壳牌全球解决方案公司

壳牌全球解决方案公司（共9篇）

篇1：壳牌全球解决方案公司

壳牌公司的组织变革

英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。

作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。

壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。

壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。

改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。

壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。

西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型跨国公司的组织管理机构正在发生深刻的变化。

思考题

英荷壳牌石油公司为什么要对传统的组织结构进行改组？

篇2：壳牌全球解决方案公司

英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。现在，壳牌石油的11.5万名员工分布在全球145个国家和地区。随着“全球化运作，本地化思维”观念的兴起，本地化也逐渐成为壳牌在每个分公司所力图实现的目标之一，比如壳牌中国集团90%以上都是本地员工，只有部分中层管理人员和中国区主席仍然是外派的。作为一家名牌企业，壳牌公在员工管理方面的经验很值得借鉴。

发现未来的老板

招聘工作是员工管理的第一步，每一个公司都要回答：你要什么样的员工？壳牌公司的要求是：首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以，一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样，前三年都是轮岗锻炼学习。当然，公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训。其次是他的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，壳牌对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。

壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理自己的公司，什么样的人有可能是未来的老板呢？壳牌把应聘者的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即成就欲以及成就能力、人际关系能力、分析问题能力。

分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2 的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指：你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人。这里的人际关系，同时也包括了团队之间的关系。

成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要

自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作不等于成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以，壳牌不介意员工是从任何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。

让员工与企业一起发展

由一名有潜质员工成为一名优秀的管理者，中间还有一段路程要走。壳牌提出了一个三年期的“发展计划”，即在进入公司后头三年里，公司会帮助新员工加快发展。独特的个人发展计划，每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步；第三部分是行动要点，列出实现个体发展的具体步骤。

在这“发展计划”里，上级主管会为你制定技能提高的目标，并进行督促指导。在个人发展需要公司帮助时，如攻读CPA，可向公司申请费用或时间。公司鼓励个人发展，结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼。公司看重员工的职业教育，积极提供有针对性的培训、跨部门项目等机会。

对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地⋯.从而帮助员工得到最好的发展。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。而且，经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。

一般来讲，开始四年，新员工会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注你的工作表现，你的工作表现将决定你下一个职位的工作内容和级别。壳牌部门经理和人力资源顾问将帮助你充分发挥个人技能，并使你的工作成果更加显著。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。

关注员工身心健康是壳牌公司员工管理的另一特色。公司认为，员工的压力来自工作，还来自家庭、个人，每个员工都有不同身份、角色去扮演，当中可能会有冲突，因此，协助员工保持身心平衡非常重要。针对这个问题，壳牌推出了雇员发展计划，与一家顾问公司合作，为员工提供专业服务。服务范围包括四大方面：个人咨询服务、绩效管理咨询服务、退休人员咨询服务及健康咨询服务，各类员工都照顾到，费用由公司全数支付。碍于不方便向上司直陈心中抑郁，所以一个专业及完全保密的第三者就最为理想。员工如有需要，可透过电话预约形式，与辅导顾问见面。这个支援系统在一个不断改变的经济下是极有需要的，令员工知道公司是关心他们。公司的人力资源经理认为，员工有良好的身心发展，人也会乐观、有信心、有效率，对工作亦会有较大的贡献。关怀员工，业务成功，最终创造出双赢局面。

不断提高员工的能力

如何让员工不断地进步(壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快，一个人即使有高学位，但如果不继续学习，五年之后他的知识就会落后。终身学习是每个人的义务。壳牌的员工有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。目前已经有)"多位壳牌中国员工在海外工作。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“壳牌大学”。在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。由于壳牌制定的个人发展计划与员工自身密切相关，所以通过上级指导，大部分员工都会认真完成计划，解聘的情况极少发生。

对于员工技能式的学习，壳牌公司也有自己的特点。第一点是国际化的水准，即工作需求的标准。壳牌公司因为是一个国际的公司，所以公司水准是国际性的标准，一个工程师通过评估，在中国跟波兰跟英国全部是一样的。这样，这个员工在中国能够转去波兰，也能转到英国去做工，同样达到那个需要的标准，而且这是国际性的水准。第二点是评估过程高透明度。公司要求进行评估的评估员，能够向这个员工解释水准的要求，能够跟员工一起商量什么时间去哪里，在什么情形之下评估，让他知道什么水准、什么情形、什么时间谁来评估我。评估员要向被评估员工讲明，这工作需要你看什么书，经过什么程序，要拿什么资料，跟谁合作。这一切都对他表明清楚，然后经过评估的程序之后，他就能够知道，工作上面所需要的一切程序，一切成果。这是高透明度评估的过程。第三是认可过程。经过评估员评估合格以后，员工认识到自己能够做这个工作，从而坚定他的信心，有了信心就容易做事情，他的工作成果就一定比较好。主要的培训还体现在干中学，就是给员工一个特别的工程、特别的项目，给员工去做。他做的时候，认可他所达到的水准，这也是一个技能式培训的过程。假如有问题的时候，能够给他所需要的培训，给他所需要的指导，这样能够得到他所需要的技能。公司有这样的问题，你让他去解决，解决后认可他的技能，在员工本身来讲，他做到了，公司也认可了，那是一个很大的激励。

