对大项目造价管理探讨

2023-02-25

工程项目管理地好与坏, 不光要从项目质量、安全来衡量, 更重要是项目是否为企业为社会带来良好经济及社会效益, 本人参与保税港区前期策划、建设、投产、运营全过程, 在工作中不断对大项目工程造价管理方法进行总结及实践, 从而推动大项目造价管理工作稳步发展, 以便于同行相互学习交流借鉴。

1. 大项目基本特点

近年来, 企业承接大项目定单越来越多, 体量越来越大, 但这些大项目都有如下共同特点:

1.1 工程体量大、合同金额大。

本工程“土石方2000万M3, 挡墙结构砼20万M3, 市政及网内道路22km, 围网及监控系统19km, 钢结构仓库12万M2, 查验、待检场地15万M2, 砼框构大楼及精装修10万M2, 各类综合管网150km”, 合同金额达到10亿元。要在十个月时间内完成上述全部工作内容并要求一次性验收一次投入运营, 对于施工总承包提出严竣考验, 尤其对经济管理工作提出挑战。

1.2 前期条件 (特别是施工图纸) 不完善;但工期要求特别紧

本工程是一项典型的“三边工程”, 由于前期对此工程规划上不完善、拆迁不到位, 在工程实施过程普遍一边设计, 一边施工状况, 在这种情况要确保十个月围网封关运行, 管理跨度大。

1.3 工程类型较多等特点。

空水两港共要对2.13km2地块整治及相关基础设施建设 (两港相距20km) , 工程类型有:平基土石方、道路、管网、供水、燃气、电信、房建、桥梁、隧道、安装、钢构、装饰、园林等专业;对于综合大楼、进出卡口设计异型、造型外观复杂, 导致施工工艺难度增大。

1.4 协作单位多, 协调管理工作难道加大。

工程前期筹备时间比较短, 很多前置条件不具备, 需要对口协调的部门多、管理链条长, 征地补偿、权益纠纷等各种问题纷繁复杂, 对外协调的压力和难度大;集团参建单位多, 参战人员多, 施工现场工区交错、工序交叉, 管理协调的任务特别繁重。多家监理单位及多家过程跟踪审计单位参与保税工程, 对于施工总包单位管理程度加大。施工现场环境复杂, 有超高压输电线在施工高空通过。有铁路运行线路在工程中穿插而过, 周边有大型居民区, 还有天然气管输陪站等不利条件。

2. 大项目造价管理中存在问题

一是大项目成本测算难度大, 工程类型多, 成本测算难度大, 但又是“三边”工程, 管理总部对于各分部下达实施进度及成本控制准确性难道增大;二是管理跨度增大, 本工程参建多达几十家, 每个企业的管理水平、技术能力、人员职业及业务素质能力参次不齐。在项目实施管理前期、中期及办理结算后期如何发挥调动各参建单位人才资源优势, 如何又能保证各方利益相对公平, 如何对各种资源要素整合, 对管理总部提出新挑战;三是资金管控难度加大, 每期收取资金都是上亿元, 支付对象超过四五十家, 又要保证资金支付及时性, 又要落实资金点对点支付;四是过程资料收集难度大, 尤其保证经济资料准确性、及时性、合规性;五是各方利益平衡难度大;六是结算质量掌控难度大;七是国家审计介入增大;八是现场管理风险源增多;九是计价人员整体专业素质还有待提高, 对保税港区一期工程实际情况, 目前各参建单位普遍面临经济人才整体业务水平偏低、成熟人才紧缺、梯队断档、人才流失、知识结构不合理的现状, 处理应急能力较差, 这一状况已在项目实施过程中明显显现出来, 将制约项目经济效益和企业发展;十是计价人员薪金及职业规划还有待完善提升, 企业在项目管控同时, 应创新薪酬制度与市场接轨, 强化激励、考核与淘汰, 提高岗位吸引力参与社会及企业内部竞争;拓展造价管理区域, 深化管理层面, 挖掘管理潜力;为优秀专业人才创设管理岗位, 成为项目的经济管理组织者、企业经济决策的智囊团, 这是解决当前项目管理存在问题和对未来谋划发展的要务;十一是项目内部管控基础工作还有待加强, 建筑企业利润来源于项目, 在保税港区一期工程中, 存在基础管控工作不到位或者存在漏洞, 个别项目经济损失惨重。

