高校预算管理转型研究

高校预算管理转型研究（精选十篇）

高校预算管理转型研究 篇1

目前我国高校存在预算观念淡薄, 预算管理缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制等一系列问题, 最终造成了预算资金的浪费, 影响学校资源配置的效率, 从而间接影响学校的办学质量和效益。

1) 就现有状况而言, 高校项目支出预算与学校年度工作计划的制定在时间上存在间隔, 这种时间间隔造成的两者间的步调不一致必定增加某些项目开展的难度, 因此在这些项目的开展过程中, 支出预算在实际执行中需要调整。由于预算调整程序不仅严格而且报批时间也比较长, 为了不影响学校年度发展计划的落实与执行, 高等学校经常自行调整项目支出预算, 甚至没有严格按照财政批复的预算执行。在这样的情况下, 就出现了高校项目支出预算编制与学校年度发展步调不一致的问题。

2) 高校现有的预算管理的预算编制缺乏完整性。从预算管理来看, 项目支出的实际一般都会和支出预算存在一定差距。在实际操作过程中, 高校预算编制存在一定的随意性, 修改预算缺乏严格性, 从而造成前期编制的综合预算失去本身的价值和意义。随着高等教育事业的迅猛发展, 近年来高校资金来源日益广泛, 用于保障学校各项事业快速发展的资金也包含了大量的银行商业贷款等。表面上看给高校带来了诸多益处, 提高了高校的发展效率和规模, 但是这部分巨大资金依旧不能为高校预算所涵盖, 从而导致了高校预算缺乏完整性。

3) 高校预算管理还存在由于预算缺乏严谨性, 决算不能真实反映预算执行的实际情况等问题。

总的来说, 目前高校预算管理还存在着已经暴露或还没有暴露出来的不可忽视的问题, 这些问题必须引起高度重视, 并不遗余力地进行解决, 从而使高校预算管理能够成功转型。

2 解决高校预算管理存在问题的对策与建议

在高校预算编制和执行的过程中, 高校预算管理占有极其重要的地位, 同时也是高校财务活动顺利进行的关键。针对高校预算管理存在的问题, 特提出以下建议。

2.1 加强预算力度, 强化预算约束力

在编制预算之前, 查清学校可供预算支出的资金, 从而建立与学校内部财务管理体制相适宜的预算管理体系。查清各部门资金后, 由各部门按照下发的预算编制文件的要求作出相应的详细的支出预算, 最终通过审核和协商确保预算执行效果。强化预算约束力, 严格依章进行支出预算, 不能私自随意更改, 维护高校预算的严肃性和有效性。在实际实施过程中, 必须严格按照预算项目内容执行。同时, 加强预算力度的最快捷方法便是, 建立专门的体系, 评估预算的可行性。预算评价工作是预算管理的重要环节, 同时也是保证预算准确性的关键点。建立高校预算评价体系, 直接与工作绩效相结合。根据体系评估后所得的预算更具有可行性。目前, 高校办学规模不断扩大, 资金流量迅速增加, 加强管理理念, 强调各段的约束力, 实现高校有限资源的优化配置和有效使用。

2.2 预算编制要科学化、规范化、精细化

在编制预算的过程中, 必须明确项目的主次关系, 对于急需可行的项目优先安排, 可行的项目, 本年安排实行不了的自动推迟到下一年。预算中的各个项目收支必须细化到具体的来源与去路, 对于金额巨大的支出款项, 应当形成对应的支出列表, 再提交项目详细报表。学校使用专项资金建设的项目, 应编制专项经费预算, 使得专项建设目标和学校总体规划相适应, 提高资金的使用效益, 保证预算的准确性。科学、规范、精细的预算编制, 可以有效避免项目进行过程中因预算临时更改而造成的资金问题的出现。

2.3 编制综合预算, 全面反映收支情况

针对高校预算编制存在的不完整、不规范现象, 为了体现预算的准确性, 确保预算能够得到有效执行, 政府必须加强预算的约束力, 高校必须结合监督机制加强预算的严格执行。对于高校预算出现的问题, 需要从编制阶段着手解决, 制定出合理、实用的综合预算。这就要求高校各部门在编制预算时, 详细列明各项资金的来源和去向情况。高校预算要在年度开始前编制年度收支情况, 运用专门的体系评估预算, 实现资金的合理分配, 提高资源利用率, 更好地服务于高校战略目标。

全面预算管理是传统预算管理的扩展, 为我国高校体制改革提供了基础。随着我国市场化的不断深入, 高校体制改革的步伐要求高校在完成教学任务的同时还要提高资源的利用率, 高效管理能力的提高自然应当是重中之重。

参考文献

[1]乔春华.论高校预算的政治视角[J].东南大学学报:哲学社会科学版, 2014 (1) :68-72.

高校财务预算管理研究论文 篇2

二、高校财务预算执行问题分析

(一)体制不健全。

高校要想有效地开展财务预算管理工作，首先要有足够规范而科学的预算管理体制，其属于一种制度保障。如今，我国有关部门已经针对高校财务预算，提出了“收支平衡、防止赤字预算”的规定与要求。但还存在很多高校，没有强调高校财务科学预算工作，也没有建立健全高校财务预算管理体制，资金随意使用。虽然有些高校建立了财务预算制度，但相应人员的参与度较低，不具备正确的接受预算约束的观念，盲目追加预算。甚至在一部分高校当中，已经开始出现财务赤字。

(二)预算意识弱，浪费问题突出。

当前高校的内部经费往往都来自于财政拨款，进而产生“有事找财政要钱”的错误观点，高校财务预算意识比较弱，且存在随意开支的问题。当代高校在确保一定的人员支出之外，还存在资金使用不合理的问题，使得公用经费严重不足。在这样的情况下，高校财务预算制度是无法得到顺利执行的，管理水平会明显降低，阻碍各种工作的有效落实。

(三)忽视预算执行分析工作。

在高校财务预算过程中，预算执行分析工作是比较重要的，通过财务预算执行分析，能全面了解高校财务预算制定情况，进而做好情况评估工作。但在当前的一部分高校当中，往往只强调财务预算指标使用，忽视了财务使用绩效评价，无法明确可以节约的资金，这样也会增加高校财务预算支出。

(四)监督体制不健全。

高校财务预算，是高校财务管理的关键点，也是高校开展一系列经济活动的重要依据。但是，当前很多高校都没有重视这项工作，没有建立健全专门的财务预算监督机制，导致财务收支不平衡等问题出现。

(五)队伍业务素质低。

要想确保高校财务预算工作的有效制定，组建一支综合素质足够高的人才队伍很重要，其是基础人才资源保障。但是，当前的很多高校都只重视内部建设发展，忽视财务预算管理工作，因此也缺乏足够专业的财务预算人才队伍，甚至很多预算人员并不了解日常账务处理工作，不熟悉财务审计等业务，无法真正发挥好财务预算职责，导致高校财务管理效率低下。

三、高校财务预算执行情况绩效评价分析

(一)高校预算执行绩效评价需注意的问题。

1、评价指标的构成要素。

结合现代化的平衡计分卡评价体系，应当把高校财务预算目标分成多个维度，不仅有财务维度和运作维度，还有顾客维度和发展维度。必须细化到每个维度上，并结合不同高校部门的实际情况，提取核心绩效指标。这里，提取出来的核心绩效指标，属于对应层次的核心点。因此，只有确保核心绩效指标选取的科学性，才能真正体现出相应的层次，反映高校实际预算运行绩效的情况。通过选取和应用核心绩效指标，并合理地衡量预算执行结果，能最终形成系统化的高校财务预算绩效评价指标体系。

2、评价指标的无量纲化处理。

针对平衡计分卡绩效评价指标体系来说，不但含有高校财务效益评价内容，还包括非财务效益评价内容。所以，不同指标所对应的量纲都是有差异的，无法直接得出最终评价结果，应当具体结合评价指标的定量化或定性化，选用相应合理的处理方法，实现无量纲有效转化。高校财务预算定性指标的无量纲化的主体是评价人员，评价依据是个人经验、标准判断与评价方法，最终明确评价指标达到的等级，进而结合等级参数与指标权术，得出最终结果，这是所谓的综合分析评价法。定量指标的无量纲化，需要创建计算模型，需要运用计算公式，需要进行指标实际数值的标准化计算，最终才能得到正确的评价分数。比较常用的评价方法是功效系数法。

3、计算确定评价指标权重。

高校财务预算执行情况绩效考核，要针对不同的维度，以及其相对应的重要性，得出估计结果，即所谓的权重计算。绩效评价指标权重，反映了其在整体考核过程中的重要性。本文主要运用变异系数法，在做好无量纲化指标处理工作后，结合标准计算公式得出了最终的均值与标准差，得出了评价指标权数公式:wj=。

4、建立评价模型。

本文建立的高校财务预算执行情况绩效评价模型为:F=但在高校财务预算执行情况绩效评价过程中，针对不同的高校部门，必须实际情况、具体分析。因为不同高校、不同部门对应的发展战略是有差异的，人才培养目标不同，财务收支结构也不同，如果不选用合适的绩效评价标准模型，反而会得出一些与战略违背的信息，降低评价活动开展效率。因此，高校必须结合自身目标与职能，选取相应合适的绩效评价指标，制作适合自身发展的平衡计分卡。这样不仅遵循了实际问题具体分析的原则，还能得出足够精准的绩效评价结果。

(二)完善高校财务预算执行情况绩效评价的对策分析。

1、加大绩效评价制度建设力度。

高校财务预算执行情况绩效评价的主要内容是，各种财务预算活动开展所耗费的资源以及经费，是否与预算目标相一致。因此，高校必须结合内部实际情况，制定出科学合理的成本核算标准、数据计算标准，并依据标准预算管理的需求与要求，创建规范化和专业化的财务预算执行绩效评价体系，这样才能为高校财务预算执行情况绩效成本核算提供正确而全面的信息，明确高校财务报告制度、财务管理人员奖惩制度等，为后期落实好预算绩效管理工作奠定基础。

2、建立健全信息传递机制。

高校财务预算执行，其实就是不同部门人员之间有效交流与协调合作的过程。在该预算执行当中，高校财务机构人员应创建出一个专门的上下联动的资料传递与反馈系统，这个系统从决策层，一直贯穿到下面的各个部门层，能够起到财务监管的作用。高等院校可以通过这样一个财务预算执行信息传递反馈系统，加强对不同部门人员财务预算工作的监督与管理，切实明确资金流向。与此同时，还能依据不同部门的财务预算执行进度，创建内部信息共享网络，进而做出合理的决定，确保财务预算工作的有效落实。

3、完善评价指标与评价体系。

第一，完善长期投入预算执行情况绩效评价体系。如今，很多高校都开设了一系列基建项目。但是，当前很多高校都未针对这些基建项目，建立相应完善的财务预算评价体系。在多种高校财务预算执行情况评价体系中，长期投入预算绩效评价体系是从整体分析的角度建立出来的，能为绩效评价工作的具体实施提供依据。