国外企业对员工的激励管理 世界500强前10位的壳牌也坚信一旦你拥有了合适的人员，那么最好的机会将会来到你面前。壳牌公司拥有自己的 “学习中心”，在那里员工接受工作技巧性的培训。“学习中心”的设置是为了帮助员工以更短的时间专长于自己的研究领域，以便使他们在自己的专业领域里获得成功，与此同时 “学习中心”也是大家交流科研经验、技巧的地方，在这个过程中壳牌“学习中心”逐渐打造出了一个基于知识的网络，这个网络可以在适当的时闻向有需要的人员提供适当的技巧性的指导，并支持整个机构培养学习的习惯。“学习中心”不仅为受训员工个人提供了学习的机会，给他们提供了一个自我提升的机会，同时交流的过程也扩大了壳牌公司的整体知识储备量，因此，“学习中心”的设立使公司各个人实现了双赢，是一项非常成功的人员激励政策。

壳牌公司对员工的奖励分为3种形式：物质性的、精神性的和发展性的。

物质性奖励包括：提高工资、发放奖金、购买公司职工股票及提供新的工作设备等。精神性的奖励包括：提供更为自由的工作空间、创造平等的合作文化、通过各种评奖进行鼓励和表扬等。

发展性奖励包括：建立良好的职业生涯计划、升迁、轮岗、参加各种培训、承担有挑战和创新项目等。

篇3：壳牌全球解决方案公司

美国德克萨斯州奥斯丁市 (2010年2月10日) -艾默生公司 (股票代码:EMR) 所属业务部艾默生过程管理宣布与壳牌公司签署一项为期5年的全球性框架协议, 作为主要自动化承包商 (MAC) 为壳牌未来全球的新建项目提供服务。

基于此协议, 艾默生将为主要自动化系统 (MAS) 提供工程和支持服务:包括分布式控制系统 (DCS) 和安全设备系统。该合同包括为现有系统提供持续维护, 并向改造工厂和新建工厂提供新系统。

壳牌公司拥有将MAC战略应用于下游业务的多年经验, 并一直在扩展MAC概念, 进而建立以此为中心的涉及整个企业的自动化战略。

“全球框架协议标志着壳牌公司拥有一个新的完整解决方案。”壳牌上游投资组合经理NickCurley说, “它是长期的、复杂的、协作的、达成双方重要价值的基于绩效关系的协议。在未来全球关键性的工程中, 我们将持续关注并超越这种方法。”

篇4：壳牌全球解决方案公司

东风商用车与沃尔沃帆船赛签品牌协议

10月30日，东风商用车有限公司与沃尔沃环球帆船赛签署了联合品牌推广协议，正式命名“东风号”帆船将作为中国唯一赛船，参加2014--2015年度沃尔沃环球帆船赛。至此，“东风”品牌商用车的全球市场推广战略加速实施。沃尔沃环球帆船赛是目前全球影响力最大的专业帆船赛之一，被誉为“航海的珠穆朗玛峰”。东风商用车有限公司总经理黄刚说：“东风汽车集团公司与沃尔沃集团致力于构建全球最强大的商用车战略联盟，这一战略联盟将通过双方的协同效应，支持东风商用车加速从国内市场走向海外市场，实施全球化市场战略。沃尔沃环球帆船赛历史悠久，是世界顶级赛事，影响力巨大，将有利于提高“东风”品牌的全球认知度”。

汽车后市场主体品鉴大会举办

由慧聪网联合国内百家主流媒体共同发起的“2013汽车后市场领军品牌主流媒体品鉴大会”日前在广州举行。本次品鉴大会是优中选优，公开、公平、公信的现场一线专家与主流媒体的品鉴大会。产生于行业市场调研、历届慧聪网十大评选的知名品牌中的18家品牌企业获得主办方慧聪网颁发的“2013年度汽车后市场领军品牌”荣誉；并接受了由10位专家与20家主流媒体共同组成的评审团的品鉴投票，最终上海海晏威固国际贸易有限公司、中山市优贝汽车用品科技有限公司等13家领军品牌企业顺利过关，夺得本次活动大奖——“主流媒体品鉴大奖”。

