资本运营论文范文

2022-05-11

下面是小编为大家整理的《资本运营论文范文(精选3篇)》,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助!人无远虑,必有近忧。任何组织或个人要想健康长久地生存和发展,都要居安思危,未雨绸缪。这就涉及一个战略思想问题。在日趋激烈的市场竞争中,一个企业是否具有可持续发展能力,在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。

第一篇:资本运营论文范文

报业的资本运营

随着市场经济体制改革的逐步深化, 我国报业在发挥喉舌功能的同时, 也日益注重进行产业化、市场化经营的探索。特别是在“入世”的背景下,报业的资本运营以及社会资金注入报业已成为社会各界关注的热点。一、我国报业资本运营的现状

资本运营是市场经济中的一种经营手段。它以利润最大化和资本增值为目的, 以价值管理为特征,将经济体内的各种资源、要素(包括机器等有形资产或信誉等无形资产在内),视为有经济价值的资本,通过这些资本的兼并、重组、参股、控股、租赁等资本市场中的各项操作,进行生产要素的优化配置和产业结构的动态调整。报业资本运营的最终目的就是通过投融资操作, 把我国报业迅速作大做强, 以小资本控制大资金,扩大报社的控制力,增强报社的竞争力和抗风险能力。 目前,尽管存在政策方面的限制,但一方面报社的发展对资金存在着迫切的需要, 另一方面报纸高额稳定的投资回报率和广阔的市场前景也极大地吸引着资本市场的投资者和上市公司。 因此,近年来报纸通过多种间接方式不断地进入资本市场。

1.报业的资本运营业务集中于广告、发行、制作、印刷等扩展业务和增值业务

国家新闻出版署和国家工商行政管理局联合发布《关于报社、期刊社开展有偿服务和经营活动的暂行办法》中,准许报纸的广告、 印刷等经营活动独立出来进行市场化运作,组建企业、公司。就是说在现有政策条件下,社会资本不能对报社主体进行投资,但国家并没有限制对报纸广告和发行等扩展和增值业务的投资。报纸的资本运营就局限于广告代理、策划、发行、印刷等报纸的扩展业务和增值业务,在采编部门与经营部门、采编人员与经营人员两分开的基础上实现报社可经营性资产的保值增值。

2.各种资本运营的手段在目前得到不同层次的运用

报业进行资本运营的手段有多种方式。如通过信贷市场、证券市场、债券市场、金融租赁市场、商业信用等等来实现报社规模的迅速扩大。国家报业主管部门对业外资本进入报业领域始终保持高度警惕。因此,在目前报业集团整体直接上市无望的情况下,报业与证卷市场的融合往往采用 “迂回战术”,如借助买壳上市等。从现实上说, 目前运用最多的手段还是信贷、兼并、 多元化经营等传统的手段, 而通过发行债券、进行金融租赁、利用商业信用和外资等方式则运用较少,使我国报业集团的资本增长缓慢。

3.大型企业集团积极通过间接方式进入报纸行业

报纸的稀缺性和报社的高收益率使一些大型企业集团通过注入资本、参股、控股某些报社的广告、发行、印刷公司,或者借助下属公司的名义力、报,或者与报社共同组建传播文化类公司等各种名目,进入传媒领域。如《羊城晚报》与上市公司广东高速公路网络有限公司合组了苹城晚报高速网络有限公司,其控股的羊城报业广告公司迅速与李泽楷旗下的TOM公司以2.3亿元互换股权的形式结为联盟。巴士股份注入《上海商报》5000万元, 占其50%的股份,并与《上海商报》共同组建了上海商报文化发展有限公司,开始对该报实施市场化运作等等。

4.我国报业资本运营集中于专业性、市场性较强的报纸

我国新闻主管部门虽然明确规定新闻媒体不能上市,不能接受境外资本的资助,但从实践看来,这种政策的限制主要局限于各种党报等政治性强的报纸。而市场类、行业类等专业性报纸则表现出较大的优势。这些报纸往往专注于某一领域,市场运作相对容易,风险较小。并且政策壁垒、准入门槛低,业外资金的注入对国家宣传喉舌作用的影响不大。只要保证报业集团控股和编辑业务不受干预的条件下,商报、经济报、行业报纷纷吸引国有大中型企业集团注资。而外资在不能直接经营中国传媒业的条件下,转而寻找自己优势大、而我国较落后的领域作为突破口,诞生了一批带有外资传媒背景的报纸,如《计算机世界》等。

5.我国报业当前资本运营的规模较小

我国的报业是一个必须经过严格审批方式进入的特殊行业,从事报业是一种政府特许权。理论上讲,整个媒体市场的规模可以超过1000亿元,但由于体制方面的原因,业外资本实际进入的规模估计仅仅30到40亿元。而从国际上看,美国的《纽约时报》、 日本的《朝日新闻》都是上市公司,可以向整个社会融资,具有强大的经济实力。

二、我国进行资本运营的风险分析

投资报业还存在着一定程度的风险,主要表现在以下几点。

1.产业政策风险(体制风险)

目前我国处于经济体制转轨时期, 国家政策对报业发展的影响非常关键。我国对报业实行高度控制,许多程序必须按照行政的方法来配置和调动社会资源,所以政策层面的任何一种松动或约束都会对报业投资者造成较大影响。虽然市场竞争促进了报业的产业化,高收益率促使报业投资领域地下交易的逐步明朗,但对于这种投资,国家并没有明确的政策来肯定其投资主体的合法性,更没有明确规定具体投资领域和投资所占的比例,也没有一部相关法律法规对报业资本运营双方的义务和权利进行界定,只能根据现有不同部门的规定解决争议,容易发生冲突,也容易留下法律空白,造成无章可循的状况。所以投资者现在投资报业具有未来的不确定性。再加上现有行业外资本投资报业只能获得一定期限的经营权和收益权,而不能获得报纸的实际控制权,如果国家政策将来发生变化,投资可能付之东流。

2.实施风险

我国报业脱胎于传统的计划经济体制,现在处于产业化、规模化、市场化的转变过程中。通过资本运营,可以推动报业经营体制的转变。但按照我国现代企业制度的特点, 企业要自主经营、 自负盈亏,具有独立的法人财产权,应有一套独立运行的投资管理程序,建立完善有效的法人治理结构和运行机制,制定规范的财务监管制度。在与资本市场对接的过程中,还应建立一套与报业体制相配套的规则。这个转变过程是一个对以前否定的过程,是一个脱胎换骨的过程,必然会带来许多实际的操作困难。

3.投资风险

一方面,报业是一个特殊的行业,具有“影响力经济”——信誉资源的性质,拥有与受众联系这种其他行业所没有的无形资产,具有强大的融资能力。所以使业外资本进入报业的资金要求越来越高。业外资本的高投入,是进入报业的前提条件。另一方面, 国家对报业筹集资金的使用上有一定的控制,这使其主营业务范围受到一定程度上的限制, 因此,报业集团不能完全根据投入产出的经济效益来决定资金的分配。

4.市场风险

市场是反复变化的,本身就是风险的代表。世界上没有必然的赢家,也没有必然的输家。资本进入报业,成败除受政策风险影响外,更与报业本身的竞争状况,市场定位、受众接受程度等有很大的关系。如果投资者没有进行正确的市场预测,市场风险还是很大的。也就是说,报业虽然是一个高回报率的产业,但并不是每一个进入这个市场中的人都能会获得收益的。

三、进一步扩大我国报业资本运营应采取的措施

1.加快我国报业体制改革,使其成为独立产权主体

在沿袭报业“事业单位,企业化管理”的原则上, 明确我国报社的产权主体地位,使我国报业集团成为自主经营、 自负盈亏的法人主体。报业集团有权利也有资格自主经营所拥有的经营性资产,有权利决定自己的资金投向,以现代企业制度作为报业机制改革的目标。改变我国报业资本运营主体和客体模糊的情况。主体要突破传统的国有主体概念,应有一个单位专门负责对国有报业资本运营的监督,切实承担起主体的权利和义务。还应该在政府和报业集团之间建立一个中间地带, 即报业资本经营公司, 以实现我国报业资本的保值增值。

2.加快信息、咨询等中介机构的建设

现代社会是一个信息的社会,信息的获取对于加快我国报业资本运营有重要的作用。报业的资本运营不仅仅是在本行业领域内进行,它需要第三产业的大力支持。例如, 它需要信息、咨询等产业提供支持资本市场的动态与前景;需要会计师事务所、资产评估机构提供资产、负债状况, 以及企业的真实价值;更需要律师事务所对报业资本运营中间发生的问题提供符合法律的解决措施等等。但现阶段我国第三产业发展并不充分,这些也在阻碍着报业资本运营的进行, 因此,政府应大力弥补这些不足,利用自己的信息等机构来提供报业集团所需要的种种信息。

3.政府应切实发挥作用,保证报业集团作用的正确发挥

资本是一把双刃剑,它在发挥重要作用的同时,也带来了种种麻烦。我国报业担负着主导社会舆论方向的宣传喉舌作用。这一点是勿庸置疑的。我们之所以要进行报业的资本运营, 主要是因为我国报业与发达国家相比差距太大,无法与国外优秀媒体进行竞争。政府应在其中发挥依法监管的作用,谨防国外、 民营资本在某一媒体领域中占据垄断地位。并按照重点扶持的政策,在税收、信贷、信息等方面给与支持与优惠, 以建立跨地区、跨媒体、跨行业的代表性报业集团, 防止国有资本的流失。并完善我国报业资本运营的相关法律法规,改变法律空白的状况。

