工业品营销：理性面对渠道模式创新

工业品营销：理性面对渠道模式创新（精选2篇）

篇1：工业品营销：理性面对渠道模式创新

工业品营销：理性面对渠道模式创新

对于工业品企业来说，营销模式就是企业的“稳定器”，工业品营销渠道模式正在酝酿着一场变革，而这种变革可能会对传统渠道模式产生巨大的冲击。不管渠道怎么变，有四个大趋势，工业品企业要予以把握：一是渠道组合多元化。实际上，越来越多的工业品企业开始采取混合渠道模式，进行渠道组合，以期多路并进，提升产品销量与市场占有率；二是渠道功能复合化。新型渠道力量必然出现，并追求展示、销售、服务、配件、信息等多功能一体化，这不但是企业经营的需要，也是满足客户多元化服务的需要；三是渠道规范形象化。新型渠道商追求渠道形象，包括对经销商/代理商的经营店面视觉形象、人员形象、服务形象等方面；四是第三方渠道崛起。所谓第三方渠道是指独立于工业品企业、独立于客户的产品流通通路，但又不同于传统的经销商/代理商。对于新兴的第三方渠道，以规模化经营、连锁化发展、标准化管理为特征。尤其是以工业品超市、大卖场为核心的渠道力量，必然成为工业品营销的亮点。传统渠道及销售模式分析

对于工业品渠道模式，主要有三种：一是经销代理模式。工业品企业通过发展经销商、代理商的模式，让产品实现区域市场分销的目的，这是工业品企业最为常用的渠道模式。在经销商代理模式下还存在两种情况：（1）厂家——分公司/办事处——经销商/代理商——最终客户；（2）厂家——区域经理——经销商/代理商——最终客户；二是合作经营模式。工业品企业与经销商合资合作成立区域分公司，采取股份制的形式。当然，主要是工业品企业与区域市场上的强势经销商合作。这在行业也有所尝试，但是不多见，如格力中央空调就是采取这种渠道模式；三是渠道自营模式。工业品企业通过设立分公司或办事处，直接面向目标客户开展市场销售与推广。

渠道模式是产品分销与流通模式，销售模式则是如何使工业产品完成与客户交易的模式，是直接针对最终目标客户而言。可以说，销售模式是在渠道模式下的“具体动作”。总体来看，传统工业品销售模式主要有以下五种：一是人员推广模式。这是最传统、最古老的销售模式，也是非常关键的营销手段。但是，实际情况是只通过个人公关还是不够的，因为工业品采购正在逐步规范化，有很多中间环节与程序。并且，工业品采购通常由一个团队来负责进行，涉及使用者、影响者、决策者、批准者、购买者、把关者等众多采购参与者。因此，在营销过程中需要从销售人员、服务人员、技术人员和领导者等多个角度开展人员推广，实行立体式营销，兼顾每一个参与者的利益，这样才能提升成功几率。

可见，工业品企业要想以一个人（销售人员）之力去影响整个采购团队，已经越来越不现实了；二是直复营销模式。直复营销也称直效行销，是指工业品企业通过非人员的媒体面向客户、潜在客户提供产品或服务信息，而客户通常通过邮政、电话、电脑或其他科技类媒体完成产品订货过程。这是指采取信件函、电话、目录、DM（工业品类直投媒体）、E-MAIL等方式进行销售，目前这种模式只能起到信息传递的作用，对于达成实质性交易，还需要很多工作要做；三是网络营销模式。实际上，网络不仅指互联网，而且还包括手机网络、数字电视网、Web2.0的网络应用（博客、移动博客、RSS等）、分众传媒网等基

于新技术构建的新传媒，是一个更大范畴的网络。目前，互相联网还是主要媒介，可在企业网站、专业垂直网站、门户网站进行销售推广，但其主要是展示信箱、传递信息作用。目前，中国网民数量已经超过1亿，这是一个乐观而不容忽略的数字，这对企业开展网络行销与传播是一个利好的消息。尽管如此，由于工业品采购往往具有大规模、批量化、长期化等特点，依旧很少会有客户很草率地根据网络信息就做出购买决策；四是会议销售模式。主要是工业品企业参加展会或自行举各种会议的方式实现产品销售，这种方式有一定的销售效果。当然，会议形式多种多样，诸如客户研讨会、技术演示会、技术培训会、专家交流会、媒体沟通会、现场推广会、渠道招商会、代理商会议等等。会议营销在工业品营销方面有着举足轻重的作用，企业通过开展会议营销，可以实现以下目标：集中接触目标客户、展示并塑造企业形象、讲解和传播企业理念、介绍并演示产品机理、有效挖掘客户需求、达成现场交易意向等等；五是参与采购招标。这是一条“正路”，这也是趋势，客户不但要“比质量”，还要“比知名度”、“比价格”、“比服务”。同时，客户采取招标形式进行采购，还有一个目的，那就是增加交易的透明度。因此，企业必须在销售体系内建立专业招投标团队，通过竞争实现交易目标。

