绩效管理年终总结

绩效管理年终总结（精选8篇）

篇1：绩效管理年终总结

绩效管理专员年终总结2020最新

这一年的工作马上就要年终了，那么作为绩效专员在工作总结中正视自己的成绩和不完善的地方。下面是由出东星资源网小编为大家整理的“绩效管理专员年终总结2020最新”，仅供参考，欢迎大家阅读。

绩效管理专员年终总结2020最新（一）

为进一步贯彻《预算法》讲究绩效原则，加强预算绩效管理，根据《关于做好20xx年度预算绩效管理工作考核的通知》文件精神，现将我单位20xx年度预算绩效管理工作总结如下：

一、年度预算绩效管理工作整体开展情况

20xx年，我单位以绩效目标实现为导向，进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪监控，要求加强过程监控。三是深入开展财政支出绩效评价，对专项资金实施绩效自评和项目核查，在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪监控，对发现的问题及时改进，加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，努力提高了绩效管理工作水平。

二、自评情况

（一）基础工作管理。我校领导非常重视预算绩效管理工作，对该项工作给予大力支持和指导，对上级做出的批示和下发的预算批发非常的关心。在一些制度建设方面我们做的有些欠缺，有待提高和完善。

（二）绩效目标管理。我校严格按照上级的要求在规定的时间报送绩效目标，比如每月按时发放工资，公积金、医疗保险等按时准确发放到位，从无拖欠。

（三）绩效监控管理。我校20xx年无项目收支，开始预算的项目都在后期做了及时的调整。

（四）绩效评价管理。20xx年我校基本支出管理的各项收入和支出都按预算的目标完成。我校财政收入有在职人员和退休人员工资及公用经费。支出时按国家规定的工资标准发放给职工。公用经费全部用于添置办公用品、办公设备等比如：我校20xx年购置饮水机、电脑、电子屏幕、添置办公桌等，为改善教学环境对校园进行了外墙粉刷等。使公用经费用到了实处，改善了学校的教学环境。三公经费主要支出是公务用车维护费，共支出xxx元，较上年有所减少。项目支出是20xx年结转支出，本年无项目收入。

（五）结果运用管理。在上级部门的领导下，我校出色的完成了20xx年绩效管理工作，将为下一年的工作奠定了基础，我校将一如既往，在新的一年里更上新台阶。

三、预算绩效管理工作存在的问题

工作中还存在许多不足，尤其是资金的使用还需要更好与上级部门沟通，杜绝一些不合理的开支。

四、下一阶段工作计划

新的一年即将开始，我校将搞好预算绩效管理工作，按照上级部门的要求做好新的预算，保证预算准确，无失误。希望我们在新的一年工作更加出色。

绩效管理专员年终总结2020最新（二）

20xx年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求，在公司领导的高度重视下，用心推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进带给了有力的保障。现将20xx年度绩效考核工作开展状况汇报如下：

一、完善绩效考核制度

为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体状况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的资料、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。

二、考核进行状况

我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分资料主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作潜力、遵章守纪、上进心、精神礼貌等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，透过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改善，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

透过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位职责，理顺了工作关系，改善了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的职责感，激发了职工的工作热情。

三、公示考核结果

在每月考核结束后，透过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自我在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作用心性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位职责、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改善和提高了工作效率。

总体来说，我公司在20xx年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的推荐和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。

绩效管理专员年终总结2020最新（三）

时光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总是一面镜子，通过总可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况

过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题

纵观整个x年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。）

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效果。

4、积极制定20xx年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

篇2：绩效管理年终总结

撰写人：___________

日

期：___________

2021年办公室目标绩效管理年终工作总结

一年来，省地方志办公室（以下简称省志办）目标绩效管理工作在省委、省政府的领导下，在省直机关目标绩效管理办公室的具体指导和帮助下，坚持以___理论、“___”重要思想为指导，用科学发展观统领地方志编修工作。办公室全体职工与时俱进，不断开拓创新，经过不懈努力，全面地履行了核心职能的工作绩效，圆满地完成了年初制定的目标绩效管理任务。

机关建设目标完成情况

一、加强思想理论武装，大力推进学习型机关建设

1.坚持学习制度，加强马克思主义基本理论的学习。

学习的主要内容有：“___”重要思想、《中国___章程》；科学发展观，为构建___和谐社会作贡献；__视察__和在中___六次全会上的重要讲话精神、省委主要领导重要讲话精神和国家、__省国民经济和社会发展“__五”规划纲要。《__文选》出版后，办公室为每个职工购买了一套，并集中一段时间___职工学习。为了保证学习效果，办公室基本上坚持了每周一次集中学习制度，要求职工作好记录，写心得笔记。党组中心组学习、处级干部学习、党支部学习制度化，科学地处理好工学矛盾，集中学习与自学相结合，业务忙时挤时间学。每次学习有计划，有重点内容，每人有发言提纲，有两人作重点发言，有__字以上的心得或读书笔记，有完整的学习记录。

