企业文化管理案例分析

第一篇：企业文化管理案例分析

企业文化管理分析

海尔的企业文化管理

成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的重要原因与根本保证。

一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征

海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。

1、企业文化三层次之间的高度整合

海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。

海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。 当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。

2、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合

按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化(作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程)，学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。

二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证

中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。

企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。

海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。

三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求

海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如6S大脚印、OEC管理法。

海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。

1、观念改变先于制度建立

海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范晓娥质量漏检事件，海尔发动员工广泛参与讨论，形成了80/20法则和领导负主要连带责任的制度。

2、结合民族心理创新管理制度

在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将5S改为6S，更为重要的是发明6S大脚印的做法，针对民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法则、“三心换一心”等做法，也是如此。

可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。

四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验

任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。

随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用

户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”

企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU(策略经营单位),这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”

企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间

(1984-1998)，在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。

总结：海尔的实践表明，在当前企业管理中，必须仔细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需要。海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”(张瑞敏)的中国式管理的典范之一。

第二篇：企业文化管理师网上测试试卷 (案例分析题)

企业文化管理师国家职业资格认证网上测试试卷(案例分析题)

(国家职业资格一级)

案例分析题

企业文化案例

(九)

广东科龙电器股份有限公司成立于1984年。当年，生产出中国第一台双门双温家用电冰箱。年底，格林柯尔入主科龙电器，开始了大规模的并购活动。2005年，大股东广东格林柯尔企业发展有限公司因资金问题被司法机关公诉，科龙的资金链断裂，生产经营陷入瘫痪，陷入生死存亡的关头。2005年7月，海信与格林柯尔就海信收购科龙股权一事达成意向。2006年12月13日，海信空调受让广东格林柯尔所持科龙公司26.43%法人股份的股权过户登记手续办理完毕，海信收购科龙尘埃落定。

文化融合之难

企业文化整合是并购后必须解决的首要问题。如何整合鲁派文化与南粤文化?根据周厚健的说法：科龙在创业时期敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化与海信有很多相似之处，尽管在资本作用下，科龙发生了多次动荡，但这些文化还保留在很多老科龙人身上。这是海信考虑收购科龙的一个很重要的原因。

海信并购科龙后，在从经营理念入手进行文化整合的同时，新科龙董事长汤业国一再告诫海信接管人员要“融入科龙而不是进入科龙”，必须尊重当地的文化和生活方式。汤业国对两个企业文化整合的定位非常明确：文化整合并不是两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化，而是对双方企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程，应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企业文化。

在实际执行过程中，海信管理层也尽量本着尊重科龙、尊重科龙员工的前提融入科龙、改造科龙。但是，正如和君咨询董事长李肃所分析的：“海信的战略与顾雏军时代的科龙战略相去甚远。当科龙的原战略被放弃，双方不是战略结盟关系时，海信文化与科龙文化就已不是一个融合的问题，而是强势文化与弱势文化的关系。”在这个过程中，部分科龙员工的抵触也就在情理之中了。“科龙这些年的确出现了一些问题，我们(自己人)可以骂科龙，但海信不能说科龙不好!”一位老科龙人这样对记者说。这也是很多老科龙人的普遍心态。在这样的心态之下，新旧科龙文化的碰撞也就再所难免。

在顺德，员工大部分中午喜欢午休，因此顺德大部分企业(包括科龙)都是下午2∶00上班，但是海信来后调到1∶30上班，于是很多人很不适应。同时，以前科龙没有考勤制度，一切全凭部门领导监督和员工自觉，海信进来后即实行了打卡、签到等考勤制度。

从2005年10月开始，科龙每月组织全国销售系统进行视频培训，和海信人员一起开会。一是对上月经营进行分析，二是对当月市场进行规划，让大家树立经营意识。因为科龙人的不适应，海信方面非常强调会议纪律，不惜对漠视者发出全国通告„„这只是一些小事，在任何企业调整作息时间都是天经地义的，而且上班时间提前，下班时间也会随之而变，但这些却成为海信与科龙文化不能融合的例子被广泛传播。

