资本运营案例题·万科（精选9篇）
篇1：资本运营案例题·万科
资本运营案例分析一：
案例1-1：
万科的成长与资本运营
万科股份有限公司（简称万科）是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借公司治理和道德准则上的优异表现，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”的称号。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，并多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资关系等奖项。2008年万科入选《华尔街日报：》（亚洲版）“中国十佳最受尊敬的企业”。万科自1991年上市以来，营业收入复合增长率为31.4%，净利润复合增长率为36.2%。万科正是通过将资本运营与企业的发展战略巧妙的结合，才走上了高速发展的快车道。1.万科的扩展之路
万科的第一轮扩展得益于发行A、B股以及增资扩股时间为1988-1993年，尤其是1991年确定“综合商社”的发展模式后，公司开始实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张。
1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份制改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”，现代企业公司（万科的前身）以净资产1324万元折合1324万股入股。1988年12月28日，万科首次公开发行股票，总股本为2800万股，募集社会股金2800万元，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。1988年深圳万科地产有限公司成立。
1990年公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务经营框架。
1991年初，公司确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。
1991年6月，万科通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。怀揣这笔资金，万科来到十里洋场上海滩，成功开发了万科在上海的第一个项目——上海西郊花园，艰难地挤进上海市场，也开始了万科第一轮全国化的跨地域扩张。
1992年，万科实施跨地域经营。在贸易方面，万科成立贸易经营本部，在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股份股权投资的国内公司达到12家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟制作和发行业务。
1992年11月，国务院发布了《关于发展房地产若干问题的通知》，在政策上鼓励大力发展房地产行业，万科把握住机遇，大力实施跨地域发展战略，在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以及山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义。B股发行帮助万科明确了以扩大资金积累为主的发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括证券（股权投资）、贸易、工业、文化在内的五大业务结构，并使得万科能够在宏观调控的形势下，仍有充足的资金保障
跨地域战略的实施。2.自我反思，行业收缩
第一轮扩张后，万科已迅速发展为拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大型城市，业务分为五大类。然而，由于过度扩张，缺乏必要的控制机制，资金问题成为制约万科发展的“瓶颈”。同时，由于国家宏观政策的调控，中国人民银行不断提高相关利率，全国工业增长速度回落，新开工项目大幅减少，房地产行业的寒流开始来临。
在扩张过程中出现的一系列问题，如由于跨地域经营、遍地开发的发展，造成资源过度分散等，万科开始对行业收缩和自身跨地域开发的现实进行反思。对于万科而言，企业的第一次扩张，带有企业初创时期的冲动和激情，随着改革开放的浪潮，将摊子铺开，业务加大，却忽视了自身的经营能力，关于企业“多元化”还是“专业化”的战略选择一直都有争论，但对万科来讲，是在寻求一个合理的经营架构以保证企业的持续增长和永续经营。
通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家曾经以多元化经营起步的新兴企业，万科主动变革经营方向是一种适应社会分工大环境的行为。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已经初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
万科重新确立发展方向，把开发领域集中到了经济发达的地区。1995年下半年，公司决定“重返深圳”。一年半后，万科成功完成战略调整——由12个城市“遍地开花“转向重点经营深圳、上海、北京、天津四大城市，并把重点放在深圳。
1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整。
2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期。
