建筑施工企业价值链

第一篇：建筑施工企业价值链

项目经理论文：建筑施工企业项目经理职业价值研究

【中文摘要】21世纪是知识经济的时代,职业经理人是企业中具有核心作用的人力资本,其对企业的兴衰存亡,项盈利亏损都具有具有重大影响,而建筑施工企业项目经理实质上是一类特殊的职业经理人,其经营管理才能是一种异质性的人力资本,因此我们就可以把人力资本价值理论和项目经理实际概况相结合,分析其职业价值。项目经理是以其独特经营管理才能为企业服务,为股东创造利润的管理者,从职能角度看属于现代意义上的职业经理人,但是建筑企业的工程项目,由于其一次性,独特性的特征,作为项目管理者——项目经理也就跟其他经理群体有所不同。所以本文把建筑施工企业项目经理归为一类特殊的职业经理人。对项目经理人力资本极其职业价值评定的研究,是建立企业激励与约束机制的基础,是建立现代企业制度、推行经济体制改革的重要环节,也是对项目团队成员人力资本评价体系的建立树立了标杆。本篇论文通过对项目经理人人力资本的分析,指出职业经理人人力资本的价值构成取决于其一般劳动补偿价值以及其在剩余价值中的分配,并受非货币因素的影响。剩余价值的分配比例按照人力资本对产出的贡献比例而定,以此为基础构建了项目经理人力资本价值评价模型,并对项目经理价格的实现进行了讨...

【英文摘要】The 21st century is the era of knowledge

economy,the professional manager of enterprise plays a core role of human capital, the enterprise’s prosperity and decline

success or failure, the project’s profit losses have significant influence the construction enterprises, this paper project manager as a special kind of professional managers, using the value of human capital theory analyzes its professional value.Project manager for human capital extremely professional value evaluation research, is to establ...

【关键词】项目经理 人力资本 价值评价 价格实现 【英文关键词】Project manager human capital value measurement pricematerialization

【目录】建筑施工企业项目经理职业价值研究4-5背景8-12

Abstract5

第1章 绪论8-17

9

摘要1.1 研究的

1.1.1 建筑行业环境1.1.2 项目经理职业

化现状及问题9-1212-131313-1415-1715-1717-29概念17-1818-1919-22

1.2 研究的目的及意义

1.2.2 研究的意义1.3.1 研究思路1.4 研究内容及创新点1.4.2 论文的创新点

1.2.1 研究的目的12-131.3 研究思路与方法13-151.3.2 研究方法14-151.4.1 研究内容15

第2章 项目经理人力资本估价理论综述2.1 职业经理人概述17-19

2.1.1 职业经理人

2.1.2 建造师制度下项目经理职业化2.2 人力资本估价的理论基础与难点

2.2.1 项目经理人人力资本价值评定的理论基础

19-222.2.2 项目经理价值评估指标原则222.3 项目

经理人人力资本估价方法22-29法23-2424-29

2.3.1 现有人力资本估价方

2.3.2 本文提出的项目经理人人力资本价值计模型第3章 项目经理职业价值定性分析29-39

3.1

项目经理群体存在的意义29-31要性29-30

3.1.1 项目经理对社会的重

30-31

3.2 项目经

3.1.2 项目经理的作用

理的地位与职责31-3431-32

3.2.1 项目经理在企业中的地位

32-34

3.3 项目经

3.2.2 项目经理的职业规范

34-37

理群体的贡献与报酬34-35

3.3.1 项目经理群体的贡献

3.3.3

3.3.2 建筑企业项目经理群体报酬35-36

国外项目经理群体报酬36-3737-3939-4839-4040-41

3.4 项目经理身价影响因素

第4章 项目经理职业价值考评指标体系4.1 综合素质指标39-424.1.2 技能素质404.1.4 生理素质41-42

4.1.1 职业素质4.1.3 学识素质

4.2 项目经理职业价值

评估实例42-4747-48

4.3 项目经理职业价值的价格实现

致谢50-51

参考

第5章 全文总结48-50

文献51-53

第二篇：打造“企业-员工-客户”价值链

随着知识经济时代的到来，企业的核心竞争力越来越体现在员工的知识、能力上。员工第一，还是客户第一?在大多数国有企业身上可以看到员工第一的影子;大多数民营企业身上可以看到客户第一的影子。一个明显的现实是：部分忽视客户第一的企业在特定的市场环境下生存的非常好，而认为客户第一的企业也有生存艰难的;但认为员工第一的企业，大多数生存的比较好。其实,员工第一，还是客户第一，都有各自适应的条件和范围;真正优秀的企业，一般是可以实现两者的和谐相处与平衡。按照企业的核心竞争力获取模式，一般可以分为成本领先型、产品领先型、营销领先型、资源领先型、综合能力型等五种企业。成本领先型企业，为降低成本而会牺牲掉员工的部分利益，也不需要取悦客户;资源领先型企业，通常因为占据了特殊资源而大多不需要客户第一这种理念，企业把内部员工管理好、维护正常的企业运转就好了，所以，大多会采用员工第一的理念;营销领先型企业，通常会对部分员工采用员工第一的理念，但把实施客户第一作为自己的核心理念;综合能力型企业，注重企业全面能力的构建，非常注重员工的知识和技能，通常会是员工第一理念的坚定支持者。