第二，完善科研预算执行情况绩效评价体系。我国高校，属于科研机构的重要组成部分，其相对应的研发决策与研发资金，往往都是由最高管理部门制定的。只要计算好研发总费用之后，相应的科研负责人等就要在全面规划的范畴内，做好各个科研题目的资金预算工作，明确各个时期的科研成果。

第三，完善责任预算执行情况绩效评价体系。在当前的高校财务预算执行情况绩效评价当中，不能再继续应用传统式的评价方法与预算控制方法，必须对财务预算管理与评价方法进行革新。要在加强之前集权式预算评价控制的基础上，把具体权利分配到下面的各个部门中，赋予各个部门人员相应的预算执行与管理权责，督促每位财务预算管理人员认真工作，优化绩效评价结果。综上所述，在我国当前的高校财务预算执行情况绩效评价当中，还存在一系列阻碍教育事业发展的因素，必须不断地创新与完善财务预算执行情况绩效评价体系与方法，建立健全相应的监管机制，从根本上提升高校财务预算管理水平。

【参考文献】

［1］丁克岗．高校财务预算执行中控制策略研究［J］．中国管理信息化，2014(20)

［2］孙晓琳．高校财务预算执行阶段存在的问题及措施［J］．会计师，2013(14)

［3］童小玲．基于绩效评价的高校财务预算管理研究［J］．经济师，2016(5)

［4］李硕，陈璇．高校财务预算绩效评价体系的构建［J］．财经界，2014(24)

加强高校预算管理的对策研究 篇3

【关键词】高校 预算管理 对策 研究

高校的预算管理是高等学校的财务管理体制中一个十分重要的组成部分，高校的预算包含了预算的编制、审批、执行、调整以及监督和最终决算这几个步骤，它能够有效地保障我国的高校实现发展战略目标。随着我国的教育体制不断地在改革，我国的高校的招生人数在逐年增加，学校的规模也在扩大，高校的财务收支也随之上升，但是高校的收支平衡的程度却是在逐年降低，因此高校的预算管理方式急需改进。

一、高校预算管理中存在的问题

（一）预算与会计核算、决算口径不可比

近几年来，我国高校的发展速度比较快，高校资金的来源逐渐趋向于多样化，高校财政的拨款占整个学校的收入的比重逐渐降低，而有些学校为了能够弥补办学经费的不足只能采取贷款的方式来解决，但是这部分的贷款资金往往没有将其纳入到预算管理之中。同时学校的各级管理部门以及各个院系的收入以及支出也没有能够完整地纳入到预算中，这就使得这些经费不能得到预算有效地监督和管理。

（二）预算控制和执行缺乏严肃性和权威性

目前大多数的高校在编制学校年度的预算的时候，一般都是会保留一定数额的流动经费，因此来应对学校可能出现的突发情况。但是在实际中，高校对这部分资金的使用限制力度较低，这部分经费往往用于弥补预算支出的超支数以及公用经费、接待费和加班费等费用，这种将流动经费用于弥补预算超支的现象实际上是鼓励高校有关部门进行消费的。再加上部分部门负责人的预算管理意识比较薄弱，经常出现盲目地使用资金，使预算的执行偏离计划的轨道。同时，一些高校对会议费、招待费、办公用品等行政消费性支出不严格，使行政性经费支出增长比较快。

二、加强高校预算管理的对策与措施

（一）科学采集基础数据，实行零基预算法编制综合预算

预算编制是预算管理过程中比较重要的一个环节，预算编制的质量的好坏决定了预算执行的质量和资金的使用效益。而为了能够更加合理的制定出符合高校自身情况的高校预算，首先应该做好科学编制基础信息与数据工作。高质量的预算编制是建立在大量准确、完整和及时的基础信息之上的。因此预算编制的前期工作就要收集、整理各种与预算有关的基础信息与数据。其次是做好编制综合预算，全面反映收支状况的工作。要做好这一工作，首先应该坚持收入预算完整性的原则，其次是坚持支出预算按统筹兼顾、保证重点及勤俭节约的原则。对项目支出预算的可行性进行严谨、科学的论证，建立项目库滚动管理和绩效考评管理。在预算安排上，先保证基本支出，后安排项目支出，从而减少预算分配方面存在的主观随意性。

（二）建立预算绩效激励机制，提高资金使用效益

建立预算管理绩效评价体系来确定各个责任主体的工作绩效，要在预算编制和执行过程中，全面引入绩效管理的理念，在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容。将部门所分配经费与其工作任务、业绩和经济效果直接挂钩，实行上下浮动的激励措施，使预算与部门的工作任务及工作目标捆绑在一起。对预算执行情况好、绩效显著的部门给予表扬和奖励，对违背预算管理规定或预算执行较差的部门给予通报批评。采取必要的惩罚措施，通过考核与奖惩结合，充分调动学校内部各方面参与预算管理的积极性，逐步建立起管理规范、约束力强、讲求绩效，适应高校发展的预算管理新机制。

预算管理是充分发挥财务管理职能、提高资金效益的基础，是高校事业发展的财力保障，因此，高校应进一步增强预算管理意识，从而提高责任意识、效益意识和风险意识。在预算管理工作中，必须依法理财、精打细算，用与时俱进和科学发展观的理念加强预算管理工作，保证学校稳健、全面、可持续的发展

（三）提升学校预算的执行情况的监督和管理力度

高校首先应该保障预算的严谨性，加强财政支出过程中的监管工作，尤其是要注意学校的基本建设费用、学校专项费用以及大型配置的购买、图书馆的资料购买等几个方面的监管情况，从而防止高校的政治性支出增长迅速的问题的发生。其次，应该保证预算的公正性。已经确定下来的预算，如果没有出现意外情况，各级单位以及个人都不能对预算进行更改。假如碰到特殊的情况需要修改学校的支出预算的，应该按照规定的程序，上报给学校的财务部门的领导组织同意，在学校经费允许的情况下，合理的追加适当的预算。追加预算的审批权限按照资金的额度的大小来划分，这样就有利于学校的财务部门安排好资金。高校预算管理水平的提高将会有利于高校的整体发展，为高校事业的发展提供源源不断的动力，这是一个立足长远的正确决策，对于高校的长久发展百利而无一害。因为一方面科学的预算管理方案能够为学校提供科学的评价标准，另一方面能够为学校的长远良好发展确定目标。因此，提高高校预算管理水平，这样将会有利于高校制定出科学、合理的预算方案，促进高校的健康发展。

三、总结

目前我国的高等学校的经济体制在不断地变化，高校的预算管理逐渐成为各高校的财务管理的重要组成内容，高校需要加强预算管理，其目的在于使资金的节约程度达到最大化，同时能够有效地促进预算的管理水平的上升。而从目前的情况来看，我国的高校的财务预算管理还存在着一定的问题，这些问题与我国传统的高校体制有关，也与我国高校本身的预算管理制度有关。

参考文献

[1]高腊生，田细菊.高校财务管理模式的局限性及其创新[J].财会通讯，2005年05期.

[2]张巧良，邹玮.高校校内预算管理中存在的问题与对策探讨[J].财会通讯，2005年12期.

[3]谢金芝.部门预算改革对高校预算管理的影响[J].财会通讯（综合版），2007年07期 .

[4]王丽萍，郭岚，张勇.高校构建新型绩效预算管理体系之探讨[J].财会月刊，2008年15期.

高校财务预算管理问题研究 篇4

根据我国《高等学校财务制度》的规定:“高等学校应实行统一领导、集中管理的财务管理体制;规模较大的学校实行统一领导、分级管理的财务管理体制。”随着高等教育改革的深入, 现行财务管理体制也正在进行改革探索, 但是, 大多高校还依然执行这两种模式。

1.1“统一领导, 集中管理”模式。

“统一领导、集中管理”的模式是在学校统一领导下, 根据事业发展的需要统筹安排和使用学校的各项经费和资源, 对财经工作和财务活动进行集中管理。“统一领导、集中管理”的模式, 是一种高度集中的财务管理体制, 校级财务对二级学院的人、财、物等实行统一核算、统一管理。这种管理体制在学校规模较小时, 有利于学校的宏观调控, 集中全校财力办大事, 便于从全校的角度统筹安排和合理调度资金, 促进学校各项事业的发展。但是随着市场经济的发展, 高校办学规模的扩大, 经费来源多元化, 学院制改革的推行, 这种管理模式的弊端逐渐体现。

1.2“统一领导, 分级管理”模式。

“统一领导、分级管理”模式是规模较大、管理水平较高的高校, 在建立健全财经制度、明确校内各级、各单位权责关系和学校统一领导的基础上, 根据财权划分、事权和财权相结合的原则, 由学校和校内各单位进行分级管理。“统一领导, 分级管理”模式较充分地照顾到了二级单位的利益, 有利于调动下属部门的工作积极性。[1]但是, 这种模式使大学财力分散, 学校一级财务财力不足, 学校资源难以统一分配, 各二级单位考虑本部门利益, 不利于学校整体发展。

2 高校预算管理存在的问题

2.1 财务集权限制了院系的积极性和创造性。

实行“统一领导, 集中管理”模式的高校, 强调财权集中。然而随着市场经济的发展, 专业培训和后续教育等各种非学历教育市场和规模的扩大, 高校办学自主权越来越大。但是, 各院系处于学校教学科研的第一线, 能够根据外部市场需求环境的变化做出教学的快速反应, 由于集中管理, 财权都在学校, 招生权集中, 财权集中, 院系开办培训班要经学校批准, 培训班的创收收入大部分要上缴学校, 院系只能支配其中一小部分。各院系自主权力缺乏, 挫伤了各院系的积极性, 不利于学校的整体竞争能力与发展能力。[2]

2.2 预算编制程序和编制方法不合理。

高校预算得不到广大教职员工的认同和参与, 在执行过程中出现偏差, 在“统一领导、集中管理”的制度下, 学校的预算一般是由学校根据年度的财力和工作计划直接编制完成, 由学校直接核定安排每个部门的预算, 没有让各部门、各院系参与制定, 在执行过程中容易出现不符合实际现象, 受到院系和员工们的抵触。

2.3 部门利益与整体利益难以协调。

许多学校实行了“统一领导、分级管理”的财务管理体制, 但不能真正发挥财务处的宏观管理职能, 不能真正做到统一领导, 一级财务机构与二级财务机构的行政隶属关系是分开的。二级财务机构在财会实践中具有双重身份, 行政管理由其所在单位负责, 财务处只对其进行业务指导。这种受双向领导所具有的双重身份, 造成二级财务机构工作主要受所属部门影响左右, 弱化了一级财务机构对二级财务机构的监管作用, 容易造成分级管理部门各自为政, 损害学校的整体利益。

