企业文化管理评估问卷

2024-04-18

企业文化管理评估问卷（通用6篇）

篇1：企业文化管理评估问卷

***煤业企业文化调查问卷

尊敬的***煤业员工：

大家好！****煤业计划于2012年，进行企业文化建设工作，受公司领导委托，现对公司企业文化现状以及未来的改进方向进行定量调查，你的见解和判断对亳州煤业未来的企业文化建设至关重要！

本次调查不需要署名，你的答案将得到严格的保密。调查问卷，只做统计分析使用，不会出现个人信息，请您真实填写问卷。

本项调查共有 60 道陈述题，大约需要20到30分钟的时间，这些题目描述亳州煤业企业文化的各个不同方面。回答问卷时，只需要就每一条陈述说明您赞同或不赞同的程度，填入相应分数即可。问题的回答及得分

问卷：

篇2：企业文化管理评估问卷

2004年中国主要行业企业文化管理状况调查问卷

1、公司性质

（1）国有企业（2）私营企业（3）股份制企业（4）中外合资企业（5）中外合作企业

2、公司的员工总数

（1）100以下（2）101-500（3）501-1000（4）1001-5000（5）5001以上

3、公司年龄（或者公司主体运营时间）：

（1）3年以下（2）3-5年（3）5-10年（4）10-30年（5）30年以上

4、企业是否有自己的因特网主页？（1）有（2）没有。若有，请填写网址：

5、公司是否上市

(1)国内上市公司(2)国外上市公司(3)没有上市

第三部分：企业文化管理状况

1、公司是否有独立的企业文化管理部门？

（1）有（2）没有（如果没有，请越过3，4题，直接回答第5题以后的问题）

2、企业文化管理部门的具体名称是什么3.1、企业文化管理部门有多少正式员工 3.2、其中在总部工作： 3.3、在分子公司工作：

4、公司的企业文化管理工作放在什么部门

（1）政工部（2）人力资源部（3）党群部（4）战略规划部（5）宣传处（6）其他（请具体说明）

5、如没有企业文化部，公司有多少人专职从事企业文化管理工作人

6.1、是否请过外部顾问公司（或专家）进行企业文化的咨询或设计1）是（2）否

6.2、若是，请的什么公司1）外国公司（2）港台公司（3）国内公司（4）国内大学（教授）6.3、总的效果如何1）很好（2）好（3）一般（4）不太好（5）很差

7、根据您个人的感觉，企业高层领导是否重视企业文化管理工作（1）十分重视（2）重视（3）说不准（4）不太重视（5）很不重视

8、企业文化管理的重要性在公司里是否得到大多数人的认可（1）完全认可（2）基本认可（3）说不准（4）不太认可（5）根本不认可

9、公司对企业文化管理工作有没有财务预算(1)有(2)没有

10、如果有，对企业文化管理的预算大概是多少人民币。

(1)5万以下；(2)5-10万；(3)10-50万；(4)50-100万；(5)100万以上

第四部分企业文化现状调查

如果您完全同意如上观点，您应将列在题目右边的数字 5圈上；如果您完全不同意如上观点，您应将列在北京市海淀区西三环北路50号豪柏国际A1座 1501-1509 邮编：10004

4电话010-88420377

北京仁达方略管理咨询公司 & 中国企业文化诊断评估中心联合调查

题目右边的数字 1圈上；如果您既不同意也不反对如上观点，您应将列在题目右边的数字 3 圈上；以此类推。

1、公司的愿景给员工以振奋和激励。123452、公司有明确的使命指出工作的意义和方向。123453、领导者设定了雄心勃勃而又能够实现的目标。123454、公司全体员工对于公司的目标已达成广泛的共识。123455、为了获得长期的成功，公司员工都了解自己应该做什么。123456、领导者和管理者对他们所倡导的一切均身体力行。123457、公司有明确的、一致的价值观来支配我们的经营管理。123458、有道德规范指导公司员工的行为并使员工能够区分对与错。123459、哪些是正确的、哪些是错误的做事方式，对此，公司有清晰的共识。1234510、公司把失败看作是学习和改进的机会。1234511、公司鼓励并奖励创新、承担风险等行动。1234512、在日常工作中，学习是一个重要的目标。1234513、公司重视学习过程与学习成果的交流、共享。1234514、在大多数情况下，经理应自己作决策，不必与下级商量。1234515、绝大多数员工都深入参与到他们的工作之中。1234516、信息广泛共享，因此每个人都能得到他/她所需要的信息。1234517、每个人都相信他/她能够发挥积极的作用。1234518、工作中如有不同意见或想法，下级必须无条件服从上级。1234519、经常向领导表示不同意见的人有时会妨碍领导们有效地开展工作。1234520、组织中应有明显的权责划分这样员工们就知道做什么了。1234521、如果过多地让下属人员参与决策，任何一位领导都将会失去权力和权威。1234522、员工把自己当作团队的一部分进行工作。1234523、团队协作的目的是完成工作，而不是分出层级。1234524、通常，为了所在的集体的利益，员工会牺牲个人利益。1234525、即使有不同意见，尊重集体做出的决定对员工来说绝对重要。1234526、当存在异议时，公司员工努力寻找“双赢”的解决办法。1234527、在就关键问题达成共识方面，公司很少遇到困难。1234528、很容易协调组织中跨部门的项目。1234529、即使知道会给自己带来不便，员工也愿意向有困难的同事提供帮助。1234530、同事们的处境好坏对员工来说很重要。1234531、在公司，一个人的受尊敬程度取决于社会背景。1234532、下级对领导不应该随便称呼，而应该用头衔或尊称。1234533、公司领导干部享受某些特权是天经地义的事。1234534、在公开场合，下级不应该表达与领导不同的意见。1234535、公司不能没有制度，即使公司不愿意用制度来约束雇员。1234536、员工严格按照制度与操作流程工作。12345

