绩效管理思考范文

第一篇：绩效管理思考范文

绩效管理的系统思考

很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。

如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”(其实是调整工资的另外一个说法)。这一点都不危言耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这个目的而实施绩效考核的。那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗?显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。

在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调

整工资也好，是为了解决晋升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。

在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：

一、绩效管理的系统思考

1、绩效计划，制订绩效指标

企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。

另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。

由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。

这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。

2、绩效辅导和实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：

1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道;

2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助?当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。

3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。

3、绩效考核与反馈

制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，考试大收集整理因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

4、绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对

员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证

我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。

因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：

1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它;

2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持;

3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标;

4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来;

5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。

与之相适应，管理者应演好五个角色：

1、合作伙伴;

2、辅导员;

3、记录员;

4、公证员;

5、诊断专家。关于这五个角色，详细内容见我的另一篇文章《绩效管理中直线管理者的五种角色》。

结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担!

第二篇：绩效管理的企业文化思考

向来被奉为管理圣经的“绩效管理”在中国一直毁誉参半，实施效果真正达到预期的企业寥寥无几，这或许可以让人认为是因为国内的管理基础薄弱或者理念落后。日本著名的索尼公司前常务董事天外伺郎曾撰写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，在网络里大为流行，“索尼”前高管的“毁”字，让人不得不对绩效管理进行重新思考。

同为亚洲地区的日本，在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方，其在经济和管理方面的杰出成果丝毫不逊于西方，但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本，绩效管理也出现了很大的问题，看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。所以我们必须将眼光放得更远一些来看待绩效管理。

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很容易实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡;二是公司个人结合、共同发展;三是职业规划、多途径发展;四是崇尚简单、业绩导向;五是立足长远、渐进突破;六是就事论事、求同存异。而东方的企业文化则普遍是以稳定为导向的亲情文化，其主要特征是：一是普遍求稳的思想;二是对个人发展预期的失望;三是官本位的思想;四是复杂的人际关系;五是利益群体的矛盾;六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的

绩效管理制度，制定符合战略发展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确地应用，更要首先解决绩效管理的文化基础问题。

那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢?

一是在社会文化(大文化)还是传统中庸之道情况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化(小文化)，并在大小文化之间没置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没。

二是高层领导率先垂范，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开中国人的面子问题，敢于问责。

三是革新现有企业文化，营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想。

四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿，而是帮助员工成长，促进企业进步的企业作风。

五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣传相应的典型事件，给予相应的精神与物质激励。

总之，是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内共同促进业绩提升的“气”场，形成以业绩为导向的企业核心价值观，培养共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念，内化于心，让每一位员工都养成有利于绩效辅导与反馈的行为规范。通过以上一些措施或许会减少企业中的一些“绩效之痛”。

第三篇：绩效考评管理体系运行思考

绩效考核是绩效管理组织工作效能建设的一条新路和现代化管理理念,绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平，也是督察考评管理和人力资源管理的一个重要内容。但是,如何科学管理,准确考评,避免形式主义,既能公正、合理的绩效考核，又要有效地激励员工;既能强调个人绩效，又要改善团队贡献，调动员工

的积极性，提高组织的工作效率。然而，在实际运作过程中，应考虑以下几个问题：

一、绩效考核应该避免过分关注个人绩效。在实际的考评工作中，基于现有的岗位、职能职责和现有的工作状况、绩效水平，对岗位所要求的任务完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。有个小故事，发人深省：某小组接上级指令，到荒山植树1000棵，为了有效完成上级交办的工作任务，该小组三人首先对工作进行了策划和分析，发现整个植树过程由三个步骤组成：挖坑、植苗和浇水，于是三人进行了分工合作，一个人完成一个步骤，即：第一个人挖坑，第二个人植苗，第三个人浇水。计划已定，分工明确，三个人决定按计划实施。但是，到现场开展工作时发现，情况变化——第二个人生病住院，无法完成既定工作。另外两个人想，总不能因为一个人住院而影响大家的工作啊，于是决定各自完成自己的工作吧!于是，坑挖了1000个，水浇了1000窝，树却没有载下一棵……。