2.4 责权利不能有效结合。

权力与责任相结合的作用主要是有利于业绩的考核。实行“统一领导、集中管理”体制的学校, 财务集权管理, 财权集中, 没有充分的授权和适当的分权, 学校下属院系只承担责任, 但不具有与所承担责任相适应的权力, 不享有相应的利益, 影响院系领导的积极性。

3 高校财务预算管理改革对策

3.1 统一领导, 实行全面预算管理。

对高校财务工作进行统一领导, 实行全面预算管理, 在此前提下进行分级管理。实行分级管理只是将理财权下放, 但财务事务的领导权和财务资源的分配权还是由学校掌握。学校财务处作为唯一的财务机构, 统一领导学校的财务事务, 实行全面预算管理, 由学校统一制订学校的财务方针政策、统一制订学校的财务规章制度、统一编制学校的综合预算、通过政策统一调配学校的财务资源、统一归口管理学校的财务人员。

3.2 完善预算编制程序。

根据财务管理工作实际, 将高校预算编制程序分为“两上两下”四个阶段。在综合分析前一年度学校财务收支情况基础上, 结合下一年度工作计划、发展规划, 在学校财经领导小组领导下, 由财务处总负责, 各部门、二级学院结合实际进行分体预算。“一上”是学校各单位, 根据本部门上一年度的经费执行情况编制单位决算, 并结合下一年度工作计划编制本单位的预算草案, 上报财务处。财务处汇总各单位的预算草案及下一年度学校的总体收支规模预测方案, 报学校财经工作领导小组, 由校财经工作领导小组调整确定后, 上报教育部。“一下”是教育部下达学校预算控制数后, 学校财经工作领导小组确定学校各单位的预算控制数, 由财务处下达给各单位。“二上”是各单位根据预算控制数, 调整本单位预算后。重新上报财务处。财务处汇总后报学校财经工作领导小组。“二下”是学校财经工作领导小组确定各单位预算, 由校长或校长委托主管财务副校长签字后, 上报教育部以及下达给财务处和相关单位控制执行。经过这样的四个阶段, 使财务预算能够更加符合各单位实际, 也有利于学校总体预算的操作控制。

3.3 加强预算执行控制。

在统一领导, 全面预算, 分级管理基础上, 高校进行资金集中管理, 学院拥有资金的使用权, 但资金并不分散存放于各学院, 而是由学校统一管理, 集中管理资金的收支。新的“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”财务管理体制将在资金集中的基础上强化学校对全校财务事务统一管理的能力, 在资金集中管理的基础上加强对学院等二级单位的预算执行情况的监督控制。[4]通过对资金的集中管理和对预算执行进行控制, 可以更有效地贯彻学校的财务规章制度, 为学校财务统一领导奠定基础, 同时也可以达到学校财务资源的共享。

3.4 实行预算执行业绩考核。

在学校内部实行分级独立核算, 资金集中管理、经费集中核算。财务处向各二级单位委派财务人员, 负责单位的财务工作, 财务信息集中在财务处核算反映, 全面反映单位的经营情况和预算执行情况, 利用现代财务信息管理系统的多账套管理, 为各单位提供独立核算, 对每个单位的收支情况和预算执行情况独立反映, 年终通过账套反映各单位财务情况。

随着我国高等教育快速发展, 深化财务预算管理改革也已经成为必然和必须。加强管理, 统一领导, 实行全面预算, 完善预算编制程序和方法, 加强预算执行控制, 将进一步推动财务管理体制的改革深化。

摘要：随着高等教育改革的深入, 高校现有的预算管理的弊端日益凸显, 结合实际, 提出实行统一领导, 全面预算管理, 完善预算编制程序, 加强预算执行控制, 实行预算执行业绩考核等改革建议。

关键词：高校,预算管理,财务管理,全面预算

参考文献

[1]吴密.新时期高校预算管理的特点与机制创新[J].会计之友, 2008, 12:56-57.

[2]曾永平, 徐安兴.学校财务管理中存在的问题与对策[J].经济研究导刊, 2010, 7:84-85.

[3]郭慧娟.高校财务预算管理存在的问题与对策[J].湖北社会科学, 2010, 4:93-95.

[4]王颖.高校预算管理中存在的主要问题及对策[J].经济研究导刊, 2011, 6:94-95.

高校财务预算与绩效管理 篇5

关键词：高校 财务预算 绩效管理 探讨

中图分类号：G647文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-086-0

2近几年来，我国政府尝试推进高校预算绩效改革。财政部、教育部为贯彻“建立预算绩效评价体系”精神，提高预算资金的安全性、合规性和有效性，进行了一系列预算管理体制改革。各级财政部门、经费管理部门相继出台项目支出绩效考评办法、基本支出管理办法、投资项目预算绩效评价工作指导意见、部门预算支出绩效考评办法、优化高校支出结构促进高等教育内涵发展等政策文件，从宏观上规范了预算绩效评价工作。随着高校各类经济活动的日趋复杂化，高校财务预算管理面临着新任务和新挑战，以下笔者就高校财务预算绩效管理中存在的问题及改进措施进行探讨。

一、高校预算绩效管理中存在的问题

1.高校预算绩效管理观念陈旧。许多高校对高等教育投资责任和支出绩效不够重视，未能将绩效评价纳入高校预算执行和管理的整个过程。校内预算管理制度不健全，预算申报程序不明确，预算的编制实际上主要由财务部门和有关人员参与，预算编制缺乏全员参与，学校的教学、科研、管理部门没有积极主动地参与预算编制，只是一种被动的执行。部门和员工缺乏对学校整体发展的核心价值观。同时，由于编制人员对学校纷繁复杂的业务活动了解有限，难以对学校预算编制提出切实可靠的依据，预算编制缺乏系统论证，造成学校发展规划和事业计划与学校的资金供求相脱节，使得学校教学事业发展缺乏有力的资金保证。多数情况下学校预算成为向上级财政部门争取拨款的工具，没有发挥预算绩效管理的重要作用，高校预算的编制、执行和绩效评价没有形成一个系统的整体。上述思想观念必将阻碍高校预算绩效管理制度的完善。

2.预算项目缺乏细致性。一些高校在编制支出预算时，缺乏量化分析和科学论证，没能真正做到以收定支。除了专项收支以外，一些高校编制经常性预算，依然沿用“基数加发展”的粗线条、大框框估算方法，预算编制不完整或比较粗放，随意决定财务支出，或按经验办事，凭感觉收支，没有按照学校科学发展规划安排财务收支，对经费的管理比较盲目。这样编制预算只能起到总额控制作用，缺少明细支出项目，不能在工作中发挥应有的作用。预算项目安排与会计科目缺乏合理的接口，不符合财政部门的预算编制要求。

3.体制不健全。一些高校在财务预算管理中的随意性，任意追加或调整预算，造成了争预算、加预算、超预算的现象比较普遍。甚至有部分高校虽然有制度，却不遵照执行，预算执行落实不够好，监督监管流于形式，导致资金收支缺乏统筹的规划与管理，存在着盲目预算现象。由于没有健全相关体制机制，财务预算管理与监督就必然成了困扰高校管理与发展的难题。

4.预算执行缺乏监督机制。许多高校在编制支出预算时，缺乏科学分析，对预算执行中常有偏离预算的情况，有的变更经费使用用途，有的随意增减项目，有的则对专用款项缺乏统一的管理。尤其是对在预算下达后，没能实施监控、跟踪管理和指标考核，随意扩大支出标准。还有一些单位和部门领导法制观念淡薄或受利益驱使，不积极支持财务会计人员履行预算执行和监督职能，甚至设置障碍，使会计监督形同虚设，出现掩盖支出、虚报冒领等问题。有的高校基本建设缺乏科学规划，建设资金严重不到位，盲目开工建设，随意扩大建

设项目，使预算缺乏严肃性、预算执行偏离计划的轨道，最终导致监督失效，从而导致资金浪费等问题。

5.高校预算绩效评价体系不完善、缺乏考核机制。我国的高校预算绩效评价制度建设和改革，虽然取得了一定的进展，但高校预算绩效评价体系是一项十分复杂的系统工程，目前，我国尚处于起步阶段，还没有形成一套完整的、科学的、规范合理的评价体系。相当一部分高校在财务预算管理上只重视资金的投入，不重视资金的管理、支出与监督，没有及时对资金的使用、支出、效益等进行跟踪监督。加上现行的绩效评价体系不够完善，监督监管乏力，对资金的投入、使用没有有效的管理、监督与考评。高校预算绩效管理作为一个完整的系统，不仅需要内部的协调统一，更需要外部的和谐环境和制度保证。

二、加强高校财务预算绩效管理的措施

1.科学、合理编制财务预算，增强预算编制的绩效性。高校财务预算管理是一项纷繁复杂的系统工程，科学合理的预算编制则是预算管理成功的关键环节。因此，应根据高校总体发展规划、目标任务等编制财务预算，建立一套统一的财务管理体制，健全完善财务工作责任制，明确目标，落实责任，把财务预算管理工作作为综合绩效考核的内容之一。预算的编制应在充分考虑各项经济因素，摸清现有资源状况、真实反映事业需求的基础上，建立科学的预算管理体系和合理的预算定额或系数，确保预算编制科学性、前瞻性和绩效性。首先，开展摸底调查，掌握预算基础资料。全面掌握预算基础资料，有助于提高预算编制的准确性。通过对各院系、部门人员的编制与结构、院系学生数量和分类、部门科室设置、材料消耗、资源配备等基本情况进行摸底调查，核实和掌握基础数据，为科学合理确定定员定额指标提供依据，也为细化收支预算编制奠定基础。其次，客观分析经济形势，合理编制综合收入。预算及时准确地把握国家经济运行状况和宏观经济政策，如国家的货币政策、财政政策、金融政策、税收政策、教育收费政策以及经济、财政增长速度，动态分析宏观信息对学校的影响，合理测算各项可能的收入，尽力做到收入打实，积极稳妥。同时，在收入预算的编制中，我们不但要测算学校可控制财力，还应将院系的创收、横向科研收入等不可控收入纳入预算，编制包含学校所有收入在内的综合预算。再次，制定分类分档定额，科学编制支出预算。在具体编制支出预算时，还要注意制定分类分档定额。预算项目应细化，即人员经费核定到人，公用经费确定标准和定额，专项资金编制具体项目。对于人员经费预算要按在职职工、离退休人员、学生的数量与结构、支出定额以及各种补贴的支出标准和补助比例进行测定。对于公用经费要根据教学院系、行政单位、管理部门、后勤部门等经费性质不同，实行分类分档管理。教学院系按学生人数、层次采取日常维持费、教育实习、实验实习费、专项补助费等综合定额与专项定额相结合的方式确定；党政机关、行政处室和职能部门等根据单位职责范围不同，制定不同标准的分类分项定额，并对职能部门的特殊支出如引进人才、学科建设、教改项目等，实行专项补助、专项核算；后勤经费区别社区管理，校园保洁、水、电、暖消耗，按经费的不同用途，分别按学生人数、保洁面积和实际成本消耗，采取不同的取费模式和取费标准确定。

