绩效管理的误区范文

2022-06-12

第一篇：绩效管理的误区范文

绩效管理存在的四大误区

本文作者：洛克森好范文原创投稿

随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。

误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资

当绩效管理遭遇

中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。

另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

误区二：关键绩效指标确立错误

关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。

关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：

首先要保证关键指标与规划保持一致。如果一个新产品将在本推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。

第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。

误区三：过分地追求全面的指标体系

有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃

一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。

因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。

误区四：量化管理的滥用

很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。我曾见到过这样的指标——“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，看起来工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢?我们花多少人力、时间来取得这些数据呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?

同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。

第二篇：首发原创]企业绩效管理认识上的典型误区与解析

作者：陈思敏

入库时间：2009年4月15日

企业的人力资源绩效管理，一直被很多企业热衷和追捧，但大多数企业引入绩效管理后的实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，不但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。

这种情况的出现与我国企业管理现状有关，如企业管理不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊、企业员工的素质水平参差不齐等。但是，其实最主要的原因是企业管理者在对绩效管理的认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使之一开始运行就偏离了轨道。

几个典型的误区如下：

一、将绩效管理混淆于绩效考核

很多企业的管理者经常将绩效管理混淆于绩效考核，认为绩效管理就是对具体工作绩效的评价，例如对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果与工资、奖金挂钩，这样就ok了，认为做了绩效考核就是做了绩效管理，其实这是对绩效管理的认识的不全面。

解析：绩效管理是绩效考核的延伸和拓展绩效管理的定义是"把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系"，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

可见，绩效管理的概念尽管起源于绩效考核，却远不仅局限于绩效考核，是对绩效考核的延伸和拓展。区别如下：? 绩效管理是一个包括了绩效考核在内的完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理的一个局部环节和手段;? 绩效考核侧重于判断与评价，而绩效管理侧重于绩效的提升;? 绩效考核注重事后的评估，而绩效管理重视事先的沟通和承诺;绩效考核只在特定的时期或时点进行，而绩效管理贯穿于整个企业管理组织的活动之中。

如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就往往会在以下方面形成负面影响：? 不能解决职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，起不到改善员工的绩效的作用，这样就偏离实施绩效管理的初衷? 过分重视考核的形式，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现所谓的绩效管理(一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策)? 忽略了绩效沟通，以及过程的管理和控制，而缺乏沟通和共识的绩效管理会在上下级之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环

二、各种先进绩效考核方法的"拿来主义"

各国学者和管理人员早已开发出了多种业绩考核方法，如员工比较评价法、行为对照法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于员工奖金的分配，但难以指导被考核者识别能力上的欠缺;有的方法非常适合于利用考核结果来指导企业制定培训计划，但却不能平衡各方利益相关者……

准确地选择和组合考核技术和方法对企业提出了很高的要求。我们应该根据企业自身的特点，选择适合的绩效管理方法。遗憾的是，目前很多企业既无意识、也无能力去适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和技术。以为引入了先进的绩效管理方法，就可以在自己的企业实施了，就可以解决绩效管理的问题了，这样的盲目采用的后果是，也许不但不能促进企业的发展，反而会适得其反。

解析：深入理解和有机整合多种先进的绩效管理方法各种绩效管理方法之间总有相似或共通之处，应当综合多种绩效管理模式，融会贯通，博采众家之长为己所用。

例如，关键事件法补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充;目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，二者可以结合使用，这里最典型的应用方式是——设立部门与个人的双指标体系。

一般来说，绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值，个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1>2的效果。

但每一种绩效考核方式都有其自身的特点，也仅在一定的条件下适用，存在着基本假设或前提的不一致，就不要融合使用。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的"一团和气"，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。

三、认为绩效管理是人力资源的事儿

这是企业普遍存在的一个认识——认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示和动员，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好则全部问责人力资源部，其实，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

解析：高层推行，全员参与绩效管理，执行是关键。

绩效管理方案的推行以及能否最大限度地发挥优点，克服局限，需要通过强有力的执行来保证，首要的就是需要企业的高层管理者参与到绩效管理的全过程中来，将其放到应有的战略高度，带头执行，然后，积极争取并坚持员工、各级管理者的多方参与。