4.大力发展规范证券市场、信贷市场等资本市场

资本市场是我国报业进行资本运营的工具。只有资本市场的完善,才有我国报业资本运营的顺利进行。 目前,我国证券市场存在着种种不规范的现象。信贷市场则不能完全走向市场化, 国有商业银行的不良贷款率居高不下,债券市场则迟迟得不到有效的发展,金融租赁、商业信用等现代化的融资手段又得不到合理的运用,严重制约了我国报业的资本运营。工欲善其事,必先利其器。只有手段的规范,才有目的的达到。责任编辑:尚 可

作者:丁 楠

第二篇:巨人资本运营透视

人无远虑,必有近忧。任何组织或个人要想健康长久地生存和发展,都要居安思危,未雨绸缪。这就涉及一个战略思想问题。在日趋激烈的市场竞争中,一个企业是否具有可持续发展能力,在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。财务战略的失败往往是致命的、不可挽回的,这是由财务管理作为企业价值流程综合管理的本质特征所决定的,也是财务战略不同于产品开发战略、市场营销战略的根本原因。资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一,是一种专门的财务策略,更是一种复杂的公司经营活动。

理论与认识统一

1.财务战略应用模式

在现实企业经营过程中,我国企业的财务战略应用模式主要有:

(1)成本领先战略。这是使企业的经营活动保持同行业最低成本的财务战略。在战略实施时期,降低生产要素成本是企业经营活动及其管理的第一位工作,也是企业在该时期各项作业和发展规划的核心。成本领先战略是公司通用的财务战略。

(2)利润领先战略。衡量利润增长有利润额和利润率两种标准。利润额可衡量同一企业不同时期利润增长的情况,但不同企业之间不具有可比性。利润率没有利润额那样直观,但利润率既可衡量同一企业也可评价不同企业之间不同时期利润增长情况。利润领先也有两种标准,一是利润额最大化,另一种是利润适度增长。从战略角度看,长期保持利润最大化是很难实现的,利润领先是利润在长时期内保持适度增长。利润领先战略的基础是以产品经营和市场为导向。

(3)资产整合增值战略。资产整合增值战略以资产的保值、增值和整合为核心,企业各项经营活动都为实现资产整体规模的扩大和增值服务。资产整合增值战略是从投资角度出发制定的财务战略。资产增值的基础是资产保值,资产增值是资产整合的基础。在资产保值和增值基础上实现资产整合与企业成长。资产增值表现为资金利润率大于市场利率,超出的部分才是资产增值部分。增值战略与利润领先战略相比,不仅涉及价值创造和价值实现,而且涉及利润分配问题,要求层次更高,涉及的领域更广,因此资产整合增值战略是一种中高级财务战略。

(4)资本运营风险战略。这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险,因此,高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高,一般都采用资本运营风险战略。资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债经营。企业将一切经营活动及其生产要素资本化,其基本规则或代价是还本付息和增值。在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上,资本市场最变化莫测。资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略。

(5)财务战略联盟。这是迄今为止世界上最先进的财务战略。战略联盟产生、演进和发展的过程是:

早期战略联盟:销售价格和采购成本的联盟

现代战略联盟的初级形式:产品联盟

现代战略联盟的中级形式:资本联盟

现代战略联盟的高级形式:价值联盟(从价值链到价值群的拓展)。

在这里,资本联盟和价值联盟是财务战略的高级形式。其中,资本联盟是以资本为桥梁的两个或两个以上企业的战略联盟。联盟的原因在于解决资本稀缺问题,其目的是使财务部门参与价值创造,实现企业质和量的扩张。价值联盟是把财务战略定义为业务性质、重要性和复杂程度的结合并将其最重要的资源——资本、知识和对外关系连接起来的不同企业的联合经营方式。公司财务的根本任务是开发和建立价值创造系统,并直接参与价值创造。

2.资本运营的认识和界定

与财务战略不同,资本运营在公司财务中是一种崭新的财务手段。人们对资本运营现象的认识也多种多样。

◆ 有价证券与金融工具的经营

机构和个人从事有价证券和现代金融工具的交易活动,诸如股票、债券、外汇、期货、期权等金融资产的经营,被称为资本运营又称资本经营。这里涉及价值发现、投资决策、资本成本计算、资产定价和价值评估以及资本市场的建立监管等财务工作。从经营对象视角出发,把有价证券交易视为资本运营是可行的,但不够准确,因为一些非财务资源的资本化经营也属于资本运营。

◆ 产权交易与企业重组

资本既是一种财务价值,也是一种产权(或所有权property rights)关系。产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为,都是产权交易活动。企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让,以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等,都属于产权交易性质,因为也被视为资本运营活动。从资本运营的内容看,我国的产权资本交易主要是企业产权整体交易、企业产权分割交易和企业产权分期交易等三种情况。从财产或价值的所有权视角出发,把产权交易视为资本运营,符合财务关系原理。但这种认识同样不够十分准确,因为产权与资本毕竟不是同一概念,产权交易或经营不等于资本经营。这种认识易于导致资本运营的片面化和决策技术上的错误。

◆ 经营方式的演进

市场经济是以市场规则为依据以销定产的经济形式。在市场经济进程中,交易场所的建立是以人类消费的物质产品市场开始的;当生产规模和分工水平大幅度提高之后,社会组织日益完善,才产生了作为物质资产的生产工具市场;当物质文明和精神文明空前提高,部分机构和个人的货币、外汇及金银大量剩余时,才产生资本市场。相应地,人们经营方式的选择也随着市场形态的变化和市场经济深度广度的升级而不断变化和升级。于是,人类经营方式按产品经营、资产经营、资本经营的顺序逐步升级。

(1)关于产品经营

产品经营又称生产经营,它是企业以研制、开发和生产多品种、高质量、适销对路产品为核心内容的生产经营方法和形式。企业怎样确定产品的规格或型号才有利于销售率和回款率的提高,怎样确定质量等级及范围才能使质量成本与质量收入之差最大,怎样安排每种产品的产量规模才能保证平均总成本最低,采取怎样的推销方式和营销规模才能与现有生产相适应等等,都属于产品经营方式要解决的问题。因此,单纯的生产经营活动不同于拥有法人财产的公司所进行的资产运作。产品经营的对象是具体的商品和服务,产品经营的方法是扩大产量、提高质量、增加品种,产品经营的目标是商品的数量、质量和品种,以及收入和利润最大化。产品经营决策的区位是中下层或前沿经营者,以及基层单位战术性经营策略的确定和实施。

(2)关于资产经营

资产经营是调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调,预期资产规模增大和增值。资产是所有者投入经营的“所有物”,以机器设备、建筑物等形式存在。资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”,它以股权形式存在。由于资产和资本的存在形式不同,二者流动的目的及其形态也不同。资产流动属于物权交换,流动目的在于变换资产物质形态,谋求资产规模。而资本流动则属于产权交易,流动目的在于调整投资方向。企业的全部资产由自有资本和他人资本购置、创造。资产经营者一般是各类法人企业;资产经营的对象是具有整体性的法人资产,即法人直接经营的实体,企业利润增长和自我发展是法人资产经营的动力。资产经营的方法是通过变换资产物质形态谋求市场机会的最优化,谋求资产的“整合效益”,最大限度地发挥资产的整体优势。资产经营的目标不是单项资产的流动问题,而是整个企业占有的法人财产的总量保值和增值。因而,企业总资产及其增长率、总利润及其增长率是衡量资产经营效果的终点指标。一般竞争性企业常采取资产多样化经营对策,以结构优势和组合效应抵御市场风险,保证资产收益。资产经营适用于生产经营状况良好,处于成长阶段的大中型企业和一般竞争性企业。资产经营决策属于企业中高层决策。

(3)关于资本运营

资本运营是资本运作经营的简称,它是在企业有效开展生产经营和资产经营基础上发展起来的一种高级经营方式。实际上,资本经营是资产经营的一种特殊形式——以金融资产为主要经营对象的经营方式。它适用于大中型优秀生产、流通企业和所有金融性企业。资本经营者一般为资本所有者及其代理人;资本经营的对象是具有分割性的资本;资本经营的方法是通过资本的流动、组合和交易进行有效运营。资本运营的目的是以少控多,实现价值最大化。与作为生产要素稳定地处于商品和劳务生产过程中的资产不同,资本始终处于生产和市场运行的全过程,呈现流动状态。

资本经营、资产经营和产品经营的三个层次之间相互联系,相互制约,构成从投资到收益有效运作的完整体系。该体系存在两个基本约束顺序,即资本经营→资产经营→产品经营的经营条件约束和产品经营→资产经营→资本经营的经营效果约束。缺少资本投入就不能购置资产,没有资产就不能进行生产和销售活动;同理,生产不佳,则资产无效,则资本无利。

◆ 出于战略发展需要的资产选择

由于重大投资项目的选择、企业并购、战略联盟的财务选择,以及公司性质和治理结构的改变等战略发展需要,企业往往进行新的资产选择决策——资本运营策略。资本运营作为一种高级经营方式,其基本前提包括:(1)完成资本积累准备工作。除金融企业外,其他所有企业在实施资本运营策略之前,应高质量地完成产品经营和资产经营两个经营阶段,从而积累必要的企业发展资本。(2)具有较高水平的完善的会计核算制度和信息披露制度。(3)具有完善的产权交易制度、健全的资本市场机制和科学的企业内部治理结构。(4)中介机构具有较高的信誉度。证券公司、投资银行、资产评估公司、会计师事务所、律师事务所等,应积极维护公平竞争的市场原则,并成为企业信誉评价和传递的权威机构。(5)企业资本具有良好的盈利性、流动性和安全性。当一个企业不具备这些基本条件时,其资本运营活动被视为资本的错误操作。本文研究的是既出于战略发展需要——基于财务战略,又作为先进的经营方式的资本运营。