欧缔兰时尚盛会京城揭幕

2013年10月25日，中国北京 – 今天，随着中国国际时尚周的开幕，欧缔兰（ALCANTARA？）“想象，无尽可能（Can you imagine？）”品牌发布会在京举行，这一集创意应用与意式奢华风格于一身的高端材料品牌再次为中国消费者带来了其无与伦比的时尚盛会，通过其材料在时尚、内饰设计、箱包配件、汽车以及消费电子方面的无限应用，展示出该品牌多样性、创意设计及领先技术。会上，欧缔兰携手各大顶级合作伙伴，为中国观众带来了一场极富感官刺激的高科技视觉盛宴，完美体现了欧缔兰材料应用无限可能性的特点。从时装、手袋、汽车座椅、沙发、台灯到平板电脑外壳，欧缔兰拥有着将一切事物变得独树一帜和别具一格的魔力。

林德（中国）亮相BICES

2013年10月15日至18日，林德（中国）参加了由中国工程机械工业协会和中国国际贸易促进委员会机械行业分会共同举办的“第十二届中国（北京）国际工程机械、建材机械及矿山机械展览与技术交流会”。BICES展会是工程机械、建材机械及矿山机械、商用车领域的一次国际性展览盛宴，每两年举行一届。林德（中国）参加了该展会，吸引了诸多相关行业客户的关注。林德针对大型工程、建材及矿山机械特殊工况的特点，重点展示了载重达16吨的林德H160内燃叉车，此款大吨位叉车在不同行业均发挥着重要的作用。其安全可靠效率高，失载高度比同类产品好，同时排放达到欧III标准，拥有先进的控制系统，可满足客户不同工况需求。

力帆720越级版上市

11月21日广州国际车展，力帆720越级版正式上市，越级版力帆720搭载1.5L CVVT发动机，最大功率80kW（109Ps），最大扭矩146Nm，分为标准型、豪华型，标准型售价6.28万，豪华型售价6.58万元。超大空间是力帆720越级版的实用之处。直逼B级车的尺寸使该车在同级别车里空间优势明显。厚实的车身反映了自主品牌在安全品质上的跨越式提升，也是力帆720越级版的又一大越级体现。力帆720越级版推出后，力帆汽车产品线又新增一员，给消费者带来了更多样化的选择，而价格仅6.28万元起，品质却堪比B级车，必然对消费者产生极大吸引力，市场前景十分看好。

“安凯美丽中国行”走进黑龙江

10月18日至20日，“安凯美丽中国行”来到牡丹江市镜泊湖景区，见证当地蓬勃发展的冰雪和生态旅游产业，并展示中国高端旅游客车在高寒地区的运营风采。“安凯美丽中国行”自今年4月份开始，在中国著名旅游城市陆续开展，本次黑龙江之行是继云南、四川、新疆之后的第四站。本次活动旨在弘扬绿色旅游文化，推广高端旅游装备，推动中国旅游产业的可持续发展。本次活动全程采用了安凯高端旅游客车，代表了中国旅游客运装备的最高水平。通过安凯旅游大巴车轮的转动，在祖国的锦绣大地上欣赏“车轮上的美丽中国”。通过各地迥异的路况环境，展示中国高端旅游客车的卓越品质。

广州车展圆满闭幕

11月30日，一年一度的中国广州国际汽车博览会落下了帷幕，本届展会不仅是2013年中国汽车行业的年度收官之作，更成为历届“广州车展”展示规模、参展规格、报道密度、观众参与热情最高最好的一次。本届车展展出总面积达20万平方米，整车展出面积13万平方米，专业展出面积4万平方米。室外展区面积3万平方米。参加企业总计590家；整车制造商85家，汽车零部件及汽车用品生产商505家。其中跨国公司全球首发车10辆，创历史新高。截止30日，本届展会累计接待观众近60万人次。

中国重汽—SITRAK用户征集活动启动

为向SITRAK用户提供更加人性化的外延服务，即日起中国重汽“4S-box——SITRAK用户尊享包全民征集活动”在全国范围内正式启动。面向物流行业征集SITRAK用户尊享包内容，活动将采纳用户最真实的需要，铸造最为贴心的卡车装备。

据悉，“4S-box——SITRAK用户尊享包全民征集活动”征集期将持续一个月，每位公众将拥有5次投票机会，在供选择的50项物品中进行甄选，最终定制出自己心目中理想的4S-box，在活动结束后，官方将统计票数最高的物品，从而诞生最终的4S-box内容。特别值得一提的是，在公众参与活动的过程中，还有机会获得提前体验此用户尊享包的机会，以备选物品的实用性来讲，它的出现能为重卡司机提供良好的使用体验。

SITRAK在上市近一年的时间里，可靠性得到了市场的检验，服务模式也进行了不断的创新。在同等情况下，百公里油耗比一般国产车低1-2L，并且在舒适度与可靠性上与进口品牌不相上下。除了可靠性让用户满意，SITRAK在服务上也做了创新，从而多方面为客户的利益进行保障。

同时，SITRAK在不断进行服务模式创新的过程中，又进一步提出了“Super SITRAK Specialized Service（SITRAK超级随身定制服务）”的新4S外延服务理念，此次的定制化用户尊享包，便是基于此理念的第一次尝试。