所以，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任：人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程和程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行的责任则在企业的高层。

可以说，绩效管理的每一步都离不开最高管理者的支持和各个部门的协调配合，否则，人力资源部的一切工作将白费，先进的方法也只能成为食之无味，弃之可惜的"鸡肋".那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高管和员工们应该马上转变观念，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

出处：中国人力资源开发网(简称中人网,www.chinahrd.net)

第三篇：人力资源绩效考核的误区分析

人大2004年二季度经济类专题

【文献号】171

【分类号】F102

【分类名】人力资源开发与管理

【复印期号】200404

【标题】人力资源绩效考核的误区分析

【作者】郝丽

【作者简介】郝丽中国人民大学书报资料中心

【摘要题】实务

【正文】

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效考核在管理中的功用

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用：

1.绩效考核是企业聘用人员的依据。

要实现一个组织的人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，能够对每位员工的各方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长和态度，从而能够将其安置在适合的职位上，达到人尽其才的目的。

2.绩效考核是员工调动和升降职位的依据。

绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。这对个人来说是扬长避短，对组织来说则是实现人力资源的优化再配置。如一个员工绩效优秀而且大有潜力时，可以给予晋升，既发挥其才能，又增强组织的竞争力;一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，这就应当进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造更佳业绩。

3.绩效考核是员工培训的依据。

培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：一方面能发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬;另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。通过持续的绩效管理，促进培训开发工作的深入。

4.绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。

现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。

5.绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

通过考核，经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，建立共同愿望，增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核可以促进员工的潜在能力发挥，通过绩效考核，员工对自己的工作目标确定了效价，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，个人也就得到了进步。所以，绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另一个现象是大多数经营者对绩效考核普遍存在困惑，企业如何对员工的工作绩效进行精确的评分，如何真实地反映员工的绩效水平?绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或小团体的目的;被考核者关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效考核得到更多利益。绩效考核结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，如果绩效考核出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果，可能引起各种利益冲突，引发企业内部各种矛盾，降低企业经营管理的效率，打击员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。

绩效考核操作中的误区

绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。

1.与考核标准有关的问题。

首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很

大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。

2.与主考人有关的问题。

由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。

(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高;严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利;原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。

(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶

所导致的考核误差。

减少考核偏差的对策

如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：

1.制定客观、明确的考核标准。

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

2.选择科学合理的考核方法。

选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题;序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正;关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。

3.挑选适合的考核人员，并对其进行必要的培训。

如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。

对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部

分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

4.公开考核过程和考核结果。

绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。

5.设置考核申诉程序。

考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助;如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系;如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进;如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

窗体底端

第四篇：人力资源管理的十大误区

近年来，我国对人力资源管理的重视，达到了前所未有的程度。几乎人人都知道“人力资源管理”这个概念，人人都在呼吁重视人力资源管理。无论是人力资源管理的理论、概念，还是人力资源管理实践，乃至实践中的技术、工具、方法，都出现了“百花齐放”、“百家争鸣”的局面。大到宏观的人才概念、人才政策、劳动力供求，小到考核指标、评价技术、员工跳槽等都引起了学术界和实践者们广泛的兴趣。但是，在理论和实践繁荣的同时，却出现了一些令人担忧的现象与不和谐音符。这些问题的出现，在很大程度上源于人们对人力资源管理基本概念的认识还不清晰，由于认识的偏颇，出现了实践中的偏差。