2.优化资金支出结构，科学合理地配置资源。由于高校办学规模的扩大和快速发展，高校资源利用和配置不够科学、不尽合理的现象逐渐显露出来，教育教学资源相对短缺的矛盾也日益显现出来。因此，应当科学地制定切实可行的高校发展规划，合理利用、优化资源配置，避免资金浪费及减少资产闲置现象。其中最首要的任务就是积极组织收入，要进一步拓宽办学渠道，积极培植财源增长点，确保资金来源畅通，不断扩大教学基金。同时，严格加强对各项支出的审核把关，严格审批权限，严格报销标准，按程序办理报销手续，严格控制高校资金使用在财务预算范围以内，超出预算计划的，严格按照有关程序进行预算调整申请后执行。随时向主管领导提供财务预算执行、资金结余等情况，做到科学规划、准确定位、优化配置、强化功能、整合资源，在财务预算管理中优化资金支出结构，提高资金的使用效

益。

3.加强预算执行的控制、监督，提高预算执行的效率。财务部门、审计部门和各预算单位要强化预算全过程管理，切实保证预算的约束力和严肃性。各预算单位经费使用必须按预算规定的项目执行，不得突破预算额度；财务部门具体负责各单位预算执行，以规范校内各种经济活动有序进行，对预算执行情况年终由财务部门汇总分析作出评价。预算执行的监督环节以单位审计部门为主对预算的执行情况进行监督与评议，主要是监督检查财务指标完成的进度与事业计划完成的进度是否适应以及执行期的决算报告资料是否真实、准确、完整。通过预算指标值与预算实际执行结果的比较，肯定成绩，找出问题，改进以后的工作，以提高预算执行的效率。

4.建立和完善高校预算绩效考核体系。预算绩效考核是对经费支出产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“追踪问效”为导向，以定性分析与定量评判为手段的预算支出管理模式。绩效的评价必须通过建立一套科学、合理并行之有效的评价方法、评价体系和评价标准来实施。高校应确定绩效考核评价的领导组织机构，建立预算计划、决策、管理的监督制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化。预算绩效考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。高校预算绩效评价体系包括绩效指标体系、绩效目标以及绩效目标分解，从综合实力、运行绩效、发展潜力三个方面建立高校预算绩效评价体系。

5.加强财务预算绩效反馈，实现学校资源的合理有效使用。绩效管理作为一种有效的管理手段，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施，更重要的意义在于它能为高校提供一个促进财务预算工作改进和业绩提高的信息。绩效考核的结果如果不进行反馈，整个绩效考核相当于没有进行，而且耗费了高校大量的人力和物力。将绩效评价结果与学校总体发展规划、经费投入方向、资金支持重点、责任人的业绩考核相挂钩，真正实施对预算资金的追踪问效，以实现学校资源的合理有效使用。

（作者单位:吉首大学财务处 湖南吉首 416000）

高校预算管理存在的问题与对策研究 篇6

【关键词】高校预算管理 重要意义 存在问题 基本原则 对策措施

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）06C-0020-03

随着我国高等教育体制改革的全面深入推进，我国高等教育进入了全面发展的历史时期，但同时也出现了高等教育快速发展与资金制约瓶颈的矛盾，给高校财务管理特别是预算管理提出了严峻挑战。财政部于2012年2月7日修订、2012年4月1日实施的《事业单位财务规则》，给高校财务管理提出了新的要求。高校预算管理是高校财务管理的重要组成部分，也是高校财务管理的核心内容，高校预算管理水平如何直接关系到高校资金的使用质量和效益，对于我国高校事业发展具有至关重要的作用。在新的历史条件下，各级各类高校必须着眼贯彻落实好《事业单位财务规则》和为我国高等教育提供强有力的财务预算支撑，深刻认识新时期加强高校预算管理的重要意义，认真分析当前高校预算管理存在的突出问题，明确高校预算管理的基本原则，完善高校预算管理措施，最大限度地实现高校资金的优化配置。

一、加强高校预算管理的重要意义

《事业单位财务规则》第二章第六条明确规定：事业单位预算是指事业单位根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划，事业单位预算由收入预算和支出预算组成；第八条明确规定：事业单位预算应当自求收支平衡，不得编制赤字预算。随着高等教育改革的逐步深化，高校资金呈现来源多样化、用途多样化、数量短缺化的特点。按照《事业单位财务规则》的要求，加强对高校预算管理显得尤为重要。

（一）有利于推进高校教育管理体制改革。随着我国财政管理体制改革的深入实施，特别是《事业单位财务规则》修订实施以后，要求我国高校必须形成以部门预算、综合预算、零基预算、细编预算、早编预算等为主要内容的预算管理新模式，以“收支两条线”、国库直接支付、政府采购等为主要内容的支付方式。我国高校教育管理体制改革的深入实施和全面推进，要求高校大力推进教育市场国际化和高等教育大众化，实行后勤社会化、住房市场化、岗位工资制度化、教师聘任常态化的管理体系。高校预算管理是高校财务管理的核心部分，对于创新预算管理模式、促进高校科学管理、保障高校健全发展具有重要意义，只有加强高校预算管理，才能保证高校资金有效运转和实现财务价值增值，为高校发展奠定重要的资金基础。

（二）有利于提高高校教育资金使用效率。实施投资主体多元化和管理主体地方化，是高校管理体制改革的内在要求。随着高校教育体制改革的持续深入推进，高校经费来源已经不能完全依赖国家财政投入，“行政化”与“市场化”相结合越来越成为我国高校投资体制改革的发展方向，特别是党的十八届三中全会确立了市场在资源配置中起“决定性”作用之后，高校“多元化”投资渠道将日趋显著。加强高校预算管理，能够确保财政投入资金、社会投入资金、学费收入资金、服务收入资金、税费减免资金、社会捐助资金以及附属单位上缴资金的悉数进账和合理配置，对于提高高校资金使用效率至关重要。

（三）有利于促进高校内部利益关系协调。随着我国行政管理体制改革的全面深入实施，特别是事业单位改革的不断深化，我国各级各类高校的内部管理体制、工作运行机制和利益分配格局都发生了深刻变化，如何协调各部门之间、各单位之间、教职员工之间以及学生之间的利益关系，对于保证高校科学、持续、健康发展具有重要作用。加强高校预算管理，能够协调好内部各方面利益主体的利益关系，引导内部各方面利益主体正确处理好长远利益与现实利益、全局利益与局部利益、高校利益与个人利益之间的关系，确保各方面利益主体合法利益不受侵害，最大限度地增加积极因素，最大限度地减少消极因素，保障高校事业顺利发展。

二、当前高校预算管理存在的问题

（一）预算管理理念不够先进。尽管我国各级各类高校都能够按照《中华人民共和国预算法》《事业单位财务规则》等法律法规和政策措施的要求开展预算管理，但还存在着管理理念落后的问题。个别高校领导对预算管理不够重视，在高校扩招的驱使下不断扩大财务支出，有的甚至不顾高校财务承受能力编制“赤字预算”，给高校预算管理造成了重大影响。个别高校缺乏“成本管理”和“成本控制”意识，不能正确处理好“社会效益”与“经济效益”的关系，为了“社会效益”不计成本，比如个别高校为了追求高科技盲目购置科研设备，但由于缺少应用而导致大量科研设备和科研仪器闲置。个别高校预算管理人员缺乏“管理理念”，只把预算作为高校资金收入、分配、使用的年度计划，特别是一些高校有关部门和单位的管理人员存在着排斥经费预算的问题，长期脱离高校预算编制和预算决策，缺少全局意识和责任意识。

（二）预算管理体系不够完善。按照《中华人民共和国预算法》以及《高等学校会计制度》的规定，各级各类高校必须建立“预算委”和“财经委”，负责高校预算管理工作。尽管我国高校都按照要求建立了预算管理体系，但个别高校的管理体系不够完善，有的没有建立严格的预算编制、预算决策、预算执行、预算监督、预算考核、预算评价、预算奖惩等工作机制，还没有形成健全和完善的组织体系。有的高校虽然建立了预算管理组织体系，但缺少规范的预算管理目标、预算管理制度和预算管理流程，导致预算管理组织体系流于形式。有的高校虽然具有完善的领导体系和组织体系，但缺少预算管理的“权力制衡”机制，导致个别高校存在着预算管理个别人说了算的问题。

（三）预算编制方法不够科学。尽管很多高校都确定了明确的发展目标和中长期发展规划，但一些高校在预算管理方面更加注重“眼前利益”，更多的是要保证年度收支平衡，多数都采取“基数加量”以及不体现负债的方法进行预算编制，缺乏对高校长远目标、发展规划和资金配置的整体考虑，导致预算管理缺乏战略性和前瞻性。个别高校的预算编制缺乏“价值链”理念，很多时候都由财务部门进行编制，高校的教学部门、科研部门、行政部门等基本不参与预算编制，影响了预算编制的科学性、合理性、可靠性和权威性，各部门调整和追加经费、私设“小金库”、截留收入等情况时有发生。

（四）预算执行监督不够到位。执行和监督是高校预算管理的重要组成部分，也是保证预算编制落实的重要保障，对于提高高校资金使用质量和效率至关重要。当前我国很多高校对预算的执行和监督重视不够，缺乏预算“法规”意识，将预算编制当成了“例行公事”，预算编制与预算执行、预算监督严重脱节，普遍存在着“重预算、轻执行”的问题，缺少有效的预算执行和监督机制。由于预算执行和监督不到位，导致高校部门和单位“年初争预算、年中追预算、年末超预算”的问题，预算执行过程中频繁调整，很多列入预算的项目不能完成，没有列入预算的项目频繁追加，甚至出现预算项目反复调整、更换的问题，预算执行的严肃性严重不足。还有一些高校在预算执行过程中缺少控制机制，资金收支随意性较大，资金体外循环严重，出现高校资金被浪费、挪用甚至贪污的现象。

（五）预算考核奖惩不够系统。当前很多高校比较注重对教学和科研的考核奖惩和激励约束机制建设，普遍都建立了“绩效”管理机制，但预算管理普遍游离于“绩效”管理之外，普遍没有建立激励约束机制，成为制约高校预算管理的制度瓶颈。尽管也有一部分高校建立了考核和奖惩机制，但由于缺乏“过程管理”，对预算执行缺少事前、事中、事后考核，对预算结果缺乏全面、深入、系统分析，导致考核流于形式。一些高校的考核人员在考核过程中由于受考核力度以及个人感情等因素影响，特别是由于缺少有效的激励机制和严格的责任追究制度，很多时候对考核中出现的问题都“不了了之”，在一定程度上助长了预算管理的“随意性”和“软弱性”。