为什么员工第一理念越来越受到企业的重视?随着市场经济的发展，国内各行业的发展、成熟，企业的外部环境越来越复杂，企业面临的竞争越来越激烈，企业迫切需要建立综合能力型的发展模式，实现自身的可持续发展。但员工第一，并不是一句简单的口号，而是要通过企业-员工-客户价值链的打造，实现员工利益和客户利益的和谐。

企业到员工的价值链，主要是通过企业对员工的管理和投资，是员工形成企业发展所需要的理念、知识和技能，并以员工群体形成的无形资源支撑起企业的可持续发展。这需要企业和员工相互作用，共同增值。关于如何形成企业到员工的价值链，应从以下三个方面着手：

第一，企业承担起对员工的教育和培养责任，并使员工养成健康的生活态度和工作态度。企业对员工的教育和培养责任是企业的天然使命。当员工离开学校、走向企业，依靠自我的劳动为企业谋求价值，企业也就接起了对员工教育和培养的责任。对于大多数企业而言不可能对员工形成终身的雇佣，企业往往占有的是员工的青春和生命中最富创造性和价值的部分。当企业的员工离开时，他能够不为自己的生存而发愁，依然可以依靠自身的职业化能力和辛勤付出获得一份生存的尊严，这是企业从员工身上获得价值的对等责任。当企业承担起这种责任，员工也才有可能从根本上实现自身谋生的可持续性，获得一份生存保障。

另一方面，企业的员工面临着越来越大的工作和生活压力，需要形成直面工作和生活挑战的态度。优秀的企业，往往能够通过具有哲学质感的企业文化，引导员工形成正确的心智模式，并在成熟思想的指引下，形成正确的生活态度和工作态度，使员工获得幸福感。当企业承担起对员工的教育和培养责任，当员工形成了健康的生活态度和工作态度，企业和员工间就具备了相互信任、实现共赢的基础。

第二，为员工打造完善的个人发展平台，并建立学习型的组织。从现代人力资源管理的实践来看，员工之间的区别已不再是人才与非人才的区别，而是现在人才和未来人才、此岗位人才和彼岗位人才的差别。人尽其才，使员工个人获得完善的发展，实现自身能力发挥和潜能释放是人力资源工作者的责任。

这就需要建立一个发展的平台，并打造一个学习型的组织。平台的概念在于不仅仅是某一个人获得发展，而是所有愿意发展的人都能够获得一份发展。建立学习型组织的目的在于形成团体的学习力。发展的平台唯有和学习型组织的建设密切联系起来才有意义,学习型组织能够推动员工在发展平台上不断前行，而员工发展平台的存在又会促使员工自觉的学习，自觉的去分享。

什么是完善的个人发展平台?从根本上将，这需要企业有好的发展。只有企业经营好了，企业获得成长，员工也才有机会获得提升和发展空间。如果一个企业不发展，不成长，企业提供的发展平台就失去了实体的支撑，归于空谈。个人发展平台，不仅仅包括职业发展规划、人才培养体系、科学、合理的用人机制，还包括标准化、规范化、流程化、制度化的管理体系。管理体系是发展环境的保障，用人机制是成长规则的保障，人才培养体系是发展资源的保障，职业发展规划是发展路径的保障。

建立学习型组织，需要保持团体学习的务实性导向，更要建立一个宽容、分享、鼓励创新的氛围。如果只是知识的学习和分享，并不会产生太大的价值。但如果将创造性和务实导向结合起来，就会产生巨大的价值。完善的个人发展平台和学习型组织的建立是相互促进的。当企业的员工能够与这个世界同步思维，企业也就具备了和这个世界同步发展的能力。

第三，使命、远景、价值观的认同与践行。当员工从事一份职业的时候，就面临着职业所带来的责任。认清楚自身的责任，并努力做得更好，追求卓越，这需要有一种使命感和追求。这种使命感，是员工在多姿多彩的世界面前不会迷失方向，找寻到自我。企业的远景，往往由于员工使命感的建立和目标的距离感、现实性而产生鼓舞和激励。员工从事的是一种崇高的事业，员工不仅仅是在工作，而是完成自身的使命。在使命、远景的指引下，企业的价值观是修炼的准则。