样本与案例透视

在中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例,这是中国企业活的标本,即使在世界经济的历史长河中也不多见。针对巨人集团的兴衰起伏,管理专家们认为,其“成功经验的总结多数是扭曲的,失败教训的总结才是正确的”;史玉柱对此说法表示认可,同时产生深刻共鸣,并进一步感叹道,过去在“高峰期的体会,现在看来都很荒唐。有了这样一次经历,如果我以后再出什么岔子,大概也不会跌这么大的跤”。那么,巨人集团究竟成功在哪里?失败在哪里?从公司财务的视角全面深入考察,笔者的结论与媒体、学术界和史玉柱本人的看法是不同的。

笔者认为,巨人集团的价值流程基础建设和日常财务管理工作是粗糙、落后、失败的,但其战略发展布局和资本运营的财务战略是非常先进和成功的。其资本运营的设计、实施和效果堪称当代中外公司财务作为企业腾飞发动机的典范。

1.巨人集团的成长过程与日常基础财务管理的失败透视

◆ 巨人集团的成长过程

1989年8月,从深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴,使用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部,并用这手头仅有的4000元在《计算机世界》上利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告,将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告刊出13天,史玉柱的银行账户一下子收到三笔汇款计15820元,巨人事业由此起步;到9月下旬,史玉柱将收到的款项全部再次投入广告;4个月后,M-6401的销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月,公司员工增加到30人,M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利1000万元。1992年7月,巨人公司实行战略大转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册资本1.19亿元,史玉柱任总裁,公司员工发展到100人;至12月底,巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套,销售产值1.6亿元,实现纯利3500万元,年发展速度达500%。接下来,1993年1月,巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司,员工增至190人;这年12月,巨人集团发展到290人,在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年,巨人实现销售额300亿元,利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入,全国电脑业于1993年步入低谷,巨人集团也受到重创。

1993、1994年,全国兴起房地产和生物保健品投资热,为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷,拟建的巨人科技大厦设计一变再变,楼层节节拔高,从最初的18层一直涨到70层,投资也从2亿元增至12亿元,1994年2月破土动工,气魄越来越大。 对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说,单凭其实力,根本无法承受这项浩大的工程。史玉柱的想法是:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,1/3靠自有资金,但大厦从破土动工到被迫停工从未向银行贷款。1994年3月,巨人集团推行体制改革,公司实行总裁负责制,史玉柱出任集团董事长;同年8月,史玉柱突然召开全体员工大会,提出"巨人集团第二次创业的总体构想",其总目标是:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。1995年2月,巨人集团隆重召开表彰大会,对在巨人脑黄金战役第一阶段做出重大贡献的一批"销售功臣"予以重奖。同时将其百亿计划的总体方案和盘托出:在产业多元化的同时实行产品多元化,以产品多元化推进企业大规模化;巨人将全面进入保健品、医药、电脑三大领域,推出三大系列产品,一起投放市场;预计1995年完成10个亿,1996年完成50个亿,1997年全面实现百亿元的产值。1995年5月18日,巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的"三大战役"。霎时间,巨人集团以集中轰炸的方式,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报纸。不到半年,巨人集团的子公司就从38个发展到228个,人员也从200多人发展到2000多人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日,史玉柱在提出第二次创业构想一年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了一次干部大换血;8月,集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监,财务总监和监察审计总监直接对总部负责,同时,两者又各自独立,相互监控。 但是,整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月,巨人的发展形势急转直下,步入低潮。伴随着10月发动的"秋季战役"的黯然落幕,1995年底,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况进一步恶化。

1996年初,史玉柱为挽回局面,将公司重点转向减肥食品"巨不肥",3月份,"巨不肥"营销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转。可是,一种产品销售的不错并不代表公司整体状况好转, 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反"巨不肥"带来的利润还被一些不遵守纪律的员工私分了。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资过亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设,而不是停工。进入7月份,全国保健品市场普遍下滑,巨人保健品的销量也急剧下滑,维持生物工程正常运作的流动资本和广告费用不足,公司生物产业的发展受到极大影响。按原合同,大厦施工三年盖到20层,1996年底完工,但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金,巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币,国内卖了4000万元,其中在国内签订的楼花买卖协议规定,三年大楼一期工程(盖20层)完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成时,卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

这就是巨人集团的衰落史。当然,几年之后巨人集团卷土重来,以脑白金在保健品行业的激烈竞争中再次显示骄人的业绩。古语说:前事不忘,后事之师。我们试图对巨人集团的衰落过程进行深入系统地考察,运用财务理论,分析破解史玉柱及其巨人集团衰落之谜。

◆ 日常基础财务管理的失败透视

首先,财务体制落后,财务制度不健全甚至混乱,财务支出漏洞一直伴随着巨人集团的衰败。巨人集团一经创立,其销售额、资产规模和分公司子公司的组织架构等在几年内神速扩张,使巨人集团没有来得及或忽略了搭建先进有力的财务管理系统。从巨人的组织构架看,巨人应该采取行之有效的集权式财务管理,这既有利于集团内部财务目标的协调统一,又有利于实现集团整体利益的最大化,包括在财务控制上形成一套含有财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系,促进管理的信息化和网络化,并强化财务监督,从而有利于集团公司对各子公司的财务控制。而在巨人集团,即便在集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监之后,各种违规违纪支出、挪用贪污事件甚至卷款潜逃依然层出不穷。其属下的全资子公司康元公司财务管理极度薄弱、混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,导致公司浪费严重,债台高筑。至1996年底,康元公司累计债务已达1亿元,且大量债务存在水分,相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的,资产流失极为严重。巨人集团未能建立集中、高效、先进、统一的财务管理体制,使巨人日常财务管理缺乏良性的制度约束,公司的成本、资本和价值管理非常落后。这在一定程度上加速了巨人的衰落。

其次,筹资方式和策略过于单一,资本结构畸形。筹资策略是根据企业内外环境状况和趋势,对企业资金筹集目标、结构、渠道和方式等进行长期而系统的谋划,旨在为实施企业战略和提高企业长期竞争能力提供可靠的资金保障。筹资既有短期长期、内部外部之别,也有股权和债权之分。短期筹资可采用发行债券、短期借款,甚至灵活使用商业信用;中长期筹资可采取使用自有资金、银行借款、发行长期债券和股票,以及融资租赁等。每一种筹资方式的成本和风险又有不同,企业应根据各方面情况进行权衡和分析,制定切实可行的筹资战略。巨人进军的房地产行业具有资金周转慢、资金占用量大的特点。而就当时背景而言,资本市场刚刚起步,而巨人作为一个民营企业其可选融资渠道受到一些限制。史玉柱计划卖楼花、贷款和吸收自有资金,但实际操作是主要向私人借款——直接吸收投资,公司资本结构变成了单一的自有资本。随着巨人大厦层数的不断攀升,资金的缺口越来越大,令人惊奇和费解的是,大厦从1994年2月破土动工到1996年7月,巨人集团未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。当大厦建筑资金短缺时,集团决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设,而不是停工或寻求其他的资金支持。这种杯水车薪的资金调度不但未能填平大厦的资金缺口,反而使正处于成长期的生物产业的发展受到了极大影响。这表明,巨人集团决策层缺乏资本结构基本知识,不具备公司常规财务管理的基本能力。

再次,战略反应失灵,缺乏基本的财务环境意识。战略不是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号,战略是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握、对宏观环境和行业动态的透彻理解和对竞争者和自身竞争能力的深入了解而采取的经营方略,并随着企业运行环境、行业、竞争者和自身情况的变化而变化。巨人百亿资产规划总体方案的可行性常引起人们的怀疑,巨人的成长速度和历程常使人惊讶。冷静和仔细分析当时背景,我们会发现,巨人的飞速崛起和其衰落都有其必然性。20世纪80年代末90年代初的大陆,正处于经济体制的大变革时期,由计划经济向市场经济变革所展现出的巨大的真空地带形成了诸多行业的超额利润,中国的第一代民营企业家们就是在这一时期掘取了他们的第一桶金。像人们熟悉的南德公司、太阳神、三株等,甚至可以夸张地说,这一特殊的时期,稍有些胆识、经验和资本的人大都可以赚个盆溢钵满。可是这一历史时期很快就以国家1993年的加强宏观调控为标志而宣告结束,超额经济利润被平均利润所代替,国民经济中的很多泡沫破裂,经济由过热转到稳定地发展。此时企业应采取稳健发展或防御收缩型财务战略,而巨人并未预料盛极必衰的到来,依然采取了快速扩展的财务战略,甚至在其快速扩张中遭受挫折也未能适时的调整投资方向,所以,巨人的衰落就有其必然性了。