感谢您的配合！

最后贵公司在企业文化建设中遇到了哪些难以解决的问题？是否需要借助外部企业文化咨询顾问的帮助，以及如何甄选企业文化咨询顾问，怎样评价企业文化咨询顾问的工作，我们作为企业文化管理咨询领域的专家为你提供免费咨询。请把您的问题和需要提交给我们。

北京市海淀区西三环北路50号豪柏国际A1座 1501-1509 邮编：100044

篇3：企业文化诊断与评估研究综述

20世纪80年代企业文化的研究主要以探讨基本理论为主,1981年日裔美籍学者William Ouchi在其《Z理论:美国企业如何迎接日本的挑战》中最早提出企业文化概念。

20世纪90年代,随着企业文化建设的不断深入,越来越多的研究者意识到企业文化经过量化后,才能更准确的掌握和应用于企业可持续发展中。陈力华(1996)认为需要通过对企业文化的诊断,发现人们的行为在偏离他们的经营目标时所出现的早期症状,才能有效的寻找新的机会或方法来改革现有的文化或塑造新的企业文化。罗长海(2003)认为必需根据企业现状来诊断评估现有的企业文化,并在企业范围内建设一种更为完善的文化来替代过去曾经引导企业走向成功而现在却很难满足公司成长需要的旧文化,才能促进企业的进一步发展。黄河涛、田利民(2006)指出一般在企业发展的中期,企业面临各种内外部的调整和改变,而企业早期所形成的文化已被认为理所当然。随着各个部门文化或次文化相继产生,有的文化相互间可能产生矛盾或发生冲突。因而诊断文化、重新认识自我,成为企业科学发展过程中必不可少的环节。于是,他们将目光转移到企业文化与管理进程的关系研究,探讨与实行这些理论的文化基础,提出用于企业文化的诊断模型,继而开发出一系列测量工具,从而初步实现了对企业文化进行可操作化的、定量化的评估和诊断,并迅速应用于企业实践。

企业文化诊断与评估是企业文化工作的前提与基础,广泛而深入的文化调研工作能够更准确的捕捉从高层到基层各个层面的所思所想,更有效的指导企业文化体系的构建工作。目前,国内外关于企业文化诊断评估的研究很多,针对某行业或是某企业的企业文化诊断评估的专项研究却寥若晨星。

1 企业文化诊断评估概念的界定

关于企业文化诊断评估概念的界定,众多学者众说纷纭,但是具体什么是企业文化诊断评估还没有统一的定义,其中具有代表性的概念界定有:

著名测量学家Stevens解释测量是依据规则赋予事物特性数字的程序。企业文化的测量是将企业文化的特征加以“量化”的过程,是企业文化的量化研究不可缺少的程序,是企业文化诊断和评估的工具和基础。Roger Harrison&Herb Stokes(1992)在《诊断企业文化———量表和训练手册》中指出企业文化诊断评估是针对不同企业分别提出可用于团队建设、组织发展、提高产量等进行相应变化的改进方案。Kim S Cameraon&Robert E Quinn(1998)在《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》中提到企业文化诊断评估是构建诊断评估模型,为诊断企业文化和管理能力提供有效的测量工作,为理解企业文化提供理论框架,为改变组织文化和个人行为方式提供系统的策略和方法。

苏大军(2006)提出企业文化诊断评估主要由企业文化的诊断和企业文化的评估两部分组成。他认为企业文化的诊断主要由企业外部的企业文化专家和内部的经营管理人员对企业文化状况进行科学的调查研究工作,企业文化评估是对企业文化的现状或未来发展前景的检测、预测和评价。董丽丽(2006)、高寅欣(2007)认为,企业文化诊断评估是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法,结合定性分析和定量分析构建企业文化的测量维度,了解企业文化变化方向和规律。高寅欣还指出企业文化要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的评估,更重要的是应当将眼前的现状置于未来发展需要的前提下进行审视对比,通过现状与未来的对比找出文化的差距,从而确定支撑管理变革的文化创新方案。姜玉满(2005)、陈要立(2006)、龚娜(2009)等多位学者都认为企业文化诊断评估是采用一个全方位的量化指标体系,通过定量分析与定性分析相结合,对企业文化可感知的效果与企业期望值评定后所形成的企业文化实际感觉状态。旨在总结企业在企业文化建设方面得与失,并为进一步完善企业文化建设提供决策性意见。

从上述研究文献来看,国内外学者对企业文化诊断评估概念的界定较为一致,认为企业文化诊断评估是结合被测评的企业文化信息,构建一个全方位的量化指标体系,对企业文化实际现状进行定性和定量相结合的测量和分析,从而深度解读企业文化的实质,从根本上来完善企业的可持续发展。

2 企业文化诊断的测量工具

20世纪80年代,国内外对于企业文化诊断评估的研究主要分为两个流派。其中以Schein为代表的学者认为组织文化是多层次的,要从文化的层次和要素出发,主张通过面谈等方法进行的定性测量,以及以Quinn为代表的学者主张通过量表和问卷进行客观测量的定量测量。目前,研究成果较多集中在定量测量领域。

2.1 定性测量

美国麻省理工学院的Schein教授(1999)提认为,文化是深层次的,对文化的认识不能仅仅停留在表面现象,必须了解哪些文化因素发展出了脱离意识而存在的信念和假设,形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。对此他将企业文化分为三个层面:

第一层:表象,代表显而易见的组织结构和流程。第二层:表达的价值,代表战略、目标和哲学,描绘公司的价值观、原则、伦理和愿景。第三层:基本假设,即视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉。这个层次的文化属于企业文化的核心,决定了特定文化环境中人们判断事物的标准和习惯方式,决定了企业中什么是可以接受的,什么是不可以接受的。

Schein对于企业文化的测评主要关注企业文化的深层假设,主张深入企业内部,充分挖掘企业的一些共同假设,这一观点得到许多学者和企业的赞同。但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。

2.2 定量测量

定量测量可分为类型测量(Typing Survey)和特征测量(Profiling Survey)两类。类型测量指使用标准化测量工具来判断企业文化的一系列类型,每种类型通常会详细地描述行为方式和价值观。通过这类测量可以判断特定企业文化属于何种类型。特征测量是通过测评企业成员信念和价值观的优劣势来描述企业文化的特征。这类测量通常要凭借不同维度上的得分来勾勒出企业文化特征。特征测量又可以进一步分为描述性测量和契合性测量。

