全球优秀公司企业文化的

全球优秀公司企业文化的（精选8篇）

篇1：全球优秀公司企业文化的

全球优秀公司企业文化的精华

哈佛商学院分析惠普公司的“惠普之道”时，赞颂了其内部尊重个人、全员平等、全部直呼姓名的人际关系。举例说，惠普的办公场地都是一样的。其实这也是全球优秀公司企业文化的精华。

google公司也如此，大家的办公场地也都一样。google员工的餐谱属于重大事项，需要董事会来讨论决定的。

沃尔玛的三大基本信仰是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。由美国市民评选出来的一百家最受欢迎的公司中，有一家英格拉姆计算机批发公司，其董事长有一个专用的24小时畅通的800免费电话，欢迎员工随时与他沟通。

美国联信公司董事长劳伦斯•博西迪除了每月给员工写信外，还要举行好几次早餐会，邀请的员工是计算机随机挑选的。

微软的盖茨在公司的每次重大事件发生时都要用电子邮件与全体员工交流看法，并把总部召开的会议在网上直播。

松下幸之助最喜欢在与员工的交谈中来获取灵感。

在通用公司，从上到下都直呼其名，大家绝无尊卑之分，互相之间关系融洽、亲切。公司最高首脑欢迎职工随时进入他的办公室反映情况，并对职工的来信来访进行妥善处理。公司还每年至少召开一次全员自由讨论会，职工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒畅。韦尔奇能说出1000名高级管理人员的名字和职务，熟悉公司3000名经理的表现。美国CDW公司首席执行官每月要同25名员工共进午餐，每位员工

会收到5个贴好邮票的信封，以鼓励员工提出意见。

美国西南航空公司退休的赫伯•凯莱赫认为“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多”，公司历年的广告口号一直是“以爱构筑的航空公司”。

2004年6月24日，韦尔奇在上海明确提出：“人力资源系统比财务系统更加重要”，他还道出自己成功的秘密是“让你身边的人不断发展和创新，而不是设法控制你身边的人”，“20年前，即使是一家美国公司，老板也等于皇帝，老板是一切；20年后，美国的工商领袖们希望为公司创造一个更宽松的决策环境，越来越多的员工、下属参与到决策里面。让你的员工发挥最大的潜能变得非常重要”。

等级森严的中国企业不妨学一下全球优秀公司企业文化的精华。

篇2：全球优秀公司企业文化的

google公司也如此，大家的办公场地也都一样。google员工的餐谱属于重大事项，需要董事会来讨论决定的。

沃尔玛的三大基本信仰是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。

由美国市民评选出来的一百家最受欢迎的公司中，有一家英格拉姆计算机批发公司，其董事长有一个专用的24小时畅通的800免费电话，欢迎员工随时与他沟通。

美国联信公司董事长劳伦斯·博西迪除了每月给员工写信外，还要举行好几次早餐会，邀请的员工是计算机随机挑选的。

微软的盖茨在公司的每次重大事件发生时都要用电子邮件与全体员工交流看法，并把总部召开的会议在网上直播。

松下幸之助最喜欢在与员工的交谈中来获取灵感。

在通用公司，从上到下都直呼其名，大家绝无尊卑之分，互相之间关系融洽、亲切。公司最高首脑欢迎职工随时进入他的办公室反映情况，并对职工的来信来访进行妥善处理。公司还每年至少召开一次全员自由讨论会，职工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒畅。韦尔奇能说出1000名高级管理人员的名字和职务，熟悉公司3000名经理的表现。

美国CDW公司首席执行官每月要同25名员工共进午餐，每位员工会收到5个贴好邮票的信封，以鼓励员工提出意见。

美国西南航空公司退休的赫伯·凯莱赫认为“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多”，公司历年的广告口号一直是“以爱构筑的航空公司”。

～年6月24日，韦尔奇在上海明确提出：“人力资源系统比财务系统更加重要”，他还道出自己成功的秘密是“让你身边的人不断发展和创新，而不是设法控制你身边的人”，“20年前，即使是一家美国公司，老板也等于皇帝，老板是一切；20年后，美国的工商领袖们希望为公司创造一个更宽松的决策环境，越来越多的员工、下属参与到决策里面。让你的员工发挥最大的潜能变得非常重要”。

篇3：全球优秀公司企业文化的

“一个企业没有文化就好像没有灵魂, 也就失去了指引企业长期发展的明灯, 因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。”企业文化不解决企业盈利不盈利的问题, 但它解决企业成长持续不持续的问题。企业的发展壮大, 离不开优秀的企业文化做支撑。准能公司在宣传贯彻神华集团企业文化核心价值观的基础上, 不断推进优秀企业文化建设, 广大员工积极争做建设“三统一”企业文化的实践者。准能矸电公司结合自身发展现状, 通过探索和实践, 逐渐由经验管理、制度管理向实施文化管理的深层次转变, 不断提升公司的软实力、核心竞争力和可持续发展能力, 逐步实现了准能公司优秀的企业文化落地生根。

在企业文化建设中, 准能矸电刻意汲取不同企业的正规严谨的文化底蕴、鲜明包容的地域风格、灵活多样的管理体制等优点, 经过几年的努力, 今天的准能矸电企业文化已走出了一条符合实际、有所创新的建设之路。