随着未来物流行业的不断发展，高端重卡的需求也会愈发强烈，而SITRAK作为先行者，凭借曼的技术支持以及不断完善与人性化的服务，是否能够成为国内高端重卡的领军品牌，让我们拭目以待。

昆仑润滑油布局大市场

昆仑润滑油一直以来把深耕民族产业链建设、全方位布局市场作为自身的首要任务。自1992年起昆仑润滑油不断地提高自身服务质量和加大科技投入力度一直与国际品牌同台竞技，早在2009年，沿袭着“技术研发与市场扩展并重”的经营思路，昆仑润滑油完成总销量180万吨，位居同行业之首。其中高端市场占有率得到很大提升，成为国内润滑油企业抢占高端市场的一个代表。目前，昆仑润滑油拥有大连、兰州两大研发中心，奠定了雄厚的研发实力。此外，昆仑润滑油还密切加强与相关组织和汽车OEM厂商的密切配合，通过产业链间的合作及交流，促进“高品质昆仑产品”的市场化应用。“全产业链”策略为昆仑润滑油迅速成长为国际化大品牌铺平了道路。

吉利--大有可为天津站

11月10日“大有可为——吉利GX7海岸之旅”驶入天津，“草根”起家的吉利控股集团董事长李书福不仅与来自全国近百家媒体、吉利GX7车主进行互动交流，更是向来自全国小微企业主代表分享了自己30年来的创业经，畅谈小微企业生存与发展话题，临别时送上的“追求理想、把握商机、坚持信念、不怕失败、用心决策、凝聚力量”的二十四字“真言”，让现场参与者无不交口称赞，深受启发。

中国汽车产业论坛举行

“中国汽车产业论坛暨2013第一财经精英座驾评选颁奖盛典”于2013年11月21日下午2：00在广州香格里拉大酒店隆重举行。本次论坛以“撞击与反哺：汽车企业国际化与本土化路径探寻”为主题， 邀请了学术界、产业界、媒体等行业资深人士齐聚一堂，从微观到宏观多个层面共同铺设中国汽车业的创新发展之路，一同呈现汽车行业的年度思想盛宴。“中国汽车产业系列论坛”自2012年成功作为广州国际汽车展的官方指定论坛，继续秉持前瞻、高端、主流的宗旨，全面深悉中国车市，帮助中国汽车寻找未来的突破发展之路。

“2013第一财经精英座驾评选”颁奖盛典历经九届，以年度精英车型为核心，涵盖汽车企业、汽车人物、营销事件等多类奖项。此次评选由第一财经研究院设计专业评选体系，邀请知名学者、资深媒体人、行业研究机构等组成评选委员会进行评分，结合调研机构大范围的大众投票意见，产生最终评选结果，力求以公众选择为基准，公正客观的反馈真实市场信息。旨在为中国精英人士打造最具影响力和参考价值的“座驾”新标杆。

金圣传奇环京之旅落幕

11月8日至10日，正值党的十八届三中全会胜利召开之际，在国家有关部委和北京市与顺义区相关政府部门的大力支持下，由盛世昆仲（北京）科技发展有限公司承办的“节能减排？减少雾霾？金圣传奇？环京之旅”，金圣助力，一箱油行驶千公里之上公益宣传活动，在京隆重举行。

本次公益宣传活动，盛情邀请到了十届全国人大常委、全国人大法律委员会副主任、全国工商联副主席等领导。各位领导充分肯定了举办本次节能减排公益宣传活动的目的和意义，为今后交通运输运载车辆和私家车节能减排工作提出了具体要求，同时，对具有高科技含量并且节油减排效果显著的金圣高效节能清净剂给予了高度评价。

北京现代迎十一周年厂庆

2013年10月18日，在“现代？未来—北京现代成立十一周年厂庆”活动现场，北京现代备受关注的最新车型—名图正式下线，并在全国4S店接受预定。据悉，名图作为北京现代继第八代索纳塔之后的又一款全新中高级轿车，专为中国市场量身打造。且将于11月19日广州正式上市。

篇5：壳牌全球解决方案公司

----做好炼化企业现场施工、检修作业的HSE管理

常继东

引言：中海壳牌石油化工有限公司是目前国内最大的中外合资项目。合营企业外方是荷兰皇家壳牌集团公司，中方投资是中海石油化工投资有限公司，此次检修按照国际检修工程的HSE管理模式运作，提出“零事故，无缺陷”的HSE目标，项目从国际检修工程的HSE管理要求及检修各阶段的特点、难点、重点入手，建立了强有力的HSE管理团队，制订了科学、有效的HSE管理程序，针对性地抓好了HSE风险管理，实现了零事故和无缺陷开工运行的目标。