国内不少企业还没有自身明确的使命、远景、价值观，很多企业的使命、远景、价值观只是一个口号，但使命、远景、价值观应该是企业员工的精神归宿，让员工在为企业服务的同时获得正义感和归属感。有理想，有追求，有信仰的员工，往往是企业价值创造的主体和优秀代表。通过使命、远景、价值观的认同和践行，使得员工获得个人真正的自由。这种宗教般的精神信仰，是企业凝聚力和战斗力的长期保障。

企业到员工价值链的三个方面，分别解决了员工的生存、发展、追求三大问题。这是企业应该给到员工的价值。其结果，就是员工具有职业化、专业化、宗教化。对于企业而言，人的问题解决了，企业对客户的价值就具有了最根本的保障。企业到员工价值链的打造，会推动员工到客户价值的实现。有了职业化、专业化、宗教化的员工队伍，要想产生客户的持续满意，还需要打造员工到客户的价值链。虽然，员工到客户的价值，会由于行业不同、客户不同、商业模式不同等产生差异，但打造员工到客户的价值链，需要着重做好以下三个方面：

第一，推动客户价值的不断提升。企业的追求，应该在于推动客户价值的提升。客户价值提升了，超越了客户的期望，才能够获得市场的青睐。员工的职业化、专业化、宗教化的目的，就在于能够用真诚的态度、虔诚的心、足够的能力去推动客户价值的提升。企业在一段时间内践行客户价值的提升不难，难就难在长期的坚持下去。在当今社会，很多行业的企业都在面临竞争激烈、盈利空间降低等问题，不少企业在这种情况下都在考虑进入其他活的好的行业，这不是解决问题的最好办法。企业如果能够通过商业模式的再造和管理的变革提升客户的价值，看起来是夕阳的行业也许依然会是朝阳行业。通过从内部找原因，从内在寻求突破胜过盲目的改行。推崇员工第一的企业，员工更容易做到把企业看做自己的家，员工更容易把企业的事业看做是自己的事业，员工更容易把客户看做自己的衣食父母，员工更容易把提升客户价值看做是自己的义务和责任。

第二，打造高质量的产品和服务，以共赢的心态筑造未来。当企业与员工结成了命运共同体，员工也就有可能会把为客户提供高质量的产品和服务当做是自己的事业。高质量的产品和服务，除了先进的生产力之外，更看重生产者的虔诚之心。员工爱护产品像爱护自己的孩子一样，员工服务客户像服务自己的最亲的人一样，才会有高质量的产品和服务，有完美的质量。推崇员工第一的企业，更容易形成员工的共赢心态，这种共赢的心态使得员工在为客户提供产品和服务时，能够目光长远，虚心踏实，精益求精，便于构建起企业和客户的命运共同体。

第三， 推动行业里客户的进步。合格的企业能够推动自身客户价值的提升，优秀的企业能够建立起和客户的命运共同体，但卓越的企业会不断的推动行业客户的进步。企业要推动行业客户的进步，就必须超越客户，超越优秀的客户。卓越的企业能够承担起行业升级的使命，推动行业里普遍客户价值的提升，推动同行的进步，改善和提升客户的消费习惯。这样的一种工作，需要企业具有使命感，需要企业拥有宗教化的员工队伍。往往拥有创新精神和技术积淀的企业更容易做到这点。

员工到客户的价值链，紧紧围绕客户价值提升、客户关系提升、客户进步三个方面来实现企业的价值。当企业打造好了员工到企业的价值链，必将带来较好的经营效益，有助于实现股东的满意和员工的回报。这样从企业到员工，再从员工到客户，实现了企业-员工-客户的价值链。

国内企管培训行业的第一名企业聚成公司打造企业-员工-客户价值链的实践就非常有代表性。聚成的创业成功在于推出了“学习卡”这种培训行业的革命性产品，极大的降低了客户的培训成本，提升了客户价值;并通过“人海战术”和全国性的渠道建设，形成了行业里独一无二的规模，在短短的几年时间里就成功做大，形成规模壁垒，并成为企管培训行业的领头羊。但在2010年，聚成的发展遇到了瓶颈。一方面，随着最低工资和社会保障等政策的实施，企业的人海战术成本越来越高，必须要开始讲效益;一方面，企业长期对占员工比例80%以上的销售人员高度激励，高举高大，在成本不断上升的背景下这种模式难以为继。当时,在聚成公司内部，认为要继续进行对销售人员进行高目标、高激励的人海战术派和期望进行职业化、专业建设的专业提升派形成了对垒和冲突，最终人海战术派代表人物从聚成公司离开。人海战术派从聚成撤离以后，先是成立公司,然后和企管培训行业的第二名企业影响力重组合并，后又再次脱离，独立经营，但由于采用了人海战术的手法而归于失败，最终倒闭。而聚成公司，在经历了人海战术派的撤离后，稳健、务实的推行员工的职业化、专业化提升，并通过产品和服务的创新，不断的提升客户的价值，与广大中小型企业建立了牢固的合作关系，最终推动了行业里客户的进步。不仅仅获得了资本的青睐，自身的经营效益更是不断的提升。