一、背景与起因

神华准格尔能源有限责任公司矸石发电公司于2003年10月27日成立, 前身为内蒙古准能矸电有限责任公司。是由神华准格尔能源有限责任公司与鄂尔多斯市国有资产投资经营有限责任公司、内蒙古三维资源集团有限公司共同出资建设的煤矸石发电企业。公司成立之初, 基建任务紧张忙碌, 人员奋战在筹备一线, 专门的企业文化建设没有。然而, 正是创业期艰苦奋斗, 公司企业文化雏形逐步成型, 不自觉的文化创造悄然萌动。第一阶段的企业文化更是创业者集体意志、品质的反映。尤其是一第一代创业领头人的个人精神, 带领广大员工披荆斩棘, 无私奉献的创业热情转化为广大员工普遍所具有的工作风格, 深深烙印在大家身上。

随着矸电公司人员的增加、各部室的增设、生产任务紧锣密鼓开展, 各项规章制度的建立, 管理逐步走向规范化, 公司领导层意识到有必要将创业期不自觉的文化行为总结提炼为具有矸电公司特色的企业文化。

一方面, 公司在内部进行企业文化相关组成部分内容的提炼与总结;另一方面, 公司专门派出负责企业文化建设与管理的人员远赴企业文化建设比较有特色的云南省昆明钢铁集团和湖南白沙集团学习考察, 近往国华准电、蒙牛集团学习取经, 希望借他山之石来攻玉。经过近两年的储备, 从领导层到实施者, 从员工到管理者, 对什么样的企业文化符合矸电公司的需求做到心中有数, 对从哪一个方面提炼总结符合矸电特色的企业文化达成共识。

兼收并蓄企业文化构建特色鲜明。秉承创业初期的治企理念, 公司实现文化定位, 即在追求企业内部和谐的基础上, 强调企业与社会、与自然之间的和谐共赢, 即以“利用废弃资源, 奉献绿色能源;建设循环经济、创造综合效益”的企业宗旨来指导自己的生产经营, 积极树立“生产洁净能源, 奉献绿色能源”的品牌形象, 提炼出的以“创业、创造、创新”精神为核心的企业文化精髓已深入人心。并总结出具有矸石发电企业特点的检修理念、运行理念等符合生产运营实践的企业文化理念。在此基础上, 先后实施了“五个一工程 (整理一部企业文化手册;制作一部企业宣传电视专题片;建立一个企业宣传馆;整理一套企业文化形象识别系统;形成一套实施推广体系) ”, 通过这些载体和媒介, 构建最初的企业文化雏形, 用企业文化感染人、熏陶人、培养人、引导人, 在公司内部营造公司与员工利益一致、目标一致、企兴我兴的氛围。2008年回归神华准能公司后, 在保留矸电公司特色基础上与神华准能企业文化相融合。

二、做法与经过

企业并轨, 文化整合:

回归神华准能公司大家庭后的矸电公司, 生产、经营、管理各方面全面纳入准能公司发展体系。矸电公司可在短时间内通过行政手段逐步适应管理体制的变化。但是, 固化与矸电人内心的矸电模式的企业文化对职工影响深刻, 如何采取有效措施将神华准能公司的企业文化成功耕织与职工心中, 外化于行为中, 是对矸电公司的一大考验。只有转变了职工思想, 让大家从潜意识里认知、认同神华准能的核心理念, 公司的转制并轨才是成功的。人心齐, 才有人心聚, 人心聚才有发展力。公司领导层通过在与上级部门沟通后一致认为, 文化整合, 势在必行。从2008年到2011年矸电公司用三年时间采取有效措施, 逐步实现了员工思想的转变、企业文化的重新构建和升级。

在企业文化重新构建过程中, 矸电公司采取三步走的策略, 让职工认知、认同神华准能的企业文化。外化于形, 加强外显标志应用。坚定不移推进“高举神华一面旗帜, 实行名称、标识、核心理念三个统一”工作。按照神华集团和准能公司对视觉识别体系的要求, 利用半年时间完成了公司主要处所、办公文印、宣传牌、服装、安全防护用品等的标识更换。让广大员工熟知神华标识。固化于心, 加强理念渗透。按照准能公司《企业文化建设实施规划》要求, 矸电公司也制定了相应的实施规划, 同时, 加强了对准能公司《企业文化手册》宣传学习力度, 通过在板报、橱窗、公司内网开设企业文化专栏等形式, 造强声势, 全面推行神华准能公司核心理念。并通过政治学习日、班前会、班后会组织职工开展企业文化大讨论, 在讨论中引导职工认知神华准能公司企业文化。除此, 在厂区电子屏、会议间隙不间断播放准能公司制作的企业文化形象宣传片, 增强职工对神华准能的自豪感和荣誉感。显化于行, 加强行为文化建设。矸电公司由于所属行业特殊, 企业大多数员工处于生产一线, 严谨的工作态度, 良好的精神状态对企业安全生产至关重要。所以公司建立了一套符合电力企业特质的员工行为规范管理标准, 对员工采取半军事化管理。要求办公室采取定制管理, 员工需按公司的定制管理图摆放办公用品, 避免杂乱无序的工作环境对工作效率的影响。此外, 出入厂区列队、接听电话、出席会议都有标准的礼仪规范, 统一着装、挂牌上岗、公共场所禁止吸烟、车辆按大小、颜色摆放等等, 都形成了一系列制度, 并伴有考核。为了强化员工的行为养成, 矸电公司专门制作了《员工行为规范》短片, 通过真人示范引领, 加强对员工的行为文化的教育、引导。并由党工部牵头, 人力资源部配合, 不定期对员工行为规范进行抽查, 对不符合要求的个人及行驶车辆在公司内网予以公布并考核。