2.干部培训有计划地进行。

今年__月，办公室根据___《干部教育培训工作条例（试行）》和本单位的工作实际，制定了《__省地方志办公室干部教育培训计划》，对干部的教育培训原则、教育培训时间、教育培训内容、方式、教育培训管理等进行具体要求。一年来，办公室根据教育培训计划，科学合理地先后安排___名处以上干部参加省政府___直属机关党委举办的培训班；___人次参加上级___人事部门___的公务员通用能力培训、电子政务培训、岗位培训、继续教育培训和有关专业培训。培训人数占在职职工总数的___％以上。参加培训的职工精力集中，时间集中，认真听讲，经过考核，均取得合格证书，不同程度地提高了干部的业务能力和思想素质。

二、加强机关基层党___建设，建立健全保持___员先进性长效机制

1.认真过好___生活。

支部认真___党员过好每一次___生活，在___生活会上，认真学习了有关中央和省委的文件精神，并对有关问题进行认真讨论，真正从思想上、政治上使广大党员得到了提高。

认真学习贯彻省委“1___”文件精神，为把机关党支部建设成为团结战斗的先进___，使每一个___员始终保持党员的先进性，更好地发挥先锋模范作用，支部制定了《省地方志办公室党支部先进性建设工程的工作方案》和《关于建立保持___员先进性长效机制的意见》，从指导思想、基本原则、主要目标、主要任务和具体安排等方面作了具体规定，___广大党员在___生活会上进行了认真的讨论和学习，取得了较好的效果。

2.开好专题___会。

__月__日，召开党员___会。会上，全体党员认真学习了党章，并结合自身学习和工作的实际，就如何履行好党员的___条义务、保持___员的先进性等，展开了积极的讨论，大家一致认为，__在中央___第六次全体会议上发表重要讲话，强调要学___章，遵守党章，认真履行党员义务是十分重要和必要的，只有认真学好党章，在人生观、世界观、价值观上下功夫，才能保持___员的先进性。

__月__日，就个别职工纪律松懈问题召开专题___会，讨论了___员如何积极带头模范遵守劳动纪律的问题，强调党要管党，党员要起先锋模范带头作用。

3.认真上好党课。

范文仅供参考

篇3：绩效管理年终总结

近年来, 伴随着企业在我国总体经济格局中比重的不断增加, 多元化的薪酬模式逐渐得到推广, 包括年终奖在内的基本工资、绩效工资、激励工资、带薪休假、养老金等薪酬和福利形式日益为普通职员所熟悉和关注。

金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的, 无论采取工资的形式、计件工资或其它任何激励性报酬、奖金、股票期权、公司支付的保险金、或对所做出的绩效给予的其它形式的东西, 金钱总是最重要的。洛克伊和他的同事们发现, 货币性奖励在平均情况下能使生产性产出提高3%左右, 这比他们所研究的其它任何一种激励手段所带来的产出提高幅度都要大。而年终奖正是属于货币性奖励中的短期激励, 它是科学薪酬体系的有效组成部分, 是体现薪酬内部公平性和外部竞争性的重要工具之一。正因为此, 每年春节前后有关年终奖的话题就层出不穷。大约有七成职员认为2007年度的年终奖发放未达到预期。

1企业年终奖发放存在的问题

由企业绩效考评制度的不完善或企业管理制度的不科学所带来过程公平的缺失。目前, 只有46%的职员认为他们的年终奖和绩效有关, 年终奖发放中普遍存在着一刀切问题, 这直接导致员工不满, 并引发春节前后离职高峰。

年终奖绩效导向性不科学。使员工尤其是业务经理只关注个人绩效表现, 而忽视对企业整体绩效进行考量, 进而导致其行为短期化、部门化, 且年终奖发放依据缺乏纵向的年度动态性。

