物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文（通用6篇）

篇1：物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

国有物流企业管理模式的创新

来源:毕业论文

一、目前我国有物流企业存在的问肠业大而全、小而全, 缺乏市场竞争能力。从企业改革开放年来, 我国物流业同国民经济其规模来看, 问题就更严重, 企业规模普遍偏小。从他部门一样有了较大发展。主要表现在改革了流我国现有物流企业来看, 以广东为例, 广东是中通管理体制和流通组织形式, 逐步形成了以市场调国物流业发展最早、最快、最大的。前七家物流节为主的运行机制加强了对交通、通讯等物流基企业现有仓库面积包括堆场不足万平方础设施的投资, 提高了物流技术装备水平。目前绝米,平均每家不足万平方米。自有运输汽车不大部分生产资料已通过市场解决, 物资流通市场主足辆,平均每家不足辆。深圳市物流企体向多元化发展。过去从事物资流通的企业已经业已经正式注册了三千多家, 没有注册、挂靠物脱离了计划体制的束缚, 大步走向市场经济的海洋, 流企业的业务部、个体营运户不会少于个。

初步形成一支社会化、专业化的产业队伍, 并建立平均计算, 每家年营业收入不会高于万元。规了以中心城市为依托的城乡一体的流通网络。模是何等之小, 几乎可以说是微型企业了。这种目前, 我国国有物流企业存在的问题主要规模怎能取得规模经济效益在年, 美国联是邦快递公司年营业收入为亿美元, 上海市国有物流企业规模小年全年物流产值不足亿美元人民币约现在我国的物流企业, 大多是从过去的储运亿元, 美国联邦快递公司一家公司是全上海公司更名而来, 而过去的储运公司大多是国营企多家物流公司产值的倍。我们可以看到,业。这些国营企业长期以来在条块分割、“ 分灶吃我国国有物流企业小而多、小而散、小而全的状饭” 等体制因素的影响下, 各部门、地区、企业况多么严重。这种状况, 从国内来说, 只能加剧受利益驱动, 盲目投资, 大批建设自有仓库, 大市场的过度竞争, 造成国有物流企业资源的无谓量自购运输工具。据有关行业统计, 年国营消耗, 削弱国有经济的实力从竞争日益激烈的物流企业仓库闲置率在, 而运输工具闲置率国际市场来说, 尤其是我国加入世贸组织以后,在。其结果, 不仅使地区产业结构严重雷同, 必然加剧了与国外企业的竟争。因此, 推动国有而且各物流企业的设施严重过剩, 现代化大生产物流企业的战略改组, 提高物流行业经营的集中,和专业化分工协作的内在联系也被人为割断, 企加强物流企业之间的专业化分工协作, 以提高物流企业的市场竞争力, 已是迫在眉睫的任务物流管理体制改革滞后长期的汁划经济体制使中国的物流行业发展滞后在由汁划经济向市场经济转变的过程中,由于传统观念的影响, 管理体制的改革落后于经济体制的改革到目前为止, 中国物流业仍然是分散的或者称多头的管理方式, 涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综合部门由于体制没有理顺, 各部门之司分工又有交叉, 造成了物流行业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等种种问题物流业既然是全社会的服务行业, 覆盖了国民经济的所有产业, 就更应该重视它的总体发展规划。应当把物流作为国民经济大系统中的一个重要子系统来抓, 就像对工业和农业进行总体规划一样, 制订具体的发展目标, 分部门组织实施, 使物流行业各个部门协调发展物流作业水平低我国物流业经过近些年的加速发展, 已经具备了相当规模, 但是从总体上还不能适应经济发展的需要, 物流效益不高、与国际先进水平尚有很大差距。主要存在以下几方面问题一是基础设施能力不足。交通运输能力仍不能满足运输需求。主要运输通道供需矛盾依然突出。仓储设施落后, 大量仓库是五、六十年代的旧建筑二是技术装备落后现代化的集装箱、散装运输发展不快, 高效专用运输车辆少汽车以中型汽油车为主, 能耗大, 效率低装卸搬运的机械化水平低三是物流效率和物流质量比较低据有关资料介绍, 工业生产中物流所占用时间儿乎为整个生产过程的目前, 全国铁路货运列车的平均速度仅为抓公里小时散装、集装箱运输技术尚未普及, 装卸效率低, 铁路货车中转停留时间约小时公路运输营运货车平均车日行程仅川公里左右, 车辆工作率约’ 城市内运输由于道路面积增长与车辆增长不适应, 车辆运输速度不 断下降。在一些大城市,平均车速已下降到每小时公里, 严重影响了城市物流效率

