价值链的企业战略论文

摘要：纵观医药行业的发展，内部的分工越来越精细化和明确化，由单个企业独立进行价值创作的时代已经过去，目前我们面对的价值创造来自于多个企业的共同努力，这些企业在一定程度上呈现出相互依靠且同时构成上下游的关系。所以产业价值链的正式形成正是这种上下游链关系的结果。对企业而言，这种关系下的产业价值链又表现为企业内部价值链的外化。下面小编整理了一些《价值链的企业战略论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

价值链的企业战略论文 篇1：

基于价值链的企业战略成本管理案例研究

摘 要: 在竞争压力越来越大的新环境下,战略成本管理成为企业提升财务竞争力的重要途径。本文以广西制糖企业为例,利用价值链这一战略管理的分析方法,对广西制糖产业的现状进行分析,指出其在战略成本管理方面存在的若干问题,并提出合理的建议。

关键词: 财务竞争力 价值链 战略成本管理

随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,现代企业面临的环境发生很大变化,竞争压力越来越大。要提升企业的财务竞争力,就要不断深化成本管理。新环境下,成本控制要从企业产品的全生命周期的视角来考虑,既要关注生产制造过程,又要考虑开发与设计、售后服务等环节,既要重视与上游供应商的联系,又要重视与下游经销商、顾客的联结,既要考虑研发、采购、制造、销售、售后等环节本身的成本控制,又要考虑各环节联系的成本控制,最终达到获取竞争优势的目的。

一、价值链分析与战略成本管理

战略成本管理,是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到有效适应外部新环境的目的。它是服务于企业战略的成本管理,作为现代的成本计算和管理方法,具有更加开阔的视野和超前意识,更加注重普遍联系的观点,从根本上抓住企业经营中的主要矛盾,不仅能提高成本核算的准确性,而且有利于提高企业的竞争优势,因而成为企业成本管理发展的必然趋势。战略管理中与成本因素紧密相关的分析方法主要有战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。

从战略成本管理的层面上看,企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动中。价值链分析正是通过对企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三个方面的分析,一是了解企业内部的价值链,努力消除不增值作业,减少浪费;二是了解企业竞争对手的价值链,明确企业自身的强势和弱势,以及面临的机遇和挑战;三是了解企业在整个行业价值链中的位置,探索利用上、下游价值链管理成本的可能性。由于价值链分析扩大了对成本的理解范围,从根本上说就是一种寻求确定企业竞争优势的工具,符合战略成本管理思想,对企业的成本管理方式产生重大的影响,有利于更有效的成本控制。因此,价值链分析成为企业战略成本管理系统的重要组成部分。

二、基于价值链的战略成本管理案例

广西是目前我国最大的糖料蔗和食糖生产基地,甘蔗制糖企业数量和糖产量分别占全国总数的33%和52.4%,甘蔗种植面积、糖产量连续多年居全国第一位。在充分发挥产业政策引导和市场机制作用下,广西糖业形成了国有、合资和民营三足鼎立的产权格局,目前区内已有15家大型糖业企业集团,基本形成了跨市、跨县进行糖业种植与加工,实现了县域经济向区域经济转变的新局面。总体来看,广西制糖企业的集团化使规模效益进一步凸显,进一步促进糖业科学发展,对实现农民增收、财政增长、企业增效,对加快广西的工业化步伐,都有着重要意义。以下从战略的角度对广西制糖企业的成本管理进行分析,为帮助其形成竞争优势,促进企业持续稳定发展提供决策服务。