对一个规范企业来说，这是无可非议的。但也有观点认为在海信并购科龙初始阶段，员工的自尊心、安全感与归属感均相当脆弱，应该更策略一些，至少不必过于“铁腕”。

科龙国内营销总公司副总经理高宏霞说：“就文化融合而言，还没有达到理想的状态。但我认为这是正常的，文化冲突是必然的，较短的时间不可能融合到很默契的程度。来到科龙公司一年来，我感到科龙的服务队伍素质是最好的。大家需要时间认同一种文化，将海信文化和科龙文化中好的部分融合进来。接受新事物的过程中，累是必然的，但却是有成果的。文化融合不能急，尽管整合的过程中有些动荡，但我们看到了希望。久乱思定，老科龙人对科龙品牌是非常爱惜的，压力也很大。他们能够留下来，目标是相同的，就是要把科龙做好。”

根据上述材料，请回答以下问题：

1、请归纳和判断，海信与科龙存在哪些文化冲突?

2、请提出海信科龙文化整合的模式和具体措施。

第1题：海信与科龙存在的文化冲突：

(1)齐鲁文化(山东)与岭南(南粤、广东)文化的区域文化冲突;(2)经营(战略)文化的冲突;(3)管理文化的冲突;(4)其他合理回答。

第2题：海信与科龙企业文化整合模式：以海信为主导的“融合一体式”文化整合

海信与科龙企业文化整合的具体措施：(1) 双方员工各自认知并互相认知：自己及对方(岭南或齐鲁;海信或科龙)文化的特点以及优点与缺点，并彼此沟通认知结果;(2)找出岭南与齐鲁，海信与科龙文化的相同之处和互补点;(3)求同存异，取长补短，建立新的海信科龙文化并系统地落地推进;(4)其他合理回答。

案例

2、

企业文化案例

(十) 蒙牛企业文化手册

2007年，蒙牛制定了《企业文化建设实施纲要》，并在此基础上编印了《企业文化手册》，正式确定了蒙牛文化理念的系统框架。

经营理念：百年蒙牛强乳兴农

核心理念：市场永远在变，诚信永远不变;以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。

企业精神：学习沟通自我超越

98%法则：品牌的98%是文化;经营的98%是人性;资源的98%是整合;矛盾的98%是误会。

蒙牛企业文化的内涵：蒙牛是什么?

(1)诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛(诚信是蒙牛文化的核心。)

(2)蒙牛是草原。倡导草原精神，胸怀像草原一样辽阔，崇拜以成吉思汗为代表的草原英雄。

蒙牛人的座右铭：

(1)小胜凭智，大胜靠德。

(2)以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益己有。等等 除了此之外，牛根生对金钱有特殊的观点，即“财聚人散，财散人聚”。

蒙牛特殊的节日：

1、学习节：7月19日

将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。

2、感恩节：11月份的最后一个周五

蒙牛将这一天作为一个特别重要的节日，对合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。

蒙牛寓言故事：

狮子与羚羊赛跑的故事。清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧!强如狮子之强，弱似羚羊之弱，源自求生欲望的压力都是同等的，最大的敌人其实是自己。

2、蒙牛文化的内部传播

蒙牛公司80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，为了使蒙牛文化深入人心，牛根生采取了宣传教育和发动群众相结合的方法。他首先以自身为表率，给儿子办喜事不收一份礼，其次要求管理人员在企业文化建设上扮演好宣传、表率、监督三种角色，营造没有级别的工作氛围，领导员工之间直呼其名，规定下级不能给上级送钱送礼等。

在企业文化教育方面，蒙牛创立之初便定下严格的培训制度，每周部级以上干部集体学习。2003年7月19日举办首届学习节，并将每年的这一天定为“蒙牛学习节”。同年建立了自己的商学院，培育讲师除进行新人入职培训外，还到各地各分公司讲解蒙牛文化。为了让企业文化深入人心，蒙牛在做法上甚至有点儿极端，比如2005年的“大考核、大比武”活动。牛根生要求所有人在规定时间内接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加.这次考试特别严肃，考试要在一个半小时内完成，为防止漏题和考场作弊，还聘请了很多大学老师监考，而且不及格的还需要补考。