二、国有物流企业管理模式创新的指导思想闰有物流企业管理模式创新不仅是十分重要的, 而且是十分紧迫的囚为合理的’ 几产集‘ , 化和专业化协作, 对于整个行业来说, 可以允分利用现有资源, 实现聚集经济效益同寸, 可以减少物流行业内的重复建设防卜过度竟争尤其目前国际物流企业涌入、国内物流企业纷纷注册、国内大企业内部物流业务改组、个体小企业恶性竞争, 都使市场风险加大, 经营成本加大要想降低成本, 只有实现规模化经营, 从而提佰物流企业的竞争能力和经济效益因此, 我们要抓住机遇, 推进国有物流企业管理模式创新, 使国有物流企业通过集中化和专业化协作, 实现聚集经济效益和规模经济效益推动国有物流企业管理模式创新应当区别情况, 分类进行, 即根据企业的经营状况进行分类改组。这是国有物流企业管理模式创新的指导思想和基本思路。

第一类, 对老牌、全国性的、具有一定规模的连锁物流企业要加快发展政策倾斜, 加快扩张第二类, 对地区性物流企业要发挥行业和地区优势, 加快并购第三类对没有发展前途的小物流企业要让它自生自灭, 尤其是一此国有工业、商业企业为了将原来固有的人员、设施、工具利用起来, 组成的自给自足性的小物流企业‘这部分业务走外包之路, 将这部分业务分包给具有一定规模、具有一定信誉度的第三方物流公司‘闰有物流企业都不同程度地有沉卫的包袱一是贷款、利息压力二是老员工压力三是呆板机制压力实际卜物流企业的利润率是非常低的在我国, 年营、卜收入不足, 川万记的国有小物流企业, 利润率一般都不会高, 甚至一半以上都处于亏损状态或在亏报边缘年营业收入超过万元的企业稍好一些, 由几综合成本费用相对降低, 有一部分物流企业的利润率可以达到左右 , 当然也有相当一部分企业在亏损的边缘。但是, 国有物流企业也有一定的发展优势, 它们具有先进的技术水平, 优势的科研技术人才和大量的国有资本存量因此, 对于这类国有物流企业, 应当采取多种形式, 吸引各种资本包括民间资本, 引进先进经营管理机制等, 进行资产重组和结构调整以盘活国有物流企业存量资产,走出经营困境。当然, 国家也必须制定减轻企业各种负担的相应政策, 为企业推进资产重组创造更好的条件

三、国有物流企业理模式创新原则与方法国有物流企业管理模式创新, 首先是抓“ 大” 抓“ 大” 就是要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型物流企业, 成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型物流企业集团要发挥这些企业在资本运营、技术创新、市场开拓等方面的优势, 使之成为物流行业参与国际竞争的主要力量抓“ 大” 十分重要因为‘ ’大” , 是指有实力、有优势对物流行业起支撑、引导和带动作用的大型物流企业抓好了这类企业, 物流行业就可以不断增强, 对整个国民经济的发展就有了保证大型物流企业尽管数量很少, 但在我国物流行业中一直居于举足轻重的地位根据我国有关资料统计, 前别川家物流企业占我国物流业务的左右以深圳市中海物流公司为例,年收入几亿元人民币给多家跨国公司提供第三方物流服务, 已经形成商流、物流、信息流和资金流‘ ’ 四流合一” 的良好状态此外, 大企业是小企业的龙头任何一个行业都是大中小企、叼司时并存的只要抓住了大的龙头性企业, 就可以由大企业通过与中小企业之句的专业化分工协作,带动一批中小企业, 从而保证整个物流行业的快速健康发展一个地区只要有儿个大型的物流企业, 则当地的一大批中小物流企业因为与之协作配套都会发展得较好, 该地区的整体经济实力都会较强因此, 抓“ 大” 对于物流行业、一个地区乃至整个国民经济的发展来说都是十分重要的发展大型物流企业集团, 要遵循客观规律, 以物流企业为主体, 以资本为纽带, 通过市场来形成,不能靠行政手段勉强撮合, 不能盲目求大求全,要在突出主业、增强竞争优势上下功夫具体来说, 应采取以下措施第一政策扶持国家要对优势国有大型物流企业制定一些扶持性政策尤其是减轻企业负担的政策, 如鼓励其分离企业的非经营性资产及其人员、增资减债等政策, 以便使这些企业能够轻装前进, 更快发展, 既扩大物流企业规模, 也提高其整体素质第几, 资产重组要对国有大型物流企业和企业集团进行公司制改组除极少数宜实行国家独资经营的企业外, 都应改为股份制企业以明确产权主体, 理顺产权关系, 为企业的兼并、重组、联合奠定制度性基础, 为企业规模的进一步扩大创造条件要鼓励物流企业通过资产重组、兼并, 打造一批规模大、功能强、信息化和标准化程度高、技术先进、具有国际竞争力的大型物流企业集团充分发挥它们对现代物流发展的示范作用和带动作用, 增强物流企业参与国内、国际物流市场竞争的能力注重研究开发物流技术和装备, 降低物流成本, 提高物流中心效率一要积极引进外资, 推动中外合资物流企业的发展步伐, 以引进现代先进物流技术和管理经验, 带动我国物流业的发展, 提高物流业的现代化水平。