(一)价值链分析与成本管理面临的问题

1.内部价值链分析

制糖企业的内部价值链包括制糖工艺的研究和开发、糖产品的设计、制糖厂的生产和经营,以及糖产品市场营销四个部分。广西目前大多数厂家主要采用传统的亚硫酸生产工艺,产品主要是白砂糖和绵白糖,虽然在国内已经形成区域食糖品牌,但由于深加工品种不多,仍无法满足不同地区不同层次消费者的需求,而且甘蔗渣的平均利用率相对比较低,经济效益并不显著。在企业的生产经营模式上,广西绝大部分地区目前实行的是“公司+农户”的单一模式,糖厂与蔗农的依存关系密切,使得抵御市场风险的能力较弱,制糖成本也在无形中增加。在糖产品的市场营销方面,计算机网络信息平台的建立使得制糖企业的信息搜索成本大大降低,国家级食糖中心批发市场的建立进一步促进了制糖业在广西区内的集聚,在提高交易效率的同时,也使区内企业进一步获得了专业化利益。

从内部价值链看,制糖企业的成本管理主要包括蔗糖原料蔗成本,加工成本,销售成本,食糖副产品及蔗渣综合开发成本等内容。结合以上分析,广西制糖企业在成本管理上面临以下几个主要问题:

(1)原料蔗供应的不足导致原料蔗成本的上升。一方面,由于广西绝大多数糖厂没有自有的甘蔗种植基地,主要靠收购蔗农户种植的原料蔗进行生产。而农户的甘蔗种植规模小、技术水平落后,使得糖厂生产原料不足,价格上升,从而制约了广西制糖产业的发展。另一方面,由于原料蔗的品种问题,目前甘蔗糖分一般为13%左右,按照广西近年的生产水平,糖分总收回率为80%—88%,这使得吨糖耗蔗量偏高,从而导致食糖成本中的原料蔗成本上升。

(2)工艺落后影响食糖加工成本的控制。依靠科技进步改进制糖工艺,可以提高甘蔗出糖率和食糖产品品质,从而降低产品的单位加工成本。在白砂糖生产工艺水平方面,碳酸法生产的食糖品质优于亚硫酸法制糖,因而前者产品的出厂价历来比后者高,而在工艺成本上的差异却不大。在甘蔗汁提取技术方面,目前全国的制糖厂大多采取压榨法技术提取甘蔗汁,广西制糖企业亦属此类。而近年渗出法技术的应用可使甘蔗汁抽出率提高到97%—98%明显高于压榨法。

(3)市场体系不健全导致交易费用的增加。广西现有南宁批发市场、柳州批发市场和南宁全国食糖中心市场等三个食糖批发市场,但从目前情况看,这三个市场都不太景气,客户少、不成规模,一般客商仍喜欢在场外交易。而糖价是由买卖双方公开竞价产生的,市场交易有利于指导企业控制生产成本。因此,企业不但要发展现货市场,更应发展远期交易市场和期货市场,健全食糖市场体系,减少企业的产品销售费用。

(4)产业链条短导致食糖副产品及蔗渣综合开发成本的控制不力。广西甘蔗产业的主产品目前还是蔗糖和纸制品,缺乏高附加值、技术含量高的下游产品。

2.行业价值链分析

制糖企业是“原料蔗生产者—制糖企业—糖产品经销商—消费者”这个行业价值链中的一环。在原料蔗的生产供应环节,目前广西甘蔗种植面积逐年增长,提供的原料蔗数量也在逐年增加,但由于原料生产者多为农户,规模太小,难以实现规模效应,糖厂销售收入的70%用于支付蔗农的甘蔗收购款,吨糖原料成本很难降低。在糖产品的销售环节,2010年全国各主要蔗糖产区销糖率都在60%以下,虽然广西区产销量和销糖率都是排名第一,但是显然还有大部分的制糖成本得不到有效补偿。在糖产品消费环节上,由于东方人的饮食习惯和饮食结构,使得中国食糖的人均消费远低于欧美等发达国家,与印度、巴西等发展中国家相比也有一定差距。

从行业价值链角度看,广西制糖企业在成本管理上面临的主要问题在于:

(1)区域布局不合理,集约水平低。基础设施薄弱,蔗区通路通水难,广西糖料蔗总产量的增加仍过多依靠种植面积的扩大来取得,受土地资源有限性以及现行农村土地管理制度的制约,农民种植糖料蔗的方式主要还是单家独户分散式种植,没有形成规模效益,种植成本偏高。