2.2.1 类型测量

Quinn和Cameron(1998)在前人的研究基础上提出由组织弹性-稳定性、外部导向-内部导向这两个维度形成一个二维矩阵来衡量企业文化的差异对企业效率的影响的竞争性文化价值模型,该模型能为企业的管理者提供一个直观、便捷的测量工具。其局限性在于不能评判目标企业文化类型的优劣。之后,他们还在竞争性文化价值模型上构建了组织文化评量表(Organizational Culture Assessment Instrument,简称OCAI),OCAI根据主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则六方面的判据来评价企业文化。该评量表问卷共有24个测量条目,每个判据下有四个陈述句,分别对应着四种类型的企业文化。受测着通过OCAI测量,按照选项陈述与组织文化的契合程度给四个选项打分后形成一个剖面图,该剖面图可以直观地用一个四边形表示。OCAI为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具,而且在企业文化变革方面有较大的实用价值。当前,OCAI是众多企业在进行企业文化评估中被广泛应用的诊断工具。

Goffee&Jones(1998)的双S立体模型是基于组织中的社交性特点,根据企业中组织的社交度和凝聚力两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型、目标型四种,每种类型都存在着正面和负面效果。双S立体模型不仅为分析企业文化提供了新思路,还提供了较为简单的测评体系。其研究结果对更加精确地把握企业文化类型提供了很好的方法和工具。但是,双S立体模型的研究角度主要从组织的社交特点角度出发,反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征,相对企业文化其他特征而言,这个特征显得更为静态。因此,对处于环境激烈变化中的企业来说,该模型显得力不从心。

2.2.2 特征测量

(1)描述性测量:Hofstede(1990)认为企业文化由价值观和实践两部分组成。其中价值观是核心,而实践由表及里地又可以分为象征和议式等。通过实证分析,Hofstede强调了在实际应用中组织文化实践的五维管理文化测量模型的重要性,其测量方式为人们识别和理解文化现象提供了基准,有利于人们分析、比较不同的文化现象。由于Hofstede认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征,组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行,因此该分析因子具有片面性,通常只被用来测评组织之间的群体行为层面的差异。北京仁达方略管理咨询有限公司在借鉴荷兰学者Hofstede的企业文化分析方法和维度划分的基础上开发出的中国第一套系统性的企业文化诊断和评价的方法和工具———“企业文化诊断和评价系统”(Corporate-Culture Measurement and Assessment System,简称CMAS)。CMAS采用定性研究和定量分析的方法,结合问卷调查(含问卷和量表)、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等方式,通过对关键文化特性的分解,把文化特性与企业管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来,从多方面各个角度诠释企业文化与企业经营管理之间的关系,提供了直观的测量工具和模型,它包含了12个维度(Dimensionality)和33个要素(Factor),形成了完整的评价矩阵。

瑞士洛桑国际管理学院的Denison教授(1995)构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型,该模型具有四种文化特质(即适应性、投入、一致性、使命)与组织效应显著相关,每种文化特质对应着3个子维度。Denison在此基础上设计了组织文化问卷(Organizational Culture Questionnaire,简称OCQ),该问卷包括60个测量项目。通过运用该模型,既可以用来比较不同企业、不同时期的企业文化,还可以发现企业文化的优势和不足,考察企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用。其评估指标综合考虑了内部和外部以及灵活和稳定方面的因素,因此有一定的科学性。不足之处在于该量表的翻译过程中很多项目都难以找到准确的中文释义,因此我国企业运用时会受到限制。王国顺在对Denison企业文化模型改进基础上,形成描述企业文化状况的45个结构化问题,收集的数据通过因子分析条件检验后,用因子分析法识别出企业文化的七个维度的企业文化模型。

属于描述性测量的测量工具还有Richard Barrett(2004)从人类四个方面需求出发,提出了由11个主要文化范畴、21个细分指标、180条陈述组成的个人及企业七个层级的价值和行为模型;清华大学经管学院提出由八个维度40多道测试题组成的测评量表;北京大学光华管理学院沿循国外企业文化量化研究的思路,提出由七个维度,34道测试题组成的测评量表;捷盟咨询以Quinn的竞争价值模型和Denison的组织文化模型为理论依据研发的企业文化测评系统(CCMS)等。

(2)契合性测量:Chatman和O'Reliiy(1991)提出组织文化测量维度既要反映组织文化的特性,又能反映组织成员对组织文化的偏好程度。他们运用契合度的途径研究人一企业契合度和个体有效性(如:职务绩效、组织承诺和离职)之间的关系,建构出企业价值观的OCP量表,该表包括八个维度:创新维度、稳定性维度、相互尊重维度、注重细节维度、团队导向维度、进取性维度、决策性维度。其研究局限性主要是缺少理论框架的支持,只评估了企业文化中的价值观。

郑伯埙教授(1994)在沙因研究的基础上设计了组织文化价值观量表(Values in Organizati-onal Culture Scale,简称VOCS),VOCS量表中科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度经过因子分析后,可得到两个高阶维度:外部适应价值和内部整合价值。然而郑伯埙构建量表时,并没有通过因子分析来详细探讨VOCS的维度结构是否能够稳定地存在于不同样本中。更重要的是,研究中并没有报告个体偏好的价值观和个体感受到的价值观之间是否存在可对比的维度结构。因此,使用VOCS探讨成员-组织价值观契合的研究方法,其价值也值得探讨。

3 企业文化诊断评估的应用

随着市场竞争日益激烈,一成不变的企业文化已经无法继续支撑企业在波涛汹涌的竞争格局中不被淘汰。因此,企业文化诊断评估作为企业文化各类病症的“主治医生”,在实际现状中应用的越来越广泛。