一、大修准备阶段的HSE策划

在大修准备阶段中对HSE管理进行了总体策划，分析项目施工和检修过程中的危险因素，制定事故预防措施，配置满足HSE管理必备的人、财、物资源等，编制项目工程HSE实施程序，并确保项目工程HSE管理目标的实现。对施工作业全过程实施控制与管理，规范作业人员行为，确保作业以安全的方式进行。

1.1 HSE策划的依据

1.1.1 国家及地方政府有关HSE法规、标准和上级有关规定； 1.1.2 公司的HSE管理体系文件； 1.1.3 公司的HSE管理方针和目标； 1.1.4 公司的HSE管理承诺； 1.1.5 合同规定的HSE管理要求。1.2 HSE策划的原则和形式

1.2.1 HSE策划的HSE管理方针目标，承诺与公司的相一致，且满足了合同规定的HSE管理要求。HSE管理策划全面、具体.1.2.2 HSE策划以项目HSE实施程序的形式单独出现，在项目工程施工组织设计或施工技术方案中单列章节予以综合体现。

1.3项目HSE实施程序的内容 1.3.1 项目基本状况调查； 1.3.2 项目工程基本概况；

1.3.3 项目HSE管理承诺及方针、目标； 1.3.4 项目HSE管理组织机构职责和资源； 1.3.5 项目HSE管理制度。

1.4项目HSE实施程序的编制与审批

1.4.1单独编制了项目HSE实施程序，项目的HSE实施程序由项目经理组织相关部门人员进行编制。项目HSE实施程序由项目HSE管理部门负责人负责审核，项目部总工程师负责审定，项目经理负责批准。

1.4.2把项目HSE实施程序纳入施工组织设计或施工技术方案进行汇编，其内容由项目HSE管理部门会同技术管理部门共同进行编制，项目部技术管理部门负责进行汇总。包含项目HSE实施程序内容的施工组织设计或施工技术方案，并按照公司的相应程序规定进行了审批。

1.4.3经业主或相关方另行审批确认的项目HSE实施程序，由项目HSE管理部门负责经内部审批后，报送业主或相关方审批，并及时索取经审批的项目HSE实施程序文件，由项目部资料室存查；包含项目HSE实施程序的施工组织设计或施工技术方案经业主或相关方另行审批确认时，按照公司相应程序的规定进行了报批。

二、施工、检修作业的HSE管理 2.1 作业前准备

项目部在进行施工、检修作业前着手进行了以下的准备工作 2.1.1 组织员工进行入厂前的HSE教育；共八项，培训24300人次.2.1.2 在危害识别和风险分析的基础上，制定风险削减和控制措施，编制施工技术方案（措施），并组织了69次安全技术交底；确保人员明晰风险和防控措施。

2.1.3 对施工作业人员从事专项作业的能力及身体状况进行确认，并进行了加强性的教育和培训，对进行特殊作业的人员组织了面试和技能考核；

2.1.4 配备了符合安全、环保要求的施工设备、设施；

2.1.5 对现场预制场地、办公室、休息室进行合理布置，满足了HSE管理要求；

2.1.6 改扩建、检维修施工作业除进行以上准备工作外，还组织施工人员接受了生产厂的HSE教育，获取相关施工作业的HSE资料，采取安全隔离措施，和应急预案响应。

2.1.7班组作业前着手准备的主要有

⑴熟悉施工方案，进行现场勘查，确认安全技术措施；

⑵明确作业过程中的安全、环保注意事项；

⑶检查施工工具、设备的性能确认其完好性；

⑷办理作业许可票证；

⑸配备必要的劳动防护用品，并进行检查。

2.2作业过程的HSE管理

2.2.1作业管理规定

项目在施工、检修作业过程中严格的执行了以下安全操作

⑴用火作业管理规定

⑵用电作业管理规定

⑶高处作业管理规定

⑷起重作业管理规定

⑸脚手架搭设使用管理规定

⑹危险物品管理规定

⑺特殊设备管理规定

⑻射线作业管理规定

⑼进入有限空间作业管理规定

⑽改扩建、检修施工作业管理规定

⑾其他作业管理规定

以上管理规定，项目部都是严格的按照业主和公司的管理制度和行业标准执行的。

2.3大修与改扩建现场管理 2.3.1现场规范化管理

此次大修检修项目繁多，时间紧、任务重，要在大修与改扩建中做到忙而不乱，就要开展施工现场规范化管理

⑴施工、维修环境的规范化管理。根据装置生产环境和施工特点，划定几个施工区域，每个区域用明显的警示标志隔开。在每个区域的出入口和主要通道竖起警示牌，标明施工项目、主要负责人、施工环境存在的危害因素和相应的控制措施。让每个进入施工现场的人都了解自己所处的作业环境。⑵在防火防爆作业区域，做好严格的隔离措施，并定时对施工区域内有代表性的若干点进行分析化验，掌握施工环境的大气情况，确保大环境的施工安全。