房地产行业作为一个资金密集型行业，资金的需求量巨大，同时，房地产企业的资产规模都偏小，靠自身的留存收益积累发展，成长的速度较慢。因此，在中国目前的金融环境下，房地产公司成长最快的方式就是利用证券市场融资，即所谓的外延式的发展，万科在资本运营方面是给中国其他正面临发展“瓶颈”的企业做了个好榜样。3.宏伟目标
2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司——深圳市万科房地产有限公司拟向新华信托股份有限公司申请总额不超过人民币3亿元、期限不超过2年，年利率不超过4.5%的贷款，用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发。作为中国房地产行业的龙头公司，万科采取房地产信托方式融资，一方面表明公司管理层目光敏锐、决策果敢。迅速利用刚刚兴起的融资方法进行“输血”，减少121号令对公司未来发展所面临的资金瓶颈的限制；另一方面也再次表明，公司目前正处在快速发展时期。该次的融资预算仅仅3亿元，对于万科当时的资金缺口可谓是杯水车薪，但它的意义在于开创了一个新的融资渠道。随着各项措施的逐步完善，房地产信托将逐步取代银行贷款，成为房地产开发企业的主要融资渠道。万科的这一举措意味着公司加速子多元化的融资步伐，抢占行业发展的高地。一旦万科能够运用多种合规的融资渠道，减缓资金压力，企业的发展无疑将金融快车道。
2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增
加项目储备资源，为未来3-5年公司持续发展打好基础和运用已形成的跨地域经营管理模式与品牌优势，进一步扩大市场份额。
2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目。这一合作表明，万科的境外融资已取得突破性进展，在中国房地产界一直处于“领头羊”地位的万科，在境外融资方面，又一次站到了潮流的前端。谋求境外融资是国内地产商共同努力的方向。在宏观调控的大背景下，对资金极其敏感的房地产业不得不考虑融资渠道的多元化。从目前仅有的几个案例看，以境外基金直接投资房地产项目开发的居多，像这样取得境外直接贷款的，万科还是第一家。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以人民币总额18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。两次交易完成后，万科A持有浙江南都80%的股权，以及上海南都100%的股权、镇江润桥100%的股权、浙江润中100%的股权、苏州南都70%的股权。
2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权。通过此举，万科进一步扩大了其在北京房地产市场的占有率，尤其是通过收购朝万地产的股权后，万科在北京的土地储备达到近50万平方米，且有四块土地在核心区域内。
2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。该公司注册资本10亿元，一航持股60%，万科占股40%。
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在过去20多年的发展中，万科通过资本运营成功地实现了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来的10年里，万科将自己定位于精细化——在专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。万科的目标是，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从1%增长到3%。
母庸置疑，资本运营使万科提高了核心竞争力，实现了高速发展，并成为一家令人尊敬的企业。
问题：
1.请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。2.万科是怎样不断提高其核心竞争力的？
3.谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。
4.从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。答案：
1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。
（1）与其他企业之间资本流动与重组。
1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融
动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。（2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。
1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。
通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。
2、万科是怎样不断提高其核心竞争力的？
（1）上市融资、资本增值。在88年至93年间，通过上市融资的方式，使得资本增值，生产要素优化配置、产业结构动态重组，企业的价值最大化的体现出来。