(2)生产方式不科学,科技含量不高。一是原料蔗新品种更新缓慢,二是生产综合机械化低,手工作业导致生产劳动成本高,三是生产管理方式落后,传统耕作方式的影响以及投入力度的不足,使得蔗叶还田、地膜覆盖、宽行种植、病虫害综合防治等一批高产高效综合生产技术难以推广普及。

(3)产业链延伸不够,竞争力弱。由于循环经济发展力度不够,企业规模仍然偏小,制糖业升级步伐慢,企业还处在初级产品加工阶段,生产工艺相对落后,因而广西制糖业目前还处在初级产品加工阶段,缺乏高附加值、技术含量高的下游产品,产业链条短,企业抗风险能力不强。

(4)流通秩序不规范,糖价波动大。由于我国尚未制定针对食糖流通领域的价格体制,对进入流通领域的食糖缺乏必要的质量与标准化要求,导致当前我国食糖流通领域的价格竞争过于激烈,价格欺诈等不正当竞争难以制止。同时,食糖物流体系不完善也制约了食糖流通企业布局的延伸和扩展。

3.竞争对手价值链分析

广西是中国蔗糖的主要产区,把目光放在世界范围内研究竞争对手具有重大的意义。当前,世界食糖主要出口国为:巴西、欧盟、澳大利亚、泰国、古巴,这5个国家和地区的出口量约占世界食糖出口量的65%。其中,巴西是世界第一产糖大国,也是一个食糖净出口国。巴西的食糖生产主要采用两步法,产品主要为原糖,产品质量较好,生产成本在全球产糖国当中比较低廉,同时巴西货币汇率较低,因此巴西食糖在市场上的竞争力较高。其食糖可供出口量在世界食糖贸易总量中占最大份额,目前已升至30%。近几年,由于巴西政府大力推行食糖和酒精联产计划、扩大对食糖产业基础设施的投资、增加资金支持酒精储备、拓展酒精海外消费市场等糖业政策,巴西的甘蔗种植面积、甘蔗产量、食糖产量和出口量、酒精产量和出口量逐年上升。由于种种因素的制约,广西制糖企业在成本管理上与巴西这一强有力的竞争对手仍有着较大的差距。

(二)广西制糖企业战略成本管理对策

首先,从制糖企业的内部价值链看,加强成本管理既要推广先进工艺技术的应用,降低蔗糖直接材料费用,严格控制蔗糖生产成本,还必须建立健全成本管理制度,不断强化企业的内部管理,提高职工素质,努力实现成本管理的全员化。

其次,对于制糖企业的外部价值链成本管理,一是要与供应商和销售商建立起长期合作的关系,建立和完善“糖厂+生产基地+中介服务体+蔗农”的新型产业化经营模式,制定合理的糖料价格政策,切实保障蔗农的利益;二是要实施“双主链”(即“甘蔗—制糖—糖蜜—酒精—酒精废液—复合肥”和“甘蔗—制糖—蔗渣—制浆造纸”两条综合利用链)多元化经营战略,提升核心竞争能力;三是要健全流通体制,提高经济效益。

最后,从竞争对手价值链分析中寻求降低成本的方法。先要明确竞争对手,对竞争对手进行分类,确认核心竞争对手及次要、潜在对手;再进行有关信息的收集,识别对方价值链和价值作业,确定重点环节;最后,通过对其价值链的分析、模拟和测算,编写竞争对手对比分析表,确定企业与竞争对手的成本差距,结合分析结果确定扬长避短的战略。

三、结语

基于价值链分析的广西制糖企业战略成本管理的研究清楚地说明,通过具体的价值链分析,可以使企业了解其成本动因,即确定各单元价值链及其重要环节的成本投入及耗费究竟因何发生、由谁引起,让管理者从根本上来改进和完善企业价值链,从而降低自身成本,创造最大化的顾客价值,进而获取持久的竞争优势。因此,企业在选择成本管理目标及管理措施时,需要将成本管理置于战略管理的广泛空间,从价值链分析和重塑着手,实行战略成本管理,从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析,并为企业管理决策服务。只有这样,才能帮助企业形成竞争优势,提高其财务竞争力,促进企业发展。

参考文献:

[1]黄华春.基于价值链的广西糖业企业成本控制探讨[J].经济与社会发展,2009,7(9).

