公司内部企业文化建设问卷调查

公司内部企业文化建设问卷调查（共9篇）

篇1：公司内部企业文化建设问卷调查

××公司内部企业文化建设问卷调查

亲爱的各位员工：您好！

企业文化是组织软的、无形的一面，是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学。企业文化建设的方案要基于公司的现实进行分析研究的，从而在此基础上分析、整理、提炼，离开这个基础，企业文化建设方案无疑就是纸上谈兵。所以，此次调查的目的是了解各位公司员工对公司企业文化的了解、认识及建议。

企业的文化建设事关企业发展和企业人的自身利益，请各位认真填写该调查问卷，大胆将真实想法反映在答卷中。

作答说明：除了指定为多选题外，其余都为单选题。

1、您所在的公司是否有独立的企业文化管理部门:

A有B 没有

2、公司的企业文化管理工作由哪个部门主抓:人力资源部2012-11-22

A办公室B人力资源部C党总支或党支部D工会E其他写部门名称）。

3、您所在单位开展的企业文化宣传贯彻活动效果如何:

A很好B好C一般D不太好E很差

4、您对您目前的工作是否满意：（）

A 非常满意B 满意C不满意D 很不满意

5、您是否对自己所作的工作有成就感：（）

A 有B 有时有 C 没有

6、您觉得公司内部是否给您提供了较好的工作机会：（）

A 是B 一般C 没有D 不知道

7、您觉得公司对员工职业发展的设计是否明确：（）

A 是B 一般C 不明确D 不知道

8、根据您个人的感觉，企业领导是否重视企业文化工作:

A十分重视B重视C说不准D不太重视E很不重视

9、企业文化的重要性在公司里是否得到大多数人的认可:

A完全认可B基本认可C说不准D不太认可E根本不认可

10、企业领导层在讲话中提及有关企业文化建设工作方面的情况:

A经常提及，很丰富B专题发表过见解C有时提及D很少，几乎没有提及5、11、您是否对自己所作的工作有成就感：（）

A 有B 有时有 C 没有

12、分管企业文化工作的企业领导的地位以及企业文化执行机构的地位:

A由一把手领导，主抓部门协调力强B由副职领导，主抓部门有力

C由企业中层负责，部门协调能力一般D由一般管理人员负责

13、公司对企业文化建设工作有没有财务预算:

A有B没有C 不清楚

14、您认为您的工作是否受人尊重：（）

A 受尊重B比较受尊重C不受尊重D不知道E从来没有想过

15、在xx公司工作，您最想得到的是什么：（）

A 高薪酬B社会的尊重C 自身能力的提高D自我价值的实现E其他

16、您认为您的企业最大的优势是什么？（备注：多选题）

A、领导远见卓识，决策能力强B、员工向心力强、士气高

C、规模大D、拥有优秀的人才

E、设备设施先进F、具有拳头产品（培训或学历）G、行业品牌优势H、经济实力强

I、管理独特、水平高J、具有良好的企业文化建设基础K、创新意识强L、其他

17、您觉得公司内部是否给您提供了较好的工作机会：（）

A 是B 一般C 没有D 不知道

18、您认为制约某企业发展的主要因素有哪些？（备注：多选题）

A、管理效率比较低B、制度不健全

C、思想观念转变比较慢D、管理粗放，且不规范

E、员工素质有待提高F、成本意识比较薄弱

G、产品（培训与学历）研发能力不足H、市场开发强度不足

I、形象宣传与推广力度不够J、缺乏系统、先进的企业文化K、缺乏高质量的管理人才L、缺少团队学习的氛围

M、竞争与危机意识比较淡薄N、其它

19、您认为某企业在哪些方面急需提高与改善？（备注：多选题）

A、形象塑造与品牌建设B、管理模式与管理水平

C、人才建设D、执行力和战斗力

E、凝聚力F、创新精神

G、观念转变H、其它

20、您认为某企业发展的长远目标应是什么？（备注：多选题）

A、行业旗舰，百年企业B、企业可持续发展和人的全面发展

C、实施文化管理，全面提升竞争力D、追求社会效益和企业效益最大化E、创国际一流的现代化集团公司

23、您认为某企业存在与发展的根本目的是什么？（备注：多选题）

A、崇人兴企，教育报国B、创新发展，造福社会

C、教育改变人生D、以文兴企，创造价值

E、着眼人的成长，致力教育的繁荣F、至优品质，惠益员工

G、基业长青，传播文明H、其它

22、您认为某企业应奉行什么样的管理思想？（备注：多选题）

A、以人为本，与时俱进B、聚焦目标，精细协调

C、高效率创造高效益D、优化机制，制度管理

E、结果导向，过程精品F、优质服务，精益求精

G、全员、全过程、全方位H、其它

23、企业文化是什么？（备注：多选题）

A、企业文化是一个企业在发展过程中形成的以核心价值观和经营理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者与广大员工的归属感、积极性、创造性的人本管理理论。

B、企业文化是指在一个企业里，为大家所认可的、做人做事的准则。

C、企业文化的本质特征是以文化人、以人为本和文化主导。

D、建设先进的企业文化，说到底就是做人的工作，即：帮助和引导企业人树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观。

E、企业的精神支柱和动力源泉。

24、为什么要建设企业文化？（备注：多选题）

A、企业文化建设，是新世纪企业生存和发展的内在需要，即：随着现代市场经济的发

展，企业间竞争已经由简单的产品竞争向企业管理、企业文化竞争转移，企业文化

成为未来企业的核心竞争力。

B、建设企业文化，充分发挥人的作用，是当今世界企业发展的一种趋势。

C、建设企业文化，增强企业的凝聚力和市场竞争力，是企业生存和发展的 根本战略。

D、通过建设企业文化，增强企业活力，是促进企业经济上新台阶的迫切需要。

E、加强企业文化建设，是提高企业核心竞争力的内在要求，即：任何一个现代企业的生存和发展都需要两个纽带，一个是物质、利益、产权的纽带，另一个是文化、精神、理念的纽带，就好比“硬件”和“软件”，两者互相支撑，缺一不可。

F、推动企业文化建设，实施“人才强企”战略，有利于企业营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，使人力资源优势得到充分发挥。

25、企业文化的主要功能有哪些？（备注：多选题）

A、导向功能，即：它指明了企业的发展方向，把企业员工引导到企业所确定的发展目

标上来；企业提倡什么，崇尚什么，员工的注意力必然转向什么，企业文化越强有力，越用不着巨细无遗的详尽的规章制度。

B、提升功能，即：先进的文化理念可提高企业形象的美感度、知名度，增加企业品牌

品牌的附加值。

C、凝聚功能，即：被企业员工认同的企业文化，如同一面大旗，使员工自觉簇拥其周围，并吸引后者跟入，并对企业合作伙伴和客户产生巨大吸引力。

D、激励功能，即：崇高的企业文化会产生一种巨大的推力，让员工有盼头、有奔头，让企业外部的合作者产生合作的动力，激发客户的信心。

E、稳定功能，即：优秀的文化具有着一种同化力量，对一些消极的“亚理念”起着消

弱、改造的作用，从而使正确的理念“一统天下”，促使企业有序、平稳而有力的运行。

F、润滑剂功能，即：由于企业文化倡导沟通、员工参与管理、团结互助，营造充满爱

心与团结互助精神的文化氛围，因此优秀的文化能促使企业内部关系和谐，员工不

因利益关系及个人习惯爱好的不同而发生矛盾。

26、关于品牌与企业文化的关系，您认为下列哪些说法是正确的？（备注：多选题）

A、品牌的背后就是企业文化。

B、文化与品牌联系密切，品牌的一半是文化，品牌的内涵是文化，品牌也属于文化价

值的范畴。

C、品牌包含着文化，品牌以文化来增强品牌附加值。

D、文化支撑着品牌的内涵，品牌展示着其代表的独特文化魅力，文化与品牌相辅相成、相映成辉。没有文化就不可能创造品牌，更不可能成就名牌。

E、没有文化就不可能创造品牌，更不可能成就名牌。

F、文化内涵给予品牌的充实，使品牌充满生机、具有无穷的生命力。

27、您认为应怎么样构建企业文化？（备注：多选题）

A、注意培养企业文化建设的各类人才，充分发挥其在企业文化建设中的带头作用。

B、注重合理发挥各职能部门的作用，形成企业文化建设的合力。

C、依靠全体员工的积极参与，保持企业文化建设旺盛的生机与活力。

28、企业文化建设的基本要求有哪些？

A、以人为本，全员参与。即：坚持一切为了人、一切依靠人的原则，尊重劳动、尊重

知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人、用宏伟的事业凝聚人、用科学的机制激励人和用优美的环境熏陶人；塔建员工发展平台，开发人力资源、挖掘员工潜能，增强员工的主人翁意识和责任感，激发员工的积极性、创造性和团队精神。