3. 大项目造价管理应对措施

3.1 管理思路, “宏观管理, 统分相结合”。

管理总部以宏观管理为基调, 统揽全局为主轴, 以资金及行政手段把控为准则;项目管理实施前期、中期、后期, 充分对各参建单位的物力、人力资源力量进行有效整合, 充分发挥集团大项目管理优势, 充分发挥三级管理管控效力;在总分包合同明确了双方责权利, 按照“六集中、五统一、四放权、三结合’”管理模式;加强项目前期相关制度建设及指导准则方法建立, 形成总分包责权利并且不断对相关制度及措施进行过程动态修正。

3.2 计价领导小组成立是管理成功基础纽带。

以管理总部为核心, 各参建分部项目经理及计价工程师做为第一、二责任人, 签定责任状, 全面对工程结算相互协作、相互资源共享、相互配合地执行机构。管理总部进行定期与不定期邀请高校专家或者行业领域领军人才进行业务技能培训、讲座及指导。

3.3 整合施工企业资质资源, 确保人力物力投入到位。

大项目综合性强, 各专业参战子公司 (企业) 较多。随着建筑企业业务的不断扩大和规模空前巨大, 而生产要素严重不足, 人员短缺, 设备不足, 高素质有经验的队伍难寻等, 这些矛盾日益增大, 如何解决这些矛盾是直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长, 因而要科学地做出整合资源, 合理投入的对策。

要有效整合人力资源, 人是生产要素最活跃因素, 把合适的人放到合适的岗位可以发挥出不可估量的潜能, 要眼睛向内, 努力盘活存量, 充分挖掘内部潜力, 同时要广借外力, 有效整合社会人力资源为我所用, 注重处理好与现场监理、设计、施工的关系, 借助其力量对施工的技术把关和指导。

要求重视设备的投入, 并应选用性能可靠的品牌产品, 通用设备, 应充分利用社会资源, 控制投入, 通过租赁、设计和施工队自带的方式加以解决。设备是提升施工技术能力重要因素, 因此投入应以专业化能力为目标, 力求先进适用, 相互配套, 成本最低, 效能最优。

除了创立集团公司的品牌效应外, 应将专业分公司作得更专业, 也就是说参建专业子公司也要体现自身的特点, 比如钢结构和装饰工程。在今后开放式建设中也可以以专业分包方式同其他大型企业进行合作与交流。

3.4“四集中、四统一”管理, 分片负责。

根据工程实际特点、难易程度, 采用统分相结合操作管理模式, 把各参建单位计价工程师统一纳入管理总部集中管理范畴, 由管理总部进行统一协调管理, 进行统一集中办公、统一在管理总部进行工资报酬领取、统一考勤制度, 分片负责制。对各片区存在问题进行定期及不定期进行会商协调联系会议制。

3.5 建立“四大台帐”, 确保经济管控基础工作到位准确。

由管理总部统一制定四大经济台帐:“工程计量支付管理台账、合同管理台账、设计文件 (含设计变更资料) 管理台账和现金分配支付台帐”。管理台账建立是项目建设管理体系的核心标准, 是项目工程建设顺利、有效、有序开展的重要保障。建立健全四大台账, 从经济、审计、档案、统计等多管理角度来看, 对规范保税港区项目基础建设具有现实及长远的必要性。

3.6 进行工程类型标准专业分工作业, 发挥专业所长。

按照本工程实际情况, 按计价工程师不同专业进行模块化分工:建筑、市政、安装、装饰、园林、弱电智能等。

3.7 总分包合同是管理高效运行基础。

对各参建单位在分包合同中, 从质量、技术、安全文明、结算办理、资金支付、档案管理、企业形象、经济工作、惩罚措施进行全方位约束;在总分包合同中制定对各参建分部经济工作考核目标:“对项目经理对预算工作的重视程度、预算员的业务及协调能力、预算工作的工作进度及质量四项指标进行考核”。

3.8 实施动态管理法, 是管理必要手段。

针对工程某一个具体情况, 对存在问题进行动态修正管理及形成补救措施。各分部在实施过程中存在共性及非共性问题, 进行有针对性管理并且形成一套相应措施方案:如土石方运距、现场使用发电机等问题;非共性问题:如钢构、装饰、安装、园林等问题;加强中后期结算过程中跟踪, 及时把控全局。管理总部定期及不定期进行抽查、公示、会商、评比、排名、通报;