胡晓仪(2007)、陈晓磊(2008)、高寅欣(2008)等学者通过借鉴Quinn教授的OCAI量表,结合各企业的实际状况,分别对测量量表进行了不同程度上的修正,并运用于各企业的企业文化诊断评估中来。其中高寅欣(2008)通过结合中国企业的特点和中国人的表达习惯,对Quinn教授的OCAI量表进行了修正,构建起一个电力行业企业文化测评体系,该测评体系实施操作简便、行业特征突出,针对性较强。

赵世刚(2007)、张敬军(2007)、吴海平(2007)、龚娜(2009)、张仁江,张玉利(2010)等多位学者根据Denison教授的OCQ量表的理论框架,结合我国传统的文化背景及调研企业的特殊状况,开发了一系列OCQ优化测量量表。其中较有代表性的有:赵世刚(2007)将OCQ量表的12个文化因子归纳为8个文化因子,开发了适合中国商业银行企业文化测度的量表,该量表突出了中国商业银行在改革发展过程中的价值管理理念、资本约束理念、绩效评价理念的转变,将中国商业银行企业文化与其他类型企业文化有效区别开来。

针对软件企业文化测评,董发鹏(2006)参考了“双S立方体模型”和“组织意识的七层次理论模型”,结合两者特点,提出一个新的指标:PCV/ECV,即“现有文化价值/期望文化价值”。该指标分析企业文化的现状,判断其现有文化价值和期望文化价值,并指出软件企业的企业文化发展趋势。

4 述评

综上所述,我们可以得出企业文化诊断评估实质上是使企业文化建设再上一个台阶,是要使原有的企业文化有所改善,实现升华,使公司能够适应瞬息万变的经营环境的问题。

以上企业文化诊断评估的研究成果在诊断企业文化症状、评估企业文化实施效果、指导企业文化建设方面上的作用不可估量。但是,从总体上来看,企业文化诊断评估的发展和应用还比较缓慢,这种现状既由企业文化诊断评估本身特性所决定,又由人们对企业文化的研究角度不同所造成。由于测量体系是在不同文化背景下的假设前提下构建而成,因此,在关于如何划分企业文化的类型和测量体系中的维度选择上将有较大的差异。有些量表的子维度在概念上比较接近,但在题项上却难以找到,或是有些子维度不能相互独立,而且这些测量项目都是由个人来回答的,这使得测量数据含有较多的主观成分,难免造成分析结果存在偏差。此外,企业文化具有很强的环境依赖性,国外量表中诸多题项难以找到准确的中文释义。在具体企业文化的测量上,大多数学者往往直接采用国外学者开发出的量表,却未结合中国传统文化思考方式时,其效果将大打折扣。因此,在外国环境下已经被确认有效的维度或方法,在中国环境下不一定还是有效的。

企业文化诊断评估无论是在国外还是在国内都是一个值得研究和探讨的课题,其发展空间极其广阔,其理论和应用价值也逐步被人们认可。然而,前景广阔的测量研究正面临着自身的发展瓶颈,尤其在我国,企业文化诊断评估还未进入成熟阶段,大部分学者对企业文化诊断评估只是对状态进行描述,然后依葫芦画瓢构建模型,将其他企业以成功的改进方案照搬到自己企业中来。从研究角度看,以下三方面值得进行深入探讨。首先是测量对象的选择,测量研究是一个可操作化的过程,其最终目的是解决问题。而测量对象(即测量什么的问题)的选择是整个研究过程实现可操作化的前提,也是整个研究能否持有正确目标的关键之处。然而,这一根本问题上的研究进展和成果至今未有明显进展。其次是测量工具的选取,测量工具是实现测量目标的基本途径,测量工具的选取也是测量成功与否的要点。由于对企业文化本质的研究深浅不一,企业文化测量仍没有在管理学范畴内找到科学的解释,测量工具难以建立规范的参照系。再是测量维度的甄选,测量维度既能反映企业文化的特性,还能够测量出不同企业之间的文化差别,具有代表性。测量维度的甄选关系到能否直接诊断出企业文化的优劣,是测量结果能否如实反映问题的核心。由于大部分研究者对企业文化认知及其自身专业背景的差异,未能完全找出反映被测企业的企业文化特性的测量维度,使得最终测量结果可参考性不强。

在企业文化已成为企业核心支柱的今天,笔者认为要做好企业文化的诊断评估工作,需要通过借鉴管理过程学派的思想,借助于定性与定量研究相结合的研究思路,结合被测量企业的发展历程和现状,在企业文化诊断过程中逐一分析测量对象的选择、测量工具的选取以及测量维度的甄选,通过建立一套符合中国环境的企业文化诊断评估体系,为企业文化的目的宗旨更深层次的渗透到企业中来提供正确的方向和指导步骤,从而指引企业做到真正的科学可持续发展。

摘要：企业文化是企业在激烈竞争中得以生存的核心支柱,企业文化诊断评估对企业塑造和谐的文化至关重要,它是企业文化在实践中发展的前提。虽然企业文化诊断评估已引起国内外学者的极大重视,但是其研究在实际应用中存在一定的局限性。本文首先对企业文化测量工具进行分类,总结企业文化诊断评估研究存在的不足之处,随后提出从测量对象、测量工具、测量维度三方面对企业文化诊断评估的未来研究趋势进行探讨。

篇4：企业文化建设之难点：评估

为什么说企业文化评估是企业文化之难点?

首先，因为对企业文化的认识各异，难以制定统一的评估标准；

其次，企业的类型很多，不同的企业有不同的文化，使评估难以操作；

第三，企业文化是非经营性和功利性的，难以用投入产出评估；

第四，企业文化作为一种意识形态，主要体现在企业文化观念和精神指向上，难以用有形的或物质上的状态和效果进行评估。

由于企业文化难以评估，不仅严重影响了企业文化建设的效果，更使得企业文化与企业生产经营成为两张皮，甚至被当成花瓶、摆设，脱离企业、脱离实际，最终背离建设企业文化的初衷。

目前，企业非常需要一种能正确有效地评估企业文化建设的办法，以简明准确地判断其企业文化建设的情况是好还是差，作用于企业的文化力是强还是弱。但遗憾的是还没有，虽然许多人做过一些非常有意义的尝试。现在，有的企业虽然看不出有什么企业文化建设的道道，但发展强势；有的企业把企业文化搞的轰轰烈烈，但企业却每况愈下。这到底是什么原因，我们应该如何评价和判断?