三、加强高校预算管理的基本原则

（一）坚持现实性与长远性相结合。按照《事业单位财务规则》的规定，高校预算管理必须围绕高校发展目标和计划编制年度财务收支计划，这就要求高校预算编制既要考虑现实性和年度性，又要考虑战略性和长远性。在当前我国高校进入高速发展的历史时期，对资金的需求量日益加大，在预算管理上必须牢固树立“可持续发展”理念，既要立足当前，又要着眼长远；既要通过预算管理解决现实问题，又要把预算管理置于高校长远发展战略当中，保证高校预算管理科学发展、健康发展、持续发展。

（二）坚持稳妥性与超前性相结合。尽管“量入为出、收支平衡”是高校预算管理的总体原则，但由于新时期高校扩招已经成为发展趋势，高校进入基建高峰期，对资金的需求量将大幅提升，因而必须把原则性与灵活性紧密结合起来，既要积极稳妥，又要适度超前，按照“解放思想、与时俱进、开拓创新”的精神，本着有利于高校建设与发展的原则，科学分析和预测高校未来发展的偿债能力，在确保总体平衡的前提下，切实加强对贷款的预算管理，特别是要加强对未来一定时期净收入的预算管理，把财务风险控制在“合理区间”这内。

（三）坚持重点性与全面性相结合。在我国高校办学规模不断扩大的新形势下，高校进入了大开发、大建设、大发展阶段，高校在经费有限的情况下，收支矛盾将进一步加大，必须正确处理好重点性与全面性的关系，既要突出重点，又要统筹兼顾；既要突出抓好左右高校长远发展的重大项目预算管理，又要抓好最直接、最现实的基本预备管理；既要保证建设，又要保证运转；既要加大基本建设，又要强化学科建设；既要保证教学经费，又要加大科研投入，确保高校各项事业在预算管理的保障下平稳运转。

（四）坚持社会性与经济性相结合。尽管高校属于“非营利性”机构，但仍然具有法人资格，是独立的核算主体。在新的历史条件下，高校预算管理必须牢固树立“经营理念”，正确处理好社会性与经济性的关系，把社会性作为根本，把经济性作为方法，将“成本管理”、“价值链管理”等全新管理理念和方法引入算管理中来，将预算管理置于高校基建、教学、科研、行政、后勤、人力资源等全过程和全环节，把社会效益、成本控制、价值增值作为高校预算管理的核心和目标，实现社会效益与经济效益“双赢”。

四、加强高校预算管理的有效措施

（一）更新高校预算管理理念。理念是行动的先导，有什么样的理念就有什么样的结果，加强高校预算管理，必须更新预算管理理念。高校领导层特别是“一把手”要切实转变过去狭隘的“预算管理”思想，树立全新的“管理预算”理念，将管理贯穿于预算各个领域和各个环节，将预算管理置于财务管理以及高校价值链管理之中，强化预算管理的融合性和系统性。要牢固树立“以人为本”的预算管理理念，强化高校各部门、各单位以及广大教职员工参与预算管理的积极性、主动性和协同性，建立“校长统一领导、部门（单位）参与、财务部门负责”的高校预算领导体制，各司其职，各负其责，注重协商，强化配合，切实提高预算管理的科学性和权威性。

（二）完善高校预算管理体系。制度建设具有根本性、全局性、稳定性和长期性，因而完善高校预算管理体系对于发挥高校预算管理职能具有重要的基础性作用。要着眼于提高预算管理的组织化程度，进一步健全和完善高校预算管理组织体系，建立由决策机构、管理机构、监督机构、考核机构、审计机构组成的“高校预算管理委员会”，实行预算编制、预算执行、预算监督、预算考核、预算审计统一管理、分级负责、相互制衡的运行机制，健全工作制度，落实工作责任，切实做到层层有人抓、事事有人管。要将预算管理的触角延伸到各部门和各单位，进一步健全和完善预算责任人制度，对于具有全局性、基础性以及跨领域、跨部门的重大项目，要建立“项目预算管理小组”，确保重大项目预算管理到位。

（三）创新高校预算编制方法。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出：改进预算管理制度，实施全面规范、公开透明的预算制度；审核预算的重点由平衡状态、赤字规模向支出预算和政策拓展。在新的历史条件下，高校必须深入贯彻落实党中央的要求，进一步改进和创新预算编制方法，重点在全面规范、公开透明和支出预算上狠下工夫。要着眼于提高预算编制的科学化、规范化、公开化和透明化，加强预算编制调查研究，提高预算编制细化程度，实行预算编制公示制度，综合运用基数预算、零基预算、绩效预算、滚动预算等方法，实施动态管理。着眼于加强“支出预算”管理，大力推行“定额预算法”，科学编制综合预算，确定详细计算标准，尽量细化支出预算，强化预算成本控制，确保有限资金发挥更大作用。

（四）加强高校预算执行控制。预算执行控制是预算管理的关键环节，再好的预算编制如果缺少“执行力”，也只能是束之高阁和纸上谈兵，因而必须着眼于加强“过程管理”，进一步健全和完善预算执行控制体系，建立预算分析、预算调整、预算监督、预算考核、预算评价、预算审计、预算奖惩等一系列预算执行控制机制，加强对预算管理运行的制约和监督，真正实现由“预算管理”向“管理预算”的转变。要建立最严格的预算执行“永久责任追究制度”，对于在预算执行过程中出现重大问题的责任人，无论任何人、任何环节、任何项目、任何时间出现任何问题，都要给予相应的经济、行政、法律制裁，真正把权力关进制度的笼子里，形成高校资金不敢体外循环、不敢铺张浪费、不敢贪污腐败的惩戒机制，不能体外循环、不能铺张浪费、不能贪污腐败的防范机制、不易体外循环、不易铺张浪费、不易贪污腐败的保障机制。

总之，各级各类高校必须着眼于强化预算管理的全面规范、公开透明和科学有效，按照《预算法》《事业单位财务规则》《高等学校会计制度》等法律法规和政策措施的要求，更新预算管理理念，完善预算管理体系，创新预算编制方法，加强预算执行控制，推动高校预算管理步入更加科技、健康、持续发展轨道。

【参考文献】

[1]许江波，李春龙.中国高校预算管理现状调查与思考[J].经济与管理研究，2011（5）

[2]李现宗，等.高校预算管理转型研究[J].会计研究，2012（12）

[3]刘璟.高校预算管理存在的问题及对策[J].东北财经大学学报，2008（2）

[4]本清，徐安兴.高校预算管理中存在的问题与对策研究[J].当代教育论坛，2008（5）

[5]王晓玲.高校预算管理存在的问题及其对策[J].会计之友（上旬刊），2009（5）

[6]吴孝春，王颖茜.高校预算管理存在的问题及其对策研究[J].中国集体经济，2011（21）

[7]姜佩剑，等.高校集成预算管理体系研究[J].会计之友（上旬刊），2010（3）

[8]刘芳.高校预算管理中存在的问题及对策探讨[J].内蒙古科技与经济，2007（19）

高校财务预算与绩效管理研究 篇7

一、高校财务预算与绩效管理的概述

(一) 财务预算和绩效管理

1. 财务预算。

财务预算最为主要的作用就是对资源进行优化配置, 一方面, 通过对高校财务进行预算, 讲不通的资源进行优化和配置, 从而使高校在进行资源利用时能够充分保证资源的合理利用和有效率。另一方面, 加强高校的财务控制, 根据财务预算的目标进行相应的经济活动, 同时, 财务预算也能够协助高校管理人员进行科学有效的管理活动, 考核高校各个部门的业绩水平, 从而实现高校的总体目标。

2. 绩效管理。

绩效管理就是指高校中的工作人员为了达到组织目标进行绩效计划的制定, 绩效辅导的沟通、绩效考核评价、绩效目标的提升的一个持续的过程, 从而提升高校的总体绩效水平。绩效管理能够有效的促进高校中各个部门和工作人员绩效的提升, 促进高校管理流程和业务流程的优化作用, 也能够有效保证高校目标的实现。

(二) 高校财务预算与绩效管理特点

首先高校财务预算和绩效管理具有最明显的特点就是综合性, 高校预算时将高校中的全部资金进行相应的收入和支出的计划, 同时, 高校还要将国家的财政政策、法律法规和学校的各项政策进行互相融合, 利用预算将其进行统一和实现。其次, 高校财务预算与绩效管理具有效益性特点, 在进行预算和管理的同时必需要保证高校资金能够得到充分的利用, 提高资金的使用效率, 提高绩效管理水平。最后, 高校财务预算具有相对独立性, 因为高校预算具有一定的自主性和独立性, 能够充分保证高校在进行办学中具有较大的自主性和自由, 反过来讲, 高校在具有财务预算相对独立性带来的优点的同时, 也需要承担更大的经济责任这一弊端。

二、高校财务预算与绩效管理存在的问题

(一) 财务预算与绩效管理编制不合理

首先, 编制方法不合理, 现阶段, 大多数的高校采用增量预算法进行财务预算和绩效管理, 增量预算法就是以上一年的支出基数为基础, 进行不同程度的增减, 但是预算的目标和实际仍然存在着较大的差距。其次, 编制的程序不合理, 财务预算和绩效管理一般根据年度工作计划的财务预算直接进行编制, 高校财务部门直接进行预算, 经常会导致财务预算和绩效管理在执行的过程中遇到很多的困难。再次, 编制的内容不合理, 高校中财务相关的职能部门在进行申报的过程中, 没有科学、准确、真实的反应实际情况和数据, 同时, 在编制的过程中还存在着项目内容不全和过于笼统的现象, 导致会计报表的无法真实反映高校的实际情况。最后, 编制支出不合理, 传统的财务预算与绩效管理经常忽略了高校中不同专业、不同部门经费差别的现象, 导致部门之间的经费分布不公平, 继而影响了财务预算和绩效管理的水平。

(二) 财务预算与绩效管理激励机制不健全

高校财务预算与绩效管理的重点就是对支出项目进行严格的审核, 并不注重对结果的审核和评价, 这就导致高校在进行财务预算与绩效管理时缺乏一套相应的奖惩制度的激励制度, 使得高校在进行财务预算与绩效管理时只是流于形式, 各个部门的责任不明确, 在进行财务预算和绩效管理过程中无法进行更为有效的控制和管理。

(三) 财务预算与绩效管理执行过程缺乏控制力

一方面, 在预算支出方面没有进行有效的控制, 高校在预算的过程中, 经常面临一些项目临时被追加的现象, 这就使得学校的财务方面承受较大的压力。另一方面, 对财务预算与绩效管理的监督力度不强, 高校相关部门由于长时间的流于形式就会导致高校在进行财务预算和绩效管理的时候要求不严格, 得多且过, 最终导致结果和预算出现较大的出入。