为尚有一定发展潜力, 但目前因负担过重而处于困境的国有物流企业推进资产重组和结构调整创造条件其内容应包括增资减债、停息挂帐、下岗分流人员的安置等优惠政策同时, 要制定政策, 鼓励有实力、有优势的大型物流企业并购小型物流企业, 以实现低成本快速扩张, 壮大自身实力在这里要特别强调的是, 通过并购重组来培育大型物流企业二在物流企业并购重组过程中,要特别注意防卜行政性的撮合, 以免因盲目追求规模扩大而拖垮一些优势物流企业所以并购、重组、联合都应尽量努力在物流行业内进行只有这样, 才能达到突出主业、增强竞争优势的抓“ 大” 的目的第三搞活中小企业国有物流企业进行管理模式创新, 除了要着力培育大型物流企业外,同时也要放开搞活中小物流企业采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等多种形式这样, 即可收缩国有经济战线, 优化国有资本的配置, 又可集中力量加强重点, 提高国有物流企业的整体素质和经济效益以及对整个国民经济的拉动作用 在放开搞活国有中小物流企业的同时, 要重视发挥各种所有制中小物流企业的多方面重要作用为此, 要培育中小物流企业服务体系, 为中小物流企业提供信息咨询、市场开拓、筹资融资、贷款担保、技术支持、人才培训等服务要积极扶持中小物流企业, 使它们快速成长、壮大没有中小物流企业的繁荣, 大型物流企业集团就缺少了基础, 囚为物流行业比一般行业更加重视中小企业的业务补充和联合这一点, 从美、日等物流发达国家的经验也可以看到。美、日等发达国家之所以物流业很发达, 并不只是囚为其国有经济本身很强大, 也不只是其大型物流企业本身很先进、起步较早, 而是与其“ 合作”、在其“ 支撑” 下的无数的中小物流企业的发达、繁荣息息相关‘如果我们只重视大型物流企业的发展而忽视中小物流企业的发展, 就会导致大型物流企业成为“ 孤岛” , 缺乏对中心物流企业的带动作用,也会使众多中小物流企业成为“ 无首群龙” , 发展缓慢‘ 在本文中说的’‘放小” , 是指无发展前途或现在已经无法生存的中小物流企业, 而不是全部中小物流企业都“ 放” 掉在经济日益全球化的今天, 我国要加强国民经济的整体实力做大物流业务不仅要抓好大型物流企业的发展, 而且要扶持中小物流企业的发展, 培育中小物流企业服务体系, 科学、辩证地理解和落实“ 抓大放小” 〔对于中小物流企业一是应制定政策鼓励, , 小物流企业进行技术创新, 主要包括产业政策和税收优惠政策等几是建立以中小物流企业为对象的融资服务体系同时, 将对中小物流企业的金融支持纳入金融体制改革的重要内容并子以足够王视二是提供完善的辅睁服务物流企业竹理机构应建立中小物流企业管理辅汁体系, 协助‘ , 小物流企业获得贷款、提供财政支持、技术支持、信息、咨询和人员培训等服务, 落实对中小物流企业政策、法令的扶植措施四是鼓励创力、民间中小物流企、卜团体鼓励建立民间的地方物流商会、互助协会、创业协会、革新促进会等以弥补政策性扶持措施的不足互是制定促进中小物流企业发展的法律重点是从提高中小物流企业竞争力出发, 创造中小物流企业与大物流企业之, 及各种所有制的中小物流企业间公平竞争的环境总之, 面对日益激烈的国内外物流市场竟争, 我国国有物流企业必须进行管理模式创新刁‘能生存、发展和壮大, 刁一能发挥对闰民经济的拉动作用。

篇2：物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

在聆听了XXX老师的《商业模式》的讲座之后，使我对商业模式的思维方式、创新理论及企业在经营中所发挥的巨大经济效益有了更深刻的认识。《商业模式》——企业运营模式需要不断的变更和创新这话一点不假，企业如何创造向客户提供有用的价值主张，如何实现这种价值的资源或能力，最后如何将这种价值转化为利润的盈利模式等非常精练的文字解析及借鉴案例的分析，使我了解到知名企业的成功故事及企业在成长过程中所历经的坚辛与智慧。

虽然最初对商业模式的含义有争议，但在2000年，互联网泡沫破裂，一大批一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的。

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

说到创新，在现今的贸易市场已经不单单是原来的人与人，面对面的形式洽谈业务，买卖商品了，电子商务已经完全的容易到了人们的生活当中，在这种电子商务平台中，不仅可以让商人对商人，商人对个人的买卖，不需要多少资金，不需要经过那么多环节，个人就可以在网上开启自己的店铺做生意。早在1999年，易趣网就在中国就建立起了最早的电子商务交易平台，并且以全球为目标扩展融合贸易商务业务。但易趣网怎么也不会想到在不久之后被一个悄悄兴起的小小的淘宝网抢占了国内市场，并且成为了东亚最大的购物网站。