年终奖发放过程繁琐, 操作性和解释性不强。普遍的做法是分部门、分岗位进行各个项目的考核评定, 再确定奖励条件和奖励对象, 这样导致工作效率偏低。

2基于职位的交叉绩效年终奖发放模式

2.1设计依据

奖金在对一部分人起到激励作用的同时, 也可能伤害到另一部分人, 而从公司角度来看, 需要的是整体的业绩, 这需要各部门间或个人之间协调运作。而如果要使金钱成为一种有效的激励因素, 在各种职位上的人们, 即使级别相当, 给予他们的工资和奖金也必须能反应出他们的个人绩效。就奖金发放来说, 基于技能或能力标准的适用性受到限制, 而基于职位的标准体现了“权责对等”, 根据员工在生产过程中不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小来作为发放的基准。

科学合理的年终奖发放模式主要包括以下准则:发放制度明晰, 能够为员工所接受, 能够让员工体会到过程的公平性;在与企业总体战略匹配的前提下, 体现年终奖对外的竞争性, 即通过年终奖总额管理来体现企业的行业战略定位;具备绩效导向性, 年终奖不同于福利, 它是对员工本年度总体工作绩效的肯定, 应该通过年终奖的发放, 强化职工正确行为, 引导高绩效的发生, 体现内部公平性, “那些处在更为动荡不安环境当中的企业, 通常都会把经济风险转移给他们的管理人员, 其方式是支付较高比例的可变薪资”;体现整体性与动态性, 让员工不仅关注自身的绩效产出, 而且顾及企业的绩效表现, 引导正确的员工价值观, 同时其还应具备随企业具体绩效变动而动的性质;可操作性, 应该能够易于理解, 易于执行。

本文基于员工间职位等级的差别, 综合考虑了员工的绩效和企业的绩效, 以这两种绩效之间的加权平均为依据, 根据科学薪酬设计的原则, 确定出不同的企业绩效下、不同的员工绩效表现下的员工年终奖交叉绩效系数, 从而为企业年终奖的发放提供合理的依据。

2.2主要步骤与方法

2.2.1 主要步骤

(1) 根据企业年终奖总额的情况, 设定员工个人目标奖金数额, 具体为:

个人目标奖金数额=个人上年度月平均工资额×N (N为个人上年度月平均工资额的倍数)

(2) 根据企业年度绩效数据, 确定企业年度绩效等级。企业年度绩效的评价可以采用绝对绩效评价, 也可以采用相对绩效评价。本文将企业绩效划分为四级:优、良、一般、差, 企业可根据具体情况进一步细分。

(3) 根据员工上一年度各月的绩效考评结果, 确定员工年度绩效等级。本文将员工绩效划分为三级:优、一般、差, 操作时可进一步细分。

(4) 根据企业所在行业和企业的特点设定员工绩效所占权重 (t) 和企业绩效所占权重 (1-t) 。

(5) 计算出每一职位等级下个人不同绩效表现的交叉绩效系数。

(6) 根据员工年度绩效考评结果和职位等级为每一位职员找到个人交叉绩效系数并计算年终奖金的数额。

2.2.2 主要方法

根据研究的需要, 设有变量:企业绩效系数Xi;员工职位等级Yn;职位等级内个人绩效系数Yundefined;Xi, Yundefined∈[0, 1];i, n, m∈N+。

则有员工个人交叉绩效系数:

σi, n, m=Xi (1-t) +Ynmt

员工年终奖总额=个人上年度月平均工资额×N×σi, n, m

企业在应用时, 可参考如下表格:

根据如上年终奖发放模式的设计原则, 科学合理的员工个人交叉绩效系数表还应当遵从如下约束:

σi, n, m>σi, n+1, m>σi, n, m+1

σi, n, m-σi, n+1, m>σi, n+1, m-σi, n+2, m

σi, n, m-σi, n, m+1>σi, n, m+1-σi, n, m+2

σi, n, m-σi+1, n, m>σi+1, n, m-σi+2, n, m

σi, n, m+1<σi+1, n, m

2.2.3 应用举例

设有A企业追求薪酬的市场领先战略, 并且强调绩效的结果导向性, 其所处行业的特点是客观因素对企业整体绩效决定影响较大, 故设定员工绩效和企业绩效所占权重分别为0.8、0.2, 员工个人目标奖金数额为员工上年度月平均工资的三倍, 企业绩效衡量标准分为优、良、一般、差四级, 员工年度绩效等级分为优、一般、差三级, 企业职位等级分为三级。则有如下表格:

在该员工个人交叉绩效系数表下, 如果本年度企业绩效为良, 一个绩效表现一般且处于第二级职位的员工年终奖总额为该员工上年度月平均工资的2.04倍 (即3×0.68) 。