企业文化单停留在构建上, 只是初级的企业文化, 只有不断拓展、挖掘一个企业发展的内涵和外延, 把企业文化融入企业生产、经营、管理各个环节, 企业文化才有生命力, 这就所谓的企业文化的升级。矸电公司的企业文化, 主要有以下三个特色。

绩效考核与岗位动态管理, 培育竞争文化。好的管理模式也需要好的管理制度, 这个制度要能制约人的行为, 也要有激励人的因素, 要能使员工与企业目标同向, 利益共享, 责任同担。矸电公司依据实际, 建立了具有矸电特色的全员绩效考核体系和岗位动态考核评价体系, 即把全公司岗位分为24岗, 同一岗又分为A、B、C、D、E五个岗级, 岗与岗之间、岗级与岗级之间均合理拉开收入差距。每月按照《员工绩效考核标准》, 对全体员工各项工作任务的完成质量和效率、劳动纪律、等各个方面进行考核评价, 考核评价结果与员工月度薪酬直接挂钩。每年年底, 根据员工月度考核结果和年底考试成绩、员工互评结果, 对员工的德、能、勤、绩等方面进行全方位的考核评价。评价结果将作为年底升降岗主要依据。严格的管理制度, 全方位立体式的对员工进行评价、考核, 充分调动了员工工作积极性和主动性。

全方位管控, 建立组织文化。矸电公司借鉴美国著名质量管理专家戴明提出的PDCA闭环管理理念, 遵循“闭环管理、持续改进”原则, 不断对企业内部管控体系进行优化。形成了以全面预算为核心的经营管理体系;以生产技术指标控制为核心的生产运行管理体系;以运行状态指标控制为核心的设备检修管理体系;以员工绩效管理、岗位动态考核为核心的人力资源管理体系;以MIS系统为核心的信息管理体系。并由此建立了评估体系。评估方式主要采取岗位自评、岗位与岗位互评、部门内部自评、部门与部门之间互评及各项业务活动与业务流程的内控评估。在评估中逐步完善考评体系, 力争严谨而可行, 规范对各部门、各岗位的评价方式和方法。部门内将每名员工的行为规范、工作态度、工作能力、工作业绩都纳入常规考核, 更好地实现奖优罚劣。通过内控管理工作的落实, 公司的各项工作更加有章可循, 有效地加强了公司的各项经营管理工作。

精细化管理, 体现执行文化。2011年矸电公司提出“向精细化管理要效益”的工作思路, 为确保将“精、准、细、严”的管理理念落实到安全、生产、经营管理各个环节, 公司在与各部门签订安全、生产经营责任状的基础上, 编制了全年生产运营规划。各部门将全年工作任务依照基础性工作、主要业务活动两类细化分解到月, 并按照“闭环管理, 持续改进”的工作思路, 又将每项工作任务分为计划、实施、检查、总结四个阶段, 每个阶段要明确工作任务目标、采取的措施、责任人、完成时间以及整改措施等。每月各部门将月计划完成情况及改进措施报人力资源部, 分管领导进行点评。编制运营规划, 重点在于要提高矸电公司各部门的执行力, 将矸电公司一直倡导的“做好了, 才叫做了”的工作理念贯穿到底。

三、实际效果

企业文化, 芬芳四溢:

企业文化的构建和升级, 为的是让企业文化找到落脚点。落地, 才能生根、发芽, 开花。文化落地, 是个漫长的过程, 矸电公司企业文化融入日常生产、经营、管理, 让企业文化落地生根, 实现文化管理的实质性转变。矸电公司的企业文化落地, 体现到企业的精神面貌里, 体现在企业面临困难积极向上的行动力里, 体现在将环保进行到底的誓言里。

体现到企业的精神面貌里——扁平化管理, 精简高效。矸电公司的扁平化管理模式, 省掉许多中间环节, 机构精简, 人员较少, 信息实现快速的上传下达。在矸电一个萝卜一个坑, 你经常能看见员工工作任务重, 注意力高度集中的工作状态, 甚至在多数情况下是一人要担负、兼职一两项额外工作, 所以工作散漫的员工在矸电鲜有碰到。这里的员工只有你真正接触后会发现, 他们的精神状态都很好, 很阳光, 这个企业整个集体是积极向上的, 有紧迫感, 危机感, 这样的管理模式把员工的的潜质充分调动和激发, 企业的向心力和凝聚力也随之增强。

体现在企业面临困难积极向上的行动力里——迎难而上, 抢抓发电量。在面临蒙西电网严重“窝电”, 电力供求环境异常严峻的形势下, 公司提前筹划, 全力部署, 多措并举保发电。通过将发电任务层层分解, 与各级人员签订责任状, 调动电力营销人员的积极性;加强与内蒙古经委、电网公司的沟通, 多争取发电利用小时数, 另一方面科学利用煤电一体化的优势, 在政策允许的情况下, 多争取发电量;其次及时收集电网信息, 合理调整机组运行方式等多项举措, 在全员上下配合下, 2010年15.71亿度的发电量来之不易。