就在2003年，阿里巴巴恰好在这年春天推出淘宝，易趣也差不多正好是在这一年，开始了从独立创业公司向eBay子公司的过渡。这是易趣以市场规模为目标的公司，与淘宝以营收增长为目标的公司之间的竞争。商户们在淘宝上面可以使用自己的进货渠道，更低廉的价格在淘宝上出售，而易趣却需要商户等待商品的批文才能正式销售；并且淘宝在推出了支付宝的担保交易模式后，彻底打消了中国用户对在线购物的怀疑和不信任。在沟通方面，易趣竭力阻止卖家与买家私下沟通、私下交易，以确保交易佣金不会流失，而淘宝则鼓励卖家和买家之间的讨价还价，让淘宝彻底集贸市场化。在与淘宝竞争的关键时刻，eBay决定用职业经理人来领导易趣，让创始人邵亦波靠边站，其结果是，士气高昂的淘宝，面对的是一支没有灵魂的军队。这有点像贵族化了的八旗军，跟洪秀全的太平军作战，不用交火已知胜负。淘宝大手笔的市场推广投入，等于告诉eBay，中国电子商务市场远未到收割期。但等到eBay醒悟，大势已去。淘宝区域市场的灵活性，彻底打败了易趣以全球市场的整体性。易趣与eBay全球平台对接，以及全球帐户系统的统一，遭到几乎所有易趣卖家的诅咒，更不用说它完全无法像淘宝那样针对本土市场开发独有功能了。尤其是国内的商户看中了淘宝开店的免费策略，成本低廉，推广深度广，下级分店代理便于管理等优势，而易趣网始终秉承着全程收取中介费用为其经营策略，使得易趣的商户们大量流失而转向淘宝，淘宝的群众基础非常扎实，在施行免费战略的同时，循序渐进的提高自身推广产品服务的优质性时推出了一些高品质商户收费策略，免费与收费共存的经营战略，从而抢占了国内电子商务贸易的大部分市场。淘宝的公关团队针对易趣的公关攻势，刀刀见血，让极其微小的淘宝，一出生就成为易趣的正式竞争对手，甩都甩不掉。经过国内市场一系列的考验下，最终易趣网这位元老级电子商务平台却远远不及后来跟上的阿里巴巴集团下同样是C2C（个人对个人）电子商务平台的淘宝网。淘宝网就是根据国内这种特殊的市场环境，其商业模式经过不断的变更和创新来取得了现在的成功。

商业模式如此重要，成为企业的立命之本。那么设计商业模式要明确三个最基本的问题：

1、你的顾客是谁？

2、你准备向他提供什么样的产品或服务？

篇3：物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

价值链管理和商业模式的理念是当下研究企业经营管理最有效的工具,在理论与实践中都有广泛的应用。

1 价值链管理和商业模式

1.1 价值链管理

由迈克尔·波特提出的价值链理论,一般把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务,支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等,价值链以企业活动为中心,假如企业做专业化,把价值链上不同环节分出去,就变成通常说的“产业价值链”。

1.2 商业模式

简单来讲,商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱?商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类,外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等;内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响,构成有机的商业模式体系。

2 物流企业价值链管理的表现就是供应链管理

物流企业的重要性是随着社会经济发展、分工细化而凸显出来的。企业的竞争,经历过产品产量、品质的竞争,营销的竞争,战略的竞争,目前阶段,基于反应速度,成本方面的考虑,供应链也就是产业链的竞争成为趋势,物流在链接产业链各环节中发挥着重要作用,对企业价值链的管理就是对产业供应链的管理,而物流是引导供应链有序、快速运营最重要的一方面。

3 物流企业价值链管理的实质和局限

物流企业价值链管理从本质上说,就是对始于客户服务、推广、分销,到运营、物流后勤、采购等作业流各环节的管理,根据市场的需求,迅速组织物料加工生产或提供服务,通过合适的渠道,满足用户要求,这之中要求建立有效的机制,节点企业间共享信息,协同作业,整个供应链的节奏需要有物流来决定,供应链是否有效,其实是看物流与用户需求的匹配,不难看出这是对价值链各环节纵向线性的安排,适应于相对稳定的环境,如果供应链各节点企业交易关系、对象多元化和多变,那么线性的供应链管理局限性就很大了,就需要引入其他的管理方式,做好其他方面的制度安排了。