[2]欧阳玉萍.基于产业链视觉的广西糖业发展战略研究[J].经营与管理,2010,(4).

[3]包融.从价值链分析看企业的成本管理[J].城市建设,2010,(21).

本文系广西教育厅科研项目《基于区域经济发展的广西上市公司财务竞争力研究》(项目编号:201010LX252)的研究成果之一。

作者：周爱军

价值链的企业战略论文 篇2：

基于行业价值链的医药企业战略选择研究

摘要：纵观医药行业的发展，内部的分工越来越精细化和明确化，由单个企业独立进行价值创作的时代已经过去，目前我们面对的价值创造来自于多个企业的共同努力，这些企业在一定程度上呈现出相互依靠且同时构成上下游的关系。所以产业价值链的正式形成正是这种上下游链关系的结果。对企业而言，这种关系下的产业价值链又表现为企业内部价值链的外化。而医药产业价值链具有产业链化周期长、关联度高、分工细化等特点，因此有必要针对这一特点，研究并选择医药产业战略。本文从行业价值链的概念及其主要构成出发，针对医药产业战略的选择进行了研究和分析。

关键词：价值链 医药企业 战略选择

一、行业价值链的概念及构成

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特波特在专业领域内最先比较准确地提出了价值链的概念。在他的价值链理念里，他把企业的创造价值的过程分解为设计、生产、营销、交货和对产品起辅助作用的众多互不相同且又互相关联的经济活动，而这些经济活动的总和恰好构成了行业价值链。波特的价值链理论认为企业在一系列经济活动中所具有的某个或者某些优势就是企业在发展过程中所具有的核心竞争力，而企业的核心竞争力将为企业创造新的机遇和发展机会。

正是因为医药产品的高度复杂性和综合性，同时又关系到广大人民根本利益，所以相关部门对医药产业的管理更为严格，有着严格的准入机制和准出机制。根据现实情况可以发现，相当多的医药企业在最开始上市的时候都是在制药领域发展，在日后的发展过程中，一部分企业逐渐面向医药行业价值链的两端进行延伸，一些拥有核心竞争力的企业甚至进行超前的技术研发，并在企业内部设有专业的研发机构和研发团队。当然，在这个过程中，也有一部分制药企业面向行业价值链的后端进行延伸，逐渐向医药产品的流通领域扩展，在药品的大量批发和零售经营等方面均有涉及。综上所述，可以大致把医药价值链分解为主要四个阶段，即药物发现、开发、制造和销售，其中，上述的每一个阶段都包含着诸多环节，这种环节呈现出专业化的特点，而正是因为这些诸多的专业环节，共同形成了一条严格意义上的完整价值链。