试想，如果企业文化建设的效果不能得到客观公正的评价，如果投入大量人力物力建设企业文化而不知其结果，如果都知道企业文化重要而找不到重要之所在，企业文化该如何推行、如何发展?为此，我们很有必要对企业文化评估进行探讨。

关于企业文化评估所依据的根本标准

企业是企业文化赖以存在和生长的“土壤”。企业的发展历史、行业特点、经营状况、组织管理、人力资源、企业环境、企业形象、企业的整体素质等，都可以作为评估的依据。但是，这些因素只能从一个方面来进行评估，且互相难以平衡把握，无法作为最根本的评判标准。那么，什么是企业文化评估的根本标准呢?那就是企业的核心竞争力。为什么这么说呢?因为，企业与企业之竞争实质上是企业核心力的竞争，而企业核心力的形成与企业文化紧密相关。优秀的企业文化为企业提供正确的指导思想和经营哲学，以优秀的价值观和强大的精神动力，增强企业内部凝聚力，提高企业对外竞争力，形成企业独特的竞争优势，即企业核心竞争力。可以说，企业核心竞争力不仅是企业文化建设的目的，还是企业文化成功与否的标志。大家想，如果再好的企业文化不能使企业在竞争中获胜，那还有什么作用和意义?因此，竞争力或核心竞争力的强弱，应作为评估企业文化的根本标准。

关于企业文化进行评估的“参照表”

企业文化是一个系统的整体，评估也必须全面系统地进行。在以核心竞争力为根本标准的基础上，还应有一套对企业文化进行评估的参照系，即：

1.企业学习能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

2.企业创新能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

3.企业赢利能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

4.企业信用能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

5.企业品牌形象能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

6.企业创造产品附加值能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

7.企业经济文化一体化能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

8.企业适应国际通行规则能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

9.企业吸纳先进文化、先进生产力能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

10.企业预警能力(很强、强、一般、弱、很弱)。

以上十点主要是围绕着企业核心竞争力设计的一个评估参考指标体系，每一项里含五个评判标准，每项10分，10项共100分。其中：很强为10分，强为8分，一般为6分，弱为4分，很弱为2分。由企业根据具体情况实施打分。本评估参考指标体系不是为了评企业整体状况的优秀、良好，而是通过调查、分析和判断，找出问题和吸取教训，及时总结和推广经验。

关于企业文化评估的方法

第一步，要搞好企业文化调查，以保证评估建立在科学的依据之上。调查要从企业客观实际出发，不能以主观想象代替客观存在；要尽可能全面详尽，不能以偏概全；要及时迅速，不能拖拖拉拉；要讲科学，讲方法，不能不作准备，随意进行；要公平、公正，不能违法乱纪。调查要有提纲，选好题，搞好组织分工，协调一致，综合审定，科学取舍，最终形成调查成果。

第二步，在企业文化调查的基础上，要搞好分析。企业文化分析是企业文化调查的继续，是企业文化评估的前提。要运用辩证思维的方法，由表及里，去伪存真，抓住主要特点和规律，为企业文化评估提供真实、科学的依据。企业文化分析可以根据需要，采用现场观察、个人访谈、集体座谈、问卷调查等方法进行。

第三步，在进行了企业文化的调查和分析以后，就可以进行企业文化的评估了。评估要依据调查和分析材料，坚持以企业核心竞争力为根本标准，围绕“十个参照系”，具体进行评定。企业文化评估的方法很多，一般说来，根据范围和规模来分，有宏观评估和微观评估；根据形式来分，有科学评估和经验评估。此外，根据评估主体来分，有集体评估和个人评估，还有规范性评估和非规范性评估。企业文化评估要有明确评估对象和目的，要遵循系统性原则，信息要准确和全面，确保企业文化评估的客观性和科学性。

编后：

《企业文化建设之难点：评估》一文选自华锐先生新著《点击企业文化》一书。该书对企业文化建设之看点、特点、强点、起点、要点、重点、基点、支点、燃点、沸点、难点、焦点、盲点、热点、亮点、节点和极点共１７条问题作了探讨和研究，即将由《企业管理出版社》出版。有兴趣的读者可以关注此书。

篇5：企业文化管理评估问卷

B.信息化部门下属于其他业务部门 C.信息化部门是专职一级部门建制

D.集信息化、管理变革、模式转型及业务流程优化等职能为一体的一级部门建制 4.信息化专职主管领导的层级 : 专职主管领导是专职从事信息化工作的领导，并非分管领导。高层管理者特指企业级办公会的正式成员（如总经理办公会）。A.无信息化专职主管领导 B.中层管理者 C.高层管理者.信息化规划制订和执行情况 : 专职主管领导是专职从事信息化工作的领导，并非分管领导。高层管理者特指企业级办公会的正式成员（如总经理办公会）。A.无规划

B.分散在业务规划中 C.有企业级专项规划

D.有企业级专项规划，且信息化计划的执行情况作为业务部门的考核指标 6.百人计算机拥有量 _ _（台）: 计算机总数量 * 1 0 0 /企业年末人员总数。7.企业主干网覆盖情况 : A.尚未建有企业主干网 B.建有企业主干网