我们将这些偏差归纳为十大误区。这些误区，基本上又可分为两大类。第一类误区主要体现在认识和概念上，第二类则主要体现在实践领域。

第一类：理论误区

误区之一：“流动增值论”。由于传统计划体制的束缚，受到人才单位所有制观念的制约，许多人在自己的工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位。在这种情况下，有些学者提出，通过流动，人才可以找到发挥自己作用的地方，因此，流动增值的观点便流行起来。这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位，来寻求能够发挥自己专长或特长的地方，来追求个人价值的实现。毋庸质疑，这一观点从某个角度来讲是有积极意义的。个人价值的实现，在很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。通过个人的自由流动，可以解决过去“大一统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面，可以根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台，可以在一定程度上实现人才的优化配置，使人才配置符合市场规律。但是，不可否认的是，这种观点也存在先天的不足。首先，他们混淆了价值和价格的概念，流动能够增加价格(也就是收入)，但是不一定增加价值。某个人的价值，无论是社会价值还是商业价值，在一定程度上是固定的，仅仅通过流动无法提升价值，但确实可以提高价格。价值与价格的脱节，使得人们把这两个概念混为一谈。其次，人的价值的发挥需要一定条件，其中，组织和岗位是一个人发挥作用的重要舞台。而任何一个人对于组织的价值，都不能完全归结为他个人的行为，而是个人在与领导、下属、同事等交互作用的过程中体现出来。这种交互作用，是通过长期积累而实现的。实现个人价值的平台，不仅是工作本身，更重要的是组织因素。而组织因素中，和谐的人际关系和同事配合是决定性因素。正是这些因素的共同作用，构成了一个人实现个人价值的稳定的平台。一个人的社会资本也正是在这个过程中逐渐积累起来的。社会资本理论告诉我们：人的价值不仅体现在人的个人能力上，更体现在人的社会关系中。

误区之二：“人力资源万能论”。随着知识经济时代的到来，社会上出现了过分夸大人力资源作用的现象，把人力资源等同于组织的核心竞争力。实际上，个人能力的发挥需要适当的工作和机会，对组织来说，如何为每个人才提供适当的工作和机会，如何通过有效的手段调动人才的工作积极性等，都属于管理的问题。人力资源的有效管理需要一定的文化、制度和机制。只有优秀的人才，没有人才施展才华的机制和环境，人才的作用不可能得到真正的发挥，人力资源的作用也就成为空谈。实际上并不是人力资源重要，而是造就人力资源的机制和制度重要。没有合适的机制和制度，即使是人才也会被压抑或埋没。

误区之三：“精英论”。该观点认为：知识经济时代人力资源管理的重点是知识型员工，只要管理好这部分人，企业就能够获得持续竞争优势。且不说中国是否进入了知识经济时代，即便是已经进入，对于企业来说，如何定义知识型员工以及知识型员工占全体员工的比例都还是一个未知数。而我们比较确定的是，组织内部一定有大量非脑力劳动为主的员工，他们构成了员工的大多数，而他们不属于知识型员工。例如生产线上的操作工人，窗口行业的柜员，还有诸如清洁工、服务人员等，如何对这些人实施有效的管理，我们尚没有成熟的理论和方法。而这些人的工作，对于一个组织的有效运作，具有决定性的作用。西方把这样的工作叫做“入门水平”的工作，意思是从事这样的工作，对知识和技能的要求不很高，但对态度的要求比较高，他们的工作直接关系到整个组织的目标是否能顺利实现。由于不需要很高的技能，因此，从事这些工作的人一般在组织中的晋升通道受到很大限制，甚至可以说没有什么晋升空间，可他们的工作又十

分重要。如何对这样的人进行有效的管理，目前还没有成熟的理论来指导，也缺乏有效的经验可供借鉴。因此，对于人力资源管理来说，知识型员工和非知识型员工至少处于同等重要的地位。

误区之四：“战略论”，也可以称为“理念论”。该论调认为：人力资源管理的重点是战略问题或者是理念的问题，只要有了战略，有了好的理念一切问题就迎刃而解了。其实，这种观点恰恰违背了人力资源管理的系统性和完整性。人力资源管理确实需要正确的战略和理论来指导，但同样不可或缺的是能够把战略和理念变成现实的技术、方法和工具。从战略的角度思考人力资源管理问题与人力资源管理战略是两个不同的概念。作为系统的人力资源管理，必须是从战略、理念，到技术、方法和制度相互配套、共同作用的一个系统。就国内企业目前的情况来看，人力资源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力资源管理技术和方法，而有效的人力资源管理技术和方法，永远是人力资源管理不可或缺的重要内容。中国目前并不缺先进的理念，真正缺少的是先进的人力资源管理的技术和方法。