二、医药企业战略选择与产业整合模式

（一）并购

著名管理学家德鲁克曾提出过相关的管理理论，他认为全球的工商业经历着一场革命性的变化，这种变化体现在以合作伙伴关系为基础的企业关系的快速增加。西方相关学者理解的企业合并和购置行为实际上就是笔者所要阐述的并购。事实上，企业在发展的过程中有三种最重要的战略方式，分别是企业的内部扩张、共同的战略联盟和合理的并购。由此可以看到，并购作为企业最基本的战略之一，应当受到重视。通过企业产权的交易，并购方可以实现对相关对象的有效控制。相对而言，在实行并购的过程中，其效率是比较高的，同时前期投入的成本和遇到的风险可能性也较低。通过对一些医药企业并购的研究可以发现，企业实行并购的动机大致有三种。第一种是为了协同经营，希望通过并购实现资源的互补，另一方面也是为了扩大企业经济规模。第二种便是扩大企业的市场份额，提升企业的市场竞争力。第三种是为了调整企业的经营战略，寻求企业的长期健康发展。一般而言，企业的并购主要有三种类型，即横向、纵向与混合并购。通过横向并购使得企业的产品和服务产生规模效应，从而进一步垄断市场，通过纵向并购使得市场上的交易费用降低，实现对市场的进一步控制，而通过混合并购则便于企业实现多种方式的的经营战略，寻求达到减少企业风险的目标。如，2004年8月，现代制药股份有限公司对河南商丘哈森药业有限公司实施了控股，并将企业重新更名为“上海现代哈森（商丘）药业有限公司”，对原企业水针剂产品生产能力实现了大幅度的扩大与补充。2008年5月，又全资收购了上海医工院医药股份有限公司，进而成立起了研发、生产与营销一体的全新的制药企业。现如今，现代制药已经拥有了完备的产业链结构，竞争优势凸显，业务覆盖面广，拥有较强的研发基础与研发实力，但是在企业盈利上主要是通过药品销售来实现的。因此企业还需要对科研体系的组织结构、管理架构进行创新，释放更多的研发红利，并实现销售模式的创新，将这种红利转化为利润的来源。

（二）战略联盟

战略是一种松散的网络组织，但是构成这个网络组织的各个企业通过共同的合作，可以达到双赢的效果。从另一方面而言，战略联盟实质上一种竞争的关系，但是这种竞争并非是恶性竞争，而是在竞争中寻求合作，同时通过竞争加强合作，又通过合作加强竞争。处于联盟网络中的每个企业都要通过加强合作的方式来提升合作过程中的附加值，但是企业为了提升自身的核心竞争力，其内部也存在着一定的良性竞争。总的来说，医药产业是一个集合了技术、管理和知识体系的复杂的产业，战略联盟在其中显示了很强的优势。其不但可以實现企业间资源的互补，还可以集合企业间的人力和物力共同开发专业技术，同时也降低了企业运营过程中的成本，而对企业未来的发展而言，通过战略联盟还有一个重要的优势，便是其可以分散企业的经营风险，帮助企业在更为安全的市场环境中的投资收益，巩固企业的市场地位。如，2010年天士力集团牵头实施了“现代中药国际化产学研联盟建设”这一由政府推动、企业作为主体、院校给予支持、实施市场化运作的契约式联盟。联盟的成员包括了天士力集团、修正药业、扬子江药业、北京大学、北京中医药大学、天津大学与天津中医药大学等17家校企单位，为打破中药国际化进展缓慢的现状，集合了资金、人才与技术等优秀要素，为祖国中药的发展提供了新的方向。现代中药国际化产学研联盟在存在时就有一定的技术支撑，并在原有技术依托下实现技术的创新，进而降低了战略联盟在技术创新上的风险性，并且具有较强的经营灵活性，以及企业自主性，可获得较好的经济收益。再如，合资型联盟典型例子，广州白云山和记黄埔中药有限公司的合资联盟。合资公司产品在国内市场的销售继续使用白云山商标，国际市场上则采用和记黄埔的商标，“白云山和记黄埔中药”由此诞生。在合资的第一年，销售增长就达到了32%，净利润与上年相比翻了一番。海正药业与辉瑞公司合作则是国际联合型联盟的典型。2011年6月两家企业签署了合同，合作生产的主要内容为提供高质量的药物，通过全球销售平台让药物更加商业化，同时对专利到期药物进行研究与开发。通过这种国际联合型联盟，对未来制剂的国际化有着重要的意义，并且在这种长期合作之下，海正药业能够获得更多的、承接具有持续性转移生产订单的机会，成为企业的长期利润增长点。