4 物流企业价值链管理必须以商业模式创新为基础

物流企业价值链以产业价值链上各环节活动为中心,重点在如何组织好各节点上的活动,使整个链条协调快速的运营。但是,比如一个企业价值链前后都是机器和产品的制作与销售,机器是购买还是授权生产,产品通过顾客俱乐部订购还是和机器打包销售,整个价值链前后没有不同,但对同一活动,选择不同的利益相关者,采取不同的交易方式,其运营结果就会差别很大,这就是商业模式的不同造成了运营效率的巨大差异。

商业模式的本质就是对企业相关利益者的交易结构安排,以企业价值大小为衡量目标,物流企业价值链管理,必须在价值链上有一个良好而合理的交易结构安排之上,才能谈得上有效管理,价值链上各节点的效率不仅与纯粹的作业运营有关,要运营好,首先得有各节点的合约设计、风险控制、监督激励,以及相应的利益分配和成本核算机制的确定,因此商业模式的确定是物流企业价值链管理的基础。

5 物流企业商业模式的构建与创新

结合物流行业的特点和物流企业分类,参照管理大师亚德里安·斯莱沃斯基总结提炼的30种盈利模式,归纳出以下可供各类物流企业选择的典型商业模式。企业可以根据实际情况和市场动态,在不同发展阶段选取适宜的商业模式。

(1)运输型企业。运输型企业的盈利模式有速度模型、专业化模型、低成本模型等。

(2)仓储型企业。仓储型企业的盈利模式有配电盘模型、价值链定位模型、行业标准模型等。

(3)综合服务型企业。综合服务型企业的盈利模式有金字塔模型、行业标准模型、品牌模型、客户解决方案等。

商业模式描述了企业为客户提供的价值,以及实现这一价值的内外部资源组合和特定的商业逻辑。构建商业模式的关键是要寻找价值创造的机会,实现市场需求和自身资源能力的匹配,明确企业的定位,提出鲜明的价值主张,设计和组合各种盈利要素,充分发挥规模经济和范围经济效应,形成独特的、难以复制的商业模式。

(1)分析内外部环境,明确企业价值主张。2008年我国社会物流总额达到89.9万亿元,市场需求呈现出明显的行业、地域和多样化特征。物流企业的价值创造主要体现在两个方面:(1)通过有效组织和控制物流资源产生低成本优势,降低客户物流费用支出而产生收益;(2)以供应链整合协作为基础,提供增值服务,为客户创造新的价值。企业可以构建物流量、行业、环节、时间、空间、价值等需求维度来细分市场,并根据自身资源和能力,与市场需求进行价值匹配,明确目标客户,进行SWOT分析,制定企业发展战略,提出明确的客户价值主张和企业使命,兼顾物流需求新的发展趋势,做好进入新市场的准备。

(2)确定业务结构,明确价值获取方式。现代物流企业不仅局限于为客户提供运输、仓储、包装、配送等基本服务,还包括提供融资策略、价值分享、供应链管理、资产增值等多种创新方式来获取收益。企业按照目标客户需求的优先级别组合内部资源,确定公司核心业务,并补齐短板,提供基础和附加性服务,构建完善的物流服务体系,建立对应的物流网络、信息系统、组织结构和操作规范,实施企业价值主张。

(3)建立商务结构,获取企业利润。商务结构是企业与外部进行的交易内容、交易方式及其时空结构,直接反映企业资源配置的效益。现代物流业集中体现了技术密集、知识密集、人才密集的产业特性,单靠一个企业很难实现供应链的整体优化,这就要求物流企业在更加宽广的供应链体系里进行定位和整合资源,通过合资、合作、联合、兼并、外包、参股、控股等形式扩大服务规模和范围,构建分销渠道、合作伙伴网络,确定企业的成本结构和收入模型,奠定自身的市场地位并获取利润回报。

(4)建立战略控制手段,实现持久盈利。为了实现利润的稳定与增长,物流企业在设计盈利模式时,必须建立保护盈利的战略控制手段,使其免受对手和用户的侵蚀。可利用的控制手段有专有资产、品牌、专利、渠道、信息、企业文化等,归纳起来分为两类:基于市场的优势和基于内部知识的优势。两者可以结合实际选用,建立和巩固企业在市场上的差异性。

(5)优化资源配置,形成核心竞争能力。物流企业的盈利基础来源于两方面的支撑:物流设施、网络和信息系统;内部的知识资本。两者的有效结合形成公司的核心能力。企业盈利的关键取决于包括定位、集成、灵活性在内的3种核心能力。定位能力是市场和资源管理的合理延伸,涵盖了企业内部战略和结构支撑;集成能力是在企业内部和企业之间建立一种协调机制,并依此实现物流的总成本控制和服务目标、交叉功能等观念;灵活性是以顾客为中心,利用自身快捷而富有弹性的物流系统,满足处于不断变化中的顾客需求。这3种能力互相依存、密切相关,构成企业持续盈利的核心能力。