想一想的确很有意思，首先过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入禁地，因为我们考核的目的是提高工作绩效水平过分强调个人行为可能对队总体绩效没有贡献。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的“边缘”职责行为，从而，仅仅限于自身范围，墨守成规，机械性的执行，淡化了员工的合作意识和创新精神，过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。

其次，基于考评目的的分工合作也要因时因地因人有针对性。分工是在合作的基础上分工，对于工作任务的策划一定要做到“统筹兼顾”。以本故事为例，从分工的形式来看，针对每个人的工作特长，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之间的依赖性太大，就好像电路里的“串联电路”，随便哪个用电器出了故障，都会引起全面断路，影响工作。

从绩效考核来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等。因此，组织在进行绩效考评指标设定时，应该在组织任务完成或完成程度的前提下，开展个人绩效的考评。

二、绩效考评，绝不仅仅是督察考评中心的事。首先，“绩效考评”作为一个名词，是近几年才出现的一个新词汇，但作为一项工作却有着源远流长的历史，早在晋书《时季龙传》里就有了“论功行赏”的记载，在这里“论功行赏”和“绩效考评”有着相同的工作内涵，都是依据个人的行为对组织目标任务的贡献大小进行评价的活动。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个部门员工个人目标及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和组织目标。我们每个单位、部门都有自己特定的目标任务，都应该客观、公正地积极开展这种评价活动因此绩效考核不仅仅是督察考评中心的事，更应该是各单位、部门的重要活动，事实上也是被考评者高度关注的事。因此与被考核者的利益和成长息息相关一一薪酬与晋升。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么，签订合同计划，执行合同情况，销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。因此，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。我个人认为，督察考评中心只是绩效考评这出戏的“剧务”和“秘书”，被考核者是“第一主角”，各部门的考核者则是“领衔主演”，而其他部门则主要扮演参与者的角色。

三、绩效考核碍于人情面。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且有机会获得了发表自己的观点与看法。同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到薪水报酬的收入和面子。但是，经过一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分数不相上下的局面，而且，即使有工作失误考核时被扣分，也感觉无所谓。因此，考核开始流于形式化，越来越多的员工认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无，在情面面前，绩效考核显得那么无效和苍白。造成这种情况的主要原因可能有：

1、绩效考核相关培训不充分;

2、绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性，不可控制性

的发生;

3、人际关系因素的影响;

4、各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;

5、“对事先对人”的惯性与文化。

四、在绩效考评中应注意可能出现的因素造成的偏差：

1、绩效考核人员的前期与后期偏差。正常情况下，人们对于近期发生的事情、工作、印象深刻，对于前期发生的事比较淡，在绩效考评时，就会出现只重视

近期表现和成绩，以近期表现代表整个考评期的表现，这样会导致偏差的出现。这就客观地要求我们各岗位人员一定要按照规定做好各种工作记录，以便提供真实的考评依据，避免这种偏差的出现。

2、绩效考核人员的个人喜好。在考评过程中有些误差是由于绩效考评者的个人“胃口、喜好”所造成的，因而会影响对被考评人的真实评价。例如：一个考评者喜欢稳重的人，那么，一个性子急的人，就属于做事不稳妥、欠考虑、容易出漏洞。

3、绩效考核人员的印象反映。考评者在绩效考评时，往往会把绩效的某方面看得过重，影响整体绩效考评，导致过低或过高评价。例如：对于一个不善言谈，但工作能力、创造能能力和工作表现都比较好，但是，考评者偏爱一个谈吐彬彬有礼，善于言谈，投其所好，考评者对他有所好感，就会认为他各方面都优秀，相反，前者次于后者。在我们《绩效考评实施办法》第三条第二款和第六款就要求了“客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素。”和“公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作。”