体现在将环保进行到底的誓言里——节能减排, 实现多赢。矸电公司党委积极落实国家节能减排政策, 在“十二五”开局之年将控制二氧化硫排放量作为环保减排工作突破口, 强化脱硫运行管理工作, 有效提高环保设施投运率, 减排工作稳步前行, 实现企业和社会的和谐共赢发展。公司在项目设计、基建之初高标准、高起点, 采用循环流化床锅炉炉内掺烧石灰石干法脱硫工艺、低氮燃烧技术, 使得氮氧化物的产生从根本上得到有效控制。公司强化脱硫设施运行工作的管理, 探索干法脱硫经验, 通过改造新增石灰石输送系统以及配套的高效空气压缩系统, 既可以保证高负荷运行情况下足够的脱硫剂投加量, 又可以作为脱硫备用系统, 确保脱硫系统连续运行, 保证脱硫设施的投运率, 同时配合环保在线监测系统, 便于运行人员加强工况调整, 有效地控制了二氧化硫的排放量。为了保证脱硫剂品质高、供应足, 2010年投资1300万元在厂内还新建了单独的脱硫剂石灰石破碎储存系统。目前烟气污染物各项排放指标完全符合《火电厂大气污染物排放标准》的要求。为更好的便于社会公众的监督, 矸电公司还在厂区内设置LED显示屏, 实时显示生产及环保指标。

春风化雨, 润物无声。矸电公司企业文化如一粒破土而出的种子, 在神华准能这片沃土, 借着公司改革发展的东风, 必将为企业发展提供强大的精神动力和智力支持。曾经企业文化指引我们在艰难的创业岁月艰苦奋斗、努力拼搏, 给我们指明前进的方向, 现在、未来企业文化是我们改革发展的助推剂, 为企业实现持续发展、跨越式发展提供不竭动力。

摘要：企业文化是一个企业在一定的社会政治、经济、文化和历史背景下, 为实现企业长期健康可持续发展目标, 在建设、生产、经营和管理过程中形成的被广大职工群众接受的共同行为、愿景和理念。神华准能矸电公司经过几年的探索、实践, 逐渐形成了自身独有的企业文化, 这种企业文化也成为企业一种精神力量, 统一了职工的思想, 约束了职工的行为, 从而增强了企业的凝聚力和向心力, 增强了企业的活力。

篇4：全球公司：中国企业发展的新目标

海外并购是中国企业“走出去”重组配置全球资源的最主要途径之一，越来越多的数据说明中国大企业“走出去”的步伐正不断加快。不少企业已经“走出去”，其他企业也在考虑国际化发展。然而问题在于：企业为什么要“走出去”？是政府要企业“走出去”还是企业自己要“走出去”？企业“走出去”的理论依据何在？如何操作，风险在哪儿？

为此，本刊特别采访了商务部国际贸易经济合作研究院研究员、联合国全球契约组织第十项原则专家组成员王志乐教授。王教授近二十年来，一直致力于跨国企业和全球企业的研究，相信其多年来的理论研究和深入调查能够从一定程度上解答企业关于“走出去”的诸多困惑，明确中国企业、特别是民营企业投资海外的目标、方向，并给予一定的风险提示。

从跨国公司到全球公司的变革

《中国民商》：我们看到六年前您出版了一本书《静悄悄的革命》，从那时起您一直提出跨国公司正在进行着一场变革，逐步转型成为全球公司。现在您提出中国企业也站在了这样一个转型的关键点上。您能否介绍一下，是什么促使了这样的转变？

王志乐：在解释推动转型的因素前，我们首先要明确两个概念：什么是跨国公司？按照联合国有关机构的定义，简要地说跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。

那么，什么是全球公司？全球公司是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）一般超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，与一般跨国公司相比，全球公司经营管理重心在海外，其发展战略、管理结构和理念文化更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。

跨国公司向全球公司转型开始于上个世纪90年代，在之后短短的10年时间里，世界政治、经济和科学技术三个方面均发生了根本性变化，改变了全球范围企业竞争的环境，在人类历史上是十分罕见的。时间的集中，意味着这些变化在同步进行，在同一时间里，这些变化相互作用、相互激荡、相互促进，让上世纪90年代成为世界经济飞速发展的十年。

具体来看，影响因素主要包括三点：

首先，冷战的结束导致全球市场的形成。1979年中国对外开放，让世界上人口最多的发展中大国逐步融入经济全球化的过程。而1989年11月至1991年12月，苏东巨变、冷战的结束也标志着世界上两个对立的阵营不复存在，经济全球化的政治障碍被扫除。自此，超越政治地理界限的全球统一市场开始形成。

其二，以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。1995年前后，因特网开始被商业化广泛应用，移动电话开始普及。信息技术和通讯技术的革命使得全球联系空前加强，全球市场才得以真正形成和运行。信息技术和通讯技术的革命使得全球公司的战略和管理在全球范围才能够真正实施。

其三，WTO运行开始了经济全球化潮流发展的新阶段。1973年石油危机和美元脱离布雷顿森林协议自由浮动成为

第三次经济全球化的起点。从上个世纪70年代中期开始，全球主要货币在全球逐步自由浮动和买卖，随后债券和股票也开始在全球自由买卖。外汇、债券和股票等流动金融资产在全球自由流动成为第三次经济全球化的重要特征。经济全球化潮流改变了企业经营环境和竞争规则。