通过打造企业-员工-客户的价值链，完全可以实现员工第一和客户第一的平衡。打造企业到员工的价值链，目标是要建立职业化、专业化、宗教化的员工队伍。打造从员工到客户的价值链，目标是要不断的推动客户价值的提升，与客户建立命运共同体，并不断推动行业里客户的进步。

第三篇：企业价值链管理实训总结汇

在这次实训中我懂得了什么叫团队，它对于一个企业来说是多么的重要。我也知道一个公司要想发展的好.那么就必须要有一个很好的决策者和很多渠道。还有要选择好终端商，只有生产商、渠道商和终端商三者之间很好的配合，要有很好的沟通只有这样公司才能有很好的发展。我还深深的感受到了一句话的深刻含义，态度决定一切，细节决定成败!

我们在做企业价值管理链实训中，我做的是渠道商，渠道对于一个公司来说是很重要的，如果渠道做不好那么一个公司就很难的往前发展，因为制造商他们生产的商品很有大量的库存，占用大量的资产，最终公司资金链会断裂，那么一个公司就会资金瘫痪导致破产。

在运营当中，我虽然是负责渠道商。但是我在整个实训中是作为一个CEO，我基本上负责制造商、渠道商和终端商，我认为在企业中沟通也很重要，如果我们在实训在制造商、渠道商和终端商都在自己做自己的事情那么我想怎么也不可能挣到钱，企业会死的更快。在开始运营中，我们在广告上投入的有的少，还有在打广告，我们也不太明白，第一年初没有打广告在这一年里是不可以销售的。所以在试运营阶段我们吃了很大的亏，在第二年差一点破产。于是我们就总结经验，在实际的运营中，我们在最后拿到了第一名。

从这次实训中，我学会了不管做什么事，我们都要自信，相信自己是最棒的，始终要有一个自己的目标，做事时要仔细，特别需要有团队协作精神，一个企业一个国家一个民主都是一样的，上下级都需要很好的沟通，不能单独去做事，不管你有多么的强，一个团队里有一条狼不叫强，只有都是狼的时候那才叫强。

梦想是成功的开始，相信自己是成功的动力源泉，团结合作是成功的关键。坚持不懈是成功的保障。我相信只要有自己的梦想，经过自己坚持不懈的努力和团队的团结合作，相信自己就一定能成功。

第四篇：基于价值链的蒙牛企业的成功因素分析

《企业战略管理》课程论文

基于价值链的蒙牛企业的成功因素分析

[摘要] 蒙牛，从零起步，仅花了短短六年时间，排名便从全国乳业第1116位飙升至第2位，创造了“平均一天超越一个同行”的神话。从建立之初的势单力薄到如今的家喻户晓，从最初的市场跟随者到目前国内乳品行业的领先者，这期间，销售额从1999年的千万余元上升到目前的上百亿元，这离不开营销理念的引导，离不开营销活动的支撑。

[关键词] 布线运动;独特的市场及营销策略;三力法则

一、引言

一直以来，在农业基础上发展起来的农产品加工企业与其它轻重工业相比明显处于弱势地位，蒙牛集团就是这样一个建立在畜牧业基础上的企业。蒙牛自从2000年左右创立以来至今，以火箭般的速度完成了从一家不知名的小企业到中国乳业巨头的转变。本文是从蒙牛的材料成品、营销模式、人事管理等几个方面出发，初步探讨了蒙牛在成长过程中所运用的一些发展战略及战略特点，并简要分析了“蒙牛思维”的构成。期望可给企业的经营者和决策者以一些启迪。

二、蒙牛的“布线运动”

牛根生有句话，“没有棋局的成功，就没有棋子的成功”。蒙牛的发展，首先是从“谋势”、“布局”、“定位”开始的，我们形象地把它叫做“布线运动”。

(一)市场操作

蒙牛刚成立的时候非常困难，虽然有了一点点流动资金，但无疑却是一个“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有。别的企业先有产品，再有市场。牛根生提出来“先建市场，再建工厂”。他的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念。牛根生将这种资源整合能力发挥到了极致，首先，牛根生先拿出300万元承包、租凭、托管内蒙和其他地方的乳制品企业，进行技术改造和设备更新，为自己生产产品。第二，同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。第三，另外300多万元，则用来建自己的工厂。蒙牛的市场分布于全国最具竞争力的北京、深圳、上海、香港，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍的效果。