新型渠道势力粉墨登场

2006年7月，国内某网站刊登了一则企业招商广告，内容是这样的：为适应中国快速增长的工业品市场需求，（MANLF）曼菲实业工业品事业部本着“平等互利、共同发展”的经营原则，提出工业品“产品电子商务＋实体形象店＋印刷品DM广告＋万种工业品产品样本＋直销商务人员推广”的经营模式面向全国招商，欢迎有志于共同发展的厂家和有识之士共谋加盟“曼菲工业品配送事业”！后来，笔者通过网上查询得知，早在2002年元月，曼菲工业品事业部在上海创立了第一家以经营各类工业品为主不足三十平方米的小店。在经营运作上，曼菲公司正逐步发展成为以“电子商务＋实体形象店＋印刷品DM广告＋万种工业品产品样本＋直销商务”营销模式的新型渠道力量。另外，曼菲实业还非常注重企业及品牌形象建设，以“商者无域，相融共生”的经营理念，并塑造“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“网络营销专家”、“供应链管理专家”的品牌形象，还实施了“选、用、育、留并重”的人才战略，为企业发展扩张进行了基础性铺垫。当然，其根本目的，就是把工业品营销事业做大。在2005年年底，曼菲实业便基本完成网络平台建设、印刷品DM广告、万种工业品产品样本出版，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2007年实现销售额1亿元的宏伟目标。另外，这家企业计划2006年在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内32个城市拥有地区服务商，以打造国内、外工业品厂家在中国最大的网络经销商。截至2006年7月，这家企业已成功地发展了上海、江苏地区十七家地区服务商。可以说，虽然曼菲实业旗下的工业品经营门店的规模不够大，但其在营销理念、商业业态等方面的都有很大的创新，很值得赞赏、关注与研究。

不仅如此，工业品流通领域内的“好戏”还在不断上演，主要有两个“亮点”：一是美林（中国）控股集团有限公司和政府共同合作，投资4.8亿元打造的现代工业品流通全新模式——中国首家大型企业超市，即万博港工业品超市。

无疑这是现代工业品流通模式在中国的具体实践，将成为中国制造业的产品展示、产品交易、物流配送和信息交流的基地，为中外企业打开中国市场和国际市场提供了一个崭新平台。万博港工业品超市的定位是致力于工业品流通行业采用欧美先进的经营管理模式，填补国内流通业空白。超市搭起了高起点、低成本、合作共赢的采购、销售和服务平台采，是集采购、物流、销售与服务四位一体多功能终端。万博港工业品超市的核心优势采用多渠道、多方式的立体化营销模式，集中采购、连锁经营，以现代化物流体系为依托，全面实施供应链管理，具有极大竞争优势和极为广阔的发展前景；二是2006年7月，台资企业华王工业集团计划将在大陆打造工业产品连锁卖场，这又是工业品流通领域的一件大事。这也是华王集团策划的第二轮发展目标，以连锁经营方式，在大陆各城市建造35个产业市场，为机械制造和原材料业等台商拓展市场。目前，华王集团正在实施第一期的第一批机械产业市场建设，在上海、吉林、成都、合肥4个城市中展开，已经进入运作阶段。

可以肯定说，这些工业品连锁销售终端的出现，在工业品行业还是一个“新鲜事”，无疑这是一个大胆的尝试。总结起来，其新鲜之处主要有五点：一是第三方工业品流通渠道势力的崛起。我们知道，在家电行业，出现了国美、苏宁等第三方渠道势力，在建材行业出现了诸如百安居、欧蓓德、东方家园等第三方渠道势力，在医药行业也出现了老百姓医药连锁等第三方渠道势力。如今，在工业品领域也出现了这种第三方渠道势力，意味着工业品分销领域将迎来一次重大变革；二是工业品营销复合模式的出现。可以看到，这些新兴渠道力量都具有多种功能、多种销售模式，使工业品终端功能复合化，经营业态也具有复合性；三是工业品营销连锁扩张形式出现。以前，工业品企业的渠道虽然在全国也可能星罗棋布，并且一些工业品企业也鼓励经销商/代理商建立了一些连锁门店，但由于其品牌、经营、管理、形象等方面没有进行规范与统一，所以根本算不上真正意义上的连锁。从这个角度来说，工业品新型渠道的出现，并非偶然，而是应全球零售业革命的脉搏而来；四是工业品渠道商品牌出现。经销商或代理商可能在各自的领域内具有很大的影响力，但未必在品牌与形象上做文章，处于企业（指经销商/代理商）无品牌化经营状态。这些新型卖场的出现，无疑会提升工业品流通管理的整体水平，促进工业品流通业的进一步发展；五是工业品流通的规模化经营，不仅体现在连锁规模上，还体现在产品规模上，即产品采购规模、产品销售规模。通过大规模进、大规模出，必然要冲击原有的价格体系与市场格局，甚至引发工业品流通领域的地震；六是工业品流通的规范化经营。无疑，这有利于改变过去工业品小而散、散而乱的经营状态。在过去，无论是在店铺服务人员的素质，还是在价格营销商，以及销售服务上，都可能存在很大的问题。