误区之五：“人力数量论”。很多企业普遍存在这样一种现象：以博士、硕士等高学历员工占全体员工的比例作为衡量自身人力资源管理好坏的关键指标。虽然吸引和留住高学历人才是反映一个组织人力资源管理质量的一个方面，但不应该将其作为最重要的指标。衡量人力资源管理的效果，还有其他很多指标，其中最重要的应该是人均劳动生产率。以最少的投入做最多的事情，这是人力资源管理需要追求的目标。发挥每个人的智慧和才能，真正做到“人尽其才”、“才尽其用”是组织管理的最佳境界。从人性化管理的角度来讲，真正有效的人力资源管理，应该是：使本科生能够完成原本硕士生才能完成的任务，使硕士生能够从事原本博士生才能承担的工作。

第二类：实践误区

由于观念的错误，导致实践领域也出现了很多误区，这些误区大多是企业在推行或强化人力资源管理实践中“误入歧途”，在没有真正弄清基本概念和基本原理的情况下，盲目追求所谓的“现代化管理”，赶时髦一样地推行某些理念或采用某些技术，从而导致企业不得不经历“阵痛”。

误区之六：“零打碎敲”。人力资源管理是由多个不同职能组成的，不同职能相互之间必须协调和匹配。但国内企业在实施人力资源管理时，往往把各职能割裂开来，头痛医头，脚痛医脚，想起什么做什么，缺什么抓什么，没有从系统的角度考虑问题，没有考虑到各职能的内在联系。工资发放出了问题就抓薪酬，员工分不出好坏了就抓考核，这样做的结果反而是疲于应付，难以真正解决问题，有时甚至导致员工对人力资源管理工作的反感。

误区之七：“概念混淆”。目前中国企业界存在一个很普遍的现象：从事实际工作的人所用的词汇和术语比从事研究的人还多，而他们在理解上又存在很大的分歧。很多企业在没有界定清楚各个概念准确的内涵之前，就匆忙拿来用在自己的文件或口头表达中，宣传的成分远远大于应用的价值。例如：人力资本、人力资源、人力资源开发、人力资源管理、以人为本、人性化管理、激励机制、管理模式等等。如果认真分析一下不难发现，这些概念的内涵与我们平常所说的人力资源管理有很大的差异。以激励机制为例，经济学讲的激励机制主要是指报酬机制，而管理学中讲的激励机制是如何调动人的积极性，组织行为学中的激励理论对此有深入的解释和分析。再比如人力资本与人力资源，在学术研究上区分这两个概念非常有意义，但在企业管理的实践中，实际上就是如何看待和评价人的价值和作用的问题。

误区之八：“追新求异”。很多企业人员使用的概念和术语，研究人员都没有接触过。由于现代信息技术的发达，使得人们可以从各种渠道获得最新的概念和术语，而企业所拥有的技术往往比大学和研究机构要先进，因此，最新的词汇和术语往往来自企业。近年来国内流行的人力资源管理的概念，例如员工持股计划、股票期权、平衡计分卡、关键绩效指标、管理层收购、宽带薪酬等等，几乎都是先从企业里出来的。我们在接受企业邀请进行培训或咨询服务时，往往会被要求“介绍一下国外最新的人力资源管理模式或者新技术”。国内很多企业喜欢做表面文章，往往过分强调新奇，舍本求末，而忽视了概念、模式、方法的真正内涵以及它们的实用性和有效性。这种不顾我们所处的环境和实际条件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不仅不利于推行真正的人力资源管理，而且容易导致逆反心理。

误区之九：“外向型”现象。国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才，强调的是从外部吸引人才，而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在着“审美疲劳效应”，即看不

到自己身边人的优点，对组织内部的优秀人才视而不见，不是去引进“空降兵”和“海归派”，就是去“挖墙脚”，不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少有企业注重挖掘和培养内部人才，更不注意从完善内部管理制度上下功夫，结果导致治标不治本，没有解决制度本身的问题，引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始，到“逆风飞扬”进驻TCL，再到用友集团以年薪500万元的高价引进的职业经理人在3年后“体面地离开”用友，这些教训难道不值得我们深思吗?实际上，古人的提醒足以使我们理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此，我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”，也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境，有了这样的环境，能干事的人才就会“冒”出来，想发挥作用的人才就会被吸引来。