（2）行业收缩，和心至上。万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，在第一轮扩张之后，完成了业务多元化到专业化的战略调整的过程，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
（3）外部合作，资本流动。逐步与其他企业之间进行资本的流动与重组，实现了生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，建立了核心竞争力。
3、谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。
资本运营：以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将企业的资本，或在企业内部各部门之间，或与其他企业之间进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以使企业的价值最大化。
在全球化的时代企业应懂得如何去很好的进行资本运营，在企业做大阶段，为了满足企业对于发展资金的需求，而进行外部资金筹措；在企业改制阶段，即为了改善企业内部资本与治理结构，而进行的资本结构与产权结构调整；在资本扩张阶段，为了达到低成本资本增值与扩张的目的，而组合使用多元化资本运作。
4、从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。
严厉的限购令下，直接效果就是有效客群显著收缩，让所有的销售总监们叫苦不迭，自从2011年下半年以来，调控的威力已经深入到消费心理，限购令带来的不仅是客群的减少，已经直接影响到购买意向，越来越多的购房者开始持币观望，坚信没有“最低只有更低”。这样的心理直接导致市场彻底逆转，从北到南，全国市场莫不如是。去年第四季度，各大房企惨淡的销售业绩正是这一心态的最佳证明。这种变化，令万科这样财大气粗、稳居行业龙头的企业都开始承受不住。但尚可深耕有效客群，通过灵活的价格策略跑赢同行。万科正是这种策略的受益者。
2008年，王石抛出拐点论，带头降价促销，且在拿地上也极为谨慎。不料2009年6月房市回暖，万科发现可售房源跟不上报复性上涨的房市，被迫从这一年的第三季度开始不断高价买进土地。之后的2010年，万科吸取了这一教训，成为土地市场上的绝对大户。事实也证明了，万科破纪录地打造出中国房企第一个千亿销售平台，都与这样的果断决策密不可分。
作为国内第一个成功突破千亿销售大关的房地产企业，万科的资金链从来都没有真正绷紧过；另一方面也是万科全国布局、多点开花、风险分散的早年决策的后期良好反馈。没有资金的压力，决策人必然将更多的心思放到企业未来的发展上，而土地作为房地产企业的第一生产资料，投入也就理所当然了，更何况是在这么优越的价格与地段面前。
面对恒大、富力、保利等行业巨头的穷追猛打，万科想要保住领头羊的位置，不仅要只争朝夕，更需未雨绸缪。从半年报的数据中，万科已经感受到了来自恒大的压力，正所谓棋胜一招，要想在这一轮的行业调整中继续成为市场风向标，占有目前甚至更多的市场份额，保证后期的供应自然是当务之急。
篇2：资本运营案例题·万科
背景：
浙江华之毅时尚集团是一家致力于缔造中国高端时尚产品与服务的品牌集团，致力于引领并推动中国的时尚产业发展，致力于为中国消费者提供高品质、时尚的生活方式及相关产品。目前拥有员工5200余名，店铺600余家。
公司计划在杭州的繁华地段——武林路开设一家三层楼共1500M²的EP雅莹生活馆，开业时间选择在一个重要的节日：2013年12月24日。该店作为华南区域一家战略性店铺，公司设定该店铺开业之日销售目标为30万，12月25日-12月31日的周目标为60万。
你是一家大型专卖店铺的店长，10月17日，总部将你紧急调任为该生活馆的店长，希望你能落实公司的战略目标。目前，生活馆的装修正在紧张的进行，按照正常工程进度还有30天才能完工，其他方面，店铺开业的和运营工作尚未有效开展。
作为店长，你该如何保证店铺的顺利开业并成功运营，完成公司设定的目标？
需要思考但不局限于以下问题：
1、你上任后将会开展的一系列的任务（从人、货、场等三方面进行考虑）；
2、针对这些任务，请给出详细的解决方案和时间计划表；
3、方案需具备较强的实操性和创新性；
4、请结合雅莹品牌的特点。
请以PPT形式展示，并加以讲解，所呈现的PPT控制在10页，展示时间为6-8分钟，问答时间为2-3分钟；
本轮面试环节为案例分析，请根据我们附件中提供的材料，利用有限的时间，通过多种渠道搜集材料，准备一份PPT资料，并做现场演讲。/ 2
要求：PPT不超过10页，主题突出，言之有物，有实操性；
演讲时间8分钟以内;
具体要求请查阅附件。
时间：11月9日下午 14:30-16:00，具体安排参考手机通知
地点：浙江理工大学下沙校区2N-118
请自备U盘拷贝资料带到面试现场！
再次恭喜你进入华之毅时尚集团第三轮面试，让我们一起实现梦想，祝你好运！
篇3：万科公司债务资本成本分析
根据万科公司公布的2015年度的财务数据,我们查阅到以下数据:资产报酬率4.41%,净资产报酬率19.78%,资产负债率77.78%,倒推出来的债务资本成本率0.75%,考虑到所得税税率25%和利息费用的抵税效用,还原成税前债务资本成本是1%。这是否符合实际呢?
进一步推算,万科公司2015年的年报显示,债务总额是4750亿元,可以概算出利息费用是47.5亿元。查阅万科公司的现金流量表中的筹资活动现金流出量项目,分配股利及支付利息项目是132亿元,查阅公司股利分配政策及总股数,推算股利支付55亿元,那么利息支付现金流出量是77亿元(计算过程见表1)。对比前面推算出来的47.5亿元,显然不相符。那么为什么会有这么大的差异?