3.9 强化经济技术定期与不定期指导培训。

在实施过程充分发挥统分结合优势, 强化实施过程中对经济技术资料收集整理及业务指导培训, 对业主方、审计方及监理方无缝覆盖无缝跟踪点对点、人跟人操作对接模式。

3.1 0 建立竞争性薪酬竞升机制是管理有效激励手段。

在管理过程中充分发挥人才主动性, 按照“四集中、四统一”管理方法, 充分运用市场经济杠杆作用, 调动计价工程师的积极性, 管理总部有针对性制定薪酬考核激励体制。

3.1 1 以制度化管理为核心, 保证管理体系的完整性。

首先, 要确保管理制度的合理性。制定管理制度的作用, 在于明确相关各方的权利和义务, 进而对其行为进行约束。如果一项制度本身就不合理, 那么它的管理作用就无从谈起, 无法得到认同和支持。即使强行推动, 也会在执行过程中困难重重, 反而导致管理的权威性受损, 最终得不偿失。因此, 在任何一项管理制度出台前, 都必须确保它的合理性。

其次, 要保证制度执行的公正性和严肃性。一项管理制度在具备了合理性和必要性以后, 最终对工作产生指导作用, 需要落实到执行环节上, 否则就只是一纸空谈。在制度的执行过程中, 一定要确保公正性和严肃性。施工项目部作为制度的主要执行对象, 在制度下所享有的, 应该是同等权利和义务。因此, 在执行过程中, 一定要确保公正、严肃, 该惩罚的必须惩罚, 该奖励的也必须奖励。管理部自身严格遵照管理制度, 才能确保制度的权威性, 才能让管理制度得到施工项目部的认可, 才能使管理制度能够顺利执行。

最后, 管理的制度化要降低人治。大项目管理的核心在制度化, 而不应该依靠某个人的个人能力和社会关系。

在制定管理制度的过程中, 应该尽量将管理的权力分级明确并分散。因为, 一方面, 权力的集中将会导致责任的集中, 不进行权力分级分散的结果, 就是所有的事务全部需要领导定夺, 极大地影响了管理效率。同时, 一个人的精力有限, 事务工作的集中会导致真正需要领导思考的重大问题无法及时得到解决。另一方面, 管理权力的集中也意味的风险的增加。一旦某个权力集中者无法正常工作, 整个项目的推动都会受阻。

因此, 在大项目管理的过程中, 要降低人治的成分, 减少人力资源的不可或缺性。

3.1 2 灵活处理各类风险, 根据环境及时更新计划。

保税港区项目是近来集团承接的一批大项目的典型例子, 项目前期资源严重不足。这直接导致了项目实施过程中的不确定性增加, 也就意味着风险的增加。如水港场地交付地时间比预期推后, 同时, 在项目实施的过程中, 还发生了大量的施工内容和施工工艺的变化。这种大量的根本性的变化导致我们在项目初期的很多计划将作重大调整。

首先, 要对可能出现的风险进行预先评估。每过一段时间, 根据制定的计划对将要推进的工作进行梳理, 对无法确定的工作定义为风险进行评估, 进行相关的定性、定量分析。

其次, 要对风险采取分级处理。在风险评估的基础上, 建立起相应的分级处理机制。风险分级的依据在于它的影响程度和紧急程度, 影响程度越大, 时间越紧急, 等级越高。集中力量优先处理高等级的风险, 确保把它对项目的影响控制在最小范围内。

最后, 针对风险对计划的冲击作及时更新。计划是项目推进的指导文件, 是进度控制的依据, 也是风险评估的基础。因此, 我们在风险解决的第一时间及时调整计划, 确保计划具有指导意义, 可以作为风险评估的基础, 形成良性循环, 从而使整个项目的运作完全有序进行。

4. 大项目造价怎样管理

4.1 施工前期

4.1.1 统一制定相关经济、技术标准, 是项目经济管理基础。

管理总部统一对项目工程所需要相关经济、技术标准进行规范化。如经济签证单、技术洽商单、工程进度款申请表等相关经济管理表格进行统一;统一制定经济技术管理大纲方案, 管理大纲明确中明确管理总部、管理分部责权利及义务;充分运用现代网络技术, 建立技术经济共享的局域网。在管理大纲中明确技术与经济相结合理念。制定统一经济标准。如在保税港一期工程, 五个参建分部都有市政管网工程:管理总部就明确管网:“统一开挖方式、放坡系数、加宽工作面等统一经济技术指标”, 防止各分部各自为政。