2.2.4 模式应用的关键因素

第一, 本文所探讨的企业年终奖发放模式应与完善的员工绩效考评系统、科学的职位评价体系配套使用。

第二, 本模式是通用性设计, 使用者可以根据企业的特殊情况设定t、Xi、Yundefined的值。具体为:客观因素对企业整体绩效的影响越大, t值越大, Xi之间的级差越小;反之, t值越小, Xi之间的级差越大;企业越强调员工绩效的结果导向性, Yundefined之间的级差越大;企业越注重职位等级的重要性, Yn 之间的级差越大。

第三, 在操作的过程中, 员工个人绩效表现和企业绩效表现不佳时, Xi和Yundefined的数值可以趋于零。

第四, 如果企业薪酬计划中包含半年奖, 那么通过对系数的修正, 该模式也可以得到使用。

第五, 从实际来看, 企业高层管理者都处于职位等级的最高级, 并且现在针对高层管理者的短期激励计划内容也很丰富, 所以本文的年终奖发放模式设计应当是对高层管理者短期激励形式的有益补充。

3结论

本文分析了目前年终奖发放中存在的问题, 总结了科学发放的原则, 在此基础上提出了基于职位的交叉绩效年终奖发放模式, 并给出了实例分析。通过本方案, 企业不用再根据不同的部门、不同的员工进行繁琐的年终奖资格确认工作, 所有员工都可以根据表格找到自己的个人交叉绩效系数, 企业只需要进行年终奖总量控制、系数控制, 它既体现了企业内的职位等级差异, 又充分考虑到个人绩效和企业绩效, 是对企业年终奖科学发放模式的一种积极探索。本文只是从通用性的角度给出了模式的理论模型, 企业施行时应根据实际情况, 在满足约束的条件下, 设定各个系数值并计算员工个人交叉绩效系数, 最终核算出员工年终奖总额。

参考文献

[1]海因茨.韦里克, 哈罗德.孔茨.管理学 (第十一版) [M].北京:经济科学出版社, 2007.

[2]E.A.Locke, D.B.Feren, V.M.MoCaleb, K.N.Shaw, and A.T.Deny."The Relative Effectives of Four Methods of Motivating Employee Performance"[J].In Changesin Working Life, pp363-388.

篇4：绩效管理年终总结

完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及以下五个要素内容。

盘点要素一

绩效管理参与者是否层级全面、责任明确

绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部自己，能否有效实施还涉及到其他人员：公司高层、各部门负责人和每一位员工。

在整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制定者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。在平时绩效管理工作中，公司高层的支持、各部门负责人的配合、员工的努力都有所体现，需要在年终加以总结。

盘点要素二

绩效考核指标是否合适、可操作

绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用外，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。T 公司的绩效指标大致分为五类（见右表）。

绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时候，相应的考核指标也随之调整，保证指标的导向性作用，所以一般以年为周期进行指标调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面给予指标选取和目标值的指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。

盘点要素三

绩效管理周期是否合适

考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。绩效考核周期的选择需要能够及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。

T 公司的绩效管理周期主要为年度、季度和月度，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于T 公司还处于成长期，为加强过程控制，实施月度工作计划考核。

盘点要素四

考核结果应用是否落到实处

绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。

绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬，比如奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公正性和激励性；培训计划制定方面，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，由来自实际工作效果的培训需求来制定培训计划，能够保证培训计划的针对性；员工职业发展方面，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或者根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。考核结果是否与薪酬发放挂钩，是否成为培训计划和员工职业发展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。

盘点要素五

绩效沟通是否被忽视

绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。

但在T 公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无暇顾及工作辅导，考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；员工对考核结果不服，有情绪，但认为沟通对改变考核结果无济于事，故不与上级进行沟通等现象，让绩效管理持续改进的本意大打折扣，导致很多企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通工作将是T 公司人力资源部下一年度工作重点，关于绩效沟通可以通过对部门负责人和广大员工的意见调查获得。

以上通过按照绩效管理模型的五个构成要素可以为绩效管理的年终盘点工作提供指导，做到有的放矢，盘点出实际问题。

在进行薪酬福利工作盘点时思路同样是首先明确薪酬体系的构成。

通过对绩效管理体系和薪酬管理体系构成要素的核心内容和影响因素的分析，T 公司发现单纯的全公司范围内的满意度调查是远远不够的，年终绩效管理和薪酬管理盘点调查需要多方位、多层次以及多手段。

多方位、多层次以及多手段

多方位：可以分为企业外部调查和内部调查，企业外部调查，主要体现在绩效指标的设计可以参照行业通用的指标，行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面经得起检验；还有薪酬管理方面，薪酬水平和薪酬结构的确定都需要外部调查，不能闭门造车，主观推算。内部调查更是年终盘点的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度等。