4、绩效考核人员的印象反映。在绩效考评时，由于考评标准没有量化，考评者会将个人感情带入考评活动中，会自觉不自觉地导致考评结果出现偏差。

总而言之，在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有绩效考核人员的前期与后期偏差、个人喜好、印象反映、感情效应偏差以及主观确定评价因素权重的误差等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，企业的有关职能部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时，也要及时地向企业各部门传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。真正使绩效考评运用到实际工作中去，做好本职业务工作，有力推动各项工作的稳定健康发展。

第四篇：对我国实行绩效预算管理的思考

目前在世界范围内掀起了一场以绩效预算为依托的政府支出管理改革。被称为以结果为导向的绩效预算，是政府部门按所完成的各项职能，将政府预算建立在可衡量的绩效基础上，将市场经济的一些基本理念融入公共管理之中，旨在有效降低政府提供公共品成本，提高财政支出效率的现代财政预算管理方法。可以说绩效预算不仅是一种预算方法的改变，而且是整个政府编制和管理预算理念的一次革命。

一、我国推行绩效预算的现状及原因

在我国推行财政绩效预算管理过程中有不少问题，如认识观念存在误区，缺乏资金追踪问效机制，缺乏有针对性的制度规范，政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实障碍，我国财政、财务人员配置和知识结构缺乏复合性，难以满足绩效预算的要求等。

笔者认为，造成我国财政绩效预算管理存在以上问题的原因在于：首先，绩效预算评价的复杂性决定了绩效指标的制定是一项技术性非常强的工作，评价指标难以量化。政府活动的范围往往是那些市场调节失灵的领域，政府往往投资社会需要，但短期很难见到经济效益的项目，因此不是所有的政府工作都可以找到直接的成果指标。同时，政府的施政目标是多元化的，且有时目标与目标之间还存在一定的矛盾，如充分就业与物价稳定、经济增长三者之间的关系。再就是存在政府行为也是多元化的，不同利益集团之间存在“博弈”。也就是说，绩效预算管理研究和规范的对象是主观世界，很难完全确定对某个经济现象或指标的所有因素，即使能确定，对这些影响因素的取值及其同经济现象或指标之间的联系也难以把握，因此难以进行量化分析。其次，以上问题是资金结转折射出部门预算的后遗症。一是预算一经批复，即成为部门的“私有”财产，不管该项目是否已完成，部门利益神圣不可侵犯，一年滚一年，部门结转几乎成为“第二次预算”;二是采用现金收付实现制的预算管理方式，致使未花完的资金必须结转下年。第三，对相关的理论研究和实践不足。我国目前对此领域的理论研究还处于浅层次，对绩效预算的内涵和外延、作用、基本程序、实施原则、实际操作及综合运用进行的系统性研究还不够。第四，约束和激励机制缺失给实施绩效预算带来的动力不足。传统的预算编制不考虑绩效，按“产出”进行预算，而不管这种产出是不是有用，导致财政资金使用效率低下。

二、加强我国财政绩效预算管理的对策

(一)注重加强绩效预算和绩效评价立法工作。我国有必要借鉴国外经验以法律的形式保障绩效预算及评价工作的规范化、制度化和经常化;修改《预算法》及其实施细则，以法律、法规的形式把绩效预算确定下来，使绩效预算开展有法可依。

(二)建立正确的激励机制。对部门和单位来说，实行绩效预算就是将各部门的预算与其工作绩效相挂钩，按照绩效评估的结果，给真正重要而且高效的部门更多的预算拨款，以增强各部门预算执行中的灵活性，使其能根据情况变化及时进行调整。要改变目前对节余资金的处理办法，将其留给部门，结转下年使用，从而建立正确的激励机制。各部门内部可以根据绩效预算的原则，合理简并机构，有效进行资源配置。对个人而言，实行绩效评估就是从工作的最终成果来正确反映公务员的实际工作能力。