最后,财务管理功能丧失。巨人以计算机行业白手起家,由于国际电脑公司的进入,电脑业于1993年步入低谷,巨人集团也受到重创。此时巨人积极寻找新的经济增长点本无可非议,但巨人涉足的保健品非长久之业,而同时又涉足其完全陌生的房地产也不能不说是冒险。事实证明,最终点燃巨人集团财务危机导火索的就是其引以为荣的巨人大厦。巨人所走的路子可以用投资的多元化来概括,但巨人是否就为多元化投资做好了准备?从集团内部分析,在组织结构上,集团的急剧膨胀使组织建设远远地落后于集团的发展,巨人采取的是控股型组织结构形式,各厂属单位(子公司)都保持了较大独立性,缺乏集权控制;同时其财务内部控制不力,从而使公司违背不相容职务分离的财务规则,挪用贪污资本时有发生。在产品结构上,集团缺少具有核心竞争力的产品,而集团所选择的保健品和房地产行业风险高又很难培植成新的核心竞争力,则企业长期稳定的发展必然难以维持。从集团外部分析,国家从1993年开始加强宏观调控,银行收缩银根,经济由过热逐渐趋于持续稳定增长,各行各业原有的超额利润空间都受到了挤压,巨人选择于此时大举进军保健品和房地产领域,风险极大;而巨人大厦的戏剧性拔高,则是忽略财务存在的表现。巨人不把财务放在眼里使集团公司遭受灭顶之灾。

2.巨人集团资本运营战略的成功实施与资本运营之谜

从无锡健特药业有限公司、青岛健特生物投资股份有限公司、上海健特生物有限公司、上海巨人投资公司几家公司的名字,就很难让人不对这些公司的资本关系产生联想。上海健特生物成立于1999年7月,注册地是上海徐家汇。上海巨人投资公司成立于2001年4月23日,注册资金5000万元,其中史玉柱占有95%的股权。要解开上述四家公司的产权与资本关系之谜,还要涉及黄山康奇实业有限公司、珠海康奇有限公司和上海华馨投资有限公司三家公司。据媒体透露,黄山康奇实业的出资人为魏巍和陈先生;魏巍1999年7月曾担任上海健特生物的法人代表,而陈先生则为史玉柱的老家安徽怀远人。珠海康奇则是史玉柱在珠海注册的公司,“脑白金”的生产许可证在珠海康奇公司手中。2000年3月,上海健特与黄山康奇收购了无锡华弘集团药业有限公司,更名为无锡健特,专司“脑白金”的生产,其中上海健特持股比例为60%,黄山康奇持股比例为40%。至此,“脑白金王国”搭建完毕,即由两个健特、两个康奇、一个巨人组成。巨人是“脑白金”商标的最初注册人,珠海康奇拥有“脑白金”的生产许可证,上海健特是“脑白金”的全国总经销,无锡健特是“脑白金”的生产厂家。

2001年这种局面开始改变,原因是引进了新的合作伙伴上海华馨投资公司。2000年9月21日,上海华馨在上海市卢湾区注册成立,注册资本金5000万元,两名股东为自然人高洪英和王建平,高洪英出资额为3750万元,王建平出资额为1250万元,两人均为安徽怀远人。正是这“脑白金”实体王国中并无实际价值的上海华馨的横空出世,使得“脑白金王国”变成了资本运营迷宫。在上海华馨成立仅一周以后,2000年9月29日,上海华馨与青岛市商`业总公司签署股权转让协议,将青岛市商业总公司持有的2811万股青岛国货转让给上海华馨。由于上海华馨的对外投资额已超过了有关规定,两周以后,上海华馨注册资本增至1.8亿元,并引进新股东黄山康奇。此时的上海华馨是没有任何实业的投资公司,从成立时间看,上海华馨似乎专为上市公司青岛国货而生。

2001年2月,上海华馨的股权再次调整,曾任上市公司河南思达高科董事长的汪远思先生收购了王建平的股权。至此,上海华馨的股权结构就是现在能够在公开资料中看到的:公司注册资本1.8亿元,其中高洪英出资6300万元,为公司法定代表人;汪远思出资11700万元。2001年5月11日,黄山康奇将名下40%的无锡健特股权以428.51万元转让给上海华馨,并对无锡健特进行增资。增资后,无锡健特实收资本为1亿元,其中上海华馨出资9000万元,上海健特出资1000万元,上海华馨绝对控股90%。2001年7月1日,无锡健特与珠海康奇签订《协议书》,珠海康奇委托无锡健特为生产、销售“脑白金”的惟一合法单位,协议有效期为三年。而在2001年4月5日,无锡健特与上海健特签订《商标使用许可合同》,许可无锡健特使用其拥有的“脑白金”商标,年使用费为人民币1万元,期限至2004年12月31日止,使用期满,如需延长使用时间,由双方另行续签合同。这一系列的资本经营行动,为“脑白金”进入上市公司铺平了道路。

2001年7月4日,青岛市商业总公司与上海华馨签署《股权委托管理协议》,至此,上海华馨实际控制了青岛国货。随后,上海华馨将所持有的优质资产无锡健特注入青岛国货。2001年9月26日,青岛国货临时股东大会通过了公司重大资产重组方案,收购上海华馨所持有的无锡健特51%的股权。因为“脑白金”的贡献,ST国货2001年每股收益达0.32元,2002年2月6日,ST国货成功摘帽。2002年3月8日,青岛国货召开股东大会,通过公司出资12200万元收购上海华馨所持有的无锡健特39%的股权方案。随后一天,上海华馨出资3128万元收购了上海健特持有的无锡健特10%的股权。青岛国货也更名为青岛健特生物投资股份有限公司。至此,与史玉柱有公开关系的上海健特生物彻底退出“脑白金”的生产厂家无锡健特,无锡健特变成了与史玉柱没有任何法律关系的上海华馨和上市公司青岛健特生物的子公司了。

2002年11月18日,央视2003年招标现场,史玉柱显得不是特别突出。当他代表上海健特拿出5400万广告费时,并未引起过大的震动。面对“脑白金”在央视广告节目中的狂轰滥炸,史玉柱出手显得理所当然。然而,五天后史玉柱却出人意料地甩掉了“脑白金”。2002年11月23日,青岛键特生物投资股份有限公司以1.46亿元将其拥有的“脑白金”商标所有权及制作方法技术转让给无锡键特药业有限公司,而无锡健特是青岛健特生物的控股子公司。此前,青岛健特生物已经取得了“脑白金”除生产许可证和商标所有权以外的其他东西。从法律意义上说,青岛健特生物、无锡健特药业与史玉柱的上海健特生物没有任何关系;史玉柱从此与“脑白金”划清了界限。

谁也不相信史玉柱真的跟“脑白金”划清了界限,因为就在5天前,他还在和“脑白金”共进退。史玉柱到底想干什么?为什么要卖掉他一手养大的‘脑白金’?对此,史玉柱的说法是,“青岛健特一直希望能把‘脑白金’的商标权和销售都把持在自己手中,说这里有来自监管部门的压力和确保上市公司规避市场风险等多方面的原因。为这件事,他们(青岛健特)来找我们谈了好几次,每一次都非常诚恳。说实在的,我舍不得卖,但经过董事会认真地研究,还是转让给了他们。大家都认为这样做将会更好地维护上市公司股东的权益,决不是像有些人说的,我们是为了圈钱。”事实果真如史玉柱所说的那么简单吗?答案恐怕是复杂的。但是结果很清楚,巨人集团公司通过一系列资本运营险棋度过了险滩和难关,成功地到达胜利彼岸。

3.巨人集团资本运营之谜的谜底透视

巨人公司创新地、大胆地把生产要素资源如生产许可证、商标权、销售代理商和公司名称品牌,以及公司壳资源等进行资本化,运用财务套利原理,将资产经营升级为资本运营,实现巨人集团资产整合、以少控多和税后利润大增的再飞跃。

在巨人集团的一系列资本运营中,有些财务举措仅属资产经营或产品经营行为,但结果是资本运营的效应。巨人集团资本运营效应如图1所示。

从图1中看不出公司进行产品经营和资产运营的痕迹,但公司在实现资本运营效应的同时,也极大地推进了公司整体实业(产品和资产)的全面发展。

资本运营——针对巨人案例的理论和实践分析

1.巨人集团资本运营的特征分析

公司某一种产品的专有生产技术、生产许可证、经营资质和公司壳资源等属于企业的知识资源,商标权、特许经销商、公司名称品牌等则在《公司法》和会计学上属于公司的无形资产。在有价证券和货币资金等财务资本之外,主要运用知识资源和无形资产的资本化从事资本运营活动是巨人集团资本运营的第一特点。

前述巨人集团资本运营之迷宫的种种现象可概括为三大类,这三大类现象也是一些知名优秀企业关于知识资源和无形资产经营的三种主要情况。设A公司为一知名优秀大企业,B公司为一普通企业。则A公司与B公司作为商业伙伴,在双方合作经营A公司的知识资源和无形资产时存在三种情况:

情况一,A公司将自己的名称和知名品牌评估作价,投资B公司。A公司名称和品牌作价9000万元,由此A在B公司里占有51%的股份,每年享有税后资本收益。

情况二,A公司将自己的名称和知名品牌的使用权出售给B公司在国外使用10年,售价9000万元。B公司以现金支付价款,A公司净资产增加9000万元。

情况三,A和B公司经商谈达成协议,B公司作为A公司所生产商品在某一地区或国家的唯一特许经销商,即A公司在该地区只把商品出售给B公司,然后由B公司投放市场。B公司可直接支付一定的费用给A公司作为获得A产品特许经销商权利的成本,也可以由A公司以相对较高的价格出售商品给B。在这里,特许经销商权利成本或一定时期内因相对较高价格而获得的收益折现值,约为9000万元。

在三种情况里,情况一是资本运营,情况二属于资产经营,情况三则是产品经营。但是,在巨人集团的资本运营过程中,虽然存在大量的资产经营、产品经营行为,却基本看不见它们的痕迹。为什么?其答案在围绕“脑白金”和史玉柱的一系列眼花缭乱的股权设计中寻找是非常困难的,正确答案只能从法律上、史玉柱同相关公司之间的关系和财务理论中求得。