多层级：既需要公司高层给与方向性引导，尤其是在绩效考核指标的确定和薪酬策略的选择上，同时需要向绩效任务的执行者，即各部门负责人了解情况，表现在绩效考核内容、考核周期选择等方面，广大员工在考核结果应用、绩效沟通以及薪酬水平满意度等方面能够给与最真实的反映。

多手段：这里列举最常用的四种手段。一是访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈；二是问卷——对各部门负责人，人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问卷，问卷的内容可以根据绩效管理和薪酬管理体系的构成要素进行设计，从而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可以不同，需要具体分析，对员工的问卷需要是无记名的，保证员工能够畅所欲言；三是座谈会——根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重，举行高层和员工的座谈会，目的是让高层了解基层员工的实际工作；让中层列席分解绩效任务的经理办公会，目的是避免绩效任务分解过程中可能出现的信息失真；四是外部调查——主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行专项调查。

找出共性问题，解决差异性问题

立足企业实际：几乎每家企业都有不尽如人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段和市场定位影响是无法完全满足的，以最小的人工成本取得最大的激励作用仍然是为数不少的企业人力资源部的重要任务。所以需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同，公司的资源支持，实践也证明管理改进带来的效益是巨大的。

找出共性问题：从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。比较典型的是绩效沟通问题，员工和部门负责人都反映这个问题，部门负责人和主管高层之间，员工和部门负责人之间都需要整个绩效过程的沟通。所以在营造企业绩效沟通的氛围时候，不但是在部门内部，从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则部门负责人就会从一开始就对绩效任务有抵触情绪，同时在绩效任务实现过程，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时候，是否能够做到及时沟通，取得支持，关系着绩效任务的最终实现。

解决差异性问题：比如业务部门和职能管理部门，业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。这就需要一方面从绩效指标上需要对职能管理部门考核指标的完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核，另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，这样职能管理部门的奖金就可以与公司业绩挂钩，间接上受业务部门的业绩影响。

经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬盘点，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，T 公司的人力资源部不但为公司高层提交了一份满意的年终盘点报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得到整个公司的支持。

篇5：公司员工年终绩效总结

很多公司在实验绩效稽核算的工夫终极的结局是“铩羽而归”绩效考核总结 ，导致这个结果的缘故原由是多方面的，比方推行的匆匆自觉、缺乏高阶向导的支持、缺乏与工作有关的绩效稽核目标，或者表格太多，主管们以为，所费的工夫及精神，所失掉只是少许益处，或有益处、或者主管们不肯与同仁做面临面的面谈对阵、或者绩效稽核时接纳法官脚色，与协助员工发展的脚色相辩论；又或者员工们以为绩效稽核不公正等等，这些缘故原由，都将导致绩效稽核难以获得真正的成效。

一、慢慢渗透“绩效办理”

这个概念，慢慢让员工有个生理承受的历程；我们不说是“绩效稽核”，“稽核”这两个字眼，在肯定程度上会惹起员工的反感，公司可以称之为“绩效办理”。绩效办理，不是要来稽核，而是经过可量化的目标，对每小我私家的工作举动以表格的形式来作评估。绩效考核总结 绩效办理终极的目的改进每小我私家的工作状态，使整个公司体系流通地运转起来。要是能承诺经过绩效办理而孕育发生的效益，提出一部门给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效办理。

对于一部门在二零零九年底失掉过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对小我私家在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对小我私家在公司一年工作体现的评定，“每家公司的员工都应该有”的看法在一部门人员的大脑中曾经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

二、个体岗亭持“现在做绩效沟通没有意义”的看法。

因种种缘故原由，二零零九年底在“稽核的实施”关键完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被稽核人面谈时，以为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈另有什么作用？”的现象还是存在。

篇6：绩效考核年终工作总结

一、行政管理部分

(一)组织管理

在组织管理方面，我们成立了内部机构各项工作管理小组，制定了岗位责任制，有明确的人员业务分工，严格按照《_社区卫生服务站绩效考核方案》、《工作人员奖惩制度》、《考勤制度》、《请销假制度》和社区卫生服务各类工作制度执行。并且成立了绩效考核领导小组，确立了考核职责，有兼职人员负责考核工作。服务站负责人与各管理小组签订了目标管理责任书，每月底进行一次全面工作小结。