《企业战略管理》课程论文

(二)工厂布局

第一个工厂，蒙牛选择建在呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区。一是刚刚建立的园区，地价低;二是荒野一片，便于拓展;三是地处国贫县，人们渴望致富;四是官员勤政，思想解放„„从宏观方面看，内蒙古牧业的区位优势是“地利”。2002年“三期工程”所建的“全球样板工厂”，成为中国乳业首例。它拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术，拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。目前，蒙牛已在14个省级行政区拥有20多个生产基地，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

(三)奶源布局

蒙牛是中国第一个引进挤奶机器人的企业。从手工到机器，从机器到机器人，挤奶方式的革命，生动地勾勒出了中国奶业的“螺旋式上升图”。这台机器人被安置在中国规模最大的单体牧场——蒙牛澳亚国际示范牧场。蒙牛澳亚示范牧场的建设，还为中国奶牛养殖业第一次全方位植入“动物福利”思想。为了更好地满足奶牛福利，牧场为奶牛建有“三厅”：餐厅，卧厅，挤奶厅。在挤奶的时候，辅以音乐或美食，让牛在快乐的心境下泌奶。让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”，“对接口”，推动产业升级，这就是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。

三、独特的市场及营销策略

通过经销商入股的形式，蒙牛与经销商建立长期的战略联盟，形成协同竞争与双赢的利益共享机制，达到了对市场有序控制和持续经营的目的，提高了竞争力与战斗力。

(一)品分销的市场运作策略

蒙牛的三大主力品系列都采用分品分销的策略。一方面基于进入不同的渠道的差异化思考，另一方面是基于让专业的人去做专业的事。分品分销的好处在于，既有效杜绝了市场维护不足、深度分销不足、通路力控制不足的弊病，又弱化了市场风险，保证了做专、做精的市场目标顺利完成。

(二)建市场，后建工厂的竞争导向营销策略

蒙牛在创业初期便确定了“先建市场，后建工厂”的市场导向策略，市场导向的策略真正体现了营销力大于制造力，一切以“市场为中心”的核心市场观。蒙牛利用自身掌握的产品配方等技术优势，通过租赁、合作、托管等代加工方式，生产自己的产品，然后利用伊利与蒙牛“渊源关系”的优势，迅速营造网络优势，建立市场体系效能，当市场网络初步形成后，蒙牛才完成融资，开始建设自己的生产基地。

《企业战略管理》课程论文

(三)多种市场竞争营销组合策略

蒙牛根据市场竞争的四种形态，实施差异化营销组合策略。在液态奶领域中，蒙牛扮演了补缺者与领导者双重角色，一方面补缺竞争对手没有或薄弱的地方，大力推广与利乐公司合作的新产品，避免和竞争对手在利乐领域“硬碰硬”的对抗竞争;另一方面在补缺的利乐合作领域里，蒙牛又极力将其做强做大，扮演着领导者的角色。在奶粉领域，蒙牛扮演了补缺者与追随者角色，一方面补缺对的薄弱环节，如纯奶粉等，另一方面，在追随竞争者的包装及营销特点方面，加以创新、改进、提升。

(四)营销事件不断 “争创内蒙古第二品牌”“神州五号成功上天”“摩根士丹利参股”“蒙牛香港上市”“老牛捐股”还有“蒙牛内幕”“中国申办奥运会成功”等，在蒙牛品牌成长道路上，每一步都与国内重要事件有故事，蒙牛仅仅抓住“公益”、“公众”，利用的公益事业树立企业正面形象。并且在策略的执行和后期的跟进上，蒙牛有科学的机制和流程。在蒙牛现行的机制下，任何一个项目，起初的认证都很严谨，甚至会有不同意见的激烈冲突;但是，决策层一旦敲定目标，企业所有相关资源都必须向这一目标集中。

四、“三力法则”

蒙牛企业文化的精髓，就是“与自己较劲”。“与自己较劲”与“和别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。企业文化不是蒙牛的独创，但是将企业文化成功地融合于企业的管理、生产等每一个环节，根植于员工思想、行为深处却又是蒙牛的独到之处。

(一)培训培育

蒙牛努力打造“学习型企业”，非常重视培训。在蒙牛，有一句人人都熟知的口头禅——“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”。蒙牛有严格的内训与外训计划，这种对员工的培训投资比物资奖励要大的多。通过培训培育，一方面提升了员工的工作能力，有力地增加了企业的凝聚力与战斗力。