2 万科公司债务资本成本分析
(1)万科公司债务资本结构分析。查阅万科公司公布的2015年12月31日的资产负债表,摘录部分数据见表2。
观察表2可以发现,万科公司的债务规模约占总资产78%,但是总体来讲,有息负债的规模并不大,合计约547亿元,占比总负债约11.5%,占比总资产约9%。若以利息费用77亿元除以总负债4750亿元,总债务资本成本率是1.61%。若是只考虑有息债务,则债务资本成本率是14%。二者相差甚远。
(2)总资产报酬率修正值分析。根据万科公司公布的2015年财务数据,查阅到总资产报酬率是4.25%,是公司净利润除以总资产计算出来的。我们采用修正的方法即按息税前利润除以总资产来计算,修正的总资产报酬率是6.78%,计算过程见表3。
根据修正的资产报酬率6.78%,资产负债率77.78%,净资产报酬率19.78%,倒算出来的债务资本成本率是3.1%,还原到税前债务资本成本率是4.14%。
(3)万科公司债务资本成本分析。查阅万科公司2015年发行的公司债券,票面利率为3.5%,假设不考虑以前期发行的债券。参考表2中的数据,银行短期借款数量较少,计算时忽略不计。银行长期借款占比64%,取1~5年期银行贷款利率4.75%,公司债券占比36%,取平均利率3.5%,计算出的债务资本加权平均利率是4.56%。这个数据就比较接近推算的4.14%。
根据表2中的数据,取银行短期贷款利率4.35%,银行长期贷款利率4.75%,债券票面利率3.5%,计算出的公司承担的利息费用23.5亿元。也就是说,公司还有53.5亿元利息费用的债务情况不明。查阅公司资产负债表中的流动负债项目,应付账款、预收账款、应交税费、应付职工薪酬、应付利息等项目是不需要公司承担利息费用的,也就是说,这些项目是真正的无息负债,应付票据和其他应付款项目合计约有790亿元,这两项是有可能产生利息费用的。
(4)关于财务费用的说明。我们在分析债务资本成本时,是应该考虑财务费用的。那为什么在上文的分析中没有提到财务费用呢?查阅万科公司的利润表,财务费用总额是47773万元,与现金流量表中的利息费用相差甚远,约占0.6%。而且财务费用只是用来核算费用化的利息费用,而万科公司是房地产企业,大部分利息费用都是资本化的,无法在财务费用中反映。另外,除了利息费用外,还有其他的相关费用也可以在财务费用中核算,这样一来,财务费用中的利息费用就更低了,对债务资本成本的影响就更小。所以在本文的分析中,没有考虑财务费用。
3 分析结论
根据上面的分析过程,我们可以知道:
(1)万科公司的长期债务资本成本率约为4.2%。总资产报酬率约6.78%。
(2)万科公司约有50多亿元利息费用的有息债务情况不明,由于财务报表项目的固有限制,公司报表中难以直接获取此类信息。
(3)值得注意的是,在分析公司债务资本成本时,利息费用不能只看财务费用,而是要结合现金流量表中的数据和股利分配方案,来分析公司支付的现金利息费用。由此引出一个问题,在现金流量表中,“支付股利、偿还利息费用的现金支出”这一项目应该拆分成两个项目:一项是支付股利的现金支出;另一项是偿还利息的现金支出。一个是反映权益资本的现金支出,一个是反映债务资本的现金支出。而合并在一起不利于进行财务分析。
最后,文章存在着一定的局限性。由于报表数据的限制,信息获取途径有限,在做财务分析时,很多数据都是推算的,毕竟不能获取充分适当的有效数据,其实也反映了报表数据和财务分析所需数据之间的差异。
摘要：文章主要是针对债务资本成本的案例分析,以万科公司2015年国内公布的财务数据为例,从不同角度分析了万科公司的债务资本成本。分析结果表明,利息费用不能只看财务费用,而是要结合现金流量表数据和股利分配来报表数据的限制和财务分析所需数据,难以直接获取信息。
关键词：债务资本,资本成本,案例分析,万科公司,权益资本
参考文献
[1]孙一玲,李煦.EXCEL在财务中的经典应用案例[M].上海:立信会计出版社,2015:132-145.