⑶施工人员进入现场统一着装，施工管理人员统一标识，施工人员的工器具和现场临时工棚规范管理。防止乱搭乱建和乱堆乱放现象。现场机具定点摆放，现场有疏散通道等清晰的引导牌，营造了一个有序的施工环境。

⑷对识别出的重大危险源和关键步骤的施工作业，都预告提出申请，有关人员现场确认，相应的监护人员、通讯设备和设施落实到位。

通过以上的措施确保了此次大修对施工现场作业环境和作业行为的规范管理，形成了有序的作业环境。

2.3.2现场安全监督管理

现场安全监督采用了层级管理模式，按照10比1比例配置安全巡检员，同时项目部组建HSE督查小组每天对作业点和人员进行全方位监督检查，并在每天的检修进度协调会上通报违章和干预的情况。

⑴业主的安全管理部门对施工场所在的安全管理实行总的HSE管理。检查生产单位执行安全生产管理规定的情况和承包商现在施工作业情况，查检施工HSE方案的落实情况，查处现场施工作业违章行为，对重大危险源进行定点管理。

⑵项目的HSE督查小组负责各作业区域的安全管理。检查现场施工安全监护人员和监督监护人员发行监护职责的情况；检查施工现场安全措施的落实情况，纠正施工过程中的不安全行为。

⑶具体施工项目的安全巡检人员。负责落实施工作业所具备的安全条件和监护施工过程的作业行为；制止施工过程的不安全行为；现场出现异常情况时，及 时停止施工作业和组织施工人员撤离；负责施工过程的安全监督和救护。

⑷施工区域内的流动监护人。除了具体施工项目的安全监护人员外，每个施工区域增设几名流动监护人员，协助安全管理人员实施对施工现场的安全管理，同时协助对施工项目进行监护，确保一些临时变动的施工作业得到有效的安全监督。

这四道关口使得此次大修与改扩建施工安全、高效。各层级既各负其职，又协调配合，形成一张细密的安全防护网。

2.3.3 作业过程的环境保护

⑴在有毒有害物品、易燃易爆物品、射线装置等设置了专用仓库保管，在作业现场临时放置时，设置了警示标识牌，评估风险高的设有专人看护；

⑵施工和检修的各种油料都在容器内存放，废油及时的回收集中并处理在指定区域，发现有溢流或渗出的油料对地面造成污染时都及时的采取了措施进行了清理；

⑶每项作业完毕后都进行清理、清扫、整理、整顿的活动，确保了作业面干净整洁减少了事故发生确保作业人员的安全。同时施工、维修的废弃物处理严格按照业主的分类要求进行。

2.3.4协调与沟通

⑴施工负责人每天参加项目部HSE例会和有关HSE事项的临时会议，听取违章和干预情况汇报，同时关注和执行HSE监督小组提出整改问题和存在的主要作业风险。

⑵及时进行HSE信息交流，对作业过程中发现或发生的影响安全、环境与健康的事项，施工负责人及时向HSE管理部门或上级领导报告，及时予以解决。2.3.5检查和整改

施工负责人定期或不定期参加HSE检查，接受项目HSE监督人员及业主方代表的检查、监督，并按照其提出的书面或口头的整改要求加以纠正和整改。

2.3.6奖励和处罚

对施工作业的HSE管理表现，项目在HSE策划阶段进行了讨论和分析制定了合理有效地奖惩机制。

⑴对遵守各项HSE管理规定和HSE管理措施，制止违章、消除隐患的有功单位和人员，由项目部予以奖励和表扬；

⑵对违反有关HSE规章制度的单位和个人，应进行批评教育或罚款，情节特别严重的，应予以清退出厂；

⑶根据实际，制定个人、班组、优秀施工队等多项奖项，从而激励各方参与者“安全从我做起”形成齐抓共管的良好氛围。

三、结束语

篇6：壳牌全球解决方案公司

艾默生集团旗下的业务艾默生过程管理与壳牌公司签订了一份为期5年的框架协议, 成为壳牌公司在工厂和炼油自动化中使用的现场仪表、开关阀门执行机构和关键技术的全球战略供应商。之前, 艾默生曾经是壳牌新投资项目的主要自动化项目承包商, 新签订的框架协议进一步巩固了双方的合作关系。

根据新的框架协议, 艾默生将为壳牌公司在全球的机构独家提供开关阀门执行机构 (包括Bettis和EIM产品线以及相关的支持) 。艾默生还将成为壳牌公司的全球战略供应商, 提供测量压力、温度和流量的现场仪表, 帮助壳牌公司实现更安全高效的生产和现场运行。艾默生现场仪表的品牌包括Rosemount®和Micro Motion®。