(二)理念教导

蒙牛对员工的教导与熏陶大多来源于理念教导。在蒙牛，无论是工厂墙壁、路边小牌、办公室、还是在《蒙牛足迹》报，理念教导语无处不在。蒙牛以“如果你有智慧，请你拿出智慧，如果你没有智慧，请你付出汗水，如果你既没有智慧又不愿付出汗水，那么请你离开本单位”作为员工的工作理念。蒙牛以“有才有德破格重用，有德无才提拔录用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”作为人才聘用观。

(三)亲情关注

蒙牛非常注重对员工的亲情关注：每个人过生日，你会收到一份生日礼品;

《企业战略管理》课程论文

每年中秋、春节，你会收到不同的慰问福利;蒙牛为员工入“三金”、“四险”;蒙牛对付出特殊贡献的，给予不同的物质奖励;蒙牛为丰富员工的业余生活，建有图书阅览室、各类棋室、各类球场、歌舞厅，并办有《蒙牛足迹》报，鼓励员工畅所欲言。

五、总结

蒙牛企业的成功主要取决于如何与企业员工、消费者等进行有效的沟通，并从中映射出统一的企业形象、文化与品牌。百年蒙牛强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。从企业外部环境来说，定位在一个具有长远发展，并从国家利益和消费者利益的角度出发，不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造的领先企业。科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢利市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。蒙牛资本运作优势即利用市场法则，通过资本本身的技巧性动作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。

蒙牛乳业的成功始于创始人的创业信心，在高效执行力的团队推动下，逐步实践企业规划方案，及时调整战术方案，以点带面复制成功经验，不管在市场上还是资本里抓住每一个机遇，从无市场变大市场，从无资本变外来资本，把简单的事件变成品牌的成才催化剂。

参考文献

[1]刘世英.蒙牛传奇[M]中国商业出版社.2005 [2]陈中.刘端.蒙牛思维[M]中国发展出版社2005 [3]孙先红.张治国.蒙牛内幕[M]北京大学出版社.2006 [4]于反.蒙牛局[M]中国致公出版社.2009

第五篇：论个人价值与企业价值的关系

2010年全国技工教育和职业培训

参评论文

论个人价值与企业价值的关系

论个人价值与企业价值的关系

[摘要]在展开所有的论述之前,我们先来看看企业与个人价值观的原始根基是什

么?不可否认,所有企业的创建和运转都是建立在追求利润最大化的基础上,而具体到个人,为企业工作根本原因是为了得到经济来源,维持个人的正常生活,对于这两点,都是无可厚非的。承认个人价值是企业实现效益的根本保证,承认个人价值是推动企业发展的根本动力,承认个人价值是企业形成企业与个人价值观的关系,承认个人价值是企业得以成长壮大的保证。但是,无论是个人还是企业,在满足最原始的需求后,都需要在发展中追求自身价值观的升华。

[关键词]个人价值;企业价值;关系。

背景简述：本文从三个方面。通过对企业在十几年时间里，由一个濒临破产、产品大量积压、职工人心浮动、人才大量流失的企业，一跃而成为今天产品供不应求，香港职交所成功上市，企业效益提高，职工面貌焕然一新的，成为中国内燃机行业举足轻重的大型优质企业，在此，个人价值与企业价值的高度统一起到了重要的作用。

论文提纲：

企业与个人价值观的原始根基是什么?

1、如何正确认识“个人价值与企业价值的辩证统一的关系”。

2、正确理解“核心竞争力”，如何用企业文化提升核心竞争力,继而增强个人价值与企业价值的有机统一。

3、不断提炼具有核心竞争力的企业文化，用知识培育打造最具核心竞争力的中高级干部团队，使个人价值与企业价值保持一致。

一、如何正确认识“个人价值与企业价值的辩证统一的关系”。

首先，让我们来了解个人价值与企业价值二者各自的含义。个人价值是一个表示个人在社会中的地位、作用和意义的概念，它来源于劳动和创造。衡量个人价值的主要标准要看个人对社会的责任和贡献，以及社会对个人的尊重和满足。 而在流行文化里，个人价值也常常被理解为，社会地位，个人财富，家庭财富(有着什么样的家人)的总和。在当代社会心理学里，个人价值是指个人认为什么是想做的事情(有价值)，什么是不想做的事情(没价值)，以及选择做什么事情的规则。

金融经济学家给企业价值下的定义是：企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者(包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等)均能获得满意回报的能力。显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的。

在当今社会，各商家之间的竞争愈来愈激烈，而变化、速度与危机被称为21世纪的特征。在这个变化无定的环境中，企业如何才能实现自己的目标，实现超常规发展，最终取得胜利呢?