B、务求实效，促进发展。即：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求

实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史与实践的检验。

C、深度融合，优势互补。即：需要强化企业文化建设在企业经营管理中的地位，发挥

企业文化的作用，促进企业文化与企业战略、市场营销、人力资源管理等经营管理工作的深度融合，把全体员工认同的文化理念用制度规定下来，渗透到企业经营管理的全过程。

D、重在建设，突出特色。即：要制定切实可行的企业文化建设规划，借助必要的载体

和抓手，系统思考，重点突破，着力抓好企业文化精神、制度、行为和物质四个层面的建设；要把学习与创新作为企业的核心，大力营造全员学习、终身学习的浓厚氛围，积极创建学习型企业。

29、您认为公司存在哪些问题（选择三项）：

A、缺乏复合型人才B、职能部门和业务部门协作意识有待增强

C、员工习惯听从上级指令而缺乏自主创新意识

E、部门之间缺乏横向沟通D、个人收入没能拉开档次F、绩效考核方法不科学G、员工参与决策不足

I、职能部门服务技能不高J、缺乏学习H、项目经理（或团队领导）有责无权

创新意识G、岗位职责不清K、因人设岗L、对上负责而不是对下负责M、业务流程过于复杂N、官本位意识O、企业文化模糊

P、论资排辈Q、科学合理的制度不能有效执行R、授权不足S、战略不清晰

30、您认为公司该强调哪些价值理念（选择三项）：

A、创新B、追求卓越C、以人为本 D、放眼世界E、客户导向

F、坚韧不拔G、团结合作

K、诚信正直H、竞争与合作I、求真务实 J、开放 N、速度 O、人尽其才 L、利润至上M、效率优先

P、爱岗敬业

Q、灵活R、精益求精S、专注T、廉洁奉公

篇2：公司内部企业文化建设问卷调查

本调查的目的，是了解员工对企业文化建设相关问题的看法，以便查找差距，发现问题，进一步加强和改进企业文化建设工作。调查采用无记名方式进行。下列问题分别给出了4-5个选项，请您进行选择，并将选项的序号填写在括号内，没有特别说明的均为单选。

1、您的性别、年龄、文化程度、工龄、工作性质（）（）（）（）（）。（请从以下备选项中选择）

备选项（依次为ABCD）：

男/女；18-28/28-38/38-48/48以上；中专（高中、技校）及以下/专科/本科/研究生（硕士博士）；6个月以内/6-12个月/1-3年/3年以上；一线工作/事务性工作居多/管理工作。

2、您是否理解/认同公司logo标志（）

A、理解，认同

B、理解，基本认同

C、理解但不认同

D、不理解

3、您是否知道/认同公司口号（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

4、您是否知道公司的文化核心理念（），并请写出你的理解。

A、知道

B、不知道

我的理解是：

5、您是否知道/认同公司企业价值观（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

6、您是否知道/认同公司企业战略（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

7、您是否知道/认同公司发展观（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

8、您是否知道/认同公司座右铭（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

9、您是否知道/认同公司愿景（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

10、以上2-9点，您觉得与您工作结合的情况如何（）

A、与我的日常工作结合得很好

B、我很努力地去做，有些效果

C、我不知道如何在工作中体现

D、这些有些虚，不值得去做

11、您觉得公司制度是否健全（）

A、很健全

B、比较健全

C、不健全

D、很零碎

12、您认为公司文化是否在制度中得以体现（）

A、很好得以体现

B、有些体现

C、没有体现

D、不懂

13、您对企业文化的理解（）（可多选）

A、企业文化是一个企业在发展过程中形成的以核心价值观和经营理念为核心、凝聚、激励企业各级经营管理者与广大员工的归属感、积极性、创造性的人本管理理论

B、企业文化指在一个企业里，为大家所认可的，做人做事的准则

C、企业文化的本质特征是以文化、以人和文化为主导

D、建设先进的企业文化，说到底就是做人的工作，即：帮助和引导企业人树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观

E、企业的精神支柱和动力源泉

14、您认为企业现有文化对企业发展有多大的促进作用（）

A、有很大的促进作用

B、有一定作用

C、没有作用

D、不清楚

15、您选择××的关键因素是（）

A、经济考虑

B、工作环境

C、发展前途

D、无可奈何/临时的选择

16、您认为公司员工的士气如何()

A、很高

B、较高

C、一般

D、低沉

17、您觉得企业文化建设在“提高员工凝聚力，鼓舞士气上”有没有作用（）

A、起关键性作用

B、起比较大作用

C、起一些作用

D、不起作用

18、您对在本企业实现自身价值是否满意？（）

A、很满意

B、比较满意

C、一般

D、不满意

19、您认为本企业员工爱岗敬业的精神状态如何？（）

A、很好

B、较好

C、一般

D、差

20、您认为公司在利用媒体（包括报刊、电视、网络等）宣传企业文化方面做得怎样（）

A、很好

B、较好

C、一般

D、差

21、您认为目前公司对内文化建设方面做的怎样（）

A、很好

B、较好

C、一般

D、差

22、您认为公司内部文化建设需要从那些方面加强（）（可多选）

A、利用内刊、报纸、网站宣传方面

B、公司大楼（办公环境）的文化装饰方面

C、内部活动组织

D、其他（请填写）

23、您认为目前公司对外文化建设方面做的怎样（）

A、很好

B、较好

C、一般

D、差

24、您认为公司外部文化建设需要从那些方面加强（）（可多选）

A、利用大众媒体（报纸、电视、户外、车载广告等）方面

B、利用行业资源（行业会议、网站、报纸期刊等）方面

C、参与活动：赞助/参加展会，公益活动等

D、其他（请填写）

25、您对公司企划工作的意见、建议：

意见：建议：

篇3：公司内部企业文化建设问卷调查

1 B有限公司存货内部控制情况

B有限公司主要经营机械设备、电子产品、五金交电、仪器仪表、水泵、服装、日用百货等名优产品及进口类产品项目。公司实行积极扩张与稳健的发展战略, 与当地的大型连锁超市、高端百货、分销渠道和团购客户建立了良好的合作关系。该公司存货品种繁多、形态各异、收发频繁, 且占用资金大。因此, 各项存货物资从采购、验收、入库、付款等环节实施严格控制和监督是非常重要的。为保证经营目标的实现, 公司设置了一些存货控制活动, 包括采购控制、产品质量检验控制、仓库管理控制等。这些控制活动虽然存在, 但控制效果均不理想, 没有起到应有的作用。由于该企业内部控制制度不完善, 并且内控执行的力度不够, 内控制度就成了一纸空文。

2 公司存货内部控制存在的问题

2.1 存货内部控制制度不健全

存货内部控制制度不健全导致该企业在存货管理过程中出现许多问题。比如, 在采购过程中未建立釆购询价制度, 同时缺乏对存货采购的监督, 没有审核采购与供应商所签署的合同、协议等各种单据。采购过程的不透明容易导致采购人员暗箱操作、营私舞弊、收受回扣等问题。另外, 企业对预付款支付情况也没有开展有效的管理。该企业的部分商品与设备采购是经由预付款形式进行的, 但是采购部门和财务部门没有建立供应商信用档案以确保预付款的安全, 也未能及时和供应商对帐。在存货发出方面, 目前提货时仅仅根据提货单对所提取存货的数量进行盘点, 缺少对订货单据的验证与复核, 存在可被利用的漏洞, 容易造成存货发出的数目与实际不符合。