随着客户需求日益多样化、个性化的发展,以及制造业成本压缩空间的局限性,客户的价值也随之发生不断变化,这为物流企业不断改进、评估商业模式提出了客观要求。决定物流企业价值的指标包括:销售利润率、预期利润增长率、资产周转效率、战略控制力度和客户满意度。企业在设计商业模式的同时,需要合理设定这组指标的允许波动范围,同时建立风险、绩效测评机制,密切关注市场变化,改进并创新商业模式,使企业始终处于利润区之中,实现企业持续的盈利和健康发展。

摘要：研究物流企业的经营管理,需要分析物流企业基本的价值链的组织和管理,同时需要研究物流企业商业模式,明确价值链上各利益体是如何组织的,由此从作业过程和商业安排角度,理解物流企业经营管理的本质,给物流企业的价值链管理和商业模式创新带来启迪。

篇4：物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

摘要：互联网经济下，商业模式创新对企业发展至关重要。而如何进行商业模式创新则已成为该领域研究中的重要话题。文章首先从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定。之后结合互联网企业特点，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面，系统总结了互联网企业进行商业模式创新的具体路径。文章在最后进行了总结，以期为互联网企业的商业模式创新活动提供借鉴。

关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径

一、 引言

21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。

当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。

然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。

二、 商业模式及商业模式创新的概念界定

在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。

基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。

三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径

1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：

（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入駐企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求发布到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。

（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。

2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：

（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。

对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。

（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。

需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。

3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：

（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。

（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。

（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造價值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。

四、 研究结论

本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。

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基金項目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH085）。

作者简介：宋远方（1957-），男，汉族，北京市人，中国人民大学商学院教授、博士生导师，中国人民大学研究生院副院长，研究方向为物流管理和供应链管理、企业战略与信息化；陈道志（1981-），男，汉族，湖北省孝感市人，中国人民大学商学院博士生，北京联合大学应用科技学院副教授，研究方向为企业战略、电子商务与网络营销；王平华（1979-），男，汉族，河南省三门峡市人，中国空间技术研究院通信卫星事业部主管、工程师，研究方向为企业技术创新管理。

篇5：物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文

[摘要]随着中国保险市场的逐步完善，中小型财产保险公司经历了从无到有的飞速发展历程。然而，国内财产保险市场竞争激烈程度加剧，中小型财产险公司普遍处于亏损状态，盈利状况持续下降。要获得持续的发展能力，中小型财产险公司必须加大创新力度，转变商业模式，寻找新的业务突破点。基于价值链理论，结合我国保险公司发展现状，对目前的中小型财产保险公司进行分析梳理，找准价值链条的增值环节，为中小企业创新发展提出路径选择。

[关键词]财产保险；价值链；商业模式创新

一、引言

保险业是现代金融和社会保障体系的重要组成部分，其健康发展对稳定国民经济起到非常重要的作用。随着中国保险市场的逐步完善，中小型财产保险公司经历了从无到有的飞速发展历程，财产保险企业主体数量快速增加。然而，国内财产保险市场竞争激烈程度加剧，中小型财产险公司普遍处于亏损状态，盈利状况持续下降。同时，大量的产险业务集中于少数几家大型保险公司，中小型财产险公司面临品牌影响力低、产品结构不合理、销售能力不足、基础管理薄弱等问题。

因此，中小型财产险公司要获得持续的发展能力，必须加大创新力度，转变商业模式，寻找新的业务突破点。但目前国内保险公司由于外部的市场环境及创新层次理解的限制，自身定位不够清晰，创新效果并不显著。为引导保险公司明晰价值定位，找准战略发展方向，就要对公司价值情况进行分析，找准目前保险行业的价值增长点及发展趋势，及时调整创新思路，寻找到适合自身的商业模式，进而顺应行业发展趋势，提升自身的竞争力。因此，通过价值链理论对中小型财产险公司商业模式创新进行研究，具有重要的理论和现实意义。

价值链的概念最早出自于波特的《竞争优势》，其核心观点为：企业创造的总价值是由顾客愿意购买产品或者服务的价值总和决定的，从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列经营活动构成完整的价值链。Raypo~和Svi okl a提出虚拟价值链是实体价值链在市场空间中信息增值过程的反映，其各个环节都可以和实体价值链对应起来。K athandaram an和W ilson认为，由于顾客需求、市场竞争格局的变化，企业应将传统的价值链转变为价值网J。国内对价值链理论研究起步稍晚，但发展较为迅速，注重价值链理论与中国产业经济发展、产业结构升级相结合。冯海龙重点研究企业价值链战略管理的问题。其后，张辉从全球价值链及区域产业发展角度进行理论创新。