篇7：壳牌：超级公司的风险管控

这也注定了壳牌要走一条与众不同的全球化发展之路。

皇家荷兰壳牌石油公司，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成，拥有全球化基因的壳牌，在180年的岁月里历经世界风云变幻，在跌宕起伏的能源及化工行业里能独占鳌头，除了孕育出被世界企业界啧啧称道的管理思想（比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法）外，还得益于壳牌优异的投资风险管控之道。

据统计，世界上80%的企业倒闭，都是由于投资决策失败所致。当前中国企业投资的风险意识仍很淡薄，跟风扩张投资现象严重。多年来，壳牌始终坚持财务保守及理性投资原则，除了对投资项目可行性研究分析外，更主要是做项目不可行性研究分析。采用投资额精确估算、竞争力分析、情景规划及风险评估等方法，进行量化分析，以数据决定投资决策，大大降低了投资风险。

精确到家的投资额估算

在当今全球经济微利化的时代，同等经济规模条件下，项目投资额精确估算直接决定未来的运营收益。壳牌把控投资风险的关键是用数字说话，以数据分析决定投资。

壳牌投资时，始终抱有强烈危机意识，其投资决策主要遵循三个原则：一是经济形势分析；二是内部因素分析；三是投资规划。所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产和销售的毛利进行分析；内部因素分析，是要保持合理的资产回报率，例如在20世纪，壳牌投资回报率一般不能低于7%～8%，而资产负债率则不能高于20%～30%。

通常，壳牌的项目建设分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段，即投资决策阶段，根据壳牌投资决策原则，要做出±30%、±20%、±10%三次投资额度估算。30%的投资额估算为项目机会研究，±20%的投资额估算为初步可行性及基础设计研究，±10%的投资额估算则为最终决策的关键依据。三次投资额估算一次比一次精确，以保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果壳牌达不到期望投资回报率，项目会被立即中止。

以惠州南海石化项目为例。在项目建设初期，壳牌就对该项目进行基础性研究，±30%的投资额估算为40亿美元；±20%的投资额估算的结果为42亿美元，而±10%的投资额估算为43亿美元。根据估算，该项目投资收益率达到壳牌石化行业投资回报率的标准，才开始动工。实践证明，南海石化项目的投资结算与项目初期的投资估算十分接近，为42亿美元。这不仅证明了壳牌对投资数据的计算精确度，也体现了其精细化管理功底。几年的运营表明，南海石化项目也是行业内收益最高企业之一。

2004年年底，壳牌与神华宁夏煤业集团签署了联合研究协议，双方约定共同在宁夏开发煤炭间接液化项目，预计总投资约为60亿美元。然而，壳牌经过初步±30%的投资估算和风险评估，认为该项目投资大、风险高，资产投资收益率达不到壳牌的要求，于2007年选择退出。

知己知彼百战不殆

在全球经济一体化的情况下，除了某些垄断行业或企业，多数企业需要找到“蓝海”，壳牌也不例外。在壳牌的投资决策过程中，竞争力分析是一个极其重要、必不可少的环节。比如南海石化项目的建设初期，壳牌通过全方位比较分析，找到自己的竞争优势。当时，壳牌对中国大陆行业内的正在运营企业、潜在进入者，即正在建设的项目进行了仔细分析，以保证自己在成本及产品差异化两个方面保持领先优势。对竞争对手的分析，详细到它们企业的融资成本、投资成本、生产规模、产品差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原材料运输成本、产品覆盖区域、每一个装置的专利技术等。正是通过这种横向比较的竞争力分析，壳牌做到了知己知彼，保证了项目的投资决策更加科学，投资方向更加明确。

情景规划法——不打无准备之战

情景规划在第二次世界大战时是一种纯粹的军事规划方法，直到壳牌将它提炼成为一种商业预测工具，成功地预测到1973年的石油危机，才真正开始被人们重视，应用于商业领域。

情景规划是一套在高度不确定的环境中，帮助企业进行高瞻远瞩规划的方法，其作用是构建预言与未来的桥梁，主要通过系统思考、改变组织的心智模式以激发人们的想象力。但它不同于“占卜士”和“预言家”，它是基于一连串逻辑和经验事实的推演方法。

壳牌每次进行重大投资决策时，都要做情景规划分析，不断地问自己：为什么要做这件事？有哪些风险？对于市场未来不确定性及可能出现的各种情景，包括未来环境与现状一样的情景、未来环境可能变糟的悲观情景、未来环境可能变好的乐观情景……进行一一假设和描述，将可能出现的问题及风险摆出来，列入风险矩阵加以评估和分析，并针对这些假设问题制定出相应的措施。这样风险一旦出现，可从容应战。