篇4：资本市场富豪婚变典型案例
贾明军律师向记者谈起，“资本市场的婚姻家庭业务本身的市场体量是巨大的，且会随着中国资本市场的发展而不断扩大，这是趋势，也是事实。”
《投资者报》挑选了近年来有代表性的富豪“婚变”，看看这些富豪的离婚成本，以及所涉及上市公司的市场表现。
最佳典范：龙湖地产
婚变双方：吴亚军vs蔡奎
财产分割：吴亚军与丈夫蔡奎共同持有的71.97%公司股权，2012年8月初一分为二，变为由吴亚军和蔡奎分别通过信托公司持有龙湖地产的43.18%及28.79%股权。
公司市场表现：2013年中报营业收入153亿元，同比增长5%；净利润38亿元，同比下降0.41%。
点评：自龙湖地产上市起，吴亚军和蔡奎的股权就一直分属两个信托持有。且蔡奎从未在公司担任职务，因此离婚一事不涉及股权变动，对公司的运营也没有影响。作为大股东，二人已就未来继续维护公司权益达成共识。
这起离婚属于典型的和平分手，其采用的“信托持股”方式对于国内A股市场来说尚属陌生。
事实上，家族信托基金代管持股在香港大型上市公司中非常普遍，很多香港的富豪或名人已于多年前成立家族信托基金并通过信托基金持有上市公司股票，如长江实业（李嘉诚家族）、恒基地产（李兆基）、新鸿基地产（郭氏家族）、英皇国际（杨受成）、大新银行集团（王守业）等。
股权信托代管的做法，可以令公司的股权结构稳定，防止上市公司控股权突然更迭，避免控股权的纷争造成股价震荡，也是保护其他股东利益的一种体现。
最贵分手费：三一重工
婚变双方：袁金华vs王海燕
财产分割：袁金华持有三一集团4.75%的股份，王海燕持有3%。王海燕所获股份市值达22亿元。
公司市场表现：2013年中报营业收入220亿元，同比下滑31%；净利润27亿元，同比下滑48%。
点评：这是典型的“创一代”事业成功后“劳燕分飞”的案例。
2005年6月，袁金华将其持有的三一集团8%股权中的3%，转让给前妻王海燕。“前妻”一词显示，2005年6月前二人很可能已经离婚。
1982年，袁金华从哈尔滨工业大学获得工学学士学位后回到湖南，留在湖南洪源机械厂工作。而王海燕则学习的是医学专业，后来成为涟源市妇幼保健医院妇产科医生。
上世纪80年代改革开放的机遇让这个家庭起了波澜，两人的生活轨迹也开始渐行渐远。袁金华认识了原兵器工业部某企业工作的梁稳根、唐修国、毛中吾，创立了湖南省涟源市焊接材料厂，也就是三一集团的前身。
此后十多年间，作为集团创办人之一，袁金华曾任三一集团董事、三一重机董事长、三一重工高级副总裁。三一集团旗下的三一重工、三一国际也分别于2003年和2009年上市。
这是目前为止，A股市场“最昂贵”的离婚。王海燕还因获得巨额分手费登上了2012年的“新财富500富人榜”。
最具破坏力：土豆网
婚变双方：王微vs杨蕾
财产分割：2011年6月24日，两人协议离婚，王微付出700万美元的现金补偿。
公司市场表现：被优酷网收购。
点评：“女人决定男人的事业高度”这句话用在这再合适不过。
2010年11月，土豆先于优酷提交了IPO申请，就在外界还猜测谁将能最终首先登陆纳斯达克时，意外发生了。
就在土豆提交申请的第二天，土豆网CEO王微的前妻杨蕾提出起诉，要求分割婚姻存续期间的财产。
2006年，王微在创立土豆网仅一年之际，与上海新娱乐频道知名主持人杨蕾喜结连理。一年后，王微两度起诉离婚终获支持，但财产分割另案处理。
2010年11月10日，上海徐汇区法院就杨蕾提出的离婚财产分割诉讼，冻结了王微名下股权，包括其所持有土豆网95%的股份。因离婚风波，陷入泥淖的土豆网上市进程被搁置半年有余，错过上市最好时机，并最终无奈被优酷网并购。
2011年6月24日，两人协议离婚，王微付出700万美元的现金补偿。这场离婚，成本不高，代价太大。
篇5：万科领导面试题
面试问题：1 谈谈你对万科的认识和理解？万科的地块都是边缘化的，怎么理解？谈谈你对南京南站的认识？南京人口中的南京南站的评价是脏乱差，怎么解决这个问题？你作为应届毕业生你的长处和缺点？你自我学习的途径？4 自我介绍在PK场 如果对方不遵守竞争规则，我们改怎么做？报批报建的流程，你愿意和你的团队分享吗？我们南站的竞争主要在河西，那么我为什么要买南站而不买河西的盘？（从万科的品牌和物业入手 河西定型了 南站是新城 可塑性比较大 置业顾问要有气场）0506河西四五千，那南站五六年后能卖到五六万吗？为什么选择做销售，为什么来南京？万科在南京开发的有哪些项目？第一个是哪个？（按照开发的顺序）面试人员觉得万科南站的住宅在22000 23000左右 以后在25000左右谈谈你在金域蓝湾呆这么长的时间有什么感受？评价一下这个团队？（以后会接待很多客户你能够保持每次接待客户的标准流程和微笑吗？）11 其中有一个应届毕业生说我以前大学做过推销，面试官让现场推销苹果手机万科的两支股票是哪两股？什么时候成立的，在哪里上市？你觉得万科的项目和其它的品牌相比，核心在哪里？
注意事项：1：回答问题一定要简单 讲到问题的关键点
篇6：万科案例
一、战略思想。
战略思想是制定和实施财务战略的指导思想，也是企业理财思想的核心部分。万科企业财务战略思想聚焦于投资战略、营运资本战略、筹资战略以及股利政策四个方面。
二、战略分析
战略分析是为了研究财务战略目标的性质与数量，事先对企业理财环境的现状和未来发展变化趋势，所进行的系统预测分析。万科企业能根据投资环境与企业本身情况的分析来奉行量入为出的投资规划，努力保持稳健的经营状况。
三、战略重点