2009年10月8日，董事长在《企业集团领导干部集中培训动员会议上的讲话》中提到的“三个统一”中，“个人价值与企业价值的辩证统一”、“团队价值与员工价值的辩证统一”、“企业价值与社会价值的辩证统一”的关系问题。我们从董事长的讲话中深切地感悟到一位企业家对他所热爱的企业在当今快速发展变革中的国企价值的忧思，对企业员工价值实现度上更多的期待。对于董事长提出的“个人价值与企业价值的辩证统一”这一问题，我的答案是：通过每个人在自己的本职工作岗位上克尽职守，勤勉敬业，就一定能使我们的企业不断发展壮大，在企业价值的节节攀升中实现个人价值。

根据一项兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司的调查表明：之所以全球500强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于,他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一,加强团体协作精神;第二,以客户为中心指导市场工作;第三,平等对待员工;第四,时常激励员工和让他们保持创新能力。

这说明什么,说明每一个成功的国际化大企业都必须要有一套符合自身特色的文化核心作为发展的根基,如果仅仅是把利润最大化作为终极目标的话,企业不可能取得辉煌的成功。同样,对于任何一个员工,如果在心中没有对企业抱有坚定的信念和树立良好的价值观的话,不可能成为一名爱岗敬业、工作努力的优秀员工!

二、正确理解核心竞争力，如何用企业文化提升核心竞争力,继而增强个人价值与企业价值的有机统一。

企业用文化统一和构建企业中高级领导干部共同认可的价值观体系。董事长在《企业集团领导干部集中培训动员会议》上的讲话中明确表明自己的观点，企业核心价值观发生差异和文化缺失是冰冻三尺，非一日之寒的问题，是我们长期忽视累积形成的。这次领导干部集中培训就是首先要解决三个标准、其次要处理好三个统一，最后要实现三个推进的问题。这就是董事长讲话中关于价值观体系非常重要的问题。

其中，对于要解决三个标准中的诉求标准，董事长指出，我们每个人都有自己的中长期诉求，但要有标准，这个标准要与企业价值诉求相适应，利用企业平台实现自我价值。但不管你是什么诉求，都不能与企业价值观相背离，创业要有

与企业共同奋斗到底的坚定信念，追求财富收入也要及时调整自己的心态，当企业不能满足你的诉求时，你的标准就与企业的标准发生了偏差。所以，我们每个人都要积极调整自身的诉求标准，调整到企业统一的价值轨道上来。

行为标准统一，是价值观统一的外在表现形式，包括我们的工作服统一，我们的标识统一，我们的做事方式统一。在一个企业内部，如果干部员工没有共同的行为标准，也就不是一个有凝聚力的企业，就一定会出问题。如果管理层价值观不能与企业的价值观形成长期统一，短期行为必然导致企业出现问题。所以，我们一定要统一行为标准，只有标准统一了，才能迸发出巨大的合力，才能保证企业在发展征程中无坚不摧。

在董事长讲话中提到的“三个统一”中，个人价值与企业价值辨证统一，团队价值与员工价值辩证统一，企业价值与社会价值辩证统一都是相互依存，相互促进的辩证关系。其中，个人价值与企业价值是辩证统一的关系。

我们有的人在工作中感觉价值没有体现，有的人企业给了价值却认为没有满足。这体现了个人价值与企业价值的不一致，这种不一致长期存在，就会产生心态失衡，继而产生行为对抗。如果我们处理了与各利益相关者之间的关系，安全渡过各种险滩，我们才有发展。上下同欲者胜，是往左走?还是往右走?如果你不知道往哪里走，就往前走。”我想用这句话来描述企业某些职工的周末心态应该说是非常精辟的。从1998年起，企业的管理部门每周工作6天，休息一天;2000年以后，整个企业开始实施每周6天工作制，甚至大多数专业厂都是连轴转，很少有节假日和周末休息时间。按理说，每周一天的休息时间，应该很珍惜，可以彻底地放松一下。但一些企业的职工，尤其是中高层管理者却表示，“习惯了每天紧张的工作，突然闲下来，茫然若失，非常不适应。”于是决定到外面走走，但走出家门竟不知该去哪里，于是不自觉地又到了办公室。初次听到这种说法颇感诧异，不由地生出许多感慨与敬佩来。微软董事长比尔·盖茨曾开玩笑地说：谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。与企业在业内的地位相对应，其中高层管理者毫无疑问是业内最优秀的，但企业的管理层之稳定超乎想象。从1998年至今，企业没有发生过一例中高层管理者跳槽事件，虽然曾有一些企业派人到企业来挖人、猎头。这不能不让人称奇。尤其是在处于社会转型中的许多企业都为企业价值观与职工个人价值观相距甚远，以至企业凝聚力不强而苦恼的时候。