情景规划让壳牌脱颖而出。20世纪70年代，壳牌逐步完善了自己的情景规划法。1972年，壳牌成立了一个“能源危机”情景规划小组，设想一旦西方石油公司失去对世界石油供给，将会发生什么情况？企业如何应对？根据这一假设，他们制定了系列假想应对计划。结果一年之后，欧佩克（OPEC）宣布石油禁运政策，这使得其他石油巨头一片慌乱，而壳牌由于准备充分，成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌从“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小一个，一跃成为世界第二大石油公司。在1986年的石油价格崩溃前夕，壳牌没有效仿其他各大石油公司大肆收购，而是在石油价格崩溃之后，仅用35亿美元，就购买了大量优质油田。壳牌再次应用情景规划法，成功地实现这次重大投资决策，为壳牌成为当今世界第一石油公司、登顶《财富500》排名奠定了基础。

壳牌的情景规划法也让戴姆勒-克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司等许多公司纷纷开始效仿。美国《商业2.0》杂志曾报道过壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，也没有一个公司具有比荷兰皇家壳牌传奇式的情景规划小组更具有长远眼光。”管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌的“情景规划”：“情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。”

篇8：壳牌全球解决方案公司

“销售为先”构建企业软实力

在壳牌的企业发展模式中,“销售为先”的组织架构与文化是其领先市场的决定性因素。壳牌坚定地认为“销售为先”是企业成功最重要的软实力。壳牌的销售人员能够真正以客户为重,倾听客户需求,与客户一起努力解决问题,这也是“销售为先”的核心意义所在。同时,在这一过程中,客户亦能够感受到企业的诚意与专业,从而更加信赖壳牌。

壳牌中国/香港润滑油业务总经理沈坚说:“2010年上半年,我们的产品供应吃紧,但是我们仍然选择开诚布公的与客户沟通,一起寻求最佳的解决方案。上海通用汽车有限公司即将给壳牌颁发‘最佳供应商’奖,就是壳牌与客户出色合作的最好证明。”

自踏上“销售为先”的旅程以来,壳牌的组织能力大幅提升。从自觉地使用壳牌标准的销售工具,到无处不在的辅导文化,以客户为中心已经逐渐演变成了壳牌这个企业的思考、说话和行动方式。

“团队建设”促进业务大跨越

在分享“销售为先”文化的同时,壳牌具有共同战略目标的企业团队同样是其荣获四连冠最有力的推动因素。沈坚强调说:“我很幸运能够拥有一支很棒的团队,四连冠是整个壳牌团队共同努力的结果。通过每一个员工脚踏实地的工作,壳牌产品以及品牌承诺被直接递送到了用户身边。”持续不断地提高团队成员能力将是壳牌实现未来业务增长的引擎。

篇9：戴姆勒卡客车中国公司情牵壳牌

此次双方合同的签署意味着壳牌成为戴姆勒卡客车中国公司业务售后油品供应商，在为该公司提供卡客车售后润滑油产品的同时，还将提供专业系统的培训及技术支持。

壳牌作为全球知名的能源公司，也是中国最大的国际润滑油供应商，产品覆盖了工业润滑油品和车用润滑油品等各个领域，其品牌认知度和喜好度以及制油技术在中国市场上均位居前列。

事实上，壳牌已在包括德国、加拿大、墨西哥等国在内的全球其他国家与地区为戴姆勒提供初装及售后保养润滑油品，并有着成功的合作经验，这也为两家行业巨头合作奠定了坚实的基础。此次壳牌成为戴姆勒卡客车中国公司售后油品业务供应商，不仅为其供应售后润滑油产品，还将提供系统的培训服务，协助戴姆勒卡客车中国公司为终端用户提供更高效、专业的服务从而满足中国市场日益增长的需求。

壳牌与戴姆勒卡客车中国公司双方所展开的合作，标志着两大行业领导者持续在不断扩大的中国市场上挖掘寻求更多潜在的合作机会。壳牌全球商用业务中国及香港地区总经理沈坚先生表示，“我们很荣幸能够成为戴姆勒卡客车中国公司售后油品的供应商，并十分期待即将展开的深入合作。今后我们在提供优质产品的同时，将为戴姆勒卡客车中国公司提供全面的技术支持，以期为其以及客户带来更多的增值服务，成为戴姆勒卡客车在中国市场上重要的合作伙伴。”

2013年4月20日，戴姆勒在上海车展正式宣布成立戴姆勒卡客车中国公司，此举进一步提升中国市场在戴姆勒集团中的战略价值和意义。该公司的建立主要为奔驰卡车的未来业务扩展夯实基础，并进一步丰富在中国的商用车产品种类，如引入梅赛德斯-奔驰客车产品等。

截至目前，戴姆勒卡客车中国公司运营近两年，随着公司的不断发展，戴姆勒作为全球最大的客车生产商之一将客车业务引入中国，初期以小众用途车辆为主，如机场内穿梭巴士和豪华长途客车等。另外，还将与金融、Fleetboard远程车队管理系统及零配件等各业务领域加强合作，不断丰富产品及增值服务阵容，以新理念和新方案推进业务发展。