战略重点是指实现财力战略目标过程中，必须予以解决的重大而又薄弱的环节和问题。万科企业前期经营投入过多的资金成本，导致后期存货资金需求一扩大就造成现金短缺的风险，运营速度的缓慢也是不容忽视的问题，这是万科资金运营的瓶颈，必须作为着眼点来重视并解决。
四、战略对策
战略对策是保证战略目标的实现的一整套重要方针，措施的总称，是保证战略实现的手段。企业战略的实现需要财务支持，万科企业融资基本方针便是及时、足额、低成本、低风险地获取融资，提前启动外部融资，维持财务杠杆的相对平衡。
五、战略目标
篇7：万科企业文化管理案例
摘要：劳动创造了整个人类的历史文明，人类通过劳动产生了丰富而灿烂的文化。文化与人类一同出现，是人类存在和历史发展的重要体现。企业文化就跟历史文化一般，存在于一定的人类社会的交往之中。文化作用于公司的运营过程中，就产生了公司独有的文化，即企业文化。企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业级其员工的在生产经营活动的实践中逐步积累的具有被企业特色的共同的思想，意识形态，思想作风，行为规范，世界观，价值观等行为准则。企业，管理哲学，规范道德，行为准则及员工的共同协调能力。在这些因素中，价值思想在公司的文化职工处于领导的作用。他们相互影响，相互作用，共同形成企业文化的全部。
关键词：
引言：企业文化建设不说说便能够做到的，更不是一些表面上的文字规范，而应该是真正的文化建设，是凝聚员工的企业向心力。在这其中，万科作为房地产企业的龙头企业受到各界人士的广泛关注，其中该企业的企业文化成为各企业对其研究的重中之重。目前我国大部分经营公司和企业集团都已经设立了专门的企业文化管理机构，没有设立企业文化管理机构的公司也将公司内部企业文化建设的相关工作并入到企业人力资源部、企划部、公关部或是工会等一系列职能部门。企业文化已成为一个企业立足发展的关键因素，在团结员工，规范公司员工行为，以及在影响企业发展方向上起到了非常的的作用，已经成为我们不得不重视，不得不发展的关键因素。接下来便以万科的企业文化为例来分析企业文化在企业内部的发展，成长，在企业发展过程中所起道德作用，以及在规范员工行为思想道德方面的作用。正文：不同行业和不同企业的企业文化多种多样，企业文化是企业发展的根本源泉，存在于于营销步走的每一个过程。既包括浅层的商品构思、设计、造型、装潢、包装、广告、商标款式，又包含对营销活动的价值评价、审美评价和道德评价。下面我们一起来看下万科的企业文化管理案例：
万科企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，但企业文化的发展遵循着一种螺旋式的上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升的态势。
一，万科企业文化的产生及发展
1、早期快速扩展阶段在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
2、成长阶段万发挥科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将个人居民住宅作为房地产的番红花主导开发方向。1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低。
3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）以成熟产品为原型建造较为近似的标
准产品。
利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力
万科的战略管理有发挥着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。企业飞机文化作用与凝聚没有企业文化公司需要有力监督才能保证员工的实际工作能力而员工真正接受企业文化真正把自己看成企业份子会变被动主动把东关街公司事当做自己的事遇到问题也会积极去寻求解决方案，变人的工作力为整个企业的工作力，这样上下一心，高度协同，从本质上提高企业内部的执行能力.。
三、打造品牌，创建独特完整的企业文化
品牌优势是的品牌在其运营过程中，积累的一切有利品牌发展的物质和精神的整体表现。品牌定位是经常向消费者宣传的那部分，品牌识别的目的是有效地建立品牌与竞争者之间的差异性，在消费者心智中占住一个与众不同的位置。万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力。品牌标志诠释
1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业哦iu务战略。
2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
3、项目定位目标消费群定位、产品定位、价格定位、价格策略定位、营销主题定位、开发理念定位、社区风格定位
4、促销活动市场预热、内部认购、开盘庆典、解筹选房 公关活动、促销活动、节假促销、尾盘促销
5、项目推广要领与策略A ：线上推广：、活动营销B ：线下推广：网络营销、论坛营销、人海营销产品研发管理，可靠的产品质量确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主，注重选择一uo’i 不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。万科公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。“万科房子就是好”的民间口碑，更是充分映证了万科品牌深得人心的无穷魅力。产品研发战略和创造的产品特色加上可靠的产品质量打造了万科独特的品牌，使得万科品牌深入人心。