2.2 账务处理的随意造成存货账实不符

中小企业存在着财务制度不健全, 会计机构及岗位设置混乱, 财务人员素质参差不齐, 账目混乱的情况。该企业存货的会计资料过于简化, 未设置采购、销售等日记账, 也没有设置相应的备查账。出于节省工资成本的考虑, 一人身兼数职办理有关的全部业务, 因此, 财产不实、数据失真等等现象时有发生。对存货实物进行调查发现盘盈、盘亏和保管不善而损毁的存货无人员进行实地核查, 所报废存货的价值认定也没有规范性的文件加以规定。财务上对此类业务有的不作处理, 有的将发生的非常损失或溢出金额相互冲销。该企业账务处理的随意性容易造成存货账实不符。

2.3 忽视存货内部牵制制度

不相容职务主要包括授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核等职务。不相容职务间实行分离的核心是内部牵制, 但是该企业岗位职责划分不清, 缺乏监督和牵制机制。如验收程序不规范, 采购员和验收员为同一人验收, 验收时仅仅清点数量, 不检查原始单据之间及与待验货物之间是否相符。本来应由相互独立的两个部门或人员协调运作与相互监督的工作, 由于混岗和职能的交叉, 容易使职员或者管理者串通起来, 最终影响内部控制的有效性, 甚至导致其失灵。

2.4 存货定期稽核制度没有落实

仓储管理是存货管理的重要环节, 经过实地调查发现该企业对存货内部控制的重视度不够, 存货稽核制度没有很好地落实。首先, 该企业存货日常盘点制度不完善, 入库后的定期或者不定期盘点没有严格的规定, 仓库部门仅有年末盘点而并不进行月末、季末盘点。盘点过程中主要依靠仓储管理员自觉进行, 财务部门通常不参与存货盘点工作, 也无人员进行实地核查, 账实是否相符无法确定。其次, 企业对发生破损的物品没有进行登记, 更没有对之采取相应的预防措施, 对于出入库人员也没有严格的审批制度, 这些都造成了仓储管理的漏洞, 引起库存物资的损毁、丢失、失盗等情况的发生。

3 存货内部控制存在问题的原因

3.1 内部控制意识薄弱

大部分中小企业是民营企业, 基本上还沿袭着家庭式的管理模式。在企业内部, 决策人的意图往往影响内部控制的执行, 内部控制常常受到忽略。该企业经常安排亲属在重要的岗位, 这些人员不能够胜任自身所处职位, 工作中不按流程办事、越权审批的案例时有发生。由于企业内部未能形成出色的内部控制的实施环境, 即使出台了系列存货内部控制制度, 内部控制制度执行过程中的敷衍了事也直接影响了内部控制得效果, 给企业带来了风险, 这也是中小企业内部控制存在缺陷的主要原因。

3.2 监督机制缺失

调查发现该企业出于管理成本的考虑, 没有专门的内部审计部门。管理层并不了解内部审计, 认为有外部审计就已足够, 没有必要设立内部审计制度。该企业内部控制仅靠各部门和相关人员的自主执行, 缺失对内部控制执行情况以及内部控制健全性和有效性的评价和审查, 这就导致内部控制可能因为相关部门和相关人员的串通作弊或不作为而失效。因此, 缺少健全的监督机制是导致内部控制执行力度缺乏的重要原因。

3.3 企业在岗人员专业素质不高

中小企业存货管理存在问题与企业相关岗位的管理人员知识结构不建全、管理人员专业素质低有关。管理者们习惯用传统的主观经验来管理企业, 在组织、人事、劳动、财务会计、生产经营、市场营销等方面的管理缺乏规范。在财务处理方面, 该企业财务人员一方面理论知识缺乏, 对业务处理不精通, 职业判断能力不高, 不能够及时准确核定存货的价值, 另一方面不按照内部控制制度的规定办事, 领导怎样说就怎样办, 无原则地顺从领导意图办事, 从而导致存货的会计信息失真。

4 完善中小企业存货内部控制的对策

建设与优化内部控制体系是一项相对复杂且系统的工程。对于B有限公司来说, 当务之急是堵塞漏洞、加大内控制度的执行力度来达到降低存货控制的风险。

4.1 完善内部控制中的监督机制

企业内部控制环境是内部控制其他要素发挥作用的基础, 影响着员工实施控制活动及履行控制责任的态度与行为。管理层重视内部控制制度建设是企业建立良好控制环境的基础。而内部控制应该涵盖企业各项业务及管理活动, 深入到决策、执行、监督及反馈等各个环节。因此, 为了确保内部控制的有效性, 监督机的建设是必不可少的。设置完善的监控体系, 加强对企业部门管理的内部控制监督, 加强对关键岗位管理人员的内部控制监督, 充分发挥内部审计部门对于企业内部控制的监督作用是该企业目前完善内部控制的关键。

4.2 充分发挥现代化信息管理系统

目前中小企业会计处理过程中虽然使用了电算化软件, 但是大部分企业都是利用软件方便会计处理。以信息技术为基础, 系统化的管理系统在中小企业中没有被充分的重视。在存货管理方面, 引进现代化信息管理技术能够及时明确存货的真实信息, 能够确保存货供应充足且不积压。同时, 信息流的畅通对于供应链的完善起着重要的作用, 信息的及时能够为企业节省不少时间及成本。因此, 公司应当加快现代化信息管理系统的进程, 充分利用和发挥ERP (企业资源计划) 系统的作用, 提高信息传递的速度。

4.3 健全企业存货内部牵制制度

中小企业应健全存货不相容业务分离制度, 明确审批人对存货业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施, 规定经办人办理存货业务的职责范围和工作要求, 形成相互制衡的机制。通常情况下, 企业的采购、验收、保管、发货等职责应由不同的人负责, 或在全过程的某个重要环节都规定要由两个或两个以上部门、两名或两名以上的工作人员分工负责, 确保办理存货业务的不相容岗位相互分离、制约和监督, 防止部门之间或工作人员之间相互串通, 盗用公共财务。

4.4 完善日常存货的控制活动

针对存货的日常控制活动, 一方面企业要针对具体情况, 制定一套适合本公司的高效合理的存货物资控制流程, 严格要求采购部门、质检部门、领用部门、仓储部门和财会部门遵守存货物资控制制度, 按照流程填制各类单证, 保证物资的采购、验收、退货与折让、付款与记录、发货和销售等每一环节物流、单证流同步进行。财务部也要根据单证按照一定的方法及时记账, 做到账、款、卡、物相符。另一方面企业要加强存货的日常保管工作。对于盘点, 财务部应当制定详细的盘点计划, 合理安排独立于存货仓储部门的人员定期对存货进行检查, 及时处理盘盈、盘亏存货变质毁损等, 提出处理意见, 经相关部门批准后, 在期末结账前处理完毕。

内部控制是一个全方位的体系, 它渗透了企业经营活动整个过程。企业不仅要按照现代内部控制原理建立完善的内部控制体系, 制定规范的工作程序和控制重点来加强存货的内部控制, 还要在具体执行中实施严格控制和监督, 确保内控体系得到有效执行。

参考文献

[1]曹文平, 陈昌明.我国制造业存货管理问题研究[J].理论与探索, 2009, (3) :65-67.

[2]林世权, 甘卓霞.企业存货内部控制研究[J].经济研究参考, 2008, (53) :42-48.

[3]郑晨.浅议成长型中小企业内部控制的关键控制点[J].商业会计, 2011, (10) :49-50.