时代的转变推动了跨国公司的转型，企业竞争环境、规则的变化致使跨国公司原有的企业发展战略、管理结构和经营理念均出现了颠覆性的变化。在分析大量数据和案例后，2007年我将自己前十年的调查研究进行了一次系统性的总结，得出了一个结论：跨国公司正在变成一个全球公司。而现在中国企业是否能在全球市场中拥有一定的份额、影响力和话语权，最为关键的问题之一就是能否在全球战略、全球管理、全球责任方面做出相应的调整，这对中国企业有非常大的启发。

《中国民商》：您能否具体说明一下“全球战略、全球管理、全球责任”的调整具体包括哪些内容？

王志乐：全球战略，其实就是在全球市场出现后，很多跨国公司有了从跨国经营到全球经营的考量。比如说在1993年这个节点上，思科公司开始跨国并购；IBM公司开始战略调整，经营重点从硬件转向软件和服务；三星公司召开了法兰克福会议，开始“新经营”战略。

举两个例子：1993年，三星的会长李健熙曾说，“我就任会长以后，一直在思索当今世纪末叶的情况以及三星所处的位置。尤其是从1992年开始以来，这种危机感常使我身冒冷汗，彻夜不眠。

三星如果安于现状，别说是想发展成为超一流的企业，就连三流也保不住，我们的确处在悬崖之颠。”为此，李健熙提出企业的经营应从过去的以数量为主转变成以质量为主的经营，并要求员工为顾客服务。同时，三星还建立了为迎接数字时代做准备的信息基础，公司引进了国际管理策略刺激海外投资的增长，进行企业资产重组集中发展核心业务。

2010年，三星公司的跨国指数为54.2%，2014年这一数字上升到了58.3%。

而IBM公司的全球战略重点则体现在其全球配置资源上，IBM公司65%的员工、60%的收入产生于美国以外；公司的采购中心总部在深圳，全球财务中心在吉隆坡，全球人力资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班，全球新兴市场发展中心在上海；IBM还拥有全球八大实验室，其中就包括位于北京的IBM中国研究院。

全球管治结构的调整则是一个新挑战，其中包括股权结构、治理结构和管理结构的调整。也就是说，过去的跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式，现在转变为多中心多节点的网络管理模式，同时股权结构和董事会成员等治理结构也要开始全球化。1993年，全球最大的80家跨国公司中，36.3%的公司董事会有至少一名非本国董事，到了2005年末，这个数字变为了75%。

谈到全球责任问题，我们需要梳理一下它的历史，这是一个从股东责任到全球责任的变化过程。过去企业最关注的“经济责任”，即将股东价值最大化确定为价值目标，原通用电气的董事长兼CEO杰克·韦尔奇最出名的理论就是这个。但2000年开始，这个问题出现了变化，联合国全球契约组织成立意味着联合国推动企业不仅要追求价值、承担经济责任，也要履行社会环境责任，这就是企业“全面责任”的出现。

2004年，联合国的全球契约在人权、劳工标准、环境等方面的基础上，增加了反腐败原则。2008年，据美国司法部文件披露，西门子中国公司在中国电力、交通、医疗市场涉及行贿。虽然西门子公司全球行贿案最终以16亿美元达成和解，但其成为了跨国公司全球发展的一个里程碑事件。这让我们感觉到企业除了社会责任外，诚信、合规、反腐败也开始重要起来。欧洲很多跨国公司开始增加CCO首席合规官的职位。企业责任进入了一个全新的阶段，即“全球责任”，这意味着企业不仅要遵守公司总部所在国和经营所在国的法律法规及监管规定，也要遵守企业内部规章包括企业价值观和商业行为准则和规范，以及职业操守、道德规范。

与全球公司对标，中国企业还有不小的差距

《中国民商》：那么在您看来，完成从跨国公司向全球公司转型的标准是什么？近年来，中国企业上榜“世界500大”的越来越多，这些企业是否已经完成这个转型了呢？

王志乐：早些年，我们主要研究的是如何将跨国企业“引进来”，入世后我们也开始讨论中国企业“走出去”的问题。在我看来，企业发展主要有两个维度的考量：技术创新和全球化。

在全球化潮流中，跨国公司通过战略、管治和文化的创新完成了从跨国公司到全球公司的转型。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。联合国就是主要使用这个指数来统计“全球最大100家跨国公司跨国指数变化”，并且将最终数据发布出来的。

根据联合国的统计，1994年全球最大100家跨国公司的海外资产比例平均值为41%，海外销售比例平均值为46%，海外雇员比例的平均值为44%；1997年这三个数字分别为（海外资产比例）42%、（海外销售比例）49%、（海外雇员比例）46%；2011年这三个数字分别为（海外资产比例）63%、（海外销售比例）65%、（海外雇员比例）59%。

在我看来，当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的经营模式就与一般跨国公司发生了巨大的差异，海外经营成为这家公司的重心。他们与投资所在国有了越来越多的利益交汇，从而形成了利益共同体。

有一个例子可以说明这个问题：2011年2月，美国总统奥巴马曾在硅谷举行宴会时问苹果创始人史蒂夫·乔布斯：“要付出何种代价，才能在美国生产iPhone？”