4.1.2 统一培训交流, 提高全员协调能力。

对所参建单位技术负责人、内业技术、造价工程专业人员进行统一培训, 统一学习, 定期及不定期或者专项指导开展业务交流活动, 从而提升整个管理团队管理技能素养。

4.1.3 统一合同交底, 防范合同风险。

在工程开工前, 由公司相关职能部门与管理项目部共同向各施工分部相关人员把合同包含固定风险与可变风险内容进行认真交底。合同交底的主要内容为:工程承包内容、工程工期、质量标准、计价原则、材料供应方式、工程进度款的支付、双方的违约责任等。特别对“本工程总价包干部份, 其分部分项工程量的量差在+10%以内时, 合同价格不作调整;超过+10%以外的部分, 才作调整”, 进行重点交底, 对相关合同风险进行有针对提出措施及意见。

4.2 施工过程。

运用统分结合管理模式, 分区负责制;技术经济档案工作进行统一业务指导咨询会商, 针对不同问题共同讨论, 确定解决方法及措施, 应对项目管理实施过程存在各种难点疑点。定期及不定期进行业务技术经济进行交流沟通会, 把各自存在问题进行剖析, 制定应对措施, 做到‘有理、有节、有度、实事求是’完成好各自经济效益目标分解。主要从以下几方面进行着力:

4.2.1公司预算处、管理总部及参建各分部三部门联动做好工程的“两算”对比:“两算”是指施工图预算和施工预算。前者是确定工程造价的依据, 后者是施工企业控制工程成本的尺度。“两算”对比分析主要从人工数量及人工费、材料消耗量及材料费、施工机械费、周转材料费进行对比分析, 为项目成本控制提供具体的数据依据支撑。

4.2.2公司相关职能部门及管理项目总部每月对生产进度、资源管理, 安全、文明施工管理, 技术档案资料、质量管理, 工程预结算管理、资金支付情况等进行综合考核, 考核结果作为支付项目部的月度工资及浮动工资及支付月进度款项依据之一。

4.2.3对各参建分部技术、经济档案进行定期进行培训、抽查、交流, 防止各分部在实施项目同一类型工程时, 在填写档案资料不完整、不统一、不规范、漏填少填现象发生, 减少在档案资料填写方面过失, 以便为以后结算工作打好基础。

4.2.4在合同履约过程, 要敢于索赔, 要善于索赔理念。对于大、中型工程项目由于规模大、施工周期短, “三边”工程, 施工过程中存在各种风险和多变因素, 加之大多数工程项目采用竞争性招标选择承包人, 而且建筑市场受“买方市场”经济规律的约束, 从而使工程实施的风险主要落在承包人一方。因此, 在合同履约过程中承包人既要按期完成一个合格工程, 又要维持一定利润水平, 只能靠正当的索赔手段。另外在合同协议中均有索赔条款, 所以索赔是正常现象, 是无可非议的。不能认为一旦发生索赔事件, 就意味要引起争端、仲裁或者被认为是管理上的缺陷造成。保税港一期工程, 属市政工程且线路长, 涉及沿线居民以及企事业单位的利益, 以及施工过程中存在的不确定原因, 是一个有经验的承包人无法预见或合理防范的风险。如施工沿线土石方需进行放炮作业, 按惯例是对损坏的房屋进行赔偿, 但沿线居民要求对所有房屋进行赔偿, 最后经保税港管委会与相关单位进行协调并形成会议纪要, 对沿线施工50M范围以内的所有房屋给予6元/㎡的赔偿。

4.3 结算阶段。

4.3.1 编制原则。一是以甲、乙双方合同为主导, 以国家颁布及地方相关规定为准则;二是以项目事实为依据, 不高估帽算漏算;三是相同项目要同水平、同标准、同一口径、同一处理方法;四是全部所有结算要求统一表格形式、统一装订、统一编码、统一制成光盘;五根据各工程实际情况, 针对各工程特殊性, 规定外送结算审减金额百分比, 并且把此条款写入双方合同中, 进行总分包以后信用考核。