对那些与企业一起从困境中走来的职工而言，我们很容易理解他们的忠诚。企业这艘大船要在大海中劈浪前进而不停滞或者后退，需要全体船员与船长的配合和努力。如今，企业这艘大船乘长风破万里浪了，经历过艰难困苦的船员在欢欣鼓舞中，更明白了团结协作、无私奉献的重要性。从中也更体现了企业每名员工的个人价值与企业价值的高度统一。

对中高层管理者而言，除了感恩图报，还有更重要的能够让他们面对外部诱惑而不心动的是，企业的企业价值观与个人价值观一致而产生的强大向心力与凝聚力。

三、不断提炼具有核心竞争力的企业文化，用知识培育打造最具核心竞争力的中高级干部团队，使个人价值与企业价值保持一致。

随着企业的发展，大中专院校毕业不久的学生越来越多，28岁以下的青年职工占到了职工总数的50%左右。这一代人与上一代不同，他们思想活跃，充满激情，同时，国家概念、民族意识以及社会主义思想都很淡化。如何让新一代职工接受企业的经营理念、价值观并将企业的价值观与个人价值观统一起来，企业的做法是对青年职工进行三热爱与爱企业教育。

对将曾经在全国风靡一时后来销声匿迹的三热爱教育作为青年职工思想教育的必修课程，企业有自己独特的理解：如果不爱党，不爱国，不爱社会主义，何以爱企业?这种联想与推理倒不难理解，正是企业人的热爱企业的精神支撑着他们，我们的企业才能始终处于同企业中的领航标。

如果说三热爱教育是心灵的鸡汤，那么爱企业教育则是现实的价值赠予。企业对刚进入企业的青年职工进行的爱企业教育是立足岗位，成为人才，采用导师带徒的方式让青年职工尽快具备基本的工作技能。通过传、帮、带，导师保证学生在一年内达到什么样的工作技能，如技术人员能独立进行基础设计，青年工人能独立操作加工设备。导师实行合同制，徒弟带得好，每月还有

一定的补贴，带不好则取消导师资格并追究导师及单位“一把手”的责任。

这种现实的爱企业的教育方式，使理论见长而实践缺乏的学生很快拥有了一技之长，有了所长，就意味着更多的上升机会和更大的上升空间，也意味着更高的薪酬待遇。“当一个人在一个企业拥有良好的可以预期的职业前景的时候，相信他对企业的忠诚度、对工作的敬业精神、对企业的认同感都是最强的，个人价值已经充分在企业价值的平台上得到淋漓尽致的发挥与施展。

兵法云：“上下同欲者胜”。现在，无论中高管理层还是一线职工，其个人人生目标与企业愿景趋向一致，个人价值与企业价值始终保持高度的统一。那么，我们的企业怎么会不在市场竞争中赢得胜利呢?

今天的企业已今非昔比，但我们敬爱的董事长仍深情地表示，“当前企业的管理体制发生了巨大变化，但是职工与企业之间利益共同体的关系没有变，职工与企业之间唇齿相依、甘苦与共的关系没有变。”企业无论过去、现在，还是将来，都将一以贯之地坚持以人为本的管理原则，“困难的时候心里装着职工，形势好转的时候没有忘记职工，推进改革的时候时刻关心职工，企业发展的时候紧紧依靠职工。”

共同愿景能够鼓励成员，调动他们的积极性，愿意为达到目标而奋斗。我们的目标就是实现销售收入1000亿元，进入世界500强。使职工在不断变化的环境中坚定前进的方向，是一个企业可持续发展的保障。确立共同愿景坚定企业前进方向。企业文化建设的关键在于要让企业文化从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到职工的理解和认同，转化为职工的日常工作行为。确立共同目标凝聚职工思想，形成优秀的企业文化。企业作为一个利益共同体，全体职工就要有一个共同的目标，围绕着共同目标，培养企业职工所共有的价值观

体系，是全体职工对企业所倡的价值标准的认同过程。也是企业文化的内涵。 “打造精品，树立品牌，实现产品品牌核心价值提升。我们不仅要为客户提供高性能、高质量的精品，还要提供高水平、高效率的服务。在各自的领域树立起行业品牌形象，真正实现品牌核心价值的进一步提升。” 不断提炼具有核心竞争力的企业文化，用知识培育打造最具核心竞争力的中高级干部团队，使个人价值与企业价值保持一致。