(三)实行部分权责发生制会计，全面反映政府绩效。现行的收付实现制会计方法存在可以通过提前或延迟支付人为地操纵各年度的支出的问题，忽略了投资的机会成本。而权责发生制会计可以更正确、更全面地反映一定时期内提供产品和服务所耗费的总资源成本，被企业普遍应用。目前已有一些较发达的国家开始在政府预算会计中使用权责发生制。我国可以根

据已有的条件和预算管理的需要，有选择地实施权责发生制会计并建立政府财务状况报告制度。在每年的人代会上不仅报告本年度的预决算情况，还要报告政府的财务状况，包括固定资产状况权益和负债状况等。各部门的预算也应同时包括本部门的财务状况，这样才能更全面地反映政府各部门的真实绩效。

(四)考核年终项目执行情况。每个年度终了，由各部门审核汇总下属各个单位、项目的年度计划执行情况，形成年度绩效与责任报告提交人大，报告内容包括本年度部门绩效执行情况、执行过程存在的困难与问题以及下一年度的工作计划。另外，由财政部门与审计部门对部门项目的执行进行内外部考评。绩效评估应将定性分析与定量方法相结合，并建立评估模型。同时随着考评范围的扩大，绩效评估可以委托中介机构进行，这样考评部门可以把主要精力放在评价结果的应用和监管决策上。

(五)积极引进项目评估分级(PART)方法技术，提高预算绩效管理水平。美国政府部门的实践表明，PART技术不仅行之有效，而且简单易用，便于学习和操作。必须结合我国国情，对PART技术进行适当的修改和调整，积极引进PART技术。同时要根据具体情况，适当调整各个方面的权重。在积极引进和大力推广PART技术的过程中，可以采取“先试点、再铺开”的方式，争取PART技术在全政府范围内能够得到贯彻执行，努力提高政府预算绩效管理水平。

第五篇：完善预算绩效目标管理的思考

财政局

预算绩效目标是指资金使用单位根据其履行职能和事业发展的需要所申请的预算资金计划在一定期限内达到的产出和效果，它是预算绩效管理的前提和基础，是贯穿预算绩效管理始终的一条主线，是预算资金安排、事中绩效跟踪和事后绩效评价的重要依据。在预算编制阶段绩效目标管理的缺乏，从根本上制约了预算绩效管理向纵深推进，在一定程度上影响部门预算编制质量，因此我们必须充分认识到绩效目标管理在整个预算绩效管理工作中的龙头作用，通过完善预算绩效目标管理，建立以绩效目标为引导的预算绩效管理机制。

一、实施预算绩效目标管理的重要作用

(一)实施预算绩效目标管理促进了预算编制的科学化、精细化 推行绩效目标管理，就是要求部门单位依据职能设定具体的项目绩效目标，明确所申请的资金如何使用及所要达到的预期目标，经过财政部门审核，只有绩效目标清晰合理、实施条件具备的项目才能获得资金支持，从而促使部门单位设置科学、客观的绩效目标及指标，用明确、清晰、可衡量的绩效目标体现项目预期提供的公共产品、公共服务的数量和质量，产出和效果，推动了财政预算管理向科学化、精细化的转变。

(二)实施预算绩效目标管理推动了项目支出的合理性、有效性 对项目进行绩效目标管理，要求事前编制项目支出的绩效目标，以绩效目标及其指标作为事后衡量项目支出使用绩效的标准，成为制定事后评价指标及标准的依据。绩效目标确定后，具有对项目支出全过程的约束力，促使部门单位重视项目实施，从源头上规范项目支出管理，在过程中开展绩效监控，有效推动项目不偏离目标做到合理实施。

(三)实施预算绩效目标管理增强了部门单位的约束心、责任心 绩效目标管理实质上是部门(单位)明确支出责任的过程，部门单位申请预算时必须依据其职责，在充分研究的基础上，设定具体的绩效目标，准确计算达成目标所需的成本资源，明确项目实施的主要方向和实施要求。通过设定绩效目标，部门清楚地了解实施项目所要取得的政治效果、社会效益和经济效益，其职能和目标得到了进一步明确，部门自我约束意识及责任意识明显提高。