误区之十：“皇帝不急太监急”。这样的表述不太雅观，但却能反映这个现象的特点。现代人力资源管理首先是高层领导的责任，领导者的本职工作就是把人用好。所以才会有美国GE公司的前总裁韦尔奇先生被人们誉为“世界上最伟大的人事经理”，因为他在日常工作中把主要的时间和精力都用在指导和培养人才上了。反观我国企业的实践，人们普遍的认识是人力资源管理只是人力资源部门的事情。因此，对组织的人力资源管理问题，大多只是人力资源管理专业人员在着急，高层领导人往往没有意识到人力资源管理的重要性，即使是意识到了，也放不到议事日程上。正如人们概括的那样，人力资源管理在高层领导者那里是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。实际上，人力资源管理，应该是真正的“一把手工程”。以上的各种误区，在不同企业中可能会有不同的表现，但其内在原因是一致的，那就是对人力资源管理内涵的认识不充分。现代人力资源管理，不是一个独立的学科，而是一个系统的研究领域，是将相关学科的研究思路和研究成果形成一个体系，整合为解决组织管理问题的思想、理念、制度和技术。一般教科书上都能给出很多定义，例如，人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标;人力资源管理是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动;人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的(人力资源)性质的所有管理决策和行为。我们认为，人力资源管理是现代“人事”管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人及其相互关系的调整、事(工作)的设计及其衔接、人与事(工作)的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标和组织成员个人价值的理论、方法、工具和技术的有机组合。

系统全面地认识人力资源管理的含义，正确定位人力资源管理的职能和作用，是我国企业实行真正意义上的人力资源管理的基本前提。

第五篇：执行力管理者的误区

管理者的误区 - 第01期

最近我常常接受邀请到企业做一些专题培训。主管们抱怨得最多的是：千里马难寻——员工的素质不高，工作被动。这让我想起一部美国电影的场面：监狱发生暴动，新闻记者访问州长有什么改善措施，州长回答道：“我们的监狱永远不会变得更好，除非进来的犯人的素质可以提高。”认同这种态度的管理者，常常把员工的失败归咎于员工的个人问题，而很少检讨自己管理工作中的失误。

失误一：管理者和员工都不清楚该职位的工作职责和内容是什么

一位新上任的部门经理，三个月内换了几任秘书，每一个秘书都对接手的人抱怨说这位经理太难侍候，不知道怎样才能让他满意。有一天，这位经理问我到哪里才能招到一个好秘书。我问他：你认为一个好秘书应该做些什么工作?他说：应该尽职尽责，自觉主动地做好份内工作。

我请他将秘书的职责和份内工作一点一点地写出来，这位经理写了几点便写不下去了。他才发现，连他自己也不知道秘书该干些什么，因此，他请的秘书常常闲着不知道干什么也是很正常的。

我建议这位经理去请教一些资深经理，将秘书每天、每周、每月的例行工作列成一张职责表，而且将一些可能会出现的问题也写出来，然后，拿着这份职责表跟秘书探讨能否胜任，遇到问题如何解决。管理者的基本责任是：列出下属员工的工作职责表，它告诉员工你对他的工作期望是什么，同时你也清楚，你对员工的工作期望是什么。

失误二：管理者不了解员工在做什么，对员工产生猜忌。

在办公室里，我们常常会遇到这样一幕：

上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么点儿小事都做不好。

下属：我在做„„

上司：什么?!这些事要花那么长的时间?!

为了避免这种场面发生，我总是要求下属写工作日记，即每天下班前花15分钟将当天所做的事用

流水帐的方式记录下来。尤其是做行政事务性工作的员工。我喜欢跟他们说以下这番话：

好记性不如烂笔头。因为行政工作大多是琐碎单调而且是重复的，每天忙忙碌碌，却见不到成效，不像做业务，有数据可以说明成绩。如果做对了99件事，没有人会提起，但做错了一件事，大家便会牢牢记住。假如大家问你到底忙些什么，你真的还想不起来多少。因此，写工作日记尤其重要。开始的日子我会定期看工作日记，假设我对某位员工的工作表现不满，我会通过阅读他的工作日记，知道他的问题所在，再找他谈话。