企业商业模式创新路径的研究集中于创新程度和商业模式要素两个方面。徐迪和翁君奕对商业模式创意设计的实施和转型进行了研究，随着外部和内部情况的变化，企业应积极调整商业模式创新和转型J。高闯和关鑫认为，企业可以通过价值链创新而实现商业模式创新，并将企业商业模式划分为价值链分拆型、价值创新型、价值链延伸型、价值链延伸与分拆相结合以及创新混合型五种类型。原磊则依据不同的产业生命周期和动态环境，将商业模式变革分为四类：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革和重构型商业模式变革。曾楚宏等运用产业价值链的思想，总结商业模式创新的三个维度，提出了协调型商业模式、聚焦型商业模式、核心型商业模式以及一体化型商业模式。

保险行业创新发展是国内普遍关注的问题，很多保险领域的学者从不同的角度提出了各自的观点。何晓夏以产业组织理论为依托，分析保险企业再造的内涵和特征，研究当前保险创新的路径选择，提出保险企业再造应当是谋求保险创新的突破口和适应保险市场需求变化的合意思维¨。杜庆华在阐述国内现有财产保险企业的竞争状况及问题的基础上，认为保险创新需要坚持服务创新为主导，推动产品创新、营销模式创新。此外，还提出保险创新需与市场发展方式转变、宏观风险管理、保险资金运用相结合。

综上所述，保险公司创新发展的研究整体上不够深入，大部分集中在现有保险行业竞争状况的描述上，具体的创新建议上也过于宏观，不利于企业的实施。因此，本文在价值链理论的基础上，将商业模式创新与中小型财险公司发展结合起来，建立理论分析模型，对目前的财产保险行业进行分析梳理，找准价值链条的增值环节，为中小企业创新发展提出路径选择建议。同时通过现有国内外企业的创新发展案例对基于价值链的商业模式创新可行性进行实证分析，得出普遍结论。

二、中小型财产保险公司价值链分析

采用波特的价值链理论，从保险行业价值链和价值网构成人手，分析财产保险行业的价值创造和分布过程，并对价值链所在的环境进行重新的组合、分配，构建保险行业价值链整合模型，为中小型财产保险公司商业模式创新提供依据。(一)财险公司内部价值链分析

根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括：产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及I T技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节(见图1)。

基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计一销售一服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、I T等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。

(二)财险公司外部价值链分布

企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。

(三)财险公司虚拟价值链的构成

在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。

财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。

三、财产保险公司商业模式分析与评价

企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种：

(一)以利润为中心的差异化发展模式

外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。

(二)以股东资源为核心的业务发展模式 随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。

(三)以精细化管理为推动力的业务模式

中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。

(四)以投资为核心的发展模式

投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。

(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式

部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。

(六)以规模化为支撑的业务模式 很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。

综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。

四、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点

结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切人点，大致可分为以下几个方面：

(一)产品环节创新

结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。

(二)销售环节创新

采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。

(三)承保后管理创新 通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量；再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行；客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。

(四)信息管理创新

在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。

(四)管理体制的创新

企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面l临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。

(六)投资业务的创新

中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。

五、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议

通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。

(一)基于产品的商业模式创新

基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务；还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。

(二)基于渠道的商业模式创新

基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介代理等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作；随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。

(三)基于服务的商业模式创新

这种模式创新更关注于客户的消费体验，通过便捷客户操作流程、提供新的附加服务内容等形式，融洽财产保险公司与目标客户的合作关系，增加客户忠诚度，进而使公司获取持久的保险收益。中小型财产保险公司进行服务创新，须贯彻以客户为中心的服务理念，优化内部流程，运用新的手段丰富服务内容，便捷服务方式，保障从前端的开发、承保到后端的理赔、续保等各环节的顺利进行。例如，英大财险在拓展车险业务的过程中为合作客户提供免费的代验车、代保养等增值服务，提高客户的信赖度；并调整现有的服务内容，以微信定损、理赔的方式取代传统的现场查勘、定损模式，顺应了客户当前的生活习惯，增强了客户服务体验。此外，在现代金融生活中，客户不仅面临保险业务需求，也存在类似证券、信托等综合金融服务需求，因此，中小型财产保险公司可尝试打造综合金融服务团队，加强与其他金融机构的合作，不仅能够增加企业的代理收入，而且能够深化与客户的合作。

(四)基于管理的商业模式创新

篇6：企业商业模式创新的识别与评价

作者：申海波发表在《光明日报》（2014年08月28日16版）

商业模式是移动互联与大数据背景下企业创新的焦点，也是近年来学术研究的热点，然而关于商业模式的内涵，业界与学界唯一的共识似乎在于商业模式是企业价值创造的逻辑。如果按照这一内涵来观察企业的商业模式创新，则稍显粗略。实际上，在该内涵的基础上进一步发展，可以形成一个识别企业商业模式及其创新的理论框架，这一框架包括五个问题，对应的是五个复杂商业范畴内企业的架构设计与机制安排。