在制度方面牛根生推崇“没有任何借口”的严格制度。开会迟到要罚款，践踏草坪要罚款，食堂发现苍蝇，可以卖给管理员50元/只。称呼职位在蒙牛被视为精神贿赂，一旦发现罚款50元等。对人事录用制度提出了“三合论”：“合适时间合适地点的合适人选，即最合适岗位的人员”，在人事任免方面，蒙牛强调领导能上能下。针对“大锅饭”思想，牛根生提出“如果你有智慧，请你拿出智慧;如果你缺少智慧，请你流汗;如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”

在蒙牛的各种活动中也处处可以找到蒙牛文化的影子，2004年7月19日至8月19日，蒙牛举办了为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型文案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的干部积极参加，共汇集1300多个竞赛方案。通过这样的活动，蒙牛充分调动起员工的智慧，弥补“全盲定律”中“盲人摸象”可能为企业带来的“视线”问题。自2003年开始，每年学习节，公司会更新主题号召员工学习，为蒙牛文化建设不断输送新鲜血液。学习节期间培训、征文等学习活动不断。2005年蒙牛又推出“和谐家庭”特训营等活动，将员工家属纳入企业文化培训的范畴之中。

蒙牛的物质环境富有特色。企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神。蒙牛的标志是企业名称“蒙牛”的表意造型。蒙牛的办公环境别具一格，办公区以玻璃为墙，从走廊经过，每位员工的工作状况尽收眼底。总部大楼里除企业高管有自己的办公室，其他领导与员工一样全部使用玻璃隔断，每个办公位都是一样大小。蒙牛的样本工厂修有密闭的参观通道，透过玻璃墙可以看到整个牛奶生产流程，从卸奶、消毒、罐装到封箱，巨大的生产车间一尘不染，一线员工在众多参观者的“监督”下有条不紊地开展生产。蒙牛对着装有自己特殊的规定：深色西裤白色衬衫，但最具蒙牛特色的还是印满黑白花奶牛的绿色领带，从集团总裁到办公职员每人都要佩戴。

根据上述材料，请回答以下问题：

请用迪尔和肯尼迪的五因素说解读蒙牛企业文化。 蒙牛是如何进行企业文化建设实施的?

企业文化有什么作用?蒙牛为什么如此重视企业文化的建设?

第1题：迪尔和肯尼迪认为：企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗仪式和文化网络五个因素组成，且五个因素作用各异。

1、企业环境

蒙牛生于草原，长于草原。这是其草原精神的根源。 特殊的社会经济环境也是蒙牛文化产生的重要因素。比如针对“大锅饭”思想，牛根生提出“如果你有智慧，请你拿出智慧 ;如果你缺少智慧，请你流汗;如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”

蒙牛所属行业为食品行业，“绿色蒙牛”健康乳业是市场所需。

80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，倡导学习沟通，自我超越，通过培训和考试提高员工素质，强化员工对企业文化的认同感。

2、价值观

企业价值观是企业文化的核心和基石。蒙牛文化的价值观体现在：

市场永远在变，诚信永远不变;以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有的核心理念;学习沟通、自我超越的企业精神; 董事长的座右铭“小胜凭智，大胜靠德”等。

3、英雄人物

1)董事长——牛根生

牛根生的成长和工作经历塑造了他的价值观，他的价值观又成为蒙牛文化的主要内涵。(1分)如“诚信”，“小胜凭智，大胜靠德”，“财散人聚，财聚人散”等;

2)以成吉思汗为代表的草原英雄。

4、习俗仪式

蒙牛学习节; 感恩节; 日常工作没有级别，领导员工之间直呼其名; 着装的特殊规定等

5、文化网络

蒙牛寓言故事——狮子与羚羊的故事; 管理人员充当教士，为新人员工讲经历，带领新人创故事; 企业内部报刊：《蒙牛足迹报》;征文、学习节、“和谐家庭”特训营等文化活动。

第2题： 蒙牛集团利用企业内部传播渠道使企业文化落地有声。企业文化内部传播的渠道包括领导者、制度、培训、故事、典礼和仪式、英雄人物、符号和象征、同事、组织结构、公司语言和代码等。