事实上，苹果将生产线转移至其他国家，不仅仅是由于那里的劳动力成本更低；苹果管理层认为，海外工厂规模庞大，工人更加灵活、勤勉，工作技能也更加出色，这些优点远远超过了美国本土的工厂和工人，以至于苹果的大多数产品已经不再适宜“产自美国”。2013年苹果公司公布的全球供应商责任和名单显示，这一年苹果全球有748家供应商，其中中国大陆地区的供应商有331家，高居全球第一。因此，当时乔布斯的答复非常明确，其原话是：“这些工作机会是回不来的。”

目前，“中国最大100家跨国公司”的跨国指数与“发展中国家最大100家跨国公司”的跨国指数都有着相当大的差距，更别提与“世界最大100家跨国公司”跨国指数的距离。国内大多数企业的全球化程度偏低，这意味着我们的企业吸纳整合全球资源的能力低。

通俗点说，与全球企业相比，我们的企业是在中国自己的市场、占用中国自己的资源、赚中国人的钱。伟大的企业是那些能够吸纳整合全球资源的企业，而不是依赖政府支持或者民族情绪支撑的企业。与全球公司对标，中国企业面临的挑战非常严峻。因此，在中国经济发展的新阶段，我们必须推动中国企业全球化，打造源于中国的跨国公司和全球公司。（附表一）

《中国民商》：您提到的跨国指数和全球化程度，从某种程度上反映的是中国企业在全球战略问题上的短板。在全球管治和全球责任两方面，您给那些希望冲击全球公司目标的中国企业哪些建议呢？

王志乐：首先就是完善企业的管治结构。中国大部分企业在现代公司治理结构和全球网络管理方面存在缺失。

对立法机构来说，中国第一部《公司法》实施于1994年，目标是建立现代企业制度。但二十多年过去了，当年的现代企业又进一步现代化了。因此我们的立法必须跟踪研究，了解最新的发展，作出相应的调整。

其次，中国企业在企业责任方面存在着极大的合规风险。2009年以来美国处罚的在华涉腐外资企业已达十数起，同时央企高管违规、违法的案例也频频发生。有媒体曾根据“力拓案”的公开庭审资料，披露了一份多达20家、涉嫌向力拓原员工行贿的中国企业名单。在这一名单中，中化国际最为显眼，这是我国大型央企中国中化集团下属的上市公司。除了少数几家国企之外，这份名单中的大部分企业是中小民营钢厂和民营贸易商。其中包括规模较大、知名度较高的民营钢铁企业日照钢铁、天津荣程钢铁等，也包括较大的民营贸易商山东华信工贸有限公司等。原因不难理解，民营企业由于处于竞争劣势，往往具有通过行贿获取资源弥补劣势的冲动。大量案例表明，民企行贿对象包括政府官员、国有企业和外资企业。（附表二）

事实上，我们曾经做过一个调查，结果显示中外企业对企业风险有着明显不同的判断。全球企业将“监督与合规”

视为企业最大的风险，中国企业则在调查问卷中将“新技术”、“人才管理”、“政府职能加强”、“成本削减”、“价格压力”、“社会认同风险即企业社会责任”纷纷置于“监督与合规”之前，合规风险被放在了第六位。这是个误区，因为很多企业甚至还不明白什么是合规风险，这个问题亟待解决。

面对全球公司带来的冲击，国内一些企业缺乏全球视野，或者用传统竞争手段应对这些冲击，或者把这些冲击意识形态化寻求行政保护。实际上这样的应对不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇。

面对全球公司的竞争，不能以一个国家或一个民族的企业与全球企业竞争。我们中国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速成长为全球公司或者融入全球产业整合全球资源。

《中国民商》：您以上的建议似乎对国内的大型企业来说，更为有针对性。很多人认为，全球公司距离中小企业很远，中小企业可以不去关注这个变化。对此您怎么看？

王志乐：在我看来，全球化与中小企业的距离一点都不遥远。中小企业制定全球化战略并不是指让这些企业直接去海外投资，而是要融入全球产业链。

中小企业既可成为全球公司的供应商，也可成为全球公司的经销商；与全球公司的合作，不仅限于中国市场，也要在全球市场进行合作。

在国内市场的合作要深入、深化，从产业经济层面，我们可以把利用外资促进中国产业发展壮大调整到促进中国产业在全球产业链中提升做强；从企业经济层面，我们可以把利用外资促进中国企业硬件方面的成长调整到促进中国企业软竞争力的成长；从促进中国企业完善企业内的经营管理提升到促进中国企业完善整个价值链管理和全球网络管理；在引进外资方面，我们可以采取新方式，即鼓励外资以并购方式参与国内企业改组改造和兼并重组。

近年来，外资并购境内企业引起人们极大关注，比如凯雷徐工案、SEB苏泊尔案、达能娃哈哈案和可口可乐汇源案。按照传统思维人们往往抵制外资并购，事实上这是在抵制中国企业参与全球资源整合。

我们要发挥全球公司在中国的积极作用，让它们成为创造就业、税收，促进中国经济成长的发动机；促进现代企业制度建立、现代产业形成，经济体制改革和市场经营机制转换以及人们观念更新的催化剂，甚至是帮助中国营造和平崛起的国际环境、有助于中国企业市场交换的和平途径获取崛起所需各项资源的同盟军。

篇5：为什么优秀公司重视企业文化

 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。



企业文化对企业长期经营业绩有重大作用

 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。

 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：  凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：