例如某件事上司估计只需一个小时便可完成，但在工作日记上下属花了两个小时，这种情况一般只有四种可能性：也许上司估计错误——如果不及时搞清楚，上司便容易对下属产生偏见;也许下属的做事方法不对，效率有待提升——要着重提高下属的能力和技巧;也许有特殊情况发生——这只是偶然的;也许下属撒谎——到底是因为另有苦衷，还是态度有问题。

开始的日子都会有些不习惯，尤其是一些较为清闲的员工，因为他们的工作日记实在没多少好写的，不再容易蒙混了只好主动积极地找事干，为的是让工作日记写起来不至于太难看。至于忙碌的员工则会写得很爽快，时间长了养成工作习惯，既帮助记忆，又有利于做计划和总结。

当员工养成这种良好的工作习惯后，可以让他们来帮助训练新员工。这样做，管理者可以得到双重回报。那些员工不仅更加强化写工作日记这种习惯，还能够帮助公司对其他人现身说法，说明这种习惯给自己带来的好处。同样重要的是，也许因为自己曾经有过种种不习惯的经历，他们将会懂得如何来帮助新员工。

失误三：工作目标和内容不切实际，让员工产生挫折感。

我们订的工作目标和内容要合乎实际。有一个例子让我印象非常深刻，三年前，我在寿险新人培训班上担任主讲老师，我注意到一个很秀气的女孩子总是坐在前面的位子，眼中充满了兴奋。但一个星期后我在路上见到她时，却发现她垂头丧气，我问她发生了什么事，她说她不想做保险了，因为她没办法忍受每天要见20个客户的挫折感受。她的主管在听完一位台湾的推销高手的讲演后，要求她们用一种

强势的推销方式，不管对方如何拒绝，都要坚持推销，而且不到20个决不罢手。主管相信最后客户会屈服在业务员的“天缠功(天天缠住客户的功夫)”下。

我后来找到了这位主管，和他一起讨论这种方法是否适合他的下属以及利弊，最后我们同意放弃这种不切实际的推销方式，而让业务员每天只找四个准客户谈话。并辅导业务员适当的推销方式，那就是：在适当的时间和适当的地点与适当的人做适当的推销，业务员的功力体现在寻找或创造这“适当”二字上。

现在这位女孩子已经是一位业务高手了，而且晋升为公司的高级主管。回想一下，她的才能当初很有可能就因为那些不切实际的目标和内容而被抹煞了。

要知道工作目标和内容是否切合实际，是否偏高或偏低，管理者要切实追踪下属的工作效果，定期与下属面谈或召开部门例会，听取下属的工作总结、存在问题以及所需支持，并根据下属的经验和能力加以调整。

失误四：没有培养员工的自我管理技能。

几个月前，我给一家公司做了为期三天的自我管理培训，目的是教会员工如何安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵循，如何设定目标并激励自己去达到它们。

有一个年轻人非常认真，不但用录音机把三天的课程录下来，每逢下课总是抓紧机会跟我探讨昨天的课程内容。

培训结束后，我在跟这家公司的老总交谈的过程中提到这位年轻人，我认为这么好学的人肯定很有潜质，谁知道老总说，这个人差一点被他的主管炒掉，他是刚毕业的大学生，工作不主动，好几次把项目交给他，过了好些天都没见他怎么动手，他的主管气得只好交给别人做了。

类似这样的事在企业中时有发生，管理者可能认为员工缺乏工作动力和责任心，其实这些往往不是本质问题。员工缺乏的是自我管理的技能。

当员工确实清楚工作职责和内容后，管理者会认为他理所当然应该出色完成任务，因为他们有一定

的工作经验或教育程度。

有趣的是，现今出色的管理者通常没有受过什么训练，他们凭着自身的才能和自律一路过来，他们表现出比一般人要多一些天赋的才能往往就是自我管理的才能，在管理者看来易如反掌的事，下属可能不知如何处置。作为管理者，不但要培养耐性，而且要有包容下属在错误中学习的雅量，更要帮助员工培养自我管理的技能。