篇4：公司内部企业文化建设问卷调查

在市场竞争日趋激烈的情况下，企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化；二是如何协调内部资源的有效利用。而企业对外环境的适应性又是建立在内部协调基础上的。现以××石化公司为例，介绍企业内部控制制度的建立和执行情况。

一、XX石化公司概况

XX石化公司位于辽西，是以精细化工产品生产为主，工业工程安装、民用住宅建设为辅，兼营多种石化产品的综合性集体所有制企业。总占地面积40000平方米，可投资利用的厂房20000平方米，工业农業实验基地五十亩，并拥有年产2000吨富马酸生产装置。其产品主要有：长虹牌油漆和外墙涂料两大系列。

公司下设四家分公司：安装工程公司、精细化工公司、劳务服务处和物资经营部。

XX安装工程有限公司，是机电设备安装工程施工三级企业，成立于1998年6月8日，公司拥有注册资本300万元，流动资产694万。用于生产经营资产530万元，机械设备总台数125台（件），总功率2688千瓦，全员技术装备率已达到1.5万元/人。现在公司以工艺管线安装、设备安装业为主，兼营管线保温、小型土建工程等。公司设置有5个科室、6个基层单位，从业人数272人，管理人员35人，其中有职称的各类经济人员33人。

精细化工公司，占地面积9000平米，是集生产、科研、开发于一体的精细化工型生产企业。公司现有生产装置四套：即2000吨/年富马酸装置、1000吨/年油漆装置、500吨/内外墙涂料装置和500吨/年炼油助剂装置。

公司配有新产品试验室、中心化验室、电脑联网等设施，为产品结构调整，新产品科研开发提供有力保障。

XX公司劳务服务处是以劳务输出为主业的服务部门，目前有员工100多人，各专业及工种齐全，主要承担石油化工生产岗位操作。石化设备安装与维修服务，石化产品包装与运输服务工业与民用建筑项目建设与维修服务，厂区社区管理与家政服务等。

XX物资经营部，销售XX石化分公司生产的异丙醇、石油醚（6号抽提油）、橡胶溶剂油（120号）、油漆溶剂油（200号）、甲笨、和二甲笨等产品，而且承担XX石化销售公司自提销售工作。销售XX公司生产的反丁烯二酸（富马酸）、内墙涂料、外墙涂料和各种型号的油漆等产品。

二、企业内部控制制度的建立

为了保护资产的安全、完整，提高会计信息质量，确保有关法律法规和规章制度及单位经营管理方针政策的贯彻执行，避免或降低各种风险，提高经营管理效率，实现单位经营管理目标而制定和实施了内部控制的一系列措施和程序。

内部控制有利于降低错误及舞弊的可能性，保护企业资产安全；有利于减少违法事件的发生；有利于降低企业经营失败、财务失败的概率；有利于提高企业的竞争力，促进企业获取更大的经济效益；有利于企业经营管理活动朝着既定目标扎实推进，保证企业发展战略和工作规划的顺利完成。

内部控制的内容非常广泛。从横向看，涵盖单位内部的各个部门、各项业务；从纵向看，涉及到各个部门的各个岗位、每个员工以及各项业务的每个环节。主要体现在：货币资金控制，其控制目标：

（1）现金、银行存款余额的真实、准确；

（2）现金、银行存款的使用恰当；

（3）其他货币资金的安全完整。

存货控制，其控制目标主要包括：

（1）应保护存货资产的安全、完整；

（2）合理地确定存货的价值。

采购和付款控制，其控制目标：

（1）合理经济地进行各种采购业务；

（2）保证采购的物资及时、足额入库；

（3）按时支付各种货款。对已验收入库的采购物资，或已接受的劳务服务等，应按照合同的规定支付相应的货款，以维护良好的信誉。

销售与收款控制，其控制目标是：

（1）预防销售与收款过程中的各种差错；

（2）保证销货款的及时、足额收回；

（3）正确进行销售的会计核算。此外，还包括成本费用控制、固定资产控制、对外投资控制和工程项目控制等。

三、企业内部会计控制制度的执行情况

该公司在内部会计控制体系上是系统的、完整的。包括：货币资金控制、存货控制、采购和付款控制、销售与收款控制、成本费用控制、固定资产控制、对外投资控制 和工程项目控制，执行情况良好。

（一）资产管理及固定资产控制

XX公司的主要资产包括存货和固定资产，分别由专设职能部门管理负责，责任到人，各项资产由计算机系统进行核算处理。

固定资产中，房屋建筑物布局合理、厂房宽敞通风，厂区绿化很好，生产设备实现全自动化，各种产品的配方经调试确定后由电脑自动控制进行工作。机器设备定期维修、保养较好。公司在购置固定资产时内部控制手续非常健全，均有购置申请书，公司负责人批示，完税证明单，到货验收单（验收人员签字）和购置发票等相关原始单据。

公司对存货管理较为严格。库房中存货码放整齐，不同种类的存货用不同颜色包装袋分开摆放，很容易进行识别，各类存货均挂有标牌，在标牌上面明确列示存货规格、型号、出入库时间，并有领料人、送料人、库管人员签字确认。

公司每月对各项资产进行清盘，每月均统计出暂停用固定资产的名称数量清单，进行调整安排。存货每月进行盘点，盘盈亏率很小。

（二）对生产环节、销售环节的控制

公司从采购原料、原料验收入库到材料出库、生产成品再到销售结转成本、确认收入各环节控制体系均较为完善。

材料采购需填制“采购申请单”，列明采购原料名称、供应商名称、价格、数量、质量标准、交货地点、付款形式、运输方式、在途天数、订货到达日期、包装袋处理等详细采购计划。此单据需采购员、采购经理签字，交由品管部、财会部会签、最后总经理签字确认。

采购原料入库需填制“原材料收货报告”。此报告由采购部对原料名称、合同号、运输单位、包装袋处理等进行签字确认；然后由地磅员对过磅时间、重量、运输车号、皮重、毛重等情况进行签字确认，由化验室对原料进行化验确认原料品质，提出化验意见并进行签字确认，由工厂仓库对收货净重、存放位置、入库件数进行签字确认；再由采购部综合上述情况对付款进行确认。

原料出库需填制“领料单”，由领料人、部门主管签字确认。

结转产成品时需制作“原材料耗用及生产量明细表”，列明多少原料生成多少产品，列明规格、数量。

产品出库销售，需制作“产品销售统计表”，列明当日销售多少、赠送多少、总金额、折扣金额、净销售额；“产品发货日报表”，按购货单位统计对其销货多少、折扣额多少。这些表每日均由财务经理监控。

（三）对往来款项的管理

为扩大销售量，赊销作为一种促销的手段，有着不可低估的作用，发生往来款使销售和收款这两种行为之间存在着一个结算周期，从而形成了应收账款的成本，企业不得不垫支一定的资金和花费一定费用。随着应收账款规模增大而成正比例增长的坏账损失，将成为应收账款投资的最大风险。管好应收账款，目的在于加快资金的回收、周转，提高应收账款的变现能力，并对往来款的发生、间隔期、清算三个环节进行严格的监督与控制。

XX公司在赊销方面，需填制“客户赊销申请单”，列明客户名称、合同号、销售货物名称、金额，并由客户写明“客户申请承诺”保证在什么时间付款。

企业在赊销后对往来结算准确登记，认真核对，定期清理，使单位有更多的资金开展业务活动，积极主动地向欠款单位和个人催收。对账龄较长的欠款单位和个人发欠款确认书，经双方确认签字后寄回。

对应付、暂付款的有效管理，可使单位能够充分利用这部分暫时为企业所拥有的资金。灵活管理和运用这两种资金，可使单位提升物流、资金流管理。公司采购原材料基本无现付现象，均合理利用对方单位给予的无息信用期，并由财务部门对每笔欠付金额、信用期、对方单位均进行准确记录，到期准确还款，保持着良好的信誉。

（四）对费用支出的控制

XX公司各项资金支出控制制度非常严格，不论资金支出用途、金额大小均需填制付款申请单，列明付款提议人名称、付款理由等情况，并必须由批准、财务经理、审核、出纳、领款、报销制单各方负责人同时签字才能支付此笔款项，有一方不签字，将无法支出此笔现金，虽然手续繁琐，短时间内企业内外各方资金使用人无法理解，但这种严格的控制制度最大程度地控制了付款支出过程中的所可能发生的错误与舞弊，并且经过长时间的坚持实施，企业内外各方资金使用人也对此制度适应、并自觉遵守了。

（五）会计电算化对公司内部控制的影响

XX石化在核算上实现了全面的电算化，使XX公司的会计核算很有条理，但是，电算化的实施也给内部控制带来了新的问题。

1.不相容职务相分离原则的重要性下降

传统手工会计处理系统的内部控制是建立在不相容职能分离及相应的职能分工的基础上的。采用电算化后，由于功能和知识高度集中，导致职责的集中，原手工操作下不易合并的岗位，采用电算化后可以合并，会计人员大大减少，致使这些原则的重要程度下降。