三、解决高校财务预算与绩效管理问题的措施

(一) 实行高校财务预算与绩效管理编制零基预算

所谓零基预算就是在每个年度开始之前, 将所有的经济和管理活动进行重新计算, 重新规划, 从零开始, 将预算费用和绩效管理内容进行逐一预算和管理。高校财务预算与绩效管理实行零基预算, 能够充分的提高高校中各个管理阶层工作人员的积极性和主动性, 从而促使各个部门能够合理的利用资金, 也能够在顶一顶程度上促进高校资源合理配置, 充分利用资源, 将经费用在刀刃上, 避免不合理的浪费现象的发生。要想充分实现零基预算, 首先就要在预算编制过程中进行严格编制和预算, 合理的进行统筹规划, 促使高校资金能够充分使用, 提高资金的使用效率。

(二) 建立严格的考核和奖惩机制

建立严格的考核和奖惩机制使高效财务预算与绩效管理最为有效的手段之一, 高效根据每年的预算和实际情况, 进行相应的考核标准和奖惩措施, 实施月度考核、季度考核和年终考核及年终奖惩制度, 通过考核和绩效互相关联的作用, 充分调动工作人员的积极性, 使之更好的进行对高校财务预算和绩效管理, 同时, 高校财务预算和绩效管理必须要坚持以最少的经费版办最多的事情和按劳分配的基本原则, 从而提高经费的使用效率, 保证公平性和竞争性, 有效的对高校中各个部门起到一定的激励作用。

(三) 建立科学的财务预算与绩效管理考核指标

高校和企业存在的最大的不同就是, 企业主要以营利为目的, 追求利益最大化, 而高校主要是以教学、科研为主要目标, 追求的是社会效益, 所以, 建立科学的高校财务预算与绩效管理考核标准显得十分必要。首先, 在高校财务预算与绩效指标中要制定相应的原则, 保证科学性、整体性、可比性和动态性等原则, 其次, 在高校财务预算与绩效管理中, 要对其指标进行一定的设计, 最后, 完善绩效预算评价体系, 制定统一标准, 根据绩效的指标进行绩效考核, 并将考核结果通过报告的形式表现出来。

四、总结

综上所述, 高校中实施财务预算与绩效管理, 是高校财务管理发展的一个必然趋势和方向。通过对财务预算和管理进行有效的控制和管理, 从而提高高校财务预算与绩效管理的能力, 真正意义上促进学校财务的发展和进步, 适应市场经济发展的需要, 不断提高高校财务管理的水平, 建立一个新型的、适应高校管理规范和发展的一个新机制。

摘要：随着高校经济活动量的不断增多, 高校经济活动也变得更加复杂多样, 高校财务预算与绩效管理也随之发生了一定的变化, 在提高高校社会效益的基础上, 也要保证高校能够获得一定的经济效益。本文从高校财务预算和绩效管理基本概念和特点出发, 深入分析了现阶段高效财务预算与绩效管理存在的问题, 最后, 提出了相应的解决措施和办法。

关键词：高校,财务预算,绩效管理

参考文献

[1]张慧.高校经费预算绩效管理控制系统构建研究[J].教育财会研究, 2015, 01:32-38.

[2]史延玲.综合艺术类高校财务预算管理绩效评价体系探究[J].商品与质量:房地产研究, 2014, 6:88.

高校预算精细化管理研究 篇8

关键词：高校,预算,精细化管理,措施

一、高校预算精细化管理的必要性

首先,高校预算精细化管理是实现高校可持续发展的内在需要。推进高校预算精细化管理是科学发展观在高校管理上的具体实践,并且其将体现在高校科学管理的多个方面,如高校发展目标、科研提升、教学管理等。在高校办学规模扩大的同时,解决好资金使用效率问题是实现高校可持续发展、科学发展的客观要求。

其次,适应高校改革的时代要求。高等院校面临着国家教育体制的转变过程,国家的各项财政政策的调整,高校为了顺应外部环境的变化也应实施相应的变革措施。特别是对于高职学院而言,国家虽加大了扶持力度,但是却采用了按人拨款的政策方式,同时实行的是经费包干制,这就给高职院校的财务管理提出了更高的要求。因此,高校需要良好发展,就必须采取降低风险,建立适应国家教育体制改革后的预算管理制度。

再次,提高高校财务管理效率。要求执行者将每一个细节串联起来,形成系统化、专业化和信息化管理技术。通过制定可量化的评价指标,从学科硕博点、国家级重点学科、高职称水平教师数、年均科研成果、论文发表数量等方面出发,通过横纵向的比较分析,及时发现预算管理中存在的不足,优化高校资金配置效率,提高其财务管理水平。

最后,减少高校的预算赤字。有些地方性高校由于办学规模的不断扩大,在迅速发展的过程中缺乏科学有效的管理手段,再加上政府的投入不足,使得一些高校出现了预算赤字的现象。因此,提高预算编制水平及预算执行管理绩效,增强预算管理意识,建立健全严格、有效的预算精细化管理机制,确保资金,安全高效运行势在必行。

二、高校预算精细化管理中存在的问题

(一)对预算缺乏足够的重视,预算管理意识不明确

高校对预算管理的作用认识不足,从而导致意识上不够重视,把预算管理单纯认为是财务部门的职责,而其后的编制和执行也是仅有财务部门完成。使得各职能部门缺乏对资金使用的科学性和长远性分析,没有发挥好对预算管理的基础性作用。思想意识上的认识不够还导致了预算编制的不科学,采用的粗放型基数增长的编制方法,导致有些部门支出预算的不断增加,给预算的管理和支出增添了更多不确定性因素。对于高校项目支出的特殊性而言,存在相对于其他项目更多的变动性,这样的结果往往是经费超支的根源。所以由于预算编制与实际情况脱节,使得一些地方性高校每年都有不同程度的预算超支现象发生。

(二)预算收入管理不严,存在预算外收入管理不规范的现象

高校预算管理的另一个要求就是全口径预算管理,应该涵盖高校全部的各项收支,将高校所有的收支都应纳入预算管理体系之内,只有这样才能便于统一管理、统一核算,切忌少算、漏算、增算的行为。但是在实际情况中,绝大部分的高校都存在预算管理不严、覆盖不够全面的现象。例如,有一些地方性的高校有一些科研创收或是校外创收项目,他们没有把这一部分的收支纳入学校经费的预算账户管理。而是名列“代管”账户,单独核算和管理,由于科研是高校为服务社会、回馈社会所提供的一项重要的服务职能,同时也是提高高校知名度和影响力的重要方式,因此,这些地方性高校会鼓励教职工参与科研活动,会通过不同的途径和方式得到大笔的科研经费。另外,由于各个高校都争相效仿,使得科研项目的获得竞争大大提升,也为其引入了更多的不确定性因素。

同时,一般而言科研经费都是随着项目的深入逐笔或是随着部分成果的结项而进行拨款和支助的,项目负责人拥有经费的支配权和使用权,从而使得收入、支出和结余等情况变得难以确定。虽然创收经费的自主性可以提高部门或个人的积极性,让高校、部门和个人都能获得可观的收益,在很大程度上弥补教学上经费不足的老大难问题。但是存在部分二级院系或是部门的违纪违规现象,搞小团体利益,截留创收收益,将收益留在了部门内部,由于这些收益没有纳入学校预算的统一管理,客观上就容许了这种现在的发生。如某些地方性高校部门的科研经费甚至高达60%—70%,其中大部分被部门作为截留收入,使得部门经费使用严重浪费,高校的教育资源使用低下。

(三)支出预算随意性大,预算管理体系不健全

一些地方性高校的支出标准评价体系不够完善,支出预算的随意性强,预算的约束力得不到体现。比如部门常会出现经费短缺,下属部门就直接向学校提出追加经费的申请。然而在没有实施监控和对下属部门的预算进行考核的情况下,就会出现支出的随意性和浪费的现象。同时,部分高校的预算执行中的刚性不足而弹性有余,擅自调整预算或超预算审批经费支出,结果就容易导致核心部门严重的超过预算,使得高校和部门的经费使用偏离预算体系之外,高校预算管理显得若有若无,难以体现预算对财务支出管理的约束力和效力。比如成都体育学院就存在财政预算与校内预算两套预算的现象,两套预算在时间和内容上的不一致,校内预算约比财政预算滞后2—3个月,削弱了执行力和约束作用。

(四)预算管理缺乏有效监督以及绩效考核机制

当前高校中存在的一个普遍问题便是缺少有效的绩效考核,或是没有成立专门的部门来进行绩效的管理,从制度上缺少对资金运行、运用的良好控制,从而使得高校的财务预算管理监督乏力,预算编制缺乏科学严谨的分析,资金运用和合理性得不到应有的重视,预算的准确性没有科学的评价尺度;同时高校预算管理中还存在缺乏对成本和收益管理,项目预算或实际支出中常常不计成本、不计收益,资金的使用效率非常低下。特别是对某些高校而言,三公经费及行政经费控制不严,从而导致这部分的支出比例严重失调。如在某高校毕业生的就业指导项目中,掌握该项经费的部门用于接待费的比重平均高达65.97%,最高者达85.64%。

三、加强高校精细化管理的对策和建议

(一)提升预算管理意识,重视精细化预算管理的作用

高校要实施预算精细化管理,首先应从思想意识层面认识到预算精细化的作用与功能。上至领导干部,下到各部门员工,都需要认识到,只有通过精细化预算管理制度,才能实现组织的良好运行,才是合乎所有组织成员的利益最大化的。因此,高校各级管理者和各个部门之间都相互配合,积极参与,为形成高校预算管理舆论,为推动校内精细化预算管理奠定基础。同时需要改变过去认为的预算编制仅仅是财务部门的内部工作的错误观念,高校内管理者和各部门的相互配合,才能更有效地转变观念、创新管理,才能提高科学管理意识,为建立一套科学合理的预算管理体系,实现预算精细化管理奠定基础。

(二)强化预算收入管理体系,实施全口径预算管理

完善的制度是一个组织高效运行的基础,而良好的预算管理制度则是高校管好、用好经费实现资金合理利用的前提。所以,各个高校都应从自身实际情况出发,结合校情,通过实现可操作性,对其各类收入、教学经费、科研经费、基本建设费等相关资金来源和去向,都制定精细化的管理办法,并且涵盖高校所有涉及的项目,切不可有漏计、少计部分项目的情形发生;要使预算管理做到有理有据,同时要适时做好制度的“废、改、立”工作。只有这样,才能体现制度的适用性和优越性。

(三)建立科学有效的预算支出管理体系,把权力关进制度的笼子里

在实际的工作当中,高校应当着重建立完善基础的财务数据库,根据具体情况选择不同的方法,建立科学合理和可操作性的定额标准体系,而不能因为领导人偏好的不同、上级的决策随意更改或破坏,建立科学有效的预算支出管理体系,扎好制度的笼子,推进权力运行公开化、规范化。为了方便管理,促进廉政建设,应当做好“校务公开”工作,将各个定额标准面向全校公开,利用公众的监督机制,以便取得事半功倍的效果。

(四)建立预算执行监督机制和绩效考核机制

各高校应做好校内各项收入和支出去向进行全方位的监督与追踪,确保每一笔资金的使用都在有效的监督之下进行,只有具备完备的预算监督管理和绩效考核机制,才能确保有限资源的合理配置,确保资金使用的高效。各项收入的及时入库,各项支出记录好其使用去向,坚决遏制支出的随意性、损失和浪费,管理好预算的刚性和维护预算的权威性;同时制定科学的激励惩罚机制,坚持定性考核和定量考核相结合的方式,坚持对预算执行和结果进行绩效评价,及时分析评价预算支出的执行情况以及资金使用效益,改进低效益资金使用方式;遵循PDCA循环原理,从预算Plan、Do、Check、Action四个步骤,将绩效考核的理念深入到每个部门、人员、岗位、环节与关键控制点,确保其有效执行。

结语

预算管理是高校财务管理的灵魂,是高校可持续发展与科学发展的重要内容,是高校内监督、管理、控制和考核的主要依据,也是高校提升发展质量的重要手段。因此,高校应该切实将预算精细化管理落到实处,开源节流,让有限的教育经费运用到无限的教育事业当中去。同时,确保高校内部做到依法管理、依法理财。在实现高校年度财务预算收支平衡的前提下,尽量降低校内财务风险,实现高校教育资源的合理配置。建立科学有效的预算管理,让各高校工作稳健运行,为高校进一步发展提供优质的服务。

参考文献

[1]刘莉.地方性高校预算管理中存在的问题及建议[J].财会通讯,2009,(20).