张瑞敏谈海尔的企业文化

 中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验

时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。



任正非谈“华为基本法”

 华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》。

美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭

 文化之一：“只能成功”诱人作假

 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最

大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已

有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七

人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。

 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和

现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级

管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是

虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽

特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。

2.研究企业文化的三个基点

 基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；

 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；

 基于企业的可持续性发展。

3.企业文化建设重在过程

 第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个“权力智慧化的过程。”

第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是“权力智慧化”。

 第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。

 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。

二、什么是企业文化？企业文化的要点是什么？

1、企业文化究竟是什么？

 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。

 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

——美国麻省理工学院教授爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点

 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

企业核心价值观

 企业的使命与追求



 使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。

 愿景——企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。

 价值排序

 举例：

 知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素

篇6：全球优秀公司企业文化的

——金川公司企业文化学习心得

通过听讲座、收看公司电视台企业文化专题片、学习《金川集团公司企业文化大纲》等，使我对金川公司的企业文化有了比较系统的认识，也更加增强了作位集团公司一名员工的自豪感，增强了对公司实施跨国经营、建设百年金川的信心，增强了努力工作为实现公司和总校奋斗目标的决心。

一、金川文化是金川公司建设百年金川的核心竞争力。正如集团公司董事长、党委书记杨志强在《金川集团公司企业文化大纲》致辞中所说，“金川在创业和发展的历程中，积淀了丰厚的文化底蕴。金川文化是金川员工直面挑战、开拓前进的强大精神动力，是始终支撑金川集团发展的无形力量。金川文化是金川集团进行战略规划的总纲，是公司经营管理的基本原则，是广大员工做人行事的基本准则，它根植于每个员工的灵魂，渗透于企业的方方面面。”所以，每位公司员工都要认真学习金川文化，并在工作、生活中努力践行，不断规范自己的言行，提升自身的素质，为增强公司的核心竞争力做出贡献。

二、“汇金聚川，利民兴邦”的企业使命为金川的发展指明了方向

金川使命是金川对自身存在的根本任务和意义的思考。作为全球知名的采、选、冶配套的大型有色冶金化工联合企业，中国镍钴生产基地、铂族金属提炼中心和国内第三大铜生产企业，我们金川集团在

1全球范围内绿色开发、清洁生产、综合利用，将有限资源最大限度转化成为满足客户需求的产品和服务，促进经济繁荣，推动企业、员工、社会共同进步。它聚集矿产资源之金、资本之金，汇纳人才之川、技术之川、文化之川，广聚八方力量，以海纳百川之势，实现持续发展，打造长青基业。我们金川集团创业为国，立企为民，创造资源价值造福于客户、员工和民众，服务于国家建设，推动所在区域发展。这一使命着眼于百年金川的打造，致力于建设基业长青的跨国矿业集团，把国家、社会、企业和民众的利益和愿望有机统一起来，令人鼓舞，催人奋进。

三、“责任、人本、创新、共赢”的核心价值观体现了时代精神 牢记责任、不辱使命是金川集团对自身及其员工的第一要求。作为公司的一名员工，一定要时刻牢记自己的责任，把自己的本职工作干好，干出特色，干出品质。对于学校的一名管理者来讲，就是要带领教职工想方设法把学生教育、培养好，为家长分忧解愁，为企业培养更多的后备人才，为国家培养更多的建设人才。

金川将员工视为企业生存、发展的根本要素和动力源泉。只有充分发挥人的才能，激发人的创造性，企业才能基业长青。企业发展依靠员工，发展成果惠及员工。尊重人、关爱人、发展人是金川对员工的基本态度。这一以人为本的理念，符合时代精神，会极大的调动公司员工的积极性，激发全体员工为实现基业长青而拼搏的热情。

四、“艰苦奋斗，勇于超越”的金川精神是金川优良传统的凝练和弘扬

篇7：全球优秀公司企业文化的

经过十年的不懈努力，十年的风风雨雨。广州市奥龙堡体育发展有限公司已从初建的一家分店发展到今天已具有10家连锁分店，经营范围遍布广州地区的东、西、南、北，服务性质涵括从运动健身到感统幼教、饮食娱乐、房地产业等多方面的综合发展，成为广州地区具有相当知名度的体育运动会所明星企业了。公司发展了，规模扩大了，连锁分公司出现了。大量的新人入职，许多不同省份、不同地域，不同习惯、不同文化程度的人聚会在一起工作工作，早夕相聚，共求发展。它需要一种统一的管理、统一的制度、统一的操守，去维系和指引公司的长远发展和良好运作。为了继续保持公司良好的发展势头，在日趋激烈的体育健身市场竞争环境中永立于不败之地。公司管理经过反复的论证，认真的调研，广泛的咨询，向公司全员工提出了建立《诚信、笃行、创新、主动》本公司崭新的企业文化概念。

公司企业文化建设体现的不仅仅是公司企业的管理者，更体现在公司的每一位同事：

 诚信：是每一个人也是每个企业必须具有的优秀品质和经营精神。 笃行：是每一个人能多方面、广泛地学习各种知识，努力践履所学，使所学最终有所落实，做到“知行合一”。“笃”有忠贞不渝，踏踏实实，一心一意做好工作的行为操守。