C.企业主干网覆盖50%以上办公和生产区域 D.企业主干网覆盖80%以上办公和生产区域.数字化生产设备数量占生产设备总数量的比例 _ _（%）: 数字化生产设备是指单体设备中具备自动信息采集功能的设备。.联网的数字化生产设备数量占数字化生产设备总数量的比例 _ _（%）: 联网的数字化生产设备是指能与控制系统进行数据交换的数字化生产设备的比例。.实现企业级统一的编码 : 企业级统一的编码才可勾选，部门级统一不可勾选。A.产品 B.物料 C.资产 D.组织 E.人员 F.供应商 G.客户代码 H.财务科目代码 I.以上皆无.企业数据统一和集中管理程度 : A.数据分散管理 B.分区域集中管理 C.统一集中管理.信息安全保护程度 : A.无备份 B.以离线备份为主 C.以双机热备份为主单项应用 13.应用信息化手段开展研发设计情况 : A.尚未开展计算机辅助研发设计 B.开展了产品配方信息化建模和产品性能仿真分析与优化 C.应用信息化手段开展工艺流程设计和仿真分析与优化 D.应用信息化手段开展工艺过程控制仿真分析与优化 14.应用信息化手段开展生产计划管理情况 A.尚未应用信息化手段实现生产计划管理 B.应用信息化手段自动生成生产计划 C.应用信息化手段自动优化生产计划.应用信息化手段开展物料需求计划管理情况 A.尚未应用信息化手段实现物料需求计划管理 B.应用信息化手段自动生成物料需求计划 C.应用信息化手段自动优化物料需求计划.应用信息化手段开展配送管理情况 : A.尚未应用信息化手段实现物料配送管理

B.应用信息化手段自动生成物料配送计划 C.应用信息化手段自动优化物料配送计划.应用了PLC /DCS的生产线（装置）数占生产线（装置）总数的比例 _ _（%）: 18.应用了APC(先进过程控制系统)的生产线（装置）数占生产线（装置）总数的比例 _ _（%）: 19.实现信息化排产的最小排产单元（或生产线）数占最小排产单元（或生产线）总数的比例 _ _（%）: 20.应用信息化手段自动下达到数字化设备（或生产岗位）的生产调度指令占全部生产调度指令的比例 : A.无 B.50%以下 C.50%以上 D.80%以上.通过建立过程控制数学模型等实现自动优化调度的产线比例 : A.无 B.50%以下 C.50%以上 D.80%以上.可实现信息化生产监控的层级 : A.没有实现信息化生产监控 B.仅能监控到单个车间 C.能够监控到整条生产线或工序 D.能够直接监控到设备.应用信息化手段实现的生产制造现场物料管理精度 : A.无 B.精确到物料品种

C.精确到不同物料品种的不同批次 D.精确到单一物料.应用信息系统实现的采购管理业务覆盖范围 : A.尚未实现采购信息化管理 B.采购寻源 C.采购成本管理 D.采购计划生成与发放 E.采购合同管理 F.采购报表分析 G.采购索赔.应用信息系统进行入场物流和原料库存管理实现的功能 : A.尚未实现原料库存信息化管理 B.利用信息化实现原料出入库管理 C.利用信息化实现原料配送管理.应用信息系统实现的供应商管理业务覆盖范围 : A.供应商基本信息管理 B.供应商准入管理 C.供应商评价管理 D.以上均未实现.采购电子商务的应用范围 : A.采购需求计划 B.网上询报价 C.网上招标 D.订单交互 E.物流交互 F.网上结算 G.以上均未实现.网上采购率 _ _（%）: 网上采购是指产品或服务的采购订单是在网络上完成的。但是，支付和产品或服务的交割，可以 “在线 ”或者 “离线 ”完成。订单在网络上完成不包括通过电话、传真或者传统e-mail进行的定单收发活动。.应用信息系统实现的销售管理业务覆盖范围 : A.尚未实现销售信息化管理 B.市场信息管理 C.销售计划管理 D.售前活动管理 E.销售合同管理 F.销售价格管理 G.销售订单处理和跟踪 H.销售渠道管理 I.销售分析.应用信息系统实现的产成品库存管理情况 : A.尚未实现产成品库存信息化管理

B.利用信息化实现产成品出入库管理 C.利用信息化实现产成品配送管理

31.应用信息系统实现的物流配送管理覆盖环节 : A.成品发运 B.配送过程 C.产品交付 D.以上均无

32.应用信息系统进行售后质量管理实现的功能 : A.质量异议管理 B.质量问题统计分析 C.索赔管理 D.召回管理 E.以上均无

33.应用信息系统实现的客户管理业务覆盖范围 A.客户基本信息管理 B.客户分析 C.客户评估 D.以上均未实现

34.销售电子商务的应用范围 : A.销售意向沟通 B.网上订单交互 C.网上报价 D.网上投标 E.电子单据 F.网上结算 G.物流配送 H.客户个性化服务 I.以上均未实现

35.网上销售率 _ _（%）: 网上销售是指产品或服务的销售订单是在网络上完成的。但是，支付和产品或服务的交割，可以 “在线 ”或者 “离线 ”完成。订单在网络上完成不包括通过电话、传真或者传统e-mail进行的定单收发活动。36.应用信息系统进行财务管理实现的层级 : A.会计账务和资金由手工管理 B.仅能够利用系统实现会计账务管理

C.能够利用系统自动生成财务报表和进行财务分析

D.能够利用系统进行成本预算、计划、核算、控制、分析、考核等成本管理 E.能够利用系统进行成本管理基础上实现财务预算自动编制、执行与考核 37.应用信息系统实现的财务报表功能 : A.财务报表自动生成 B.财务报表报送 C.合并报表 D.以上均未实现

38.应用信息系统实现的财务分析功能 : A.资金运作分析 B.财务政策分析 C.经营管理分析 D.投融资管理分析 E.财务分析报告生成 F.以上均未实现

39.应用信息系统实现的成本管理功能 : A.成本预测 B.成本决策 C.成本计划 D.成本核算 E.成本控制 F.成本分析 G.成本考核 H.以上均未实现

40.应用信息系统实现的财务预算管理功能 : A.投资预算管理 B.生产经营预算管理 C.预算编制 D.预算执行与控制 E.预算考核 F.以上均未实现

41.上传到信息系统的计量数据占全部计量数据的比例 _ _（%）: 42.上传到信息系统的检化验数据占全部检化验数据的比例 _ _（%）43.应用信息系统进行质量管理的覆盖范围 : A.尚未建设质量管理信息系统