[2]陈茜.新形势下高职学院预算管理改革探讨[J].现代商业,2012,(20).

高校政府采购预算管理研究 篇9

一、强化高校政府采购预算管理的意义

(1)高校政府采购支出在整个学校财务支出中占有举足轻重的地位,高校政府采购预算管理是高校财务管理的主要组成部分,学校财务管理水平和资金使用效率的提高都离不开政府采购预算管理。

(2)高校政府采购预算执行的效果直接影响到学校教学科研的开展,尤其是重大科研项目进展,也直接影响到学校争创双一流大学的建设。

(3)高校政府采购预算执行情况还关系到学校党风廉政的好坏,是学校党风廉政建设中不可忽视的关键领域。

二、高校政府采购预算管理存在的主要问题

(一)没有将政府采购预算管理的重要性提升到影响学校发展的高度

(1)在学校的治理结构中,政府采购作为教学、科研的服务职能,始终强调要为教学、科研的开展提供高效率和更高水平的采购服务,由此却忽视了政府采购预算管理对学校管理体制和管理水平有着相当高的要求。

(2)没有把学校政府采购预算编制作为一项十分重要的工作对待。由于学校层面尚未充分认识到采购预算对采购执行效果的重大影响,也就没有投入更多资源来确保采购预算的编制质量,普遍存在采购预算编制比较随意,高估或低估采购需要数量及金额,导致预算执行十分困难也就在情理之中。

(二)没有形成很好的政府采购预算执行管理体制和配套运行机制

在目前的高校管理体制中,采购预算执行管理模式多种多样,没有形成统一规范的管理模式。

(1)部分高校政府采购执行机构分散,根据采购标的的不同,由不同部门各自分管一块,各自制定规章制度和业务流程规范。

(2)有的高校在财务、政府采购业务和资产管理等部门间未形成合力,使得采购预算编制、计划审批、采购执行、采购监管、资金支付和项目执行结果等环节之间的管理不能有机衔接,出现了政府采购工作整体推进困难的现象。

(3)配套的评价和奖惩机制尚未建立。当前,高校内部对预算的绩效评估与考核意识比较淡化和薄弱,未通过绩效考核和适当的奖惩制度,对预算编制的质量予以验证,调整或修正一些不合理不科学的资金分配方案,确保有限的资金用于最有价值的项目和用途上,杜绝各种不合理低效率的采购行为。

(三)政府采购预算的执行效果有待进一步提升

(1)高校政府采购项目的年度分布不均衡,主要集中在6-7月和10-12月两个阶段,尤其是年底前。由于采购时间的过分集中,使学校政府采购机构人员疲于应付,难免影响到采购效果。

(2)部分项目在采购的必要性上审核不够严格,导致部分仪器设备的重复购置,资产使用效率不高。

三、完善高校政府采购预算管理的措施

(一)健全高校政府采购预算编制的管理体制和技术平台

(1)成立政府采购预算编制工作领导小组,统一协调学校财务部门、政府采购管理部门、资产管理部门、基建后勤管理部门在编制政府采购预算过程中的组织管理工作,成立领导小组办公室,设在学校财务部门,使采购预算编制过程中形成良好的协同联动机制。

(2)制定《高校政府采购预算编制实施细则》,明确校内采购人,职能管理部门,牵头部门各自的职责分工,优化规范业务办理流程。

(3)配备专业技术管理人员,组建采购预算评审专家库,公开招标造价咨询公司。财务及其他相关职能管理部门必须配备具有审核采购预算能力的专业技术管理人员,有条件的二级学院(尤其是仪器设备采购量较大的学院)可以配备专职管理人员,负责组织学院采购预算的申报。

(4)开展业务培训。结合新《预算法》《政府采购法》《政府采购法实施条例》以及财政部、教育部有关强化政府采购预算管理、采购计划管理的相关文件,在全校范围内对采购有关的管理人员和教师进行专项培训,强化采购预算编制,提高编制水平。

(5)构建学校政府采购预算编制网络平台。该平台可由学校财务部门牵头构建,相关职能部门共同参与,校内采购人可以按照学校要求在网络平台上报采购预算申请,各个职能部门组织专业人员在网络平台上进行审核,审核通过后有财务部门汇总上报。

(二)建立和完善高校政府采购预算执行的管理体制

1. 建立统一的采购管理与执行机构

为了能够对学校的政府采购行为进行统一的管理和规范运作,需要理顺学校有关政府采购管理与执行机构,一个独立的政府采购管理部门显得十分必要,对学校一定限额标准以上的各类采购项目进行统一的采购管理。

2. 建立科学、规范的政府采购管理办法及与之配套的相关细则

为进一步规范高校政府采购行为,提高资金使用效率,保证项目质量,维护学校的合法权益,促进廉政建设,学校需要建立《学校政府采购与招投标管理办法》《学校政府采购与招投标监督办法》《学校网上竞价细则》《学校政府采购与招投标专家管理办法》等一系列规章制度。

3. 建立校内统一的政府采购管理平台和业务平台

为了进一步提高采购效率,提升高校政府采购的服务水平、服务质量和采购效果,同时,为了更好地加强党风廉政建设,需要更多采用信息技术,构建有关政府采购的业务平台和管理平台。例如:学校政府采购和招投标管理系统,基建修缮工程网络招投标系统,评标专家管理系统,网上竞价系统,视频音频监控系统等。

4. 打造一支综合素质过硬的政府采购专业队伍

政府采购工作是一项政策性、专业性很强而又非常敏感的工作,对工作人员的综合素质要求很高,一方面要有过硬的思想品行和良好的职业道德,要能够经受住各种考验和诱惑,要能够直面各种压力;另一方面要有良好的专业理论基础,合理的知识结构,丰富的实践经验,要能够组织各种政府采购项目有效地实施,能够化解采购过程中出现的各种难题和突发性风险。

(三)建立和完善政府采购预算执行情况的监督、评价和奖惩机制

1. 构建预算执行情况的全过程监督机制

高校政府采购预算管理主要包括采购预算的编制、预算执行和执行效果的评价与奖惩三个阶段,对采购预算编制进行监督,主要是采购预算编制程序和编制依据是否合理,预算金额是否符合实际,校内采购人是否认真履行了主体责任,避免编制采购预算的随意性和片面性,从源头上遏制采购资金的浪费。

2. 探索建立预算执行情况的评价机制

高校作为创新型国家建设的主力军,不同于其他行政事业单位,其政府采购活动具有采购金额大、品目繁杂、需求多样化等特点。笔者认为应探索建立以“满足采购需求、实现物有所值”为目的的预算执行结果评价体系,以及采购人、评审专家“权责对等”的评价机制。

3. 逐步推行预算执行情况的有效奖惩机制

根据采购预算执行情况评价的结果,对于采购预算执行情况较好的采购人可以在来年采购预算的安排上适当进行奖励,对于重大采购项目完成情况优良的应该给予做出贡献的关键环节单位以适当奖励;反之,要通过削减采购预算安排等方式进行惩罚。

四、结束语

高校政府采购预算管理工作是高校部门预算的重要组成部分,直接影响到高校的健康持续发展。高校财务工作者必须深刻理解预算管理在高校政府采购中的重要作用,清醒认识到高校政府采购预算管理尚存在哪些问题,并采取切实可行的办法加以解决。只有这样才更有利于提高内部管理水平,有助于反腐倡廉,提高资金使用效益。

摘要：本文从强化高校政府采购预算管理的意义着手,分析了目前高校在政府采购预算管理方面存在的主要问题,进一步从高校政府采购预算的编制和调整机制、预算执行的管理体制及预算执行情况的监督、评价和奖惩机制等方面采取措施,逐步完善高校政府采购预算管理,提升管理水平。

关键词：高校,政府采购,预算管理

参考文献

[1]汪蕾.高校政府采购预算管理中存在的问题及建议[J].商,2015(42).

[2]欧国平.规范政府采购预算编制与执行[J].中国政府采购,2013(11).

[3]潘晓玲.基于新《预算法》下的行政事业单位政府采购预算管理研究[J].当代会计,2015(10).