（三）产业集群

产业集群是从地理方面而言的，它是一组在地理上相互靠近并拥有一定关联度的机构或者企业，一般而言，这些机构或者企业拥有共同的产业特性，同属于一定的产业领域。正是因为这些共同的性质和相互补充的关系，就形成了以企业为基础的产业集合模式。从另一方面而言，产业集群在很大程度上是一种产品在产业链中的延伸，在这个意义的基础之上，可以将产业集群理解为是产业结构的科学调整和产业链的进一步优化。根据实际研究可以发现，一旦产业集群正式形成，可以通过诸多方式提高企业的运行效率，主要体现在降低企业的运营成本和刺激技术的创新等方面，在此基础上，进一步提升企业在整个区域经济中的地位和核心竞争力。在某些方面拥有高度相关性的诸多企业在某个区域进行集中，从而进行专业化的分工，不仅可以直接降低原料和医药产品的实际运输成本，而且还可以降低资源的消耗，大大降低相关经营成本。同时，产业集群有助于促进企业的自我反省和自我提高，提升其核心竞争力，使得企业实现诸如波士顿的“基因城”、北莱茵—威斯特法伦州的“生技河”等，其中生技河拥有德国最为密集的人才技术网络，包括53所大学、24家研究院等研究机构，而基因城更是包括了哈佛大学与麻省理工学院。这种产业集群既包括了知识外溢也包括了租金外溢，而知识外溢也有力地推动了社会发展以及医药企业产业集群的发展。

三、结束语

总而言之，医药产业是一个依靠技术和知识进行驱动和发展的产业，在这个产业里，资本高度密集，医药产品的开发时间相对较长且投入成本较高，短时间内难以看到效益的产生，同时其对专业和技术的要求更为严格，这需要企业在进行战略选择的时候，根据实际情况进行认真考量。

参考文献：

[1]王京晶.高技术产业全球价值链研究[D].上海社会科学院，2013.

[2]熊长文.太极集团中药为本发展战略研究[D].西南财经大学，2013.

[3]李仕群.“YCRF”医药有限公司发展战略研究[D].武汉纺织大学，2013.

[4]曹利飞.上海医药集团无形资产价值管理的案例研究[D].北京交通大學，2013.

[5]李韦憬.国内中小医药包装企业蓝海战略运用研究[D].上海外国语大学，2013.

（作者单位：上海松力生物技术有限公司）

作者：沈宏伟

价值链的企业战略论文 篇3：

企业战略成本管理下的价值链分析

【摘要】 在战略成本管理理论基础上,解释了价值链的概念,阐述了价值链分析与战略成本管理的关系,以及价值链分析的具体方法和在战略成本管理中的应用途径。

【关键词】 战略成本管理;价值链分析;竞争优势

一、战略成本管理及价值链的概念

(一)战略成本管理的概念

英国学者肯尼斯·西蒙德认为战略成本管理是“通过企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息”,并首次提出“战略管理会计”的概念。国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的,国内目前对战略成本管理至今无一定论,但其寻求企业持久的竞争优势的核心内容得到了共识。战略成本管理是以发展持续竞争优势为主要目标,以战略目观念审视企业外部和内部信息,通过分析行业市场、企业自身以及竞争对手的财务和非财务、数量和非数量信息来发展和实施企业战略的现代成本管理体系。

(二)价值链的概念

价值链一词首先由迈克尔·波特教授在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出,认为价值活动是企业从事的经济上、技术上有明确界限的各项活动,它们是创造对买方有价值产品的基础,这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润,形成企业的价值链。迈克尔·波特比较偏重于以单个企业的观点来分析企业的价值活动以及企业与供应商和顾客可能的链接,并从中取得竞争优势。现代价值链的完整含义可以概括如下:第一,企业各项活动之间都有密切联系,第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,第三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间的关系。

二、价值链分析与战略成本管理的关系

(一)价值链分析是战略成本管理的一种手段

战略成本管理的核心就是为了取得持久的成本竞争优势,企业的成本行为及其相对的成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动。价值链分析和作业成本管理作为战略成本管理的两个基本因素,发挥着不可替代的作用。价值链分析是一种方法,帮助企业降低成本,增强成本竞争力。