: B.仅能覆盖到产成品

C.能够覆盖到产成品及产成品的生产制造过程（生产车间/工艺过程/生产线）D.能够覆盖到产成品、产成品制造过程和原材料入场 44.应用信息系统进行质量管理实现的功能 : A.尚未建设质量管理信息系统 B.产品规范管理 C.工艺规范管理 D.合同质量设计 E.检化验信息管理 F.质量判定管理

G.支撑质量管理体系建立和运行

45.上传到信息系统的质量检测数据占全部质量检测数据的比例 _ _（%）: 46.实现自动采集的质量检测数据占全部质量检测数据的比例 _ _（%）: 47.应用信息化手段进行能源管理实现的功能 : A.尚未实现能源信息化管理 B.能够形成自动能源计划 C.实现能源平衡和能源调度 D.实现能源绩效与考核

E.能源设备运转状况在线实时监控 F.能源生产/消耗实绩采集 G.能源在线实时监控管理

48.能源数据自动采集上传比例 _ _（%）: 49.应用信息化手段进行环保管理实现的功能 : A.环保数据在线实时监测 B.监测数据自动报警 C.环保监测考核 D.以上均未实现

50.环保数据自动采集上传比例 _ _（%）: 51.安全生产监测数据自动采集比例 _ _（%）: 52.应用信息化手段实现的安全生产重点部位、设备集中监控覆盖程度 : A.无 B.50%以下 C.50%以上 D.80%以上

53.信息化条件下安全生产应急响应及重大危险源预测预警情况 : A.重大危险源动态信息采集 B.重大危险源实时监控

C.重大危险源预测分析、及时预警 D.安全生产应急演练及快速响应 E.以上均未实现

54.应用信息系统进行项目管理实现的功能与层级 : A.尚未实现项目信息化管理 B.项目规划与立项管理 C.项目设计、计划与预算管理 D.项目执行管理 E.项目后评估管理

55.应用信息化手段进行设备管理实现的功能与层级 : A.利用信息系统实现设备合同、设备图档等基本资料的管理

B.利用信息系统实现设备点检检修、资材备件、故障诊断与及时处理等过程管理 C.利用信息系统实现设备成本控制等固定资产管理 D.实现设备运行信息在线动态监控与管理 E.以上均未实现

56.应用信息化手段进行人力资源管理实现的功能与层级 : A.利用信息系统实现统一人力资源规划、组织人员招聘和进行人事管理 B.人力资源培训与开发实现全企业集中管理和执行

C.利用信息系统实现薪酬与福利管理面向个体员工的全企业集中统一 D.利用信息系统实现关键绩效管理事务的记录、跟踪和考核全过程管理 E.以上均未实现

57.办公自动化实现的功能与层级 : A.电子邮件、通讯录管理、信息发布等信息交流与发布信息化管理 B.收发文和公文流转管理等公文信息化管理

C.日程管理、会议管理、个人事务等日常活动信息化管理 D.实现移动办公 E.以上均未实现综合集成

58.车间生产制造执行系统（或调度系统）向经营管理系统自动上传信息范围 : A.无车间级生产制造执行信息系统（调度系统）或经营管理系统 B.车间级制造执行信息能够通过手工转录方式上传至经营管理系统 C.自动上传生产能力信息 D.自动上传排产计划信息 E.自动上传订单状态信息

F.自动上传资源分配与消耗（人力、设备、物料、环境等）信息

59.经营管理系统向车间生产制造执行系统（或调度系统）自动下达指令 : A.无法自动下达指令 B.自动下达生产任务

60.生产制造过程控制系统向车间生产制造执行系统（或调度系统）自动上传信息覆盖范围 : A.无过程控制系统或车间级生产制造执行信息系统（或调度系统）B.自动上传工序进展信息 C.自动上传设备状态信息 D.自动上传物料使用状态 E.自动上传能源消耗信息 F.自动上传生产环境参数

61.车间生产制造执行系统（或调度系统）向生产制造过程控制系统自动下达指令包含的内容 : A.无法自动下达指令 B.自动下达排产计划 C.自动下达生产指令 D.自动下达物料清单 E.自动下达生产优化运行参数

62.按照用户订单自动排产和动态调度能力 : A.按照用户订单自动排产

B.根据用户订单制定排产计划的同时自动形成物料供应计划 C.在用户订单与产能不匹配时实现在有限产能约束下优化排产 D.在发生改判、降级、判废以及紧急情况下能够进行动态调度 E.以上均为实现

63.应用信息系统进行内部供应链集成管理所覆盖的环节 : A.物料采购环节 B.原料库环节 C.生产制造环节 D.产成品库环节 E.产品销售环节 F.产品配送环节

G.以上皆未实现集成运作

64.应用信息化手段实现的供应链集成运作水平: A.能够实现供应商在指定时间直接供货到生产现场

B.能够按照客户要求实现精准配送

C.运用信息系统实现覆盖全国乃至全球的分销网络 D.以上均未实现

65.应用信息化手段实现用户订单全过程跟踪情况 : A.无法进行订单过程跟踪 B.跟踪到产品配送阶段 C.跟踪到生产制造阶段 D.跟踪到物料采购阶段

66.应用信息化手段实现产品质量追溯情况 : A.质量不可追溯 B.追溯到产品交付 C.追溯到生产制造 D.追溯到物料供应

67.实现与财务系统集成的业务系统范围 : 与财务系统集成是指财务系统可直接从业务系统中自动获得数据，数据不落地（不经过人工录入环节）；尚未利用信息化实现采购管理、销售管理、生产制造、物流管理、设备管理、人力资源管理的企业不要勾选相应选项。A.采购管理系统 B.销售管理系统 C.生产制造系统 D.物流管理系统 E.设备管理系统 F.人力资源管理 G.以上均未集成