理性面对新型渠道势力

那么，上述这些新型渠道势力会成为工业品流通领域里的“国美”吗？对于这些新型渠道商，工业品企业会欢迎吗？那些传统渠道商，即经销商或代理商会欢迎这些“新成员”吗？他们又会做出什么反应呢？

在工业品流通领域出现家电流通业的“国美”或建材流通业的“百安居”并非不可能。但是，这类新型渠道商在工业品流通领域里的影响力不会像“国

美”在家电领域里那样大。为什么这样说？因为家电产品以个人用户为主，家庭消费占主导，当然也有一些商业用户。但工业品主要是商业用户，商业用户是企业的命脉，并且能为工业品企业创造80%利润的往往就是那么20—30%的关键客户。而对于那些重点及关键客户，是企业的命脉，工业品企业往往会直接或间接地予以重点维护。从这个角度来讲，这些商业用户至少能解决工业品企业的温饱问题，甚至已经相当“富足”。而新型渠道势力（指工业品超市）即便是规模再大，解决的也只是让工业品企业“生活得更好一些”的问题，影响不到工业品企业的“基本生活质量”。

那么，工业品企业与传统经销商/代理商如何面对新型渠道势力呢？对于工业品企业来说，应该持欢迎态度。理由很充分，主要有如下几点：一是工业品需要形象化的终端，而在这类以超市、大卖场为业态的超级终端，可以说是工业品企业的形象阵地，能够进店销售就是一种品质保证；二是有利于工业品企业走出假冒伪劣的困扰，加速“真品”流通，维护企业的正当合法权益；三是有利于工业品企业开辟新的战场，尤其工业品超市大都采取连锁扩张，扩张速度快且可能延伸至企业空白市场，达到填补市场空白的目的；四是有利于一些工业品企业降低渠道分销成本，因为这类工业品超市或大卖场往往会直接对厂家说话，中间渠道环节将减少，无疑会加速工业品渠道扁平化过程；五是通过产品集群与扎堆，可以获得更大的关注，工业品企业将获得更多市场机会，更广泛地参与到市场竞争去。

但是，作为一种新生的渠道力量，必然要面对传统渠道势力的抵触，因为涉及“抢饭碗”的问题。这需要一个过程让工业品企业与经销商/代理商去适应。对于工业品企业，可能要过工业品超市这类新型渠道商“要政策”这一关。其实，这很正常，因为对于新型渠道商来说，企业规模就是资本，包括资金规模、门店规模、采购规模等等，就是讨价还价的资本。因此，往往会以其规模实力直接面向工业品厂家进行采购，并要求工业品厂家在价格、政策、资源等方面予以支持。在这种情况下，工业品企业必须全面研究是否有必要借助这种新兴业态来拓展市场，要从战略、全局的角度去衡量并做出决策，要把握大局。而对于区域市场上的经销商/代理商，面对突然冒出来一个与自己分食市场的竞争对手，难免会给工业品企业施加压力，或者进一步要政策、要资源，甚至提出与工业品企业终止合作关系。对于这些，工业品企业都要有足够的思想准备。对于新业态的出现，对原有市场秩序的最大颠覆性可能就在于价格，如何进行有效的价格管理，维护良好的市场秩序，并保护好原有的经销商/代理商利益成为一个关键性问题，也是工业品企业必须考虑的问题。这些工作做好了，与工业品超市这类新型渠道商合作又有什么不可以呢。

作者:贾昌荣 来源:《现代营销·营销学苑》2006年第12期

篇2：工业品营销：理性面对渠道模式创新

2010-08-30 清华领导力培训

互联网

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业代理协议，通过兼业代理网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业代理根据业务量提取手续费，该类营销渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人代理人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型营销渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类营销渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道thldl.org.cn(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、代理公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。

保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人代理人销售管理办法》、《银邮代理专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类营销渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。

除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。

因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。

不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显着，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。

三类营销渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的代理人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。

前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他营销渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会发布的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新营销渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化

客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业代理机构的资源。在可利用的资源中，营销渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业代理渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人代理人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同营销渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式营销渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控营销渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式营销渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行营销渠道代理的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人代理人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介营销渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮营销渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有营销渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

5.公司应建立各子公司和营销渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。