是卓有成效的，不仅有力的支持了我们企业近几年改革发展等战略目标的实现，使员工队伍始终保持了较为旺盛的活力。同时也为我们今后更好的开展企业文化建设工作积累了宝贵的经验，创造了良好的环境。

存在的主要问题：

1、国企文化中的一些痼疾加之长期处于自然垄断地位所带来的优越感，使得公司相当多的员工缺乏紧迫感和危机意识，组织文化变革的动力不足，新的思路方式的引进总是被旧文化所扼杀，不利于一种崭新的、充满活力和创造力的积极向上的企业文化的建立形成。(例如我们前期所做的薪酬与绩效制度改革过程中遇到的种种问题)。

2、公司层面对企业文化建设工作的重要性认识尚显不足，没有明确的、专门的工作机构来具体负责这项工作，也未将其真正整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓;

3、未将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一的、长远的规划，缺乏对其系统的、连贯的研究、总结和提炼，比如公司战略与文化是否相匹配?组织结构设计与文化是否相匹配等;没有主动的、有意识的去累积文化建设的成果，使得公司企业文化建设显现出一种自发的、较为散乱的状态;

4、没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的、被公司全体员工所接受、认同的企业理念体系。(除了那句“以民为本和以人为本”的企业宗旨外，我们的企业精神是什么?我们核心价值观又是什么?也许没有几个人能够说清楚)

5、企业文化建设的有效载体——制度体系沿不够完备和规范，分配和晋级提升机制也有待于进一步善。例如，我们缺乏各个岗位员工的行为规范和工作标准;我们给员工提供的晋升通道目前也还仅仅停留在纸面上。

二、集团公司对子公司的文化整合

随着集团战略扩张步伐的不断加快，公司企业文化建设和对子公司的文化整合也面临着新的课题。企业重组能否成功，不仅取决于资本融合的工作状况，更依赖于以不同企业为载体的文化的融合程度。一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少需要3-5年来消化，稍有不慎，就会拖累全局。只有重组双方在企业的发展战备、管理模式、制度等方面形成共识，相互了解、彼此信任、相互融合，才能使重组企业健康发展。

1、集团的理念识别系统、行为识别系统、形象视觉识别系统应清晰完备，具备拿来就用的条件。因为这些东西必须是自上而下统一的，子公司不能自创一套，独树一帜。

2、集团的制度体系应尽快规范建立完善，使子公司可以结合自己的实际情况快速复制使用。一般情况下，被兼并重组的企业通常在管理上都是存在着许多缺陷的，其中制度建设上的缺陷也是一个主因。制度作为文化建设的一个载体在对重组企业的管理和文化整合中其作用至关重要，它直接影响着员工的思想和行为方式，如果集团的制度体系规范完整，将会对重组进度和工作效率的提高以及文化的整合大有帮助。

3、做好对派出人员的培训工作，使其熟悉当地的风土人情及文化背景。不同企业有不同的经营环境、经营思想、行为准则、工作作风和运营方式。不同企业的企业文化在重组中必然要引起碰撞、引发冲突，应教会派出人员准确把握冲突的本质，做好文化识别的准备。

4、对重组企业文化整合我个人认为重组初期应该是最佳时机，效果应该也是最好的，因为这一时期是变革的时间弱势企业的员工对强势企业的文化是抱着一种仰视的态度在看，凡是渴望改变过去的员工都会努力去接受这种新的文化，因此，我们应抓住有利时机，找准切入点，用快速洗脑的办法将集团倡导的文化根植于重组企业中。

未来，集团应考虑建立子公司与母公司或子公司与子公司之间的人员流动机制，可将弱势企业员工安排到强势企业中学习、培训，通过企业内外部环境和熏陶，使员工在潜移转化中受到教育，增强对集团整体文化的认同。

第四篇：试论跨国企业的文化冲突和管理

[摘要] 经济全球化使得跨国经营活动迅速发展，加快了企业管理的国际化进程。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理办法。