68.财务系统对采购适时监控的情况 : A.合同价格监控 B.到货监控 C.付款监控 D.发票监控 E.以上均未监控

69.财务系统对销售实时监控的情况 : A.合同价格监控 B.发货监控 C.收款监控 D.开票监控 E.以上均未监控

70.成本信息自动获取范围 : 这里所指的成本信息指的是实际成本。自动获取是指直接从业务系统中自动获得数据，数据从产生的源头抓取，数据不落地、不可更改

A.产成品、半成品收发存 B.主原料消耗 C.资材备件消耗 D.人工成本 E.维修费用 F.能源成本 G.运输成本 H.以上均未实现

71.应用信息化手段实现产品实际成本核算的精度 : A.无法应用系统自动进行产品实际成本核算 B.精确到车间 C.精确到产品品种

D.精确到不同产品品种的不同批次

72.通过信息化全面落实企业战略规划，实现全面预算管理的情况 : A.投资预算与执行管理 B.生产采购预算与执行管理 C.技措技改预算与执行管理 D.费用预算与执行管理 E.成本预算与执行管理 F.以上均未实现

73.基于智能知识模型自动采集信息并进行综合分析的业务范围 : A.采购及供应商信息 B.销售及客户信息 C.库存信息 D.生产信息 E.财务信息 F.质量信息 G.物流信息 H.设备信息 I.能源环境信息 J.成本信息 K.绩效信息 L.竞争情报 M.市场趋势和环境 N.以上都未实现

74.综合运用信息化手段可实现的决策支持内容 : A.合同、收入、成本、利润等对比分析与决策 B.客户价值和信用决策 C.产品盈利和市场趋势决策

D.研发生产与经营管理的集成运营决策 E.企业预测预警 F.企业风险管控 G.信誉建设 H.以上均未实现协同与创新

75.应用信息化手段实现产品全生命周期绿色发展的情况 : A.尚未通过信息化支撑产品全生命周期绿色发展 B.基于产品全生命周期信息跟踪与反馈实现绿色研发设计 C.基于产品全生命周期信息跟踪与反馈实现绿色工艺创新 D.基于产品全生命周期信息跟踪与反馈实现产品安全和集约生产 E.产品生产制造与使用全过程废弃物综合利用

76.产业链企业之间信息交互和共享 : A.建立了产业链企业业务系统之间信息交换接口

B.产业链企业建设或采用了统一的信息标准和规范 C.产业链企业之间关联信息实现共享和实时交互 D.以上均未实现

77.通过信息化实现与产业链企业间业务协同情况 : A.实现生产计划协同 B.实现物料协同 C.实现订货业务协同 D.实现物流仓储协同 E.实现加工配送协同 F.实现财务结算协同

G.实现产业链企业间订单全程可追溯 H.实现产业链企业间质量全程可控 I.以上均未实现竞争力

78.产品质量合格率 _ _（%）: 合格产品产量占全部产量的比例。79.按期交货率 _ _（%）: 按期交货的产品产量占全部产量的比例。80.设备综合利用效率 _ _（%）: 设备综合效率 = 时间开动率 ?性能开动率 ?合格品率；时间开动率 =实际开动时间 /规定开动时间 ?1 0 0 % ；性能开动率 =实际小时产量 /理论小时产量 ?1 0 0 % ；合格品率 =合格品数量 /加工总数量 ?1 0 0 % 81.产能利用率 _ _（%）: 产能利用率 = 实际产能 /设计产能 ?1 0 0 % 82.全员劳动生产率 _ _（万元）: 全员劳动生产率 = 全年累计工业增加值 /全部从业人员（不含辅助人员的平均人数）

83.企业月度合并财务决算最终结果报出所需天数 _ _（天）: 此处的 “财务决算 ”指 “月决算 ” ；对不进行 “月决算 ”的企业，指 “季度决算 ” ； ②从企业关账（或者接受结算指令）开始计时； ③有关部门根据决算的要求，收集和汇总决算所需要的数据； ④完成 ③所需要的时间，就是此处所指的财务决算速度；该时间必须是可重复实现的。84.库存资金周转率 _ _（次 /年）: 库存资金周转率 = 年产品销售成本总额 /存货资金平均余额

85.库存资金周转率与同行业其他企业比较情况 : A.达到国际先进水平B.达到国内先进水平C.达到国内平均水平D.达到初级水平

86.新产品产值率 _ _（%）: 新产品产值率 = 新产品产值 /总产值 ?1 0 0 % 87.新产品研发周期 _ _（天）: 88.新产品研发周期与同行业其他企业比较情况 : A.达到国际先进水平B.达到国内先进水平C.达到国内平均水平D.达到初级水平

89.百人专利拥有量 _ _（个）: 百人专利拥有量 = 专利申请数量 * 1 0 0 /企业年末员工总数经济和社会效益

90.成本费用利润率 _ _（%）: 成本费用利润率 = 利润总额 /成本费用总额 ?1 0 0 %。利润总额和成本费用用总额来自企业的损益表。成本费用一般指主营业务成本、主营业务税金及附加和营业、管理、费用等三项期间费用 91.销售利润率 _ _（%）: 销售利润率 = 利润总额 /营业收入 ?1 0 0 % 92.万元产值综合能耗 _ _（吨标准煤）: 93.万元产值综合能耗与同行业其他企业比较情况 : A.达到国际先进水平B.达到国内先进水平C.达到国内平均水平D.达到初级水平

94.社会贡献率 _ _（%）: 社会贡献率 = 社会贡献总额 /平均资产总额 ?1 0 0 %。注：社会贡献总额包括工资（含奖金、津贴等工资性收入）、劳保退休统筹及其他社会福利支出、利息支出净额、应交增值税、产品销售税金及附加、应交所得税及其他税、净利润。特殊采集项 95.当年自动化生产设备资产 _ _（万元）: 设备资产指的是资产净值

96.当年企业生产设备总资产 _ _（万元）: 设备资产指的是资产净值

97.近五年信息化建设投入 _ _（万元）: 信息化总投入为信息化建设投入和信息系统运维投入之和；信息化建设投入是指当年新建和升级的信息化系统过程中，用于购置、租赁、项目实施、咨询、培训、服务外包等的投入。