2.数据安全性的不稳定

手工会计系统中数据的处理和储存都分散于各个不同的部门和人员，而电算化系统的突出特点是会计数据处理的自动化、集中化，因此给数据安全带来了一定的威胁。如：未经授权的计算机专业人员可以利用计算机技术和网络技术轻易地浏览各种数据文件，造成会计机密数据被泄漏。

3.XX公司的解决方法

公司的财务副经理和会计主管分别负责核算公司的不同部门，相互交换审核凭证，互相监督，互相制约。

XX公司使用XX石化公司的财务局域网，应用中国石油财务管理信息系统6.0进行会计核算，由石化公司的网络部提供网络技术支持，财务信息统一备份，各财务人员使用各自的登陆代码和密码进入系统，在各自的权限范围内进行操作。从而保障了不相容职务的分离以及数据信息的安全。

篇5：企业内部培训体系建设调查报告

一、公司理念与文化

1、公司发展战略较为明晰

据调查资料显示，约有65%左右的员工认为，自己对××公司的发展战略表示了解或相当了解，这主要是与公司目前的业务重点和工作目标有关，但剩余的35%左右员工表示了困惑，这势必会造成实际工作会缺乏目标，或者人力资源的较大浪费。

2、近7成员工熟知企业的精神和价值取向

“×××××××××”，几乎感染了公司的所有员工，可见企业文化在较大程度上凝聚了员工的敬业度和忠诚度。

3、企业文化建设、公司制度建设仍需努力

调查数据显示，认可公司有一个非常健康文化的比例达到55%，而45%左右员工则认为一般，但可喜的是，没有员工对此表示反对。

相比而言，仅有15%的员工认为公司的制度体系非常完备，而认为不完备的人数达30%。

二、组织架构与岗位设置

1、近9成员工认同公司现行组织架构，并表示现有其与部门业绩息息相关公司现有员工中，9成员工对现有机构设置表示赞同，认为现行设置方式有利于部门业绩的获得和目标的实现，并在实际工作中发挥了机制性的作用，见下图。

2、现行职能职责、业务流程与实际工作衔接较好

依据调查结果，65%员工认为现行岗位职能配置、工作业务流程有效，而认为其在实际中有指导性、参考性作用的仅占35%左右。

三、管理素质与技能

1、在人才使用上，中高层管理者获得了较高的支持度

部门负责人作为××公司的中坚力量，势必肩负着企业发展的重任，从统计数据发现，在工作任务分配方面，70%左右的员工承认，中高层管理人员的确作到了用人所长，但仍有20%人员认为存在不公平现象。

2、部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强

多数员工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求;而关于部门间沟通，更多的员工反映，部门间的工作衔接并不十分理想，很多时候只是员工自己沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占29%，

对于部门内部的员工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡：自己解决、问问同事、求助领导。

3、中层管理人员急需提升的方面

根据调查数据显示，样本员工认为，在以后的工作中，中层管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、计划组织、员工激励、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思维意识、成就动机。

而据中层管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、计划组织、员工激励、领导艺术、公平性、思维意识、业务能力，团队文化、成就动机。

从上述表格对比结果可以看出，员工和中层管理者几乎对上述十个要素回答表现出惊人的一致，因而，××公司的内部培训体系建立必须紧密围绕这个发现展开。

四、团队文化和潜规则

1、除少数员工外，团队士气良好

在实际调研中，10%的员工认为我们团队的精神非常高昂，60%认为我们团队是一个充满友爱、互帮互助的集体，但25%的员工承认团队现处在低迷的时期。

针对团队的特定成员进行调查时发现，约有75%员工反映某些员工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。

2、个人利益与个人绩效没有紧密结合

团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动员工的积极性和责任感，而据相关数据显示，××公司仍需要在此方面继续努力，见下图。

3、团队素质能满足工作要求，但总体提升缓慢

据统计资料显示，60%员工认为××公司团队的.素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25%认为略差，15%认为较差。

在员工与团队合作的信心方面，30%

员工认为团队正向有利发现发展，35%认为没有变化，20%保持观望状态。

在团队素质的提升方面，15%员工非常认同我们的团队正在进步，35%基本认同这一事实，40%表示沉默，10%表示不认同。

五、员工个人技能与专业知识

1、员工专业技能的自我评价

员工普遍认为，在实际工作中自身的专业技能比较满意，这一比例高达60%，仅有5%左右的员工认为自己的技能相当完备，与此同时，20%员工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中逐步提升。

但在专业技能转化方面，这一比例有所下降，65%员工认为自身的技能基本发挥，30%员工认为没有完全发挥，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，员工的潜能和能力有待于进一步开发。

2、期望以后改进方面

篇6：总公司企业文化建设调查问卷

尊敬的公司职工：

您好！本次问卷调查的目的是为了推进全企业文化建设，全面了解和征集公司职工对文化建设有关内容的观点和意见，为总公司企业文化建设提供依据。我们真诚的希望得到您的合作，请您提供宝贵的意见和建议。本次问卷采取记名方式，对于您的回答我们将予以保密，如有采纳，将给予奖励。

本问卷调查对象：总公司所属全体职工。

调查结果请于5月10日18时前交由您所在公司党务工作人员处汇总后上报总公司党办。

一、您认为全总公司今后一个时期的企业使命（为了…）、企业愿景（达到…）、企业精神、企业核心价值观、企业经营战略是什么？

企业精神指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气。企业精神是企业文化的一项重要而复杂的内容，所谓企业精神，主要是指企业经营管理的指导思想。在美国称之为“企业哲学”，在日本称之为“社风”。

企业核心价值观通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中其起主导性的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；核心价值观是企业相对性的自身绝对性，所以它又是不可改变性与不可发展性的。

二、您认为全总公司党群组织（党、纪、工、团、妇）、行政管理、工程施工、财务管理、经营策划、工程审计、分配、考核、人事、用工、安全、设备材料、信息化建设、法律事务等管理制度的原则分别是什么？

党群工作部是公司党组织直接领导下的综合办事机构，围绕企业中心工作开展党的组织建设、干部管理、宣传教育、精神文明建设、企业文化建设、党风廉政建设和工青妇工作，发挥参谋助手、综合协调、督促检查的作用，是企业党群工作的中枢和纽带，也是党群工作对外联络的窗口。各 模 块一

主、要

组

职

织

责

建

如下设

： ：

1、负责拟定公司党组织建设和干部队伍建设规划，制定组织工作的年度计划和工作安排，并检

查

落

实

情

况

；

2、指导直属党组织开展党的组织工作，督促检查其换届选举工作；

3、负责党员发展、教育，党费收缴管理及党务信息维护、统计工作。

二、宣

传

思

想

：

1、负责员工思想政治工作及企业内外宣传工作，树立企业良好形象；

2、作为党委理论学习中心组秘书，负责起草学习计划，组织学习活动；

3、负责开展精神文明建设，弘扬主流思想和主流意识。

三、纪

律

检

查

：

1、负责党员、干部党纪党风和廉洁自律教育；

2、检查党组织和党员违反党章及法律法规行为，查处违法违纪案件；

3、负责党员及群众来信、来访投诉、控告的接待、转送和督办处理工作。四、效

能

监

察

：

1、负责组织效能监察和协助开展审计工作，参与建设工程、设备材料采购的招标等工作的监察

；

2、负责就公司重点工作对各部门工作质量和效率的监察督办。

五、企

业

文

化

：

1、负责企业文化组织机构和工作机构的组建及有效开展工作；

2、协调各级党群组织，围绕企业发展战略做好企业文化建设规划，重点做好企业价值观体系的 提 炼

六、、传

播工

和青

落妇

地

工

工

作作

。：

1、负责公司工青妇组织机构、工作制度的建立健全及工作的全面开展；

2、负责指导直属企业工青妇组织有效开展各项工作；

3、负

责

公

司

计

划

生

育

管

理

工

作。

4、负责公司工会、共青团经费的收缴和管理工作。

七、综

合文

秘

：

1、负责党群会议的组织，有关文件的草拟、印发和上传下达工作；

2、协调起草党群工作总结、报告以及领导在重要会议或场合的讲话稿；

3、党群组织有关印章、信笺的制作、保管和部门内务工作。

三、您认为全总公司的企业内部主导标语口号是什么？

四、您认为全总公司的企业哲学是什么？

五、您认为全总公司应树立的经营理念、管理理念、人才理念、服务理念是什么？

六、您认为如何才能成为一名适应当前全总公司发展的优秀职工，应具备什么样的能力？

七、您认为全总公司企业形象识别（包括：企业规范简称、企业徽标〈已确定〉、标准字体、标准色彩、象征图案、吉祥物）应如何确定？

（注：请另附页表述）

总公司企业文化建设所需资料

一、请总公司机关各处室提供涉及本业务部门、具有激励、教化、引导、规范效用的有关工作运行、职工行为方面（施工、管理、活动、学习、言行、生活等）的制度。（要求：要结合现代企业管理修订）