虽然青岛健特生物、无锡健特药业、上海健特生物、上海巨人投资,以及黄山康奇、珠海康奇和上海华馨在法律上都是相对独立的法人企业,甚至不存在资本所有关系,但史玉柱拥有的上海巨人投资公司“巨人”品牌英文GIANT的发音“健特”和史玉柱本人与这些公司存在着密切的关系或严格的契约。例如,在史玉柱的设计中,“脑白金”的生产者上海健特生物公司在最初成立时,史玉柱仅是该公司的一名决策顾问,公司并不属于他自己所有;但史玉柱声称他对该公司具有绝对控制权。实际上,上海健特生物公司的骨干和决策层有一半是史玉柱原巨人集团的旧部。当然,史玉柱拥有绝对控制权的关键只能是事先达成的合约或关系。这种合约是史玉柱与上海健特生物公司私下签订的规范和保证上海健特生物公司健康运行发展的秘密协议。作者在几年前与几位朋友创办一家公司时也曾在《公司章程》之外签订过这种私下协议。

在很长一段时间,这一私下协议不易公开拿到桌面上,因而史玉柱就处于幕后。当时机成熟,史玉柱便走到前台;2001年4月23日以后,史玉柱通过控股95%的上海巨人投资公司控股上海健特,正式从幕后走到台前。

又例如,史玉柱与上海华馨和青岛健特生物的关系,虽然不能推断史玉柱分别与他们签订了私下协议,但其操作手法如出一辙。按照史玉柱的设计,上海巨人投资公司要通过买壳上市的办法变为上市公司,然后以这个上市公司去收购他手中的产业部分即上海健特,再在资本市场上将上海健特的原出资人的权益变现,让他退出上市公司。那么,始终隐藏在幕后的原出资人是否愿意出局?答案是肯定的!上海华馨股东之一高洪英系史玉柱老家安徽怀远县档案局职工——同乡关系,另一股东是上市公司河南思达高科公司的董事长汪远思——与史玉柱有相似经历的朋友关系,史玉柱曾解释:一则权益变现后数额极大,二则已有协议在先。青岛健特生物公司的发展进程与史玉柱的设计不谋而合。

不难看出,由于合约的作用——合约成为巨人公司开展资产经营、产品经营而为史玉柱产生的一个资本期权。合约作为资本期权被史玉柱用于资本运营之中,成为巨人集团资本运营的第二大特点。

近年来,西方财务理论也告诉我们,业务、知识和关系已成为现代企业发展的三大资源;公司财务应充分利用这三大资源直接创造价值。在这里,“关系”指的是顾客。消费者、供应商、商业伙伴、其他公司等,都是顾客;顾客是公司与市场之间的一种关系,即顾客关系。我们知道,公司财务就是组织财务活动、处理财务关系、实现价值创造。财务关系由顾客关系和资本关系构成。巨人集团主要通过顾客关系解决公司面临的资本关系;其资本运营流程是:出资→合约→变现。合约是巨人集团资本运营的桥梁。美国哈佛大学著名管理学教授迈克尔·波特先生在《竞争战略》中提出,公司的外部“联系”是公司重要的成本动因。史玉柱的“合约”或关系定理与迈克尔·波特的“联系”是一致的。

2.壳资源价值的功能分析

巨人集团运用壳资源价值及其原理进行资本运营,表明巨人集团的财务战略手法和思想达到很高境界。壳资源是我国资本市场形成之后新产生的可用于交易的上市公司资格,具有很高的稀缺性和收益性。一般地,壳资源指上市公司的上市交易资格,拥有壳资源的上市公司被称为壳公司,壳资源在二级市场上的价值即为壳资源价值,有时人们用壳资源代替壳资源价值。壳资源形成于“总量控制、限报家数”的制度安排下,它是政府干预证券市场的结果,在证券市场制度转轨过程中长期存在。“壳”具有极高的稀缺性和增值性,已成为非上市公司的“必争之地”。而且在我国企业进入证券市场的门槛较高的情况下,上市公司的上市资格成为政府授予的垄断权利。只有那些生存极为艰难的壳公司,才可能出售这种“政府授予的垄断权利”,以换取数额巨大的财务资本,为企业供血造血,走出深渊。

壳资源价值最基本的市场表现是它在二级市场的转让价值使得上市公司不论资产价值好坏都可以获得较高的二级市场股价,形成畸高的初始收益率;壳资源的存在使得上市公司即使资产质量下降也会获得“价值支撑”,过低股价不会出现,ST、PT类高风险亏损公司可通过不正常的高股价完成壳资源交易而获得新生。壳资源价值的计量以高风险亏损壳公司获得新生的成本为基础。例如,郑百文公司2000年每股净资产为-6.9元,2001年每股净资产为-6.2元,公司严重亏损、资不抵债,但山东三联集团公司仍决定以旗下全资企业三联商社的部分优质资产和主要零售业务注入郑百文,以3亿价格购买郑百文所欠中国信达资产管理公司的部分债务约15亿元,实现买壳上市。高额的价格除媒体炒作和广告效应外,最合理的解释和最根本的原因仍是壳资源价值原理。山东三联公司正是为了取得郑百文的壳而不惜巨资填平郑百文的亏损黑洞,这种决策具有充分理性,考虑了资产已经为负,因为郑百文的壳资源价值在3亿元以上。巨人集团与青岛国货公司壳资源的交易,既使巨人集团上市了,史玉柱有了进入资本市场筹资和投资的资格,又使青岛国货摘掉ST帽子并很快恢复元气。

巨人集团购买壳资源的资本运营策略的高明、厉害之处,在于自己先生产一个普通的公司壳——上海华馨,接着用这个普通的公司壳交换能够上市的壳公司资格——青岛国货,然后再低价收购和控股上海华馨。随着与国际惯例的接轨,我国创办新公司或关闭旧公司的门槛也越来越低,只要地方工商管理局审批即可,成本很低。史玉柱设计的壳资源资本运营战略不仅成本低,而且风险也低,安全性很高,真正实现了低成本、低风险的公司资本和资产规模的快速扩张。关于巨人集团热衷上市的理由,史玉柱解释道:“中国企业倒退15年(看),没有哪一个没经历过风波。但是如果是上市公司,每一个波折后它都能起得来。”上市的好处至少有两个:一是逼着自己走稳,“企业大了,第一位的便不是利润,而是企业安全,上市通过法律等各种手段形成制约,相对来说做出错误决策的可能性减少,董事会、股东大会等在组织安排上又多加了几道保护”;“上市的另一个好处是,……,在资本市场的支持下,企业有了强大的融资能力,抗风险能力自然会大大改善。”在筹资方面栽过跟头的史玉柱先生对此深有感触。这些理由应该是史玉柱设计壳资源资本运营策略的初衷。

3.壳资源创造价值的再证明

中国远洋运输集团公司(简称中远集团)原是我国大型国有独资企业,主营国际航运业务,其集装箱船队名列世界前五名。中远集团在主营国际航运的同时,为适应世界市场的竞争和变化,开始向综合物流、多式联运等多方向发展,在上海、青岛、宁波、蛇口和日本神户等地投资港口工程及仓储业务,并取得显著业绩。但是,20世纪末,世界经济出现严重的通货紧缩;亚洲爆发金融危机,大量廉价制造业产品涌入国际市场,使世界上包括钢铁、汽车、纺织、造船、航运、化工、芯片等在内的主要产品和业务都出现生产过剩。各国经济和贸易增长率大幅度下降。中远集团的主营业务面临异常激烈的竞争、挑战和困难,而国内经济仍以7%的年平均递增比例快速发展。面对复杂的环境变化,中远集团提出了“下海、登陆、上天”的新发展战略,使公司由原来的主营航运业转变为主营航运和综合物流两大产业,同时进入国内迅速发展的房地产行业使之作为多元化经营的一个方面。如何实施新的发展战略?中远集团决定购买上海众城实业股份有限公司的壳。该壳公司是于1991年10月在浦东地区成立的第一批股份有限公司,1993年在上海证交所挂牌上市,以房地产开发和经营为主,集餐饮、娱乐、商贸为一体。

促使中远集团购买上海众城壳资源的因素有四:(1)深知买壳上市具有点石成金效应;(2)上海众城的资产集中分布在浦东新区,具有巨大的升值潜力,并且可享受15%企业所得税等浦东新区众多优惠政策。(3)上海众城的资产流动性很高,公司资产负债率很低,财务风险极小。(4)上海众城具有一定的知名度,顾客价值较高。于是,中远集团在实施买壳决策时,采取史玉柱先生产“上海华馨”的办法,先成立主体公司——中远(上海)实业发展有限公司,由其实施购买。具体采取了剥离上海众城不良资产,主要投资其壳资源、优质资产和盘活存量资产的办法,接管整治,成功上市。尔后,中远集团利用其了解国际市场和巨大的海外客户网络系统,使众城大厦等沉寂呆滞多年的房地产在当时楼市一派低迷情况下立刻活跃起来,很快变现。中远集团由此走上新的发展时期。上海众城实业股份有限公司被收购之后,开始享用中远集团的综合资源优势、世界知名品牌和雄厚的资本优势。这也是上海众城愿意被收购的基本原因。

巨人集团的资本运营使巨人在短期内完成资本积累,筹集大量资本,从而使巨人集团的规模和核心能力有了巨大飞跃。中远集团的资本运营则使其改变了公司性质,进而走出困境进入新的历史发展阶段。

资本运营的主要技术方式

(1)兼并收购模式。这是企业资本经营中最为活跃的模式,也是资本运营的传统形式,有条件的企业都应该积极采取这种形式。兼并主要有下列几种:

▲吸收合并式。被兼并企业将资产作为股份投入兼并方,成为兼并企业的股东,被兼并企业作为经济实体已不复存在。这种方式适用于目标企业资产大于其债务即净资产较大的情况。同时,目标企业的债务由兼并企业承担。

▲净值购买式。净值购买式是兼并方出资购买目标企业的资产。这种方式一般以现金为支付条件,购买目标企业的整体产权。购买时只计算目标企业的整体净资产价值,依其价值来确定购买价格。兼并方不与被兼并方协商债务处理问题。目标企业在被兼并完成的同时,对其债务进行清偿。这种方式特别适用于不同地区或者国有企业与非国有企业之间及不同财政上缴渠道的企业之间的产权交易。

▲承担债务式。目标企业的资产价值等于债务时,兼并企业可以只承担债务,将被兼并企业兼并过来。目标企业的所有资产整体归入兼并企业,在其法人主体地位消失的同时丧失经济主体资格。这种方式的特点是债务和产权一并被吸收,兼并不以价格为标准,而按债务和整体产权价值之比确定。当目标企业具有潜力和拥有可利用资源时,兼并企业可采用此种方式。

▲投资控股式。兼并企业通过购买目标企业的股份而成为大股东来控制目标企业,被兼并企业作为经济实体仍然存在,且仍具有法人资格。兼并企业作为新股东对目标企业的原有债务仅以控股股金承担责任。这种兼并方式往往是在被兼并企业较有前途、兼并后会给兼并企业带来巨大收益的情况下使用。

(2)资产剥离模式。这是将非经营性闲置资产、无利可图资产以及已经达到预期目的的资产从公司资产中梳理出来。从表面现象看是公司规模收缩,但实质是收缩后更大幅度更高效率的扩张。资产剥离让公司选择适合自己经营的领域或产品,剔除自己不善于管理的资本,可大大提高资产运作效率。从具体实践看,这种模式主要包括减资、置换、出售等形式。

(3)联合模式。它是两个或两个以上的公司通过合并同时消失,重新设立一个公司,这个公司叫新设公司。新设公司接管原来几个公司的全部资产和业务,重新组建董事会和管理机构。联合模式有兼并联合、参加联合和投靠联合三种类型。优势企业可以通过购买吸收式、控股式和承担债务方式兼并弱势企业,开发新产品。这种投资控股并购与整体吸收并购相比,其优势在于用较少的资本就能支配和控制一家企业,这是一种低成本并购,对于促进企业发展和积极兼并,盘活资本存量,调整经济结构具有重要意义。同时也应注意,兼并是一种高风险的资本经营方式,企业除了关注兼并的各种收益和成本,还应重视兼并过程中的营运风险、信息风险、融资风险、反收购风险、法律风险和体制风险,否则就会招致并购后1+1<2的负效应。

(4)跨国投资经营,也称吸引外商投资经营。企业跨国经营已成为一种发展趋势,如果企业科技水平高,在国内居于领先地位,占有广阔的市场空间,可实施海外上市、跨国度并购等国际化经营的高级形式。此外,吸收外商兴办合资合作企业,通过外资嫁接改造,也可使企业实力增强,有利于更快地发展。一般说来,可以通过调整股权比例、以相对较低的价格收购经营不善的合资企业、与国外大公司实现整体性资产重组等方式实施资本运营。

(5)托管模式。企业法人财产权以契约形式进行部分或全部让渡,即作为委托方的企业财产权法人主体,通过契约规定,在一定条件和一定期限内,将本公司企业法人财产的部分或全部让渡给受托方,从而实现财产经营权和处理权的有条件转移。托管方式能够在不改变或暂不改变原有产权归属前提下,直接开展企业资产重组和流动,从而有效地回避了企业破产、购并的某些敏感性问题和操作难点。

(6)债务重组。企业可以通过债权转股权、债权转让、资产转移等方式,重整企业债务。债权转股权是通过一定的程序,将企业无法收回的债务转为对这些企业的股份控制,这也是有效地实现资本扩张的便捷手段。此外,可以通过契约关系,将企业债权转让给新的债权人;或经债权债务双方协商同意,可以将企业积压的固定资产、存货等转让给债权人,这样可以减轻债务企业的债务负担,盘活存量资产。

(7)拍卖出售、破产重组。对扭亏无望、严重资不抵债的企业,可以通过拍卖,将企业折实变现出售或整体出售;或依照《破产法》,对其实施破产处理。

(8)管理层收购(Management Buy-out,MBO)。这是现代公司从财务途径造就一批忠诚企业的管理者的行为,同时达到筹集资本、激励管理者和巩固、扩张企业的目的。管理层收购最初是为激励管理者、解决代理成本过高而产生的。

降低代理成本的关键是解决委托人与代理人之间在利益上的不对称问题。于是,公司治理结构、激励约束机制、信息对称等概念及其实践开始作为企业加强对代理人监督的手段,也成为公司财务内容的扩展和研究重点。但监督本身并不能解决激励兼容问题。只有激励机制和监督机制同样有效的财务制度才能催生既有自觉性又富有主动性的管理者。管理层收购使管理权与所有权形成联盟,既建立了公司股东与管理层互相制约的责任机制,又建立了利益共享的激励机制。管理层收购的财务动作向企业提供了一种努力与收益或付出相对称的激励机制。这种财务机制是对职业经理的最大激励——拥有公司股权,从而拥有公司的控制权和利润分享权,这是公司经理或管理者们的最终追求。

管理层收购可以结合职工持股计划(Employee Stock Ownership Plan,ESOP)同时进行。同样,管理层收购也可与杠杆收购相结合。

要素资本运营与财务战略联盟

1.要素资本的产生——生产要素资源资本化

现在的巨人集团、联想集团、海尔集团公司、新希望集团和微软公司等许多企业,在战略发展和规划中把知识、信息、合约等当作重要的生产要素加以充分利用。这说明,现实经济生活中人们早已把生产要素的人、财、物三大要素扩展到技术、知识和信息等方面了。拥有技术、知识和金钱的机构及个人,同拥有机器、厂房和劳动者一样,也能相对独立地创造价值。企业不仅仅是一种合约关系,更是一种有规则地循环吸纳各种生产要素投入、输出各种价值产出而与外界发生联系的价值网络系统;它是由一些有行为能力的人和有专门用途的生产机械、材料、资本、土地、技术、社会关系和信息等要素构成的一个开放性系统。这一系统由无数个拥有生产要素的环节不间断地连续创造价值。车间、财务部门、经理办公室等机构都要创造价值、完成利润指标。吸收生产要素而未创造价值的环节是无效作业环节,应予废除。

一种生产力资源和生产因素能否成为一种生产要素,主要看该生产力资源和因素是否能在市场上作为商品等价交换,并且该商品广泛的市场需求已形成新的产业。同类众多主要生产力因素的集合被称为一种生产要素。一种产业则是众多生产要素的集合。在我国,人力资源、货币资本、机器设备和原材料、技术、信息、知识等资源已是必不可少的生产要素。前三项与传统生产要素人、财、物相同,第四项“技术”即科学技术,第五项“信息”即经济组织、个人和国家从事生产和交易等经营活动所必须掌握的外部情况及其变化;第六项“知识”即企业生产和交易所必须从市场上获取的科学文化知识,如购买生产许可证和特许经销商权利等知识产权、引进管理经验和购买壳资源、聘请经济咨询、委托价值评估和购买经济决策等。财务管理属于综合性价值管理,如果这里提出的六项生产要素符合中国现有生产力水平和国情,那么六种生产要素被投入财务资本从市场购入企业后,在财务学上可命名为人力资本、财务资本、(含货币、基础证券、衍生工具和易于变现的短期投资等)、实物资本、技术资本、信息资本和知识资本。资源转化为资本即生产要素资源资本化的条件是,生产要素资源进入市场作为商品经过交易过程,把各种具体的物质或精神的要素资源形态转变为统一的财务价值形态,同时启动资本的流动,并确认资本所有者。各种生产要素被人们用货币资金购买后,这些生产要素便开始执行货币资金聚财生财的资本功能。

2.要素资本运营可培育企业核心能力

核心能力不是一般意义上的科学技术,它是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系,表现为企业的整体行动能力,其效果是企业具有创造独特客户价值的能力。核心能力是企业从过去的成长历程积累中产生的,不是通过市场交易获得的。因为,它不是简单地拥有资源和利用资源,而且还与组织结构密切相关,这就产生一个如何将资源转化为能力的组织资本问题。企业将组织结构与核心能力联系在一起,使之协调和有机结合,需要投入一定量的组织资本和社会资本。作为筹集、投放和管理资本的财务部门,其职能就有所增加。财务上的组织资本是财务部门代表企业协调和组织生产营销活动而投入的价值。社会资本则是企业获得良好社会环境的财务投入,如企业文化投资。显然,组织资本和社会资本产生效率是有一个过程的。核心能力的关键是“协调”和“有机结合”,其存在形态具有结构性、隐性和非要素性等特征。核心能力是企业要素资本相互依存和补充,并在组织资本和社会资本的支持下共同创造价值的一个系统。企业培育核心能力的财务问题,就是财务部门如何设计要素资本结构、适量运筹组织资本和社会资本,达到企业生产协调和可持续发展的问题。这正是目前资本运营要解决的问题。