第一，你的客户是谁。这是一个关乎企业战略定位的问题。以手机行业为例，如果你的主要竞争对手定位于智能手机的高端用户，而你则定位于对智能手机有强烈需求但支付能力明显不足的学生群体或职场新人，那么这一定位就构成了企业商业模式的重要组成部分。把企业的目标市场定位于当前竞争者并未重视或者客户需求并未得到有效满足的某一细分市场，是商业模式创新的一种基本手段，也是描述企业商业模式创新所必须的或者识别企业商业模式创新所必须了解的内容。

第二，你向客户提供何种价值。这是一个关乎客户价值主张的问题。为了吸引规模更大的、更具商业价值的客户群体，企业必须推出新的客户价值主张。这些价值主张附着于企业的产品、服务或解决方案等载体上，其逻辑出发点是客户的独特需求。任何企业要想长期生存发展，必须能够有效满足一定数量客户的市场需求。这一问题是上一问题的自然延伸，是识别企业商业模式的基础性问题。

第三，你是如何创造这些价值的。这是一个关乎企业运营模式的问题。某手机制造商出售基本功能的手机，同时通过建立在线程序商店供消费者个性化下载应用程序，从而整合为数众多的应用程序开发人员，为手机购买者创造了独特的使用价值。某农产品龙头企业采取公司加农户的模式来组织农产品生产，某工业品企业将其主要零部件全部采用代工模式来确保供应，某律师事务所采用合伙制的管理机制来为目标客户提供法律服务，某出版社采用众包的形式来写作并出版一本畅销书等，这些创造价值的方式都可以归纳为企业的运营模式。与前两个有关企业商业模式的基础性问题相比，该问题已经触及商业模式的核心。第四，你是如何成功交付这些价值的。这是一个关于企业营销模式的问题。成功交付企业创造的价值，意味着找到目标客户，劝说客户购买并将产品、服务或解决方案交付给客户。某手机制造商通过社会化媒体经营客户群、促使大量客户参与互动并采取饥饿营销的策略，旨在找到客户和劝其购买，就是一种创新的营销模式。某电动汽车生产企业摒弃传统汽车制造商的4S店销售网络而全面采用网上直销的模式，旨在高效地将价值交付给客户，也是一种全新的营销模式。当然，对于某些连锁企业，例如连锁的餐饮企业，由于创造价值部分或全部在连锁店内进行，所以该种连锁的商业模式既是一种运营模式，也是一种营销模式。营销模式与运营模式一样，都属于商业模式的核心问题。

第五，你是如何创造收入并持续经营的。这是一个关乎企业盈利模式的问题。盈利模式并不等同于营销模式，价值交付也并不意味着完全或者同时收回成本并实现盈利。某打印机生产企业以成本价销售打印机，却靠后期销售特别为该打印机设计的耗材来盈利。某服装企业在网上免费向消费者赠送衣物，却靠快递公司的返利来弥补成本并实现盈利。关于盈利模式的关键词包括成本控制、收入模式等，在成本控制和收入模式上任何独特的制度安排都可以被描述为企业的商业模式。盈利模式是企业商业模式的终极问题，任何商业模式创新都必须能够建立或提高企业持续盈利的能力。

由此，我们构建了一个包括两个基础问题、两个核心问题和一个终极问题所构成的理论框架。深入挖掘企业在上述五个方面的现行做法，即可识别一个企业现有的商业模式，企业商业模式的创新也可以从这五个方面进行观察和评价。

企业在对现有商业模式进行创新时，一是看其在上述五个维度上做了哪几方面的变革——可能仅在一个方面，也可能在五个方面全做了变革。通常认为，同时对多个方面进行创新的力度，要比仅对一个方面进行创新的力度要大。二是看其在某一具体方面的创新对其现行做法颠覆的程度。我们也有理由认为，对某一方面进行颠覆性创新和仅对该方面进行细微的改良相比，前者的商业模式创新力度则要大得多。当然，商业模式创新并非为了创新而创新，评价商业模式创新，根本上是要看企业的核心竞争能力、资源掌控能力和持续盈利能力是否得到显著提升。

商业模式创新无论是发现并满足了没有被满足的需求，向市场提供了具有独特价值主张的产品、服务或解决方案，大幅降低了运营成本或者显著提高了运营效率，还是采用了独特高效的营销模式，创造了独特的收入模式并实现企业持续发展，其本质是提高企业的核心竞争能力，或者围绕创新商业模式，撬动并重组社会资源，提升企业的资源掌控能力，最终实现持续盈利。可见，核心竞争能力、资源掌控能力是商业模式创新评价的过程性指标，其终极指标仍然是企业的持续盈利能力，这一点和识别与评价商业模式创新的终极问题是盈利模式问题一致。

在当前移动互联与大数据背景下，商业模式创新是微观领域最大的改革红利。在这次浪潮中，只要大胆进行商业模式创新，就有可能在全球市场竞争中实现对竞争对手的弯道超车，涌现出一批世界级企业。本文提出的企业商业模式创新识别与评价的理论框架，希望能为企业进行商业模式创新指出一些方向。