(二)机构建设

为认真开展“思想大解放，树立新形象”和“环境大整治”活动，我们今年更换了门牌，增设了电子宣传屏，设立了固定宣传标语，制作了固定宣传专栏x个，制作了健教宣传展板_副，

制作了服务区域分布图，各类规章制度上墙、《基本药物目录》和各项收费标准上墙;有相对独立的公共卫生服务、行政管理和基本医疗服务区域;做到了室内卫生干净整洁，布局合理。

(三)工作部署

今年初，在市、县医疗卫生和公共卫生会议之后，我们组织全体职工，认真学习贯彻会议精神，认真分析当前形势和目前工作现状，梳理头绪，理清思路，全面贯彻落实。制定了年度工作计划和各个专题工作计划，半年进行一次工作小结、年终进行一次工作总结。

(四)人员培训

目前由于人力(人才)缺乏，不能达到岗职相符、人事相宜、合理配置，更不能满足人民群众各类卫生服务的需求。鉴于上述实际状况，我社区从今年一开始就重视抓了在职人员的岗位培训工作。在政治理论培训方面，按照卫生局党委的具体安排和部署，在每周二下午组织全体职工，认真学xxx区、市、县有关政策、决议以及领导的重要讲话精神。在业务培训方面，除参加县卫生局、疾控中心、妇幼保健所、卫生监督所分别组织的各类业务培训之外，本单位还安排每周五下午进行相关业务培训，全年政治理论学习和业务培训人均在_x学时以上。通过培训学习，进一步提高了政策水平和思想觉悟，进一步提高了业务素质与基本操作技能，使职工的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值，最大限度地发挥每个人和整个群体的积极性与创造性，

以适应社区卫生服务发展的需求，更好的为辖区居民提供可靠有效的、群众乐于接受的、简捷方便的卫生服务。

(五)行风建设

为加强医务人员的医德医风教育和领导干部廉洁自律教育，我们制定了《_县_社区卫生服务站政风行风建设实施方案》、《_县_社区卫生服务站民主评议政风行风工作实施方案》和《_县_社区卫生服务站创先争优—“三好一满意”活动实施方案，围绕前期医药回扣问题专项治理和“三好一满意”的要求，查找八项行风重点工作问题进行整改，推行站务公开，杜绝医疗乱收费，加强了对公共卫生服务资金和项目建设资金的监督和管理。并且按照财务管理规范，建立健全了财务管理制度和财务公示制度，严格收支项目和标准，坚持每月公示一次财务收支情况，提高了公共卫生服务补助资金的管理和使用效益。

二、公共卫生部分

(一)健康档案管理与健康教育工作

今年新建和完善健康档案__份，共完成纸质档案建档率_%。我们把建立健全居民健康档案即服务数量(对象)列为社区卫生服务工作的重点，以人群为对象，以社区所有人群的利益和健康为出发点，抓住年初有利时机，抽调人员，克服重重困难，加班加点，利用中午、晚上和节假日、周末休息时间，集中力量，进区入户，新建和完善健康档案。在完善健康档案的同时，我们一方面发放健康教育宣传资料，开展健康教育咨询活动，一方面进行居民健康调查，为下一步社区诊断工作获得第一手基础资料。

全年共发放各种健康教育宣传资料累计x种_x人份;举办健康教育讲座和健康咨询活动_期__人次;举办健康教育宣传专栏_期;街道悬挂横幅_条;电子屏宣传标语_条，制作展板_副。

(二)预防接种工作

今年是县疾控中心将免疫常规接种工作下移到我们社区的头一年，目前我县计划免疫常规接种工作，随着农村经济结构的调整和产业转型的进程，大量的农村人口涌入城市，不能实现属地管理，再加上相当一部分家长对常规预防接种工作极不重视，无证漏种现象非常突出，且居住分散，超生隐居，情况错综复杂，给我们计划免疫常规接种工作带来了很大的困难。尽管是这样，我们还是克服重重困难，迎难而上，想尽一切办法，研究对策，理顺关系，在学校、幼儿园入托入学期间集中开展了大量的补证补种工作;在卫生服务站门诊设立长年接种点，开展补证补种工作。并且做到了接种证、接种卡、接种花名册三同步，彻底杜绝漏种现象，达到规范化管理。