[关键词] 文化差异 跨国企业文化冲突 跨国企业文化管理

一、跨国企业文化冲突产生的原因

1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。

此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。

二、跨国企业文化冲突的管理

1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。

3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的;学习对方先进的管理方法及经营理念;开展文化的敏感性、适应性训练;进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

4.营造学习型组织氛围。除培训外，鼓励员工自主学习，能够通过学习，深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量，员工才能真正从行动上有所改变。同时，企业还需要建立团队学习机制，鼓励员工彼此交流学习心得，互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制，可以营造浓厚的学习气氛，进一步鼓励员工的学习热情，同时还可以集中集体智慧，解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说，鼓励员工学习，当然更要自己带头学习，认真研究，上行下效，才能保证良好的学习效果。

5.谋划跨国企业文化的融合。文化冲突的一般解决方法有三种：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致，避免纷争，但从长远看来，由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感，可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突，实际上仍然潜藏着危机。三是融合，即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，但对于企业的长远发展来说，这又是必需的，只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化，通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合，才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合，将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步形成跨国公司的管理文化，最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。

参考文献:

[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006,(02)

[2]孟宁:企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资, 2006,(04)

[3]张菁:跨国企业经营中的文化差异[J].财经界(中旬刊), 2007,(01)

第五篇：浅谈企业文化建设和文化管理的重要关系

浅析企业文化与企业管理的关系

摘要：随着市场竞争日益激烈，经济全球化趋势的逐渐增强，企业的竞争早已不局限于经济实力的竞争，而在于综合实力的竞争。这包括：核心竞争力的竞争、人才的竞争、企业文化的竞争、员工的综合素质的竞争和企业管理的竞争，等等。这些无不反应企业的综合实力、整体实力，分开而来也都具有它的独特魅力。但从如今的发展形势来看，企业文化和管理脱颖而出，越来越表现出来重要的地位，越来越彰显它的魅力，而它们之前的相辅相成、相互促进，让它们共同为提高企业的经济效益服务。

关键字：企业 文化 管理 关系

随着市场竞争日益激烈，经济全球化趋势的逐渐增强，企业的竞争早已不局限于经济实力的竞争，而在于综合实力的竞争。这包括：核心竞争力的竞争、人才的竞争、企业文化的竞争、员工的综合素质的竞争，等等。这些无不反应企业的综合实力、整体实力，分开而来也都具有它的独特魅力。但从如今的发展形势来看，企业文化和管理脱颖而出，越来越表现出来重要的地位，越来越彰显它的魅力，而它们之前的相辅相成、相互促进，让它们共同为提高企业的经济效益服务。

一 企业文化

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式。

企业文化是一种制度文化。正是有了企业文化的约束，企业才能更好的凝聚在一起。在企业文化的感召下，企业全体员工才具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转，达到事半功倍的效果。同时，在这样的企业、这样的员工共同营造的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，也更容易被消费者所接受、所信赖。企业文化是一种物质文化。

二 企业管理

企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。对一个企业而言，经营管理就是有效地利用企业的资金、材料、设备、方法、人员等来实现企业的预期目的。毋庸置疑，人员是其中最重要的因素。因为，若无人从事工作，其他四个要素就毫无意义可言。管理，就是领导他人来完成任务，对人的管理是企业管理的核心，是否有效地管理和运用人才决定着企业的不同结局。一个企业若能有效地利用人才，就可以克服它种资源匮乏而带来的困难;而一个企业滥用人才，即使在各种资源充足的情况下也会削弱企业的工作效率。很显然，人才管理对企业管理极其重要。那么，如何进行人才管理呢?方法有多种，而运用企业文化对企业人员施加有利的影响，无疑是行之有效的。 1，企业管理可以增强企业的运作效率;

2，可以让企业有明确的发展方向;

3，可以使每个员工都充分发挥他们的潜能;

4，可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;

5，可以向顾客提供满足的产品和服务;

6，可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。最终目的是提高企业的经济效益。

三 企业文化和企业管理的相互关系 企业文化能推动企业经营管理

1. 企业文化可以将企业员工引导到企业所确定的管理目标上来，从而促进企业管理目标的顺利实现。一个好的企业一定要有自己的目标。企业文化与企业管理都是服务于企业的生产经营目的，以确保企业经济利益、社会效益最大化目标的实现。 在相同目标下，精神建设一定会反作用于物质建设的。