四，员工的入职培训
公司内部培训都非常的正规，完全按照公司的发展方向和领导策略来培养员工。在公司内部
新入职的员工需要首先学习公司的发展历程，了解公司是如何确立的，公司在不同的发展阶段的不同的指导方针与知道政策。清晰而全面的去学习公司索取的重大的成就，以在同行业中最先进，最领先的技术成就和最有效益的管理方法，让员工在学习中对公司产生自豪感与荣誉感，进而对团体产生强烈的归属意识，自觉的去融入公司，从内心深处渴望成为公司的一部分，自觉的为发展去奉献自己的汗水与精力，这就是让企业文化深入公司员工内部的良好方法，也是企业文化使公司内部产生强大凝聚力的根本所在。
五，领导者的个人思想
我不喜欢做生意，不喜欢喜欢当生意人；我赚钱是了让我的生活更美好。王石喜欢做冒险的事情，所以他喜欢登山，王石说：正因为我有登山的经历，所以谈判时我往那儿一坐，就有优越感——我在山上一待就能待一个月，你能么？无论从意志上还是体力上，你都磨不过我。正是王石这种自我磨砺的精神给企业带入了勇于探索的活力，使得万科蓬勃发展，一往无前。王石原籍安徽金寨1951年1月出生于广西壮族自治区柳州故意uobj市兰州交通大学给排水专业1988年心改组发行股票更名，深圳万科企业股份有限公司，1991年公司深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务任万科公司董事，2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学，王石的个人经历以及不断探索的精神为其立文化注入了新鲜的血液以及不去的动力。
总结：企业文化能在员工间起到沟通协调的作用，通过各种正式，非正式的交往，管理人员和员工加强了联系，传递了信息，沟通了感情，不能仅能改变人们头脑中的等级观念，而且能使人们协调融合于集体之中。企业文化不但在本企业中发挥作用，而且还会结合体哦通过各种渠道对社会生活产生作用。企业员工在同社会各方面的交往过程中，会反映一个企业的文化特征。企业良好的精神面貌起到示范作用，形成良好的社会氛围。达到社会信誉与企业效益及推进管理相关方面的多重效果。企业文化建设有利于加强员工的思想教育，发挥分开管理促进社会主义精神文明建设。通过这项工作，培养企业职工热爱企业，关心集体，积极工作，热情服务的工作态度和良好的职业道德，提高他们的精神素质和思想觉悟。从培养热爱企业，热爱本职工作的员工开始，最终把员工培养成适应祖国现代化建设需要的“四有”新人。以万科为榜样，以中国插件可以房地产行业的领跑者为愿景。以建筑无限生活为使命，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；永
远向客户提供满足其需要的住宅fykuy产品和良好的售后服务；展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；提高效率，实现业内一流的盈利水准；树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。
[5]吴增玉 西宝 刘长滨.中美建设工程风险管理体系比较研究.建筑经济1999（3）：10
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篇8：万科的HR管理案例
1998年初万科公司发生的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉—上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了，董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住
了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。
作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。
篇9：万科的客户关系管理案例分析
在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
（一）万科的第五专业
在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
（二）关注客户体验
万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
（三）万科独有的“6+2”服务法
万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步： 第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。
第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。
第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。
第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟
1踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。