(三)妇女、儿童保健工作

年度共统计孕产妇数_人，分娩_人;完成孕产妇系统管理_x人次，管理率_x%，孕产妇建卡率_x%;x岁以下儿童共_x人，儿童保健管理_x人，管理率_%。

(四)慢病管理工作

高血压发病数_x人，规范管理_x人。其中Ⅰ级_x人，Ⅱ级_人，Ⅲ级_人，控制_x人，控制率_x%;糖尿病发病数_人，规范管理_人，其中Ⅰ型x人，Ⅱ型_人，控制_人，控制率__%;重性精神病发病数x人，规范管理x人，控制率_x%;癫痫病发病数3人，规范管理x人，控制率_%。共完成慢病定期随访__人次，随访率为_%。传染病报告_人。死亡检测报告_人。

三、基本医疗部分

篇7：单位年终绩效考核工作总结

l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

篇8：绩效管理年终总结

绩效考核作为一种较为科学的员工评价制度, 是企业绩效管理工作的核心组成部分。通过它不但可以了解员工在绩效管理周期内的工作行为、工作状态及工作效果, 而且其结果在一定程度上决定着员工的薪酬福利、职务晋升等直接利益。这就使得每年的年终, 绩效考核结果公布、年终奖发放之日, 便是许多企业新一轮的“跳槽潮”来临之时。因为对部分员工来讲, 辛苦了一整年, 但是最终拿到的考核结果与自己的设想完全不相符, 甚至有些结果根本无法接受。这对员工的打击是相当巨大的。于是他们会奋而选择辞职!企业为了缓解“年终奖”带来的“用工荒”, 也可谓招数百出。例如有的企业选择将本年度年终奖放在来年分阶段发放, 有的企业则选择将本年度考核结果在年后予以公布等等, 但这些办法只可解一时之忧患, 并不能从根本上解决问题正所谓治标不治本。那么究竟是什么原因导致员工会对考核结果如此不满呢?通过分析发现, 阻碍企业绩效考核制度正常发挥作用、考核结果不能为员工顺利接受的原因主要是许多企业的绩效考核制度在实施的过程中存在一些明显的问题。

二、企业实施绩效考核存在的问题及成因分析

首先, 绩效计划阶段未能实现全员参与式计划, 考核指标设计缺乏合理性。“凡事预则立, 不预则废。”没有具体的行动计划, 任何目标的达成都只能是一个美好的愿望, 因此计划设置的重要性不言而喻。但更重要的是绩效计划要强调组织内所有人员在计划制定过程中的参与性。然而现实中我们许多企业在计划的制定阶段会不同程度的忽视员工的参与, 甚至有些计划由企业高层领导单独完成, 这就使得绩效计划阶段应有的管理者与员工的互动式双向沟通演变为管理者自上而下命令式的单向沟通, 员工对此只能被动接受, 而无主动参与和发表意见的权利。这样的计划设计出来的考核指标往往缺乏合理性和科学性, 员工对此当然会怨声载道。

其次, 考核周期内的绩效沟通不畅导致考核结果不理想。绩效沟通是管理者与员工就考核目标实现过程中分享的各类与之相关的信息的过程, 是针对如何提高员工绩效、达成考核目标的各类管理者与员工之间的沟通。在科技迅猛发展、竞争愈加激烈的今天, 即便制定了相对科学的计划和考核目标, 但是在实施的过程中企业不得不面对随时可能出现的变化。因此管理者必须在考核周期内不断地与员工进行交流, 帮助其适应不断变化的工作环境、处理工作工程中出现的问题, 以期达成绩效考核的目标。但在实际的操作中, 许多企业管理者对绩效沟通环节缺乏正确的认识。他们所谓的绩效沟通, 要么是“蜻蜓点水”式, 草草几分钟了事, 根本不能帮助员工发现并解决任何工作过程中出现的问题;要么是“结果通报”式, 将所谓的沟通与绩效考核结果的反馈混为一谈。这样的沟通对员工和管理者都没有实际意义。

再次, 考核方法的应用及评价主体的选择缺乏科学性。考核方法的选择对于员工能否得到公正、客观的结果有着重要的意义。但是许多企业在方法的选择上存在“一刀切”的模式, 不能分岗位、分部门的选取合适的考核方法, 这也会导致员工对考核结果不满。另外, 评价主体的不同也会直接影响到员工的考核结果。不同的评价主体对同一项考核内容会有不同的见解, 因此评价主体与评价内容相匹配就显得尤为重要。但有些企业在评价主体的选择上存在明显的失误, 导致评价过程中晕轮效应、逻辑误差、首因效应宽大化倾向、中心化倾向频出, 这样产生的考核结果当然不能让员工心悦诚服。