3. 企业战略联盟的演进

在企业扩张中,企业之所以选择战略联盟而不选择市场购买,也不选择企业内部化策略,原因在于公司在扩张中仍缺少某种资源使目标难以实现。企业自身单一独立地面对市场求扩张,比较有效的途径是并购活动,但并购必须满足一定条件:(1)优势企业并购必须符合公司目标要求和具有兼并能力;(2)被兼并者拥有某种比较稀缺的资源或能力,并对并购者具有极高价值;(3)并购者必须拥有整合此种资源的实力,能够获得预期收益。可见,市场购买并非轻而一举。公司通过内部分工、重构和优化谋求扩张,需要建立内部和谐的经营秩序,并且企业作为一个完整的实体应该随时都可变现。显然,多数企业不具备随时进出市场的变现能力。企业只有通过与互补企业之间的联合获得某种稀缺资源,才能得到扩张。战略联盟就是两个或两个以上的企业,为了达到某些方面的共同战略目的而在一定时期内进行合作的安排,从而解决公司自身因能力或资源所限难以发展的问题。它是一种双方或多方协商控制的不完全合同。公司与其互补企业联合获取最稀缺资源的形式不同,会形成不同的战略联盟。早期的战略联盟是销售价格和采购成本的联盟,此种联盟容易引发共谋垄断市场的倾向。

现代意义的战略联盟始于“二战”之后。“二战”后的企业竞争异常激烈,科学技术快速进步,市场发生了重大变化:一是商品极大丰富,人们追求差异和创新消费给企业带来极大的机遇和挑战。二是激烈的竞争使市场瞬息万变,快速反应成为公司的金科玉律。企业只有跑得快,才有出路。三是经营环境复杂多变,经营风险无处不在。追求技术创新、速度和效益,以及规避风险,成为此时期的主题。当企业缺少核心技术,单枪匹马闯世界极其困难或者根本无法实现时,选择合作联盟就成为必然。这时的战略联盟称为产品联盟,它涵盖了产品价值创造的全过程,包括产品的设计、生产、销售和财务管理等各个环节,甚至把股权和非股权合作均包括在战略联盟之内。迈克尔·波特当时将这种战略联盟定义为:“企业之间达成的既超出正常交易,可是又达不到合并程度的长期协议。”产品联盟的核心内容是产品技术的联盟。

当市场经济进入全球化状态时,不论发展中国家还是发达国家,企业对资本的需求达到了极大化。20世纪80年代后世界范围内的第四次、第五次并购浪潮,实际是全球大企业之间实施资本联盟的浪潮。资本联盟是以资本为桥梁的两个或两个以上企业的战略联盟。联盟的起因在于解决资本稀缺问题;其目的是使财务部门参与价值创造,提高资本的效率,通过资金流推动企业可持续快速发展,实现企业质和量的扩张。其主要形式有:(1)跨国合资经营。一般是发达国家的优势企业到不发达国家与有一定发展潜力的公司合资兴办企业,共同投资,共担风险,依法按股份分配利润。(2)跨国合作经营,是一种契约式的资本联盟战略,即合作双方或多方根据各方达成的资本投入、管理责任和收益分配等协议,合作投资建厂的财务活动。(3)“买壳上市”。(4)“资产置换”。青啤集团将“青岛啤酒”品牌使用权出售给山东菏泽啤酒厂,并同意投入部分资本改善生产设备,山东菏泽啤酒厂则出售部分资产所有权给青啤集团,双方形成以资本为核心的财务联盟。(5)企业托管。(6)以资质换资本的联盟。本文案例巨人集团购买青岛国货“上市”资质,即属此策略。

4. 价值联盟:从价值链到价值群的拓展

(1)价值联盟的产生

美国人认为财务战略是人们创造价值的艺术性策略,它为商人提供思维框架、定理化财务模型和思想。中国人则认为,财务战略是公司定义其业务性质、重要性和复杂程度,并把资本、知识和关系等三种资源连接起来的策略。因为有钱没有知识不会干不行,有钱又会干但没有关系和路子也不行。这三种重要资源实际是财力、学问和顾客。但是,社会的快速发展和急速变化,使价值创造战略的内容发生重大改变,无论是美国人还是中国人,都感觉到公司全面的战略性思考越来越重要,但也越来越困难。自20世纪70年代人们发现价值创造理论以来,创造价值思想一直建立在新兴产业不断涌现的假设基础上。据此,每个企业在价值链上占有一席之地。在价值链上游,供应商提供投入,而后公司在投入点上创造价值,再交给价值链下游的顾客和其他公司。价值创造战略从根本上说是公司在价值链上的正确定位问题。

可是,研究发现,这种对价值创造的理解如同车间的装配线一样已经过时。相应的财务战略观念也需更新。不断变化的市场需求和新兴技术使创造价值的方式不断翻新。公司、顾客和供应商可以得到的机会和价值创造途径,会以韦尔奇、亨利·福特和张瑞敏等企业大师想象不到的方式激增。当然,更多机会和途径也意味着更多的不确定性和风险。曾经一直是外部因素而现在已成为公司适应市场变化的内部动力;原来不相关的公司而现在已经进入本行业,这使游戏规则突然发生变化。战略分析中心不再是公司本身,也不是整个行业,而是整个地域的价值创造系统。这个系统中的不同角色如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等,共同合作来创造价值,共同盈利。财务经理的战略任务是重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系,以动员新的联合体和各个角色去创造价值。与时俱进的公司,会把财务战略视为社会创新过程和对复杂经济系统连续的财务设计和再设计。

(2)公司与顾客之间的联盟是最有效的价值联盟

公司提供给顾客的商品不仅要质量高、价格低,而且要传达一种信息和知识,从而向顾客提供新的分配劳动和改进生活时间的安排。如果顾客仅要求一些传统上由制造商和零售商完成的工作,那么,公司应以很低的价格提供这种已设计并已加工完毕的产品。只有顾客提出新的设计要求时,商品价格才可能比市场价格高一些。每个客户因居住空间和对商品用途理解不同,对物质产品的体积、尺寸、功能、原料、颜色和价格等要求是不同的。如果商品在被顾客买回家后,顾客可以根据自己的情况和从厂商那里获得的知识对商品做适当改进,使其发挥更大效用,则顾客就能为自己创造价值。这是最有效的公司客户联盟,公司可通过顾客为自己创造价值而获得超额利润。此时,公司出售的物质产品和提供的无形服务之间的区别已经消失。顾客不只是消费者,还是创造价值者、提供利润者。

公司不仅是价值链的连接物,也是商品、服务和设计的中心。因为仅使用价值链的概念已经不能解释公司在价值创造系统中的角色及其关系的复杂性。先进的企业已不再仅以某一产业为背景事先设计价值链及其为自己定位。相反,优秀企业已开始进行价值再创造,重新设计向各种角色交付价值的价值创造系统。公司主要为顾客和供应商提供工作享受、共同生产的安排,使他们用一种新方式思考价值。其中一种安排是,顾客也是时间、劳动、信息、运输等方面的供应商;供应商也是对商业机会和服务需求的顾客。财务部门在评价公司人均创造价值时,应该是价值创造总量与公司员工、顾客、供应商总和之比。

(3)新兴的价值联盟:价值群

公司财务上的价值链转变为价值群是中国公司财务实践和财务理论的进展。公司财务人员已经发现并深刻认识到,公司的任何产品和服务实际都是一系列复杂活动的结果,包括供应商与顾客之间、雇员与管理者之间、技术小组与专家之间无数的经济交易和制度安排。因此,产品和服务是公司基于各种有价值的活动创造出来的“产出”。有价值的活动和价值流量不仅表现为一个链条,而且表现为多样性,其形态有时候可能是四处横溢。科学技术的快速发展和人类生活方式变化对公司的要求,使人们发明了许多从不同的经济活动中组合出来的价值创造新方法、新途径。财务经理已感到,公司向顾客提供的是产品还是服务?已很难做出回答。各种方法的产出越来越成为产品和服务的复杂联合体。公司的投入方式和途径也呈现多样化。

以顾客从银行账户提款为例,几年前或现在的一些不发达地区,这种活动仍然是一种服务,顾客到当地银行去取款,出纳员将现金交给顾客。但是在最近的10余年里,由于信息技术的应用,这种传统服务完全改变了,大部分现金都通过自动取款机提取。这一变化使取款业务出现两个趋势:第一,顾客专注于自我服务活动。第二,人们的大量注意力、专门技术和活动开始集中于自我服务支持工具的设计、制造和维修上,这些工具包括自动取款机本身、取款卡、连接自动取款机和银行的信息与会计系统的计算机网络。这不仅是技术的变化,也不仅仅是这项业务的变化,而是整个价值创造系统的改变,剧本、相关人员情节和角色都发生了变化。在自动取款机刚推出时,一些观察家对顾客是否会使用自动取款机提出疑问,批评家甚至预测顾客会抵制银行这种试图给他们带来额外负担的做法。但事实很快使批评家明白:取款业务的重新安排给顾客创造了一种新价值,并使顾客利用新价值自己为自己创造价值。新取款方式消除了银行办公地点和营业时间的传统限制,为顾客节约了时间和交通费用。

整个价值创造系统的改变,使价值变得更加密集了。密度成为公司财务衡量信息、知识、资本、技术等资源的重要范畴。经济个体在任何时候都可及时地掌握这些资源以创造其价值。任一产出存在着越来越多的价值创造机会,价值变得更加密集。商店不仅是购物场所,也是休闲去处;自动取款机不仅用于取钱,也可随时随地察看自己的资本积累。于是,新兴价值联盟的出现,使我们对公司财务做出三点推论:

第一,公司之间的竞争将由产品和价格竞争转移到公司综合产出的竞争上,以使顾客愿意花时间、注意力和金钱来购买。在一个价值不存在于连续的链条而是存在于复杂的价值群的世界里,公司不仅是为顾客创造价值,更重要的是动员顾客充分利用公司为其提供的价值密度,并为他们自己创造价值。

第二,公司财务的首要战略任务是对财务关系做出重新安排,使战略联盟不断适应整个价值创造系统的变化。当潜在的产出变得更加多样和复杂时,制造产品和提供服务所需要的关系也发生变化。几乎没有公司能提供每一种产出。相反,最有吸引力的产出需要顾客、供应商、同盟和其他商业伙伴共同参与。顾客和供应商参与公司的活动越多,公司创造的价值越大。

第三,公司财务的最高战略是开发和建立价值创造系统。如果创造价值的关键是联盟各方能够合作起来,共同生产出可动员顾客创造价值的产品,那么,竞争优势的唯一来源是构思整个价值创造系统并使它运转的能力。

作者:罗福凯 车艳华

第三篇:企业资本运营模式改革

摘要:企业资本运营模式作为企业建设的核心,对企业发展具有至关重要的意义。本文主要从企业资本运营的基本内涵、运营内容及运营方式出发,对民营企业资本运营模式存在的问题进行研究,深入挖掘了企业资本运营体系的改革策略。

关键词:民营企业 资本运营 理论 构建

20世纪90年代企业开始重视资本运营,在资本运营基础上完善兼并、收购、股份制改造、公司控制等措施,形成了系统化、层次化的资本运营结构,为我国市场体系的发展和完善奠定了良好的基础。随着全球化进程的不断深入,资本运营模式已经成为新时期企业发展的核心,该运营模式可以全面展现企业优势,提升企业市场竞争力,对企业经济效益的改善具有积极的意义。

一、企业资本运营理论基础

资本运营主要指企业运营过程中的交易型战略,可以实现股权经营,通过策略方式实现资本的筹划和管理。该运营方式以利润最大化和资本增值为目的,从根本上提升了企业的经营效益,是企业发展的重要组成部分。

资本运营主要包括融资和投资两部分内容。融资过程中企业通过融资手段达到效益的最大化,以最小的成本实现资本市值的提升,实现资金的变相“筹集”,为企业运营奠定良好的资金环境。民营企业融资主要包括内部融资和外部融资两种方式,内部融资过程中企业通过自我累积实现融资,而外部融资过程中企业则通过与自身相关的市场金融机构实现融资,两种融资对象存在非常大的差异。

投资过程中企业通过投资方式达到效益的最大化,以投资手段获取收益,实现资金价值的转变。企业投资主要包括权益性投资、债权性投资、混合投资三种方式。

企业资本运营过程中主要涉及企业上市、兼并与收购、企业重组、风险投资、融资租赁等内容。这些手段实现了企业资本的全面调整,使资本成为企业的灵活资源,完成了资本形态的转变,是当前民营企业资本运营实施的重要途径。

二、企业资本运营模式存在的问题

(一)资本运营资金短缺

资金短缺是当前民营企业资本运营中存在的主要问题,其具体表现在企业原始投入不够、融资难度较高两方面。民营企业原始融资多源于业主、家族或合伙人,融资方式较为单一,主要以内部融资为主,原始资本薄弱,导致企业运营过程中资本投入大打折扣,在很大程度上限制了企业的发展。当前多数民营企业都不具有从银行贷款的能力,外部融资限制较为严重,这在一定程度上导致企业原始投入减少,融资难度加大。随着市场体系的发展,民营企业内部融资也开始出现一些问题。传统企业融资过程中主要通过私人借贷资金等实现融资,但随着市场竞争的加剧和市场管理的完善,这部分融资难度逐渐加大。

(二)资本运营产权障碍

民营企业对资本运营认识不全面,缺乏相应的产权意识,最终加大了企业资本运营模式风险,导致资本运营效益降低,具体表现在:(1)内部产权界定问题。民营企业日常管理过程中大多只是确定了产权内容,并未对产权进行明确界定,如家族型民营企业中只表明了产权属于家族,但并未细化个人产权,没有对产权家族范围、家族成员掌握比例等进行明确。这在一定程度上导致了企业资本运营过程中的资本障碍,很容易影响资本运营效益。(2)外部产权界定问题。外部产权主要指企业运营过程中经营人所掌握的产权内容。民营企业日常运营过程中需要借助外部力量实现企业资本和企业范围的拓展,这很容易产生挂靠纠纷,造成民营企业经营效益受到限制,导致企业资本运营过程中权益人积极性大打折扣。

(三)资本运营认识问题

目前许多民营企业在资本运营模式构建过程中缺乏正确的资本运营认知,只是将资本运营作为投资方式,希望能够通过该方式实现企业的扩展,这种牟利型资本运营模式忽视了资本运营的实质,与资本运营效益最大化本质背道而驰,加大了企业的风险,最终导致企业资本运营效益大幅降低。

三、企业资本运营模式的改革措施

(一)完善资本运营组织,强化人力资本培养

资本运营模式改革过程中民营企业要正确理解资本运营的理念,通过资本运营需求形成高素质、高水平的管理体系,从而为资本运营工作的开展奠定良好的组织基础。

民营企业要对资本运营模式管理队伍进行改革,严格控制组织机构招聘环节,依照本企业资本运营模式需求筛选领导层和基层员工,保证人员能够适应企业资本运营工作体制;要对员工进行培训,对资本运营模式应用过程中所需的专业知识和技能进行提升,保证员工能够具有良好的资本运营观念和资本运营能力;要对员工进行素质教育,使员工正确认识资本运营体系,形成良好的资本运营氛围;要合理配置人力资本,依照招聘和培训过程中的员工状况合理安排员工工作,从而保证员工能够在企业资本运营模式中全面展现自身才能,提升员工的工作效益。

(二)形成正确融资途径,转变资本运营方式

资本运营模式改革过程中民营企业要对融资方式进行分析,结合自身状况适当调整融资途径,从而保证能够在最低的融资成本下满足企业资本运营需求,双管齐下,达到企业运营效益的最大化。民营企业在融资过程中需把握好以下三方面内容:

1.转变融资途径。民营企业资本运营过程中要对融资方式进行分析,尽量减少当前的间接融资,从间接融资转变到直接融资上。企业在日常经营时需注意开拓融资渠道,通过合理的方式与相关融资单位、融资机构等构建良好关系,达到融资效益的全面提升。企业要对市场进行分析,适当运用常规直接融资方式,如股票上市、债券发行、外资投资、融资租赁等,在法律范围内及企业需求下形成科学化的融资体系,为企业融资效益的改善提供良好的条件。

2.强化融资约束。民营企业要对融资约束机制进行完善,形成系统化、层次化保障结构,通过约束体系保障融资效益,提升融资质量。从宏观角度而言,民营企业要对资本运营模式进行完善,提升市场竞争力,形成与自身发展相协调的融资约束结构,在该基础上为企业发展铺平道路,保证其向技术型、骨干型企业迈进。从微观角度而言,民营企业要对融资过程中的融资细则、投资细则进行明确,确定资金的来源与流向,实现程序化管理,确保融资方能够充分信任企业,从而提升融资成功的可能性。

3.形成新型渠道。民营企业融资体系改革过程中要把握好融资渠道的拓展。企业可以适当寻求政府及相关部门的帮助,提升融资的支持力度,从而为企业资本运营创造新的契机;企业要把握好风险投资,对政府及相关部门构建的风险投资扶持基金进行合理利用,从而为企业发展创造良好的条件。

(三)细化资本运营管理,规范资本运营体系

民营企业市场竞争力较为薄弱主要是由于管理力度不到位和技术水平较低导致。在该状况下企业必须把握好管理内容,达到资本运营效益的全面优化。

民营企业资本运营管理过程中要对资本运营模式进行细化,在国家法律及政策基础上形成科学的资本运营管理制度,全面规范资本运营体系。企业首先要明确多元持股规则,对资本运营中的产权进行明确,对内部产权和外部产权进行严格约束,防止资本运营过程中出现的产权问题。其次,要完善资本制度,明确企业资本内容,确定企业实物资本及无形资产管理制度,对上述资本进行全面分析,将其高效运用到企业资本运营过程中。最后,要规范资本运营方式,对各项运营内容进行严格控制。

(四)着力优势运营内容,实现资本的集中优化配置

优势运营是民营企业资本运营效益改善的重要途径。优势运营时民营企业要把握好科学技术体系,通过科学技术体系增强企业的核心竞争力,从而保证企业资本运营融资处于优势,为企业资本运营构建坚实的基础。该过程中企业要引入先进技术,把握好创新体系,鼓励技术创新,形成良好的技术氛围。要突出技术内容,保证技术优势,从而弥补民营企业模式、人员等的不足。除此之外,民营企业资本运营过程中还要实现资本的集中优化配置,要将资本运用到企业的优势产业中,发展优势产业,抓大放小,将资本与企业优势发展内容充分结合在一起,通过资本带动优势产业,以优势产业提升资本,从本质上提升民营企业经营和发展效益,为企业积累充足的发展资金。

四、总结

资本运营作为我国市场经济的基石,可以从根本上提升民营企业的发展质量,对民营企业经济效益的改善具有非常重要的意义。在对民营资本运营模式进行改革和完善的过程中,要全面把握民营企业资本运营现状,对其资本运营中存在的问题进行全面分析,在此基础上形成相应的优化策略;要把握好市场环境和企业环境,依照资本运营需求细化体制、结构,全面提升资本运营效益,加速民营企业的发展进程。X

参考文献:

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作者:刘星吕