二、推进预算绩效目标管理的难点分析

我省从2009年开始探索绩效目标管理工作，按照“先易后难、由点及面、稳步推进、强化责任”的原则，积极探索预算绩效目标管理工作，各地在探索的过程中，进度不一，方法各异，但存在的难点问题都是共性的：

(一)目标申报水平低

根据《浙江省省级预算绩效目标管理暂行办法》规定，预算绩效目标的编制包括设定预算绩效目标、制定绩效指标和指标值，编制要求为客观且可测量、细化亮化、合理可行、相应匹配等，这些工作都具有一定的技术含量，对大部分预算部门单位来说，难度较大，加上相关业务人员在水平、技能方面的不足，导致绩效目标申报制度的落实情况并不理想，有些单位填报的内容空洞，没有实质性量化目标，有些单位填报的绩效目标则是低水平、容易实现的目标，质量不高。

(二)财政审核难度大

财政部门要依据财政支出方向和重点、部门职能及事业发展规划等对部门上报的绩效目标加强审核，包括绩效目标与部门职能的相关性、绩效指标设置的科学性、实现绩效目标所需资金的合理性等。在实际操作过程中，随着每年绩效目标申报项目的不断增加，要对所有的项目进行及时有效的审核，对于财政部门来说，也是相当困难，主要原因为： 一是项目专业性较强。绩效目标申报的项目涉及各行各业，财政部门审核人员缺乏全面的专业知识，难以对项目进行实质性审核。

二是科室审核人员少。一般绩效管理科室和相关业务科室人员都不是很多，而申报项目每年在递增，很难完成对每个项目认真细致的审核。

三是审核时间要求紧。绩效目标申报及审核一般应该与预算编制“二上二下”相结合，任务重时间紧，难度大。

(三)部门配合不到位

一方面是财政部门内部科室之间的沟通协作。在目前绩效目标管理的初始探索阶段，财政部门内部预算科室、各业务科室和绩效管理科室各自的定位、职责分工及相互协调等工作机制尚未建立，尽管在部门预算布置会议上同步布置绩效目标管理工作，但是目标申报的指导、催报及审核，一般都是由绩效管理科室来完成，各科室相互协助共同把关的格局尚未形成。

另一方面是各预算单位的支持配合。预算绩效目标管理工作对大多数部门单位来说，是一项全新的业务，尤其有些预算部门单位受传统思维影响，对绩效目标认识模糊、重视不够，认为是增加了工作量，对绩效目标管理工作存在反感、抵触情绪，而事前亮目标、效果指标及规范操作，减少了单位申请资金的自由度，减少了部门利益，有些单位对目标申报只是消极应付，甚至相关资料都不愿意提供。

(四)项目评审难开展

绩效目标的评审是绩效目标管理工作的关键所在，也是其中的难点。但是就目前来讲，受机构、人员和资金的局限，财政部门组织评审组开展项目绩效目标的评审，也只是在个别地方实现，就我省来说，像杭州、温州、义乌等经济发达地区，绩效目标评审工作开展得较好。包括我市在内的大部分地区，尽管在2011年就组建了专家库，但是绩效目标的管理还只是停留在绩效目标的申报和初步审核上，评审工作尚未开展。一方面是由于绩效管理工作刚刚起步，不论是预算编制单位还是财政部门，这方面的专业人才还是相当匮乏;另一方面，将项目评审工作委托给中介机构虽然是较为便捷的一种方式，但因涉及成本费用问题，并不是各财政部门都能普遍采纳的方式。