(二)价值链与战略成本管理都关注价值

战略管理是为了获取竞争优势,归根结底来源于企业能够为客户创造的价值。价值链分析就是以价值链为研究对象,分析价值链的构成、价值链上的每项价值活动的地位以及相互关系,价值链上每项价值活动的成本及动因、占用的资产那、盈利状况,发现问题并改进价值活动、优化价值链。实际采用了就是“增加价值”这一观念,战略成本管理下采用价值链分析方法,有助于提升企业的价值。

(三)价值链分析与战略成本管理都注重全面性

战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定,它把企业内部结构和外部环境综合起来。战略成本管理要从企业所处的竞争环境出发,价值链分析正是基于企业内部的价值链、企业所处行业的价值链和竞争对手的价值链进行分析。价值链分析与战略成本管理都注重全面性,价值链分析有助于达到知己知彼,洞察全局的目的,形成企业战略。

三、价值链分析的方法

(一)企业内部价值链分析

价值链分析的前提就是将企业分解成独立的价值活动,并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整,以降低成本、增加价值。内部价值链分析的基本步骤为:(1)确认价值链中的单项价值活动; (2)确认单项价值活动应分摊的成本;(3)评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献;(4)找出企业内部各单元价值链之间的联系,评估单元价值链之间联系的协调性;(5)采取改进活动。

(二)产业价值链分析

1.供应商价值链及其企业价值链之间的联系的分析。其主要目的在于同供应商建立战略合作伙伴关系,确定竞争的战略优势地位,寻求降低成本持续降低的机会。在这个分析过程中要了解供应商的盈利能力,评估供应商价值链及其与企业价值链之间联合的合理性,并采取战略改进活动。

2.购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。该分析有助于同购买商建立起战略合作伙伴关系,形成稳定的销售渠道,扩展企业产品的市场份额,增强产品的市场竞争力。同样在该分析过程中要了解最终消费者的购买支付能力,分析购买商的盈利水平,评估购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的合理性,并采取战略改进行动。

在产业价值链分析过程中要注重供应商和顾客的选择,更要注重企业的长期发展潜力和利益共享问题,不仅要考虑某一项目的营利性,还要考察企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受。

(三)竞争对手价值链分析

通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况,并与企业产品成本一一比较,揭示出决定竞争优势的差异,从而根据企业不同的战略,确定扬长避短的策略争取成本优势。

四、价值链分析法在企业战略成本管理中的应用

(一)运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动

企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务,四种辅助活动包括:采购、技术开发、人力资源及基础设施。

(二)优化内部价值链活动

内部价值链优化就是通过企业内部的价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进,从而降低成本。内部价值链优化具体来说有三大步骤。(1)确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包等形式,取他人之长补己之短,将企业内的价值链转移到企业外部。(2)降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后,要降低企业的总成本,必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。(3)业务流程再造。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限,使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行,去掉一些不必要的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率。

(三)以企业价值链来归集和分摊成本

从成本管理的角度而言,企业的价值活动即成本行为。管理者抓住企业成本的主要组成部分,那些目前所占比例较小,正处于增长状态且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能克服这一点。

(四)建立战略联盟,重构企业间价值链

不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以优化与协调内部活动,也可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行,亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。

综上所述,价值链分析是一种战略性的分析工具,战略成本管理的重要手段。可以从企业内部价值链、产业价值链和竞争对手价值链三个角度进行价值链分析。价值链分析可以运用到战略成本管理中的多个方面,帮助企业寻找、确定并保持竞争优势,实现战略目标。

参考文献

[1]岳殿民,吴晓丹.基于价值链理论的成本管理体系研究.商业研究.2008(7)

[2]刘冬荣,王琳.价值链分析在战略成本管理中的应用研究.价值工程.2005(3)

[3]汪甜,张元丽.战略成本管理的价值链分析模式探析.大众商务.2009(7)

[4]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想和方法.会计研究.2001(2)

作者：谢春苗