最后, 考核结果的应用单一化且反馈环节流于形式, 不能满足员工多层次的需求。企业实施绩效考核的目的在于通过不断的提升员工的工作技能、绩效水平, 达成企业战略目标的实现。所以对于绩效考核的结果应该全面的应用。但是有些企业只是简单的将其作为员工薪酬福利增加、职位晋升的参考依据, 这样也许能满足部分员工的利益和需求, 但难免会在员工中营造一种“唯利是图”的气氛, 员工会为了实现个人的考核目标、获取最大利益而不择手段。同时也会使一些因为考核结果不理想而被降薪或被处罚的员工士气受挫, 产生负面影响。这样不但会影响员工之间的关系, 也不利于企业的长期发展。另外, 有些企业的考核结果反馈工作完全流于形式。员工在一个周期的考核结束之后, 除了知道自己的得分之外, 并不清楚考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 那些方面仍需改进, 这样的考核对员工的成长和企业的持续发展显然无益。

三、改进的措施

针对以上企业绩效考核制度实施过程中出现的问题及原因分析, 可以从以下几个方面进行提升和改进:

(一) 强调计划阶段的全员参与性, 注重考核指标设计的科学性和合理性

计划是对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计, 是对未来的预测并制定的行动方案。因此在绩效计划的制定阶段, 必须强调全员参与的重要性。只有管理者和员工经过一起讨论、就员工在新的绩效周期将要做什么 (W hat) 、为什么做 (W hy) 、做到什么程度 (H ow) 以及何时做完 (T im e) 等问题进行交流、理解并达成共识最后形成协议, 才能保证绩效计划的顺利实施。另外, 绩效考核目标的设计要满足内涵清晰明确、具有针对性和独立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求, 根据工作分析和岗位说明书确定不同岗位的考核要素、参考标准及相应权重, 充分体现考核指标设计的科学性和合理性。

(二) 绩效沟通工作贯穿整个考核周期始终

缺乏沟通的绩效考核并不是真正意义上的绩效考核。无论是在指标的设定阶段, 还是在具体的实施过程中, 亦或是考核结果的确定和反馈阶段, 都离不开管理者与员工之间的沟通。只有建立良好、畅通且持续沟通渠道, 管理者和员工之间才能时时保持联系。这样不仅能让员工了解企业的战略目标与个人目标直接的联系、使员工的价值感和归属感得到大幅提升, 也能使管理者及时发现员工工作过程中存在的问题并进行纠正, 从而能不断提高被考核员工的工作技能和水平, 全方位的实现绩效考核的正面的激励和促进作用。

(三) 选取科学合理的考核方式及评价主体, 提高企业绩效考核的客观性及有效性

人力资源管理专业人员以及该领域的专家学者创造了一系列绩效评价的方法, 它们各有特点, 但绝没有一种方法可以满足实践中的所有需求, 因此在实际的操作过程中要根据不同类型指标的特性选择相应的评价方法, 从而形成一个基于指标的评价方法组合。另外还要注意评价主体的选择。一般来说, 绩效评价主体的选择要注意三个方面:一是所评价的内容必须基于评价主体可掌握的情况, 否则产生的评价一定是不准确的;二是评价主体要对所评价的职位的工作内容有一定的了解, 否则可能做出不正确的判断;三是选取的评价主体有利于实现一定的管理目的, 从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。而对于一些常见的评价者误区, 最好的避免方式就是进行相关的培训。这样才能保证最终考核结果的公平、准确和有效。

(四) 全面运用绩效考核的结果, 强调绩效反馈的重要性

通过考核产生的结果不仅可以作为提高员工薪酬待遇、职位晋升的参考依据, 还可以将其运用的员工的培训、职业生涯的规划等方面。就如马斯洛需求层次理论所言, 不同阶段的员工就有不同的需求特性, 考核结果的运用要多样化多层次, 全面实现其有效性和针对性。另外, 还要高度重视考核结果的反馈环节。员工通过一个周期的考核之后, 不但要知道自己的绩效考核结果和等级, 更重要的是通过上下级之间、部门之间及考核者之间的沟通和交流, 了解上级、部门甚至同事对自己的期望与自己的实际绩效之间存在的差距并发现总结出需要改进的地方, 这样才能做到正确、全面的利用绩效考核的结果, 也才能提高绩效考核的有效性。

综上所述, 绩效考核从计划制定开始, 到具体的实施, 再到结果的有效利用, 需要做到步步细致、步步用心, 科学合理的实质和实施, 才能让员工理解绩效考核的真正意图和真实作用所在, 也就不会出现开篇所提到了年终奖的引发的“跳槽潮”那样一幕了。也只有这样的绩效考核才能顺利成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的法宝。

参考文献

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