三、加强预算绩效目标管理的对策建议

(一)加大宣传力度，树立绩效管理理念

预算绩效管理工作的推进是一个漫长的过程。怎样让部门和单位从不理解、不接受、消极应付到理解和接受并运用是预算绩效管理中十分重要的问题。

一是要通过各种媒介、各种形式和渠道，加大绩效管理理念宣传力度，不断提高部门(单位)的绩效意识，发挥各部门在预算绩效管理中的主体作用。

二是要建立报告、通报、公开、问责制度，对一些社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效目标申报及审核结果、事中事后绩效情况，依法向社会公开，接受公众监督，在全社会形成“用钱讲绩效、无效需问责”的舆论氛围。

三是积极向同级政府、人大部门汇报，争取更多的支持和理解，促进政府部门及预算单位提高对财政支出绩效重要性的认识，树立“财政资金有效供给、部门(单位)高效使用“的绩效理念。

(二)加强学习培训，提升业务能力水平

由于绩效目标管理工作要求高、工作量大，涉及项目业务、财务、效益等多方面的专业知识，对各预算部门(单位)、财政部门的机构能力和人员素质来说，无疑是一场严峻的考验，只有通过尽量保持人员稳定性和进行多方位多层次的学习培训，努力提高相关人员业务素质，才能真正将预算绩效目标管理工作落到实处。

对内财政部门相关人员的学习可以通过业务培训、考察交流和实地调研等形式开展，在实际工作中不断积累经验，加强理论研究，对绩效目标的审核方法、技术手段和指标体系建设等进行探索和研究，形成理论和实践互为促进的良好局面。

对外加强对部门单位和中介机构的绩效管理知识培训。培训应于每年布置预算编制任务时开展，可以采取邀请专家讲课、财政部门辅导和案例剖析等方式，建议与会计证继续教育学分挂钩，以促进财务人员参加培训的积极性。

(三)借助各方力量，形成目标评审合力

要开展绩效目标评审工作，受财政资金的限制，不一定采取委托中介方式，我们可以尝试通过以下途径完成：

一是充分发挥财政部门各处室职能作用，借助内部各方力量，明确分工，建立内部协调机制，或成立预算综合评审会，推进绩效目标细化论证评审工作。

二是充分借助高等院校、科研单位、行业主管部门、审计监察机关、政府政策研究部门等相关行业专家的技术力量，或者利用部分地区已经成立的专家库资源，指导完善评审工作，提高绩效目标质量。

三是邀请人大代表、政协委员、民主党派、社会各阶层代表以及人大、政协部门工作人员参与绩效目标评审工作，利用他们的社会影响力和对社会民意及利益诉求的了解和关注的优势，客观地起到对财政部门、预算部门、用款单位的“倒逼”压力作用，有效提高财政资金使用绩效，更好地促进预算绩效目标管理的民主进程。

(四)加强结果应用，建立责任考核机制

首先，要将目标审核结果与预算编制相结合，强化预算约束。建设绩效目标申报平台，把目标申报作为一项需求嵌入预算编制软件，设为部门上报预算的必经环节，而且必须经过绩效管理科室的形式审核和业务科室的实质性审核才能进入下一个环节。

其次，要将绩效目标管理与考核相结合，强化责任意识。尝试出台对部门的预算绩效管理考核办法，或者将预算绩效目标申报、绩效自评和评价结果运用等工作纳入当地政府对部门的工作目标责任制考核内容，从制度上保证部门单位对绩效管理的重视。

最后，要将绩效目标管理与评价结果相结合，强化资金效益。通过绩效目标管理，使事后绩效评价不再是流于形式，而是对绩效目标实现程度，措施的落实情况，最终效果的直接体现。绩效评价的结果也能作为编制预算部门的重要依据，使各部门切实感受到绩效结果对其今后支出的影响，有助于今后绩效目标管理进一步做实、做细。逐步形成财政资金从申请、使用到结果全过程的绩效约束环，形成完整的资金使用管理系统，从而提高财政资金效益和效率。

课题组 组

长：吴正华

成

员：葛宏亮

张向华(执笔)