二、请总公司机关各处室制定并提供本业务范围内各项工作的流程。

三、请总公司人事处及所属各公司人事部门负责收集、整理、审定并提供总公司机关、各公司各岗位的岗位职责及岗位规范。

四、请总公司工程处提供统一规范的工程施工标志式样；请总公司安全设备处提供统一规范的安全标志式样。

五、请总公司行政办公室提供总公司活动、礼仪、仪式、会议规格和标准。

篇7：公司内部企业文化建设问卷调查

华为最早是做通信技术出身的，在那个年代，很多企业为了赚钱，进行了各种各样的变革，但是华为始终坚持着自己的乌龟精神，不被外界的花花草草吸引，坚持走自己的道路，一步步像乌龟一样走到今天，取得很大的成就是不容易的。华为从一开始就坚定自己的目标，并朝着目标不断奋斗，不管外界环境如何变化，华为也会想只乌龟一样慢慢爬。不改变自己的道路。华为的企业文化之一就是艰苦创业，在华为初创期，遇到各种问题与困难，华为人都坚持不放弃，正是因为华为经历了创业的艰难，所以更懂得珍惜和分享。在华为文化中，很重要的一条就是分享文化，现在的华为人不能忘了老一辈华为人辛辛苦苦打下来的江山，所以要将获得的收益分享给老一辈华为人。除了这些，华为还有服务文化，任正非曾说过一段朴素的话：“华为的钱都是客户给的，不为客户服务还能为谁服务？”身为华为人，要时刻以服务客户最终服务国家为目标，为了服务，还要时刻进行自我批判，只有坚持紫气批判，才能倾听，扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

华为建立了完善的公司治理结构，由董事会，监事会和股东会构成，股东会是公司最高权力机构，对公司增资，利润分配，选举董事监事等重大事项作出决策；监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事会，高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督；董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重打事项进行决策。公司治理特色就是轮值CEO制度，独立审计师制度和员工控股制度。

华为是百分百由员工控股的企业，公司总裁任正非拥有公司百分之一点几的股份，其他股份由公司工会委员会持有。工会委员会也就是股权分配委员会，由全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利，至今已有超过六万人持有华为公司内部股票。员工持股并不是让员工现金入股，而是以奖金转股，奖金不发到个人，自愿参股，通过配股兑现。一年发一次红利，自动滚入本金。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，当时华为公司正处于创业期，为了市场拓展和科研投入，出现了融资困难，所以华为选择了内部融资，内部融资风险小，不需支付利息，同时可以激励员工努力工作。华为选择这样的融资方式，增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

2001年，华为遇到了发展史上的第一个冬天，此时，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励员工的一种虚拟的股票，激励的员工可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。

2003年，华为的出口市场受到SARS的影响，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

华为的员工控股制度与华为的企业文化是紧密联系在一起的，员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为的文化是分享文化，这项制度很好的体现了分享文化。

华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO由3名副董事长担任，轮值期为六个月，依次循环。轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行官为不辜负股东期望，日理万机地为公司季度，年度经营结果负责，没有时间学习、充实自己。而轮值CEO的另一大好处就是相关决策由集体共同作出，避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化，同时规避意外风险带来公司运作的不确定性。这也与公司的群体奋斗文化高度契合，公司的成败不系在一个人身上，而是由多人共同承担。

华为还采用独立审计师制度，审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。独立的审计可以避免公司内部徇私舞弊，预防经济犯罪和财务漏洞，更有利于与提高公司形象和公众的信任。这也代表华为公司想要展现给公众的诚信文化，诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

除了这些文化以外，最能代表华为公司的是它的狼性文化，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的精神；三是群体奋斗。狼文化首先在华为的企业文化中体现的就是危机感，有压力才能有动力。曾有其他企业的人评价这样评价华为：华为员工的眼睛都是红色的。华为要求员工心无旁骛地埋头苦干，要求每一个人从点点滴滴做起，面对市场，要在很小的范围内深挖下去，做好核心业务。华为在强调风险精神的同时，也不让员工吃亏，奉献者肯定会得到很好的合理的报酬，这也是华为采用高薪制度的原因。

华为另一大文化就是创新文化，华为在国内和国际上拥有众多的专利权，其数量在全球处于领先位置，仅次于松下，西门子等国际品牌。华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为秘密武器。华为在公司内部建立了有效的内部创新激励机制，华为要求每年的研发投资额不得少于百分之十，并且专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励政策保证发明人全流程的关注其专利申请；专利墙的设置也给予发明人荣誉，极大地激发了研发人员进行技术创新的积极性。目前，华为专利申请和维护流程的电子化实现了专利的全球在线管理。华为通过对研发的投入和保护进入世界市场，取得了突出成绩。但是华为鼓励的创新并不是盲目的创新，而是有价值的创新。例如华为总裁任正非说，不要开发手机操作系统，因为苹果的IOS系统以及安卓系统都已经做得很好很完善了，而华为若是投资大量的资金去开发操作系统，也不一定会获得用户的认可，在这个方面，还不如直接用现在的系统。

而华为的创新文化不仅仅表现在发明专利上，从另一个角度来说，华为的轮值CEO制度、员工控股制度不也是一种创新吗？华为的企业文化中有床垫文化，以前被指是罔顾公司员工的健康，压榨员工的劳动力，后来华为进行了创新，将加班用床垫变成午休用床垫，既关心员工的健康，也不改变床垫这一激励文化制度，现在的床垫变成了华为的精神支柱。这也是文化的创新与发展。华为文化给了我们很多启示，企业文化决定企业核心竞争力，塑造独具特色的企业文化，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，才能形成真正的文化。

篇8：公司内部企业文化建设问卷调查

一、被调查单位基本情况分析

(一) 被调查单位类型情况

国有企业56家, 占样本总数的44%;集体企业18家, 占14%;民营企业45家, 占36%;外商投资企业2家, 占1.5%;其他企业5家, 占4.5%。其中:股份制企业54家, 占43%;非股份制企业121家, 占57%。

(二) 被调查单位所属行业情况

工业企业38家, 占样本总数的30%;建筑业企业9家, 占7%;批发零售业企业35家 (其中零售业20家) , 占28%;交通运输业企业10家, 占8%;住宿和餐馆业企业27家, 占21%;其它行业企业7家, 占6%。

(三) 被调查单位规模情况

根据新出台的《中小企业划型标准规定》 (工信部联企业[2011]300号) , 对调查数据进行重新统计、分析。工业企业、建筑业、批发业、交通运输业中2011年营业收入5000万元及以上且从业人数300人及以上 (其中批发业从业人员20人及以上) 的有40家, 占样本总数的32%;零售业中从业人员50人及以上, 且营业收入500万元及以上的有6家, 占样本总数的5%;住宿和餐馆业从业人员100人及以上, 且营业收入2000万元及以上的企业有9家, 占样本总数的7%。统计结果显示, 大中型企业占样本总数的44%, 小企业占到56%。

从上述统计数据来看, 被调查单位无论从单位类型、所处的行业、还是其规模上都具有一定的代表性。所分析的样本在海南省企业中具有较好的代表性, 对调查结果的分析可以较好地反映海南省企业内部控制制度建设及实施情况。