1、领导和管理人员率身垂范。牛根生以实际行动为员工树立良好榜样，管理人员在企业文化建设方面充当宣传、表率、监督作用。

2、文化培训强化认知。培训和考试是蒙牛让文化入脑入心的主要方法之一。除了印发学习资料，文化手册，办学校统一培训外，还举行全国统一的考试，强化企业文化认知。

3、规章制度渗透保障。特殊的制度：没有任何借口，严格的惩罚制度;选才方面的“三合论”;在人事任免方面，蒙牛强调领导能上能下。

4、仪式活动加油添彩。蒙牛的活动中处处可以找到文化的影子，如寻找短板，自我超越”大型文案征集活动，7月19日定为“蒙牛学习节”，以及“和谐家庭”特训营等文化活动。

5、物质环境潜移默化。蒙牛的物质环境富有特色，这表现在其名称、标识、办公环境、厂区设计、着装等方面。以蒙牛为名，标志是企业名称“蒙牛”的表意造型，办公环境别具一格，样本工厂修有密闭的参观通道，着装有特殊的规定。

第3题：企业文化的主要作用有：

1、凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感。

2、激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

3、协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调。

4、约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

5、塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

蒙牛之所以如此重视企业文化建设正是因为企业文化不可低估的作用。正如其管理思想“品牌的98%是文化”所言，蒙牛文化塑造了蒙牛品牌。蒙牛文化作为蒙牛长远发展的方向与前进动力，使整个蒙牛在短时间成为全国家喻户晓的杰出品牌。

第三篇：阿里巴巴企业文化管理案例

“阿里味儿”在生长 阿里巴巴企业文化管理案例

2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)

本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。

14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。

与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?请看本期案例——

1文化为王：主张开放与分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享， 在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。

也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”

2即使是毒草，也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)

形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。 这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第

一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。 类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”

3收放自如：管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。

4HR坐镇：2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”

第四篇：企业文化创新对施工企业管理的影响分析

摘要：随着我国社会经济的快速发展，城镇化速度的加快，建筑施工企业在市场中的竞争力也越来越剧烈。这就需要施工企业不断进行管理创新，不断发展，以此提高自我在市场中的竞争力。我们知道，企业文化是企业管理的精神支柱，也是核心环节。至此，本文就探讨企业文化创新对建筑施工企业管理创新的影响，从企业文化的涵义及特点出发，进而分析企业文化的功能。最后探讨了企业文化创新对于施工企业管理创新的影响。希望可以为众多同行提供有价值的参考。

关键词：施工企业管理、企业文化、创新、健康发展、意义 引言

随着我国大力发展经济建设，建筑行业也如火如荼的不断发展，企业队伍也在不断壮大。但是，这也使得施工企业之间的竞争力度增大，需要施工企业不断的自主创新，在竞争激烈的市场上博得一席之地。我们知道，一个企业要全面创新发展，企业文化创新就十分必要。企业文化最早是由美国提出的，近几年随着我国不断改革开放及市场经济的快速发展，更多企业将企业文化建设看做为企业健康发展的前提。那么，作为企业精神支柱的企业文化的发展对于企业管理的发展有着决定性的指导作用。而随着社会市场竞争激烈，很多建筑施工企业经营范围和企业规模不断扩大。这就给企业自身管理带来了很大困难，越来越多的企业盲目效仿国外企业文化建设，忽略自身实际。导致企业文化与企业管理理念脱钩，与社会市场需求脱钩，严重阻碍了企业自身的创新发展。因此，企业文化的不断创新对于企业的管理及发展都有一个良好的引导作用。 1企业文化的涵义及特点概述 1.1企业文化的涵义

企业文化首先由美国提出，又可以称为组织文化，是企业发展建设的精神支柱。它能够在企业和员工之间进行有效的传播和分享，是企业公认的有利于企业建设的基本信念。同时，企业文化建设的效果是一个企业经营管理的直接体现，也是一个企业经营管理的核心主张及组织行为。总体来说，企业文化就是一个由价值观、信念、符号、管理制度、经营文化等综合一体的组织文化形式。 1.2企业文化的特点