2 企业绩效问题要想从根本上解决，从战略的角度看，就是要努力建设符合企业发展实际的企业文化。优秀的企业文化在企业的运营过程中能保证企业目标和员工个体目标相统一，使企业绩效在物质条件一定的情况下达到最大化。因此，可以断定：一个有远见卓识的企业领导人一定非常注重建设优秀的企业文化，企业绩效持续提高的企业一定具有优秀的企业文化。要想从根本上彻底解决企业绩效问题，只有靠文化。

3.企业文化用一种无形的文化力量，能形成一种价值观念、行为准则、道德规范，从而推动企业培养出优秀的人才，提高企业的竞争力。

对企业来说，人就是其根本，优秀的人才队伍更是衡量企业强弱的标准。企业管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。企业文化与企业管理的联结点都是人，都是企业员工，要提高企业经济效益，提升企业核心竞争力，抓好企业管理工作，离不开企业文化的疏导、激励功能。通过企业文化建设，有助于激发员工工作积极性和劳动热情，以促进企业管理目标的实现。

4 企业文化一旦得到企业职工的认同后，就会形成向心力和归属感，使职工感觉到主人翁的地位。从而促进企业对职工的管理。企业吸引力、凝聚力强不强，员工是否对企业有依附感、归属感，除加强企业管理，为员工谋福利外，还需要通过加强企业文化建设，培育企业精神，把企业精神作为凝聚人心的精神支柱，让职工对企业有自豪感、满意感，从而促使员工更好地为企业的生产目标而努力工作。企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求企业管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司企业管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。在员工心目中真正形成认同感。

企业文化深化推动企业的创新改革

企业的经营管理如同一个人的思想习惯，一旦形成一个固定模式，就会满足现状，放慢节奏，缺乏勇于进取的精神。对于处于一个市场竞争的企业来说，就一定要抓住机遇。深化改革，来适应这个市场，否则风险加重，困难重重，可能导致破产。

1.企业文化能够带动企业经营理念的创新。

企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。正是因为如此，所以企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，会推动企业制度和经营战略的创新。由此可见，企业文化在企业制度和经营战略的创新上，是具有非常重要的意义的。

与时俱进,积极创新是企业文化建设的源泉创新是一个民族进步的灵魂,也是企业文化建设的灵魂。没有创新的企业文化将是枯竭的文化,没有创造力的文化。只有不断创新,才能不断丰富企业文化的内涵,使企业文化焕发出生机与活力。现代企业制度的建立,不仅需要先进的组织制度和管理制度,而且需要企业文化的整合和创新。制度创新要充分体现职工精神和心理感情等内容,焕发职工对企业的责任心和献身精神,以增强企业的凝聚力。这样在管理中有创新的文化才能有创新的理念。

2 企业文化能够推动技术创新

企业文化创新是推动企业技术创新的动力源。文化创新是企业技术创新的精神导向。技术创新有赖于文化价值观念的创新。企业的技术创新,必须建立在企业文化创新的基础之上;(2)文化创新是机制创新的基础,它为机制创新提供文化动力和智力支持,没有文化创新,机制创新就是一句空话;(3)先进的文化理念是企业管理制度的核心和灵魂,是完善管理制度的指导思想和最高原则。 没有创新文化,整个企业的创新就会受到压抑和阻碍。

因此，企业文化和企业管理是相辅相成，把握住企业文化对企业管理的积极作用，有利益企业管理者给企业带来更多的积极意义，让企业在激烈的竞争中处于不败的位置。

参考文献：

[2]秦海金.浅谈我国企业文化与企业管理的关系[J].市场研究，2004，(11).

[3]瑾 轩，企业管理[M].重庆大学出版社，2002. [2]杜宏波。浅谈企业文化与企业管理的关系[J].企业文化，2010，11 [3]赵亮。浅析企业文化建设在企业管理中的重要性[J].经济研究导刊，2011，