三、内部控制制度建设及执行效果统计分析

有健全的成文制度的企业, 有35家, 占样本总数的28%;有成文的制度但不健全的企业, 有47家, 占37%;有38家企业, 有成文的制度, 但很不健全, 占30%;有6家基本没有成文制度, 占5%。有18家企业认为内部控制制度非常有效, 占样本总数的14%;25家企业认为比较有效, 占20%;72家企业认为部分有效, 占57%;11家企业认为基本无效, 占9%。

(一) 制定与有效执行内控环境类制度情况

具体见表1。从表1的统计结果可以看出, 企业治理结构、内部机构设置的合理性方面, 有制度且执行情况在一般及以上的占样本数76%;有成文的发展战略且执行情况一般及以上占样本数的67%。说明海南省企业的管理层较充分地认识到内控环境中的组织结构、发展战略在经营企业方面的重要性, 并尽可能地使治理结构、内部机构设置趋于合理, 使发展战略更加明确并保持稳定。但在任用人员的合理性、是否以主业为核心形成整体的团队向心力、履行社会责任方面, 无制度及有制度不执行及执行情况不好这三种情况合计均超过50%, 说明海南省企业内控环境中的人力资源管理、企业文化建设、社会责任履行等方面亟待改善。

注:0.无制度.1.根本没有执行2.执行情况不好3.执行情况一般4.执行情况较好5.执行情况很好;说明:如果调查问卷中有同时选择两个选项 (“0”及“1-5”中的一个) 的只算0项, 按无制度情况来统计。下表2、表3与之相同。

(二) 制定与有效执行各项具体业务活动类制度情况

具体见表2。从表2可以看出, 各项具体业务活动制度健全及有效执行情况也不容乐观。只有“资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、财务报告”的制度制定及执行情况比较理想。执行较好及以上的企业数超过样本总数的50%, 其余的制度制定及有效执行情况依次排序为:工程项目、研究与开发、业务外包、担保业务。其中, 36%的样本企业在业务外包方面无制度、35%的样本企业在研究与开发业务方面无制度、32%的样本企业在担保业务方面无制度。

(三) 内部控制方法 (手段) 使用情况

具体见表3。内部控制方法最有效是会计系统控制, 有57%的企业认为非常有效。其次是合同管理控制、财产保全控制、全面预算控制、内部报告控制、授权审批控制、内部信息传递控制、不相容职务相分离、信息系统控制、风险控制。有效性较差的有信息系统、风险控制的方法, 说明如何有效使用信息技术 (IT) 、控制好风险是海南企业界急需探索和解决的问题。

三、结论及建议

尽管海南省财政厅会计处每年都按规定对全省的会计人员进行后继教育培训, 近二年的主要培训内容均为企业内部控制, 统计结果显示仍有8%的样本企业大概了解, 3%的企业基本不了解。87%的企业主要是通过财政部门的文件及相关培训, 了解企业内部控制的。通过相关杂志、网站主动了解的企业较少。政府还需要加大培训力度、加强培训的监督, 保证相关人员均能通过培训熟悉国家已发布的内部控制系列制度, 形成一个有利于内部控制制度贯彻执行的良好氛围和环境。

(一) 控制环境方面

首先, 企业治理层和管理层要重视内部控制的建设, 创造一种稳健有效的企业内控文化, 并以此来控制和约束企业所有人员的行为和思想。其次, 重视人力资源的管理。企业要有对人力资源进行总体规划, 根据企业实际需要通过公开招聘、竞争上岗等多种方式, 进行人才的引进、人员的配置;根据企业规模等实际情况及内控的要求进行岗位设置, 确定各岗位职责权限;建立和健全人力资源的激励约束机制, 实行报酬与业绩相挂钩的薪酬制度;建立健全员工退出机制。第三, 广泛培训, 使每位员工熟悉企业的内控制度。员工不但要成为内控制度的积极执行者, 并且成为内控制度执行的监督者。形成良好的按制度、流程做事的习惯。形成自我控制与相互控制相结合, 日常监控与专门监控相结合的企业内控文化。第四, 积极履行社会责任, 实现企业的可持续发展。企业应建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案, 强化安全生产责任追究制度;严把产品质量关;强化员工的环境保护和资源节约意识;依法保护员工的合法权益。

(二) 控制活动、控制手段方面

在优化内控环境的基础上, 海南省企业应重点做好以下几点:首先, 为每项业务活动制定科学合理的业务流程。做到事事有依据, 各项业务活动有流程。其次, 合理运用各种控制 (手段) 措施, 将风险控制在可接受的水平。在风险控制方面要善于运用重要性原则, 对重点领域、重要业务、关键点进行风险的识别、评估, 采取重要的措施实行有效的风险控制。第三, 充分运用好信息技术这一桥梁。要重视IT的建设和有效应用, 这将决定企业内控系统的有效性。

(三) 内部控制监控体系建立及监控方面

企业内部控制制度是否有效执行在很大程度上取决于内部控制自我评价监控体系的建立与运行质量。调查问卷的统计结果显示, 样本企业中有35%有健全的监控体系;38%监控体系不健全;有20%监控体系很不健全;7%的样本企业根本无监控体系。有高达61%的企业偶尔进行监督;13%的企业几乎没有进行监督;只有26%的企业对内部控制体系进行经常监督。说明海南省企业内部控制评价监控方面存在许多不足。首先, 企业应成立拥有高度独立性的、专门的内部控制评价监督机构, 并成立由非利益相关者组成的评价工作组, 承担内部控制评价工作的组织, 进行内部控制缺陷的认定、出具内部控制评价报告。其次, 评价工作组应对企业的每个岗位、每个部门和每项业务实施全面监督。重点监督重要领域、重要业务、关键环节。第三, 要建立及时、有效、准确的反馈系统保证内部控制充分发挥作用。第四, 实行监控情况定期报告制度, 使企业管理当局及时了解内部控制方面存在的问题, 对内控制制度进行及时的必要修订和补充, 保证内部控制体系科学、合理性。

参考文献

篇9：公司内部企业文化建设问卷调查

关键词：内部控制；组织结构；外部监督

1.背景综述

2015年8月24日，中共中央、国务院发布了关于《深化国有企业改革的指导意见》，为新时期国有企业的改革方向做出了顶层设计方案。某新华发行集团虽然经历了从事业单位向企业转变的过程，但既有的观念思维陈旧、组织结构僵化、行政级别与管理条线冲突、人力资源构成比例失调等历史遗留问题并没有因为企业转制得到一劳永逸的解决，在激烈的市场竞争中缺乏灵活性和适应性，也面临着《指导意见》中提出的完善现代企业制度、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、防止国有资产流失等四大方面的重要课题，以期达到符合社会主义市场经济发展要求的资本布局、现代企业制度、市场化经营机制和国有资产管理体制，培养造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的管理者与后备管理人才，达到增强集团的经济活力、控制力、影响力和抗风险能力的目的。集团上下通过认识内部控制、学习内部控制、参与内部控制，运用内部控制，正是达到上述目的的具体化路径。

县公司作为集团的基层单位，在其行政区域内经营范围集中在中小学教材教辅图书发行、一般图书销售和非图电商销售等业务形态。从国企改革指导意见所明确的划分类别上来说，业务既有商业类的成分，如一般图书和电商销售，面临的是充分市场竞争，以追求效益、规模和盈利能力为主要目标；也有公益类成分，如教材教辅图书发行，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标。

县公司复杂、多变的经营环境直接影响到健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、规划考核与薪酬分配体系、转变用人制度、防止国有资产流失等方面改革任务的成败。各个县公司的内部控制落实的好坏与否，会直接影响到整个集团的内部控制机制能否正常发挥应有的管控作用，间接影响到集团的国企改革目标的完成质量。

2.内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在具体建设过程中，应围绕国企改革的统一目标，并结合各县公司自身多样、复杂的实际情况，寻求一个全面顾及、重点突出、切实可行且满足成本效益原则的均衡点。县公司内部控制体系的建设需关注以下要点：