第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。
随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。
最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。
（四）多渠道关注客户问题
倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：
1．协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。
2．监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。
3．组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
4．解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。
（五）精心打造企业与客户的互动形式
随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在1998年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。
万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。
目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。请根据所给的案例回答以下问题：
1． 万科是采取哪些具体措施来实施客户关系营销的？
2． 从上述案例看，房地产的客户价值是什么？
3． 借鉴万科的经验，简述房地产企业应如何实施客户关系管理？
参考答案：
1．①建立了客户中心网站和CRM等信息系统；②重视客户的体验；
③销售前，销售中，销售后给客户以人为本的关怀；④开辟多种渠道关注客户所反映的问题；⑤加强与客户的交流和互动，了解客户需求。
2．全面衡量房地产业的客户价值，必须包括以下一些内容：
①潜在客户的价值。对未成交客户的信息进行分类，为他们提供有价值的信息，使他们能够转化成业主，客户的价值就转化成利润了。
②客户的“链式销售”潜力。同样是客户，一个是只买了一套房，另一个除了自己购买之外，还介绍亲戚、朋友、同事前来购房，显而易见，后者的价值远远大于前者。
③客户的“交叉销售”潜力。购买住宅的客户会有租赁物业的需求，而租户也会有购买住宅的需求，客户“交叉销售”的潜力非常有助于实现客户的租售业务互动。
④客户的“向上销售”潜力。如果房地产开发商在客户一次置业时就重视其这一潜在价值，争取客户二次置业的丰厚利润就事半功倍了。
⑤特殊客户的价值。从企业“品牌经营”的角度，一个业主，非常热爱文娱活动，能够将业主们组织在一起，活动开展得有声有色，还得到当地政府的表扬，即使可能他不会再买房子了，他体现的却是另外一种更重要的价值。
3．CRM的实施是一项复杂的系统工程，它的成功不是仅靠购买一套先进的软件就能够实现的，必须伴随着流程、组织结构、人和文化的变化。因此，房地产企业要实现以客户为导向的成功CRM解决方案，需要做到以下六点：
1、明确企业实施CRM的目标，制定战略计划。在实施CRM之前，房地产企业首先应该确定利用这一新系统所要实现的目标。如了解客户需求，提高客户满意度，增加商机，缩短产品销售周期等。然后将每个目标进行量化，制定阶段目标，并根据这些目标制定战略计划，对如何引入CRM做出总体上的规划和安排，同时也为评估CRM项目实施的效果提供依据。
2、建立以客户为中心的企业文化。房地产企业要想成功地实施CRM，实现从以产品为中心向以客户为中心的生产方式的转变，必须建立以客户为中心的企业文化，在企业内部为实施CRM创造一个良好的环境。万科以组织万客会的形式建立以客户为中心的企业文化。在万客会这个平台上，客户可以分享万科地产项目的各种信息，交流客户购房、居住、装修体验，同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法和建议，形成公司和客户的良性互动。对万科来讲，通过出版《万客会》杂志、组织业主活动等，建立了企业的客户资源库，不仅可以更好地为老客户服务，还可以扩大公司对新客户的影响，巩固公司现有客户资本，增加外来客户潜量。
3、定义CRM 业务过程，重组企业工作流程。房地产企业在CRM 实施之前，应该进行全面分析，对企业的现状进行诊断，从相关需求、业务流程、业务规范、实施动因等方面进行必要的咨询。为了使客户处在企业商业周期的中心。企业需要改变部门的角色和职责。对于大多数房地产企业来说重组企业工作流程在CRM 实施中是非常明显的。
4、选择适当的软件。目前市场上提供的国内CRM软件产品很多，相对而言，国外大公司的CRM产品规模大，功能全，但价格高，实施周期长；国内CRM产品规模小，功能较少，但价格便宜，实施周期短。房地产企业在选择CRM产品时，要结合自身的经济实力、企业所设计的CRM的功能结构、房地产业的行业特色、与企业现有系统的集成以及可扩展性等问题，选择实施风险小，性能价格比高的CRM软件。
5、对CRM 队伍及最终用户的培训。对项目的参与者和使用者进行培训是成功项目的一个先决条件。只有通过培训，企业才能确保介入的人员知道对他们特殊任务的方案报有什么样的期望。对CRM 队伍及最终用户的培训要贯穿于CRM 项目实施的全过程，只有用户意识到使用该系统可带来切实的好处，系统的实施才会遇到少一些的阻力。