高校预算管理案例分析与研究 篇10

一、学校预算管理案例分析

(一) 事件及问题

时间:2006年-2007年, 事件:广东某高校预算编制与实施。广东省某高校采用预算管理方式来监督控制资金的合理使用, 由于缺乏经验, 方法简单, 预算编制只是财务部门根据学校的现有财力状况结合上年的支出实际数进行适当权衡后, 就确定了本年度预算分配额下达至各院系和行政部门执行。在执行中出现了不少问题, 如;预算执行随意性大, 甚至执行不下去;预算执行与不执行也没什么差别;一个预算年度后执行的结果如何也无人过问, 具体表现如下:

(1) 预算编制缺乏科学性、连续性和前瞻性。高校预算一般是编制一年执行一年, 其主要任务是保证高校年度内各项事业的正常运行。随着高校体制发生巨大变化, 教育领域市场竞争日益激烈, 高校年度预算更需要重视中长期发展规划, 形成承上启下的联系体。但实际上学校预算主要采取财务部门自上而下的方式编制程序, 由财务处统一编制后直接下发, 由于财务处掌握情况不全面, 既缺乏长远规划, 又不了解院系和部门具体情况, 年度预算沿用传统的“基数+增长”的增量预算法, 即以上年支出基数为基础, 增加相关的变动因素来确定 (如物价上涨的因素、工资增长因素等) 。这种方法往往使预算数与实际数发生很大偏差, 更难以考虑中长期发展, 造成预算编制缺乏科学性、连续性和前瞻性。 (2) 管理意识淡薄, 宣传力度不够。预算管理是一项综合性的工作任务, 需要各方面紧密配合, 相互协调, 明确分工。尤其是在预算编制和执行程序中, 下级没有参与到预算工作中来, 就不利于调动各方面的积极性, 从而影响了预算编制的科学性和贯彻执行的有效性。 (3) 预算控制力度不够。在预算执行中, 由于缺乏完整的预算控制系统, 对预算执行过程受到各种主客观因素的影响而造成的变化难以快速反应, 予以调整。 (4) 尚未建立健全完善的预算管理制度, 虽然在预算编制中提出了许多规定和办法, 但过于笼统, 操作性不强, 给执行造成很多困难。 (5) 预算指标下达时间滞后。预算指标的下达通常在预算年度的5、6月份, 而这时学校有1/2的业务已经发生, 从而预算管理无法进行事前事中控制, 成为一种事后预算, 失去了预算编制的作用。 (6) 预算执行结果缺乏考核评价。预算管理是否达到了预期效果, 缺乏考核评价和不断总结完善的过程, 从而难以提高预算管理水平。总之, 这种预算管理方式根本达不到监督控制规范管理和提高资金使用效率的目的。

(二) 改进措施及办法

通过对问题的深入研究, 学校管理层除认真研究财政主管部门的部门预算管理办法外, 还借鉴了国外的全面预算管理模式, 就如何科学运用预算管理手段, 强化学校理财机制, 使学校有限的资金充分的发挥作用, 提出了一系列改进预算管理的措施和办法。特别是通过吸取先进的经验和采用科学的管理模式, 提出了建立学校全面预算管理体系, 强化组织管理环节, 把握预算编制环节, 重点关注控制环节, 完善考核评价环节等完善预算管理的具体做法。

2008年的预算, 学校在2007年第4季度就开始准备, 首先成立了预算管理委员会, 由预算管理委员会根据近三年学校发展规划和学校近期实际情况召开会议并讨论决定2008年预算目标, 通知各预算责任单位 (如二级学院) 按规定的日期制定并上报部门预算。各预算责任单位召开主要领导干部会议讨论就下年度预算从三方面进行考虑 (1) 维持正常业务活动所需经费 (2) 根据本单位发展状况在原有基础上需要增加的项目经费 (3) 开拓新课题和改革创新及提高教学工作效率需要的经费。部门预算编制指标额度主要根据上年度预算情况和本年新增项目情况酌情确定。部门预算指标确定比较多、细, 会将所有考虑到的内容都纳入预算。部门预算经讨论通过, 第一责任人签字确认后上报至预算管理委员会, 预算管理委员会具体委托财务负责人牵头草拟学院总预算和专项预算。根据专项拨款额度与工程所需资金以及工程进度, 会同基建处负责人和工程总指挥, 安排不同进度所需资金, 确定预算指标及额度编制专项预算。根据中长期规划形成的预算目标, 遵循“量入为出、收支平衡”的基本原则;收入预算按照“以收定支, 积极稳妥”的原则;支出预算按照“统筹兼顾、保证重点、勤俭节约”的原则, 结合专项预算和部门预算采用“零基预算法”形成总预算, 这就是“自下而上, 自上而下, 上下结合”的预算编制过程。

总预算经预算管理委员会审议通过后在2008年初下达所有执行单位。预算下达后就成为全校财务工作的依据, 预算内容除包括预算项目和额度, 还有预算执行要求和规定, 各执行单位必须根据学校下达的年度预算在留有余地的基础上, 制定具体的开支计划, 严格执行本预算, 杜绝超预算使用经费行为。预算经费管理的审批人员和经办人员必须严格执行相关的财政法规和学校的财务规章制度, 按规定的开支项目、范围和标准审批, 财务处严把审核开支关。对违反国家或预算的开支, 财务处不予报销。在年度预算执行的过程中, 要求各单位坚持勤俭节约、精打细算, 坚决反对铺张浪费做法。在完成各项业务工作的基础上尽可能留有结余。并要求经费执行部门安排月度经费使用额度计划。为了控制预算执行不超出预算指标, 保证学校财务资金按计划运作, 各项事业有序进行, 各部门在学校下达预算管理项目范围内, 根据本部门实际, 在每季末做下一份季度经费使用额度计划报财务处, 便于季度资金统筹安排。季末对限额费用使用进行汇总, 得到资金费用使用汇总表, 随后将汇总表和预算进行比较, 找出二者的差异, 并进一步分析差异形成的原因。

(三) 预算执行过程中的检查

如就校办的几项费用支出情况列表所示。从表中可以看出2008年校办在季度指标分析时就出现办公差旅费、接待费、培训费、外事费超支情况, 经预警提示, 跟踪了解办公差旅费超支其问题是出差费用较大, 缺乏控制;接待费过大是与其他高校交流、上级部门来校评估检查形成费用增加;培训费超支是培训活动主要集中安排在这个季度, 外事费超支是学校与国外高校谈成了重要合作项目, 该内容预算编制时还没有计划, 现急需去国外考察签约。针对以上情况预算管理委员会提出停止该部门培训费继续使用, 追加外事费用, 保证签约工作顺利进行, 并提醒其他费用要控制使用, 防止超支。年终对该部门考核评价时, 其他预算指标都有所控制, 甚至节约, 但接待费还是超支, 经分析一方面是接待任务加大, 部分属于事先未遇见的开支, 另一方面是接待时缺乏精打细算, 接待标准过高。对年度接待费超支问题预算管理委员会提出超支部分由下年该部门接待费预算承担;对节约的行政办公设备经费、办公差旅费、文印档案管理费, 奖励其下年度继续使用, 并按节约经费的2%给该部门自行支配使用。

该校一个年度预算执行完毕, 预算管理委员会对各院系和行政各部门预算执行情况做出考核评价, 总结预算执行过程中的利弊, 提出进一步完善的建议和要求, 形成年度总预算执行情况汇报资料, 提交校长和管理层人员, 为下年度预算工作做好准备。由此2008年预算从组织形式、编制原则、编制方式、预算内容、实施程序方面完善了管理, 形成了有效的预算管理监督机制。

二、总结与思考

(一) 预算主要起确立目标、整合资源、强化内部控制及指导业务的作用

建立预算目标, 消除“盲人骑瞎马”的现象, 通过预算进行资源配置, 实现“肥水要浇高产田”的理念。学校未来的战略规划可以通过预算来落实, 预算使规划转变成施政纲领, 通过预算管理推行学校内部管理政策, 传导学校层面的管理理念, 实现学校财务处对各部门的宏观调控。

(二) 预算管理组织体系包括学校最高决策机构、预算管理委员会、各预算责任单位

预算管理委员会, 由学校领导、财务负责人和相关部门负责人组成。预算管理委员会负责预算管理实施过程中的具体工作, 包括对各预算责任单位的预算编制、执行控制和业绩考核进行组织协调和全过程控制。实践证明学校的高层领导参与预算的管理是预算工作效果的有力保证, 权威性领导直接介入预算的审批和检查, 会产生明显的推动效应。职能部处和院系作为预算责任单位, 在预算管理委员会的领导下负责本单位预算的编制和实施。基层部门人员大都不太懂财务, 应积极组织他们参加财务方面的知识培训, 使他们了解学校大财务目标、方针、政策, 将学校目标与部门目标更紧密地结合在一起, 增强教职工责任感, 调动工作积极性, 有利于开展更有效的控制工作。

(三) 预算内容涉及到学校活动的各个方面, 预算分为学校总预算、专项预算与部门预算

学校总预算是校级预算, 是指校级财力可支配的各项收支预算, 是部门预算和专项预算的整体反映, 对其进行有效分析与管理可辅助宏观决策。专项预算是根据上级管部门的要求编报的预算, 独立于部门预算, 如学校基本建设预算。部门预算是学校基层单位编制的预算。部门预算涉及到学校各项工作计划和任务, 包括教学、科研和管理活动的方方面面和每个环节。按照预算编制原则, 采用“零基预算法”, 遵循“自下而上, 自上而下, 上下结合”的编制流程, 充分协调沟通, 使预算既符合学校的整体利益, 又切近实际, 避免主观决定造成预算脱离现实。

(四) 要通过预算的执行与监控、分析与调整, 真正发挥预算管理的权威性及对业务活动的指导作用

预算在实际执行过程中, 由于主客观等多方面原因, 经常会出现一些矛盾和背离预算的现象。学校应及时发现问题、解决问题。分清是由于学校或部门违反预算要求、各部门间相互协调不够, 或管理不善、决策失误等主观原因造成, 还是由于外部单位不履行合同、国家政策调整、市场环境发生变化、自然灾害等客观原因造成。对于前一种情况, 应追究责任, 限期纠正;对于后一种情况, 应督促采取措施加以克服。当学校对出现的问题已采取措施解决时, 预算监督则重点检查解决问题的途径是否合理, 一旦发现有不正当的手段, 如擅自改变预算标准, 以牺牲整体利或长远利益来实现部门预算目标, 则应监督相关部门予以纠正。这就要求高校的预算管理和会计核算系统密切配合, 使会计核算过程同时也就是预算的执行和控制过程, 及时发现和解决执行过程中出现的各种问题。

(五) 预算的执行结果是否达到了预期目标, 通过考核评价才能有一个客观的答案

即使预算编制工作全面完善, 但执行时若不能切实把预算的内容和要求落实到位, 预算也形同虚设。因此建立预算考核评价制度, 才能有效地激励业务活动按照预期的计划顺利进行, 以达到实现预算目标的作用。预算考核评价工作一般一年一次, 按季进行阶段总结, 检查预算执行情况, 对各种偏差进行分析, 并及时提出相应的调整策略。一个预算年度执行完后, 进行年度考核评价。总结工作给各基层部门带来压力, 促使各基层部门在整个年度中对预算保持一贯的关注, 提高了预算管理工作的效果。

闭环结构的管理循环包括确定预算目标、实施预算编制、通过预算审批、通知预算下达、监督预算执行、进行差异分析、决定预算调整、严格预算控制和完善预算考核等九个环节, 构建了预算管理的全过程。其中预算目标是编制预算的主体方向, 预算执行是实现预算目标的过程, 预算编制内容由预算执行来完成, 差异分析和预算调整以及有效控制预算执行是预算目标得以顺利实现的保证, 预算考核评价是加强预算管理的手段。建立完整的预算管理体系, 是优化内部控制方法和实现科学理财的重要管理工具和操作技术。伴随着现代学校管理制度的不断完善, 内部控制将日益增强, 作为一种有效内部控制手段的预算管理也将随着内部控制水平的提高, 充分发挥其预算控制作用, 在确保内部控制目标实现的同时, 促进学校理财管理水平快速提高。

参考文献

[1]中国会计学会编:《企业内部控制与预算管理专题》, 中国财政经济出版社2005年版。

[2]李连华:《内部控制学》, 厦门大学出版社2007年版。