第一，内部控制是一个动态的过程，这一过程不仅包括控制制度、程序，还将组织价值观、企业文化、管理理念及风格、员工的胜任能力等因素融入其中。只有将内部控制体系作为一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态化过程来建设，才有可能取得理想的效果。

第二，县公司的经营管理活动大体分为业务和财务两个层面，这两个层面都必须遵循实施内部控制。财务应发挥对业务的核算与监督职能，业务的发展变化也应会激发促进财务内部控制理念、机制、手段的升级和完善。

第三，县公司的日常业务主要涉及采购、存货、销售、固定资产、工程项目等流程，这些流程都必须构建和实施内部控制，从底层为国企改革创造良好的环境条件和基础动员。

第四，内部控制的目标包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述五个目标是相互交织在一起的，不能将其当做彼此孤立的目标来对待。

第五，完善的内部控制能够促使企业完成上述五个目标，为上述五个目标的实现提供合理保证。但是，由于内部控制具有自身局限性，它不能为实现上述目标提供绝对保证。内部控制是实现上述目标的必要条件，但不是充分条件。内部控制必须嵌入县公司自身的治理和管理之中，与其他治理手段和管理手段相结合，才能确保上述五方面目标的实现。

内部控制可以将集团发展战略、管理理念、控制要求潜移默化地融入县公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险管理、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化、行政式管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升，为集团整体的国企改革任务保驾护航。

3.组织结构设置

县公司作为集团的全资子公司，在组织结构的设置上首先必须满足集团统一的监管要求，适应集团从“管资产”到“管资本”模式的转变。另一方面，集团下属的县公司数量众多，所在地域经济文化水平不均衡，管理水平、发展阶段参差不齐，县级公司之间的基本情况差异较大，在组织结构的设置上，既要强化内部控制基本规范的硬性规定，也应具有一定的弹性和适应性，体现县公司的治理特点。

第一，按照现代企业制度建立完善公司法人治理结构，应建立股东会、董事会及监事会的议事机制，和权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。鉴于县公司均为集团下的国有全资子公司，可不设立股东会、董事会，但应由有胜任能力的专人作为执行董事，明确其代为行使的股东会、董事会权限范围，在权限范围内行使职权，落实执行董事考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的人员及时调整或解聘，依法追究责任。

第二，县公司作为自主经营的主体，在授权经营体制下，具有的是有限的自主经营权。自主经营权限内，可自主决定经营范围、业务决策，通过开展产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，参与市场竞争，充分发挥经理办公会或店委会的一线经营管理作用，但也需从组织结构设计上控制一把手“一言堂”、“一支笔”的滋生土壤。

第三，总经理作为本级单位内部控制的第一责任人，应带头执行内部控制基本规范、遵守各项制度的要求，旗帜鲜明地反对管理层凌驾和内部人控制。总经理主持的经理办公会或店委会，是县公司日常经营的管理和考核机构，原则上应下设内控管理办公会。考虑到县公司员工人数普遍不足的现实，在总经理办公会下，可设置兼职的内控管理小组，由总经理或常务副经理担任组长，抽调各部门政治素养好、熟悉工作流程、有高度责任感的员工兼任小组成员，以落实内部控制的执行和考核，具体工作包括：

（1）协助总经理开展内部控制与风险管理的相关工作。

（2）收集县公司各部门面临的风险相关信息。

（3）检查县公司各部门各项内部控制活动的执行情况。

（4）向集团报送县公司内部控制与风险管理的各项工作成果。

（5）组织县公司各部门配合各项内、外部审计、检查、监督工作。

（6）检查本部门缺陷的整改反馈情况。

第四，县公司人力资源主管部门应结合本单位的人员结构特点，合理安排员工岗位设置，有意识地履行岗位内部牵制制度，对诸如会计和出纳、出入库与台账登记，业务明细账与财务总账登记等不相容岗位实行相互分离、相互监督，降低系统性舞弊事件或重大重要风险事件的发生概率。

第五，县公司应综合考察、了解员工的业务能力，安排员工在胜任的岗位上定期轮岗。集团应组织、协调有条件的县公司对总经理、财务负责人等重要岗位实施异地轮岗。

4.业务层面的内部控制

县公司在上述组织结构原则的框架下建立、完善、执行内部控制运行机制。在设计内部控制时，县公司针对不同的业务板块，以国企改革指导意见的商业类和公益类划分为思路，实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核，促进内部控制运行机制的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性，推动县公司与社会主义市场经济的深入融合，突出业务部门与财务部门的职责权限划分，强化财务部门在事前、事中、事后的复核和监督职能，实现经济效益和社会效益和谐统一。

4.1教材教辅发行

教材教辅发行是县公司的核心业务，是以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主旨的工作，也是一项具有高度政治性和原则性的工作。在实际工作中，县公司以特许垄断的经营形式负责本区域内中小学的教材教辅发行工作，但也可以适当引入市场机制提高经营效率，重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力，有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值指标，考核中引入社会评价机制。

4.2一般图书销售

一般图书销售是县公司依托于集团的连锁经营系统，在本区域内开展一般图书的零售、团供销售业务，应按照商业类国有企业的市场化改革要求，实行商业化运作，积极通过购买服务、特许经营、委托代理等方式增强竞争能力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值的目标。实际工作中，在与浙江新华的战略合作的基础上，学习先进的图书物流管理理论、管理经验和管理手段，通过内部控制体系的建设转化为自身管理水平的跨越式提升。一般图书销售重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力等方面，达到内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的效果。

4.3非图与电商销售

非图与电商销售是县公司经营活动中一个新颖的业务类别，分为自营和非自营两种业务形态。自营业务作为县公司的一个利润中心，采取总经理负责制，以县公司法人的名义开展销售活动，对采购、销售、存货等流程需建立内部控制体系；非自营业务是指仅以提供销售场所而收取租金或签订连锁经营协议，不纳入己方内部控制体系。非图与电商销售是县公司作为真正意义的市场经营主体参与市场竞争，在具有较大的自主经营权的同时也应该看到，这一业务领域中已有数量众多、实力雄厚的先行进入者，他们积累了巨大的竞争壁垒优势、品牌优势、渠道优势和金融优势。县公司应充分利用《国企改革指导意见》中发展混合所有制经济的改革契机，试点与政府和社会资本的合作模式，针对县公司文化地域、发展水平的多样性，因地施策、因企施策、因业施策，以宜独则独、宜控则控、宜参则参为原则，以不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个的方式，在整体风险可控的前提下，大胆创新、不怕试错，不怕重来、不怕清盘，寻找到利用后发优势弯道超越的发力点，稳步推进混合所有制经济改革。

5.财务层面的内部控制

县公司的财务部门是集团内部控制的重要控制环节，既体现在县公司具体业务的流程中，又有其独立性。所以县公司的财务控制不仅要做好本级单位的核算与监督职责，对资金安全负责，对财务数据的准确性负责；也要接受省公司计划财务部的业务领导，做好年度预算、资金计划的编制与申报，付款前的业务单据真实性审查，以及资金计划执行情况和财务数据的统计分析、财务报告的编制，客观、真实反映县公司经营的情况，为日后的经营管理活动提出合理化建议。

6.外部监督

县公司对非主营业务范围的诸如工程项目、重大固定资产投资和处置等重点领域、重要资产、关键业务、运营的环节，实施必要的外部监督，通过以下方式利用外部专家的专业技术和工作经验，预防重大工程质量风险和系统性舞弊风险。

（1）重要的工程物资招标采购，委托招标平台或邀请独立的专业人员组成评标委员会，按照中标结果与供应商签订采购合同。

（2）聘请监理公司对整个工程期间进行旁站监理，控制施工进度和工程成本；工程变更需得到现场监理的工程变更签证后，方可继续施工。

（3）不定期接受当地住建委的现场检查，按检查要求进行整改。

（4）聘请工程造价中介机构进行竣工决算审计，根据审计结果追究相关人员的责任。

（5）在重大固定资产投资和处置环节，县公司可以参照工程项目的招投标和责任人离任审计进行外部监督。

（6）在非图电商销售等新业务中，县公司可聘请会计师事务所对业务开展决策、采购成本占总非图成本30%以上的重要供应商评定、销售成果考核等方面进行专项审计。