首先，企业文化是一个集符号、信念、价值等为一体的组织行为。换而言之就是一种隐形存在文化价值，并不是客观存在的实体。其次，企业文化是与时俱进的，受社会市场需求、时代发展的影响，具有很强的时代性。并且，作为企业管理的精神支柱，企业文化也具有很强的科学性。再者，企业文化是一个集企业建设、员工培养、发展目标等于一体的组织行为。要求职工文化意识与企业发展意识相结合，引导员工将个人努力目标有效的融入到企业发展目标中，最大程度的促进企业管理的健康发展。其具有很强系统性。最后，企业文化建设归根是对人进行文化建设，通过尊重和关怀对员工进行激励，以此为企业创造更大的效益。所以，企业文化具有很强的人本化特点。 1.3企业文化的功能

由企业文化的特点可知，企业文化具有很强的人本化特点。那么，对员工激励及尊重员工的自身建设可以有效的增强企业的凝聚力。同时，为员工创造一个和谐轻松地工作环境，有助于员工之间和谐交流。再者，人本化的管理理念，可以让员工感受很强的自我归属感和价值感，从而有效激发员工的工作激情、提升员工的责任心。为企业的健康发展带来源源不尽的动力。再者，企业的规章制度以及规范也属于企业文化的一个范畴，这也就体现出企业文化的建设对员工进行有效管理的影响。同时，企业文化也是企业外在形象的表现，好的企业文化建设对于企业的良好发展都积累着丰富的隐性资源。 2企业文化创新对于施工企业管理的影响 2.1企业文化创新的必要性

企业文化是企业建设的精神支柱，也是企业管理的正确引导。再者，企业发展及成长道路不通，文化的建设也就不同。而企业文化建设是实现企业发展与市场环境相统一的渠道。这就需要相关企业不断进行企业文化创新，不断与市场需求和时代发展接轨。摆脱传统思想的束缚，积极革新自我企业文化。避免出现程式化、理想化、僵硬化的管理问题。而社会经济的飞速发展，对于企业的自身发展也提出很高的要求。而企业为保证在高竞争的大环境中有一席之地，就必须进行国际接轨，满足社会市场需求的文化创新。同时带动企业管理、建设、技术、制度的方面的创新，提高自我核心竞争力。 2.2企业文化创新对施工企业管理创新的意义 2.2.1提高施工企业管理的创新力

从企业文化的特点可知，企业文化具有隐形性。它能够潜移默化的影响员工的工作积极性，树立员工的工作价值观念。同时，企业的规章制度也属于企业文化中的一种。那么，在如今建筑企业竞争日益激烈的大环境下，施工企业就要有效借助企业文化对员工进行激励、规范，提高员工的创新能力，增强企业的凝聚力。同时，施工企业要借助企业文化创新将员工的价值目标与企业的发展方向结合起来，从而让员工积极的为企业未来发展出谋划策，通过提高企业文化创新能力带动施工企业管理的创新。 2.2.2为施工企业管理创新指引方向

通过分析企业文化的特点可知，企业文化具有与时俱进的特点。随着社会的发展，施工企业需要根据市场的实际需求进行合理定位，较为清楚地表现施工企业发展现状。同时，积极借鉴国内外先进的管理经验，为企业自身发展树立正确方向。所以，鉴于企业文化的与时俱进的特点，企业文化的创新可以较好的为施工企业管理创新提供正确的发展方向。 2.2.3促进施工企业管理模式的创新

企业文化代表着企业的外在形象。那么，优秀的企业文化创新可以较好地吸引高质量的人才，从而提高企业的管理创新。且人本化的企业文化创新理念可以较好的尊重员工的心理建设，刚柔并进的管理模式可以较好的激发员工的工作激情和工作责任感。那么，鉴于施工企业的特点，施工技术人员对于工作的负责态度对于施工质量的影响很大，而人本化的企业文化可以较好的获取员工的认同，使员工更加自觉地遵守企业规章制度，促进企业的管理制度创新，增强企业的核心竞争力。所以，通过提高的企业文化创新就可以在一定程度上提高企业的软实力，对于提高企业管理的核心竞争力有重要的意义。 3总结