 创新：是每一个人、每个企业永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，奋发向上的动力。

 主动：是每一个人对工作的认真积极和专注投入。

公司企业文化建设强调的是关心人、尊重人、理解人和信任人，核心是发挥每一个同事的积极性、自觉性和主观能动性。公司团体意识的形成，强调的是公司全体同事共同的价值观，一致的奋斗目标，从而形成强有力的企业凝聚力，使整个公司成为一个具有相当活力的经营整体。只要公司的每一个人都能做到从我做起，从现在做起在全公司范围内形成优秀的企业文化氛围，整个公司、公司的每个部门、公司的每个分店、公司的每一个员工就能在实际的运作中做到加强沟通协调，减少周节，降低成本，气氛融洽，工作规范，服务提升，销售增加，安全保证，就能给公司的运作带来完善紧密的协作和强大的营运效益。

公司的企业文化建设，绝非是组织广大员工唱多少次歌、跳多少次舞、打多少次球。或外出到什么名胜地区旅游活动几次，或是节假日分了多少礼品。更不是在墙上四处贴上多少张形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等，这些已被滥用的词汇。这是对公司企业文化建设的浅化和扭曲。公司的企业文化建设强调的是以人为本，尊重人的感情，从而在公司内部形成一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使公司同事之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成共同的目标和理想，员工就能把公司看成是一个命运的共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个公司步调一致，形成一个统一协调的整体。这时，“公司兴我荣，公司衰我耻”将成为同事们发自内心的真挚感情，“爱公司如家”就将会成为他们的实际行动。这才是公司企业文化倡导的需求和目标。

"上下同心，共度艰辛” 许多人都会耳熟能详。“同心同德，共同进退。” 对所有同事们也一定不会陌生。但是什么因素能驱使全公司上上下下，同心同德做到以上的祈求呢？答案就是：良好的企业营运和优秀企业文化。

优秀的企业文化建设是管理者使公司领先于竞争对手的一种重要力量！世界知名企业的发展都证实了一个无可置疑的事实。企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。一个企业如果只有前一种纽带的带动而没有后一种纽带的影响，企业将是不可能得到可持续性健康发展的。实践证明，特别是以对外服务业为主的企业经营，独特的工作环境使到它有许多具体工作是无法量计的。以服务人员工作为例：要求对顾客做到微笑服务，但对顾客的微笑不可能设立一个标准的计量或一个统一模式。世界心理学家认为最感人、最美好的微笑是发自内心的，真诚的微笑，只有这样微笑才能感动他人、感动顾客，使我们的服务工作达到事倍功成的效果。

世界的权威机构调查发现：中国的员工是最勤奋的，但同样中国的员工也是最不敬业的。反差如此之大，奇怪吗？一边是认真勤劳地在为企业工作的员工，一边在他的内心潜意识中却对企业的兴衰败落毫不动心。要摆脱这种如此巨大的反差，企业的营运就必须得到第一纽带的确保和维系，这是硬性的它将由国家相关的职能部门管理和监控。同时也要得到第二纽带的推动和支持，这是软性的它将是企业管理者的智慧和素质的体现。只有这样企业内部平时许许多多无形但又

无时不有的工作，才能做到更好，更美满，更完善。建立优秀的企业文化就能够创造出一个优秀的企业环境，提高员工的道德觉悟和文化素质，对内形成公司的凝聚力，对外提升公司的竞争力。形成公司可持续发展不可缺少的精神和道德纽带，并从公司的各个管理和营运环节中得以调动和合理配置，成为有助于公司发展的积极因素的正能量。建立优秀的公司企业文化是持久竞争优势的来源，也是公司发展的内在驱动力。

公司企业文化虽然是无形的，但它是无处不在、无时不有的，“无形的比有形的重要、软件和硬件同样重要”，这就是当今经济发展时代的特征。今天企业公司提倡企业文化的建立和管理，它的现实意义就在于直接导向未来。可以预见未来的市场竞争将主要是人的竞争，而人的竞争从某种意义上讲就是文化的竞争，这就是“文化是明天的经济”的普遍认同，它预示着一个文化竞争时代的到来。一个公司要强大和保持良性的可持续发展。就要依靠和发挥企业文化强大的内在力和影响力。

篇8：全球优秀公司企业文化的

“2012—2013年度全国企业文化优秀成果”评选表彰活动是中国企业联合会、中国企业家协会联合北京大学、清华大学、中国人民大学等学术支持单位开展的一项活动, 旨在推广我国企业文化建设的成功经验, 表彰企业管理者在企业文化建设方面做出的突出贡献。评选活动通过企业申报, 各地、各行业企联 (企协) 和主管部门推荐, 按照公开、公正的原则, 坚持严谨、科学、规范的评审程序, 经专家评审委员会审定, 全国有80家企业被评为“2012—2013年度全国企业文化优秀成果”, 并对主要创造人、参与创造人一并予以表彰。

石家庄高新区供水排水公司自1994年4月成立以来, 在长期的艰苦创业实践过程中, 坚持企业文化建设, 铸造企业之“魂”, 建设、积淀、形成了一套强劲的独具个性的企业文化体系, 积累了较丰富的企业文化产品, 为企业的健康、稳定、和谐发展起到了积极的保障和推动作用。该公司曾被中国城镇供水排水协会评为“全国水务行业企业文化先进单位”, 被河北省委宣传部、省总工会、省企业家协会评为“河北省企业文化示范单位”。