综上所述，企业文化是企业建设的精神支柱，也是企业管理的正确引导。再者，企业文化创新也是企业在如今经济激烈的市场中得以生存的根本保障。那么，施工企业要得以壮大、发展，就必须不断进行企业文化创新，不断与市场需求和时代发展接轨。摆脱传统思想的束缚，积极革新自我企业文化。为企业管理创新注入新鲜的血液，提供充足的动力和正确的方向。并通过以人为本的文化创新理念来调动企业的一切资源为企业管理创新服务带来活力。带动企业管理、建设、技术、制度的方面的创新，提高自我核心竞争力。 参考文献：

[1]原惠群,张昭华.中小型企业文化创新的途径[J].中国发明与专利.2010(03) [2]谭陈翔,袁醒.论企业文化对企业竞争力影响[J].当代教育理论与实践.2011(06) [3]王建设，刘志峰.企业文化创新促进企业稳定发展[J].政工研究动态. 2009(Z1) [4]孙倩，杜宏伟.浅谈企业文化的创新与实践[J].学习月刊.2009(08) [5]张海燕.企业文化创新提升企业核心竞争力问题研究[J].商场现代化. 2009(18)

第五篇：企业管理学案例 企业文化的重要性——海尔集团

企业文化的重要性——海尔集团

【背景】海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

【事例】

(一) 企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大的影响。

企业文化同其他要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不是静态的，而是动态的。随外部环境变化，企业内部条件改变，特别是人的责任、能力及认识水平的提高是会发展变化的。其变化的方向应当是更加适应企业的发展战略要求，更加适应外部环境挑战和内部人员综合素质的提高，更加符合时代发展要求及人们需求的变化。同时，不同的企业的文化都有其各自的特性，判断其优势特性应当是看这种文化是不是能促进企业的快速发展、效益的提高和员工士气的高涨。任何一个企业的文化都不可能是完美无缺的，正如金无足赤，人无完人一样。因此海尔文化发展会随企业的发展、环境的变化、时代的要求、人的不断追求与不断更新、完善，没有最好，只有更好。

(1) 海尔企业文化分三个层次

最外层是物质文化，看得见，摸得著;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。

(2) 海尔文化的核心是“创新”

精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给

每一位员工提供一个创新的空间。

(二)海尔“敬业报国，追求卓越”“真诚到永远”的价值观是最关键、最重要的。 因为它属于企业文化的核心层，由这种价值观、哲学思想决定了海尔的内层管理文化。即进入全球500强目标和一套里层文化。如质量观、人才观、品牌观、开发观等。并最终折射到海尔的中层文化和表层文化，如海尔的服务举措、产品创意、员工的敬业勤奋工作作风等。

(三) 现代企业的核心竞争力的一个重要源泉是企业文化。

企业文化应当是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在的美好愿望的基础上，充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求的思想、观念。同时要吸收现代先进的管理思想和中国传统文化中积极的因素，使之融合，提炼出具有企业特色的组织文化，这种文化应具有先进性、民族性和发展性，能取得员工心理和行动上认同。只有这样才能发挥出强大的竞争力。

【点评】是什么让当年那个濒临破产的“丑小鸭”，变成了今天跻身世界家电十强的“海尔龙”? 海尔的领路人张瑞敏回答：是创新。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛的生命力和竞争力的奥密所在。然而“创新”正是海尔文化的核心。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。海尔平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请2项专利。海尔新产品的技术开发摒弃过去封闭式、线型的低效率开发方式，创造性地实行整合全球技术、智力资源的并行式开发，以快速满足市场需求。

从创名牌战略时“有缺陷的产品就是废品” ，到多元化战略时的“吃休克鱼”，再到国际化战略的“ 先创牌、后创汇”，海尔人说，创新之路很难走，但距离成功是最近的路

从创名牌到多元化、国际化，海尔成功实现了两大战略性跨越。海尔人现在已经获得了许许多多的荣誉，但在他们心里，份量最重的是国家质量奖。它所代表的海尔质量理念，是让海尔站稳国内和国际市场的基石。这一质量理念是一把大锤砸出来的。 七年生聚，七年创牌，海尔在中国的市场上站稳了脚跟。审时度势，当机立断，海尔以雷霆万钧之势开始了多元化战略。从白色家电到黑色家电，再到米色家电，海尔人连战连捷。

海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼

的方式，进入每个海尔员工心中的。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。