4.3.2 提供合规结算资料。在工程竣工并经相关单位验收合格后, 施工单位应在合同规定时间内向建设单位递交竣工结算报告及完整的结算资料, 主要包括以下内容:一是本工程竣工验收报告及相关验收文件;二是建设项目施工组织总设计, 各单位工程施工组织设计;三是业主批准的设计变更、竣工图齐全;四是施工图设计技术交底纪要、会议纪要;五是现场收方记录、签证单;六是隐蔽验收记录、分部分项工程质量验收记录;七是材料进场报验单、各种试验资料等质量合格证明文件;八是工程结算书及相应完整的工程量计算书;九是其他相关资料。

4.3.3 结算管理流程:根据本工程实际情况, 进一步加强总分包职责, 分清各自权益, 制定“一编二审三通过四送出五跟踪”制度:

一编:以各参建分部项目实施为主体, 以项目经理第一责任人, 计价工程师为第二责任为条件, 根据甲方及跟踪审计以及管理总部所规定基本要求, 参照总包单位与建设单位合同相关约定、国家相关规范基本要求, 以单位工程编制本项目部实施范围结算书。若编制结算书明显存在与合同条件、与事实不符, 必须无条件、无理由删除, 重新编制, 将此情况进行全集团内部进行通报;由管理总部安排相应参建单位进行集中汇总或者由管理总部进行统一汇总, 各专业单位由总包单位负责;

二审:由实施本项目工程参建公司职能部门安排专业人员必须对所外报结算进行内部审查, 形成相关意见报管理总部备案待查;管理总部根据实际要求, 特制定内部审查表格, 表格完善后, 才能进行盖集团公章, 内审表由管理总部相关人员进行保管, 此作为参建单位基本信用尺度考核标准之一;

三通过:总包单位公司相关职能部门与项目管理总部, 依据甲方和跟踪审计作为基本考核依据, 管理总部会同公司相关部门从全局进行考量会商, 局部服从全局出发, 对不符合或者未按照此相关标准编制结算, 不合格重新返工, 把相关行为记入黑名单;

四送出:结算书由管理总部统一送出后, 管理总部解决在结算过程存在共性或者非共性结算问题, 共同召集各参建单位, 研究存在结算问题并且决定统一方法;在结算办理过程以各分部主办为原则;

五跟踪:按照统分相结合模式, 以管理总部为主导结算办理推动机制, 按“四集中、四统一, 分片负责原则”进行跟踪业主、审计相关单位, 进行分片区分专业进行结算办理。在结算过程中存在问题, 进行统一会商、统一制定应对措施策略, 保证各方权益不受损也不拔高。

5. 项目造价管理效能分析

5.1 发挥“大兵团”作战, 达到资源共享, 形成合力效应。

经过保税港一期工程结算办理质量情况结果分析, 对于建筑企业“大兵团”作战产生合力效应明显, 结算办理质量高, 各参建单位经济效益明显, 巩固了企业在经济人才在大兵团作战中的战术方略, 形成企业内部专业人员业务交流及有效整合, 也为企业也培养一大批复合型管理人才。

5.2 提高结算办理效率, 形成资回收效应。

施工企业一般在以往工程结算办理时间往往比施工时间长一倍时间, 何况是典型“三边”工程。在保税港一期工程, 基本到达工程通过国家相关部门验收后六个月时间内办理全部结算, 得于业主方、施工方、审计方及监理方多方联动推动结果, 从而加速施工企业资金回收周转。

5.3 相关经营费用开支减少, 形成成本降低效应。

通过“四集中、四统一管理及统分相结合”经营管理模式, 对保税港区一期结算比一般工程节约相关经营费用。对于一个典型“三边”工程, 体量达到16亿造价工程来说, 节约相关费用经营, 对于施工企业成本降低有促进作用。

6. 结束语

建筑企业对项目工程造价管理是一项持久的系统工程, 是需要多个部门相互共同联动协作结果, 而衡量项目优劣就是项目最终收益水平高低, 为了进一步推广完善大项目造价管理方法, 从而进一步提高项目精细管理及收益水平, 建筑企业须做好以下基础工作:一是继续对大项目造价管理方法进行研究探讨;二是企业必须建立动态工程造价基础数据库, 即“企业定额”;三是企业必须建立内部成本管理体系;四是强化合同管理工作并明确风险约定, 强化索赔意识;五是企业必须建立阶段性经济预警评估体系;六是企业要对有效资源进行整合利用。

摘要：本文通过对重庆保税港一期工程建设及管理实践, 对大项目工程造价“如何管、怎样管”形成较完善造价管理方法, 以便同行遇到类似项目工程进行学习借鉴。

关键词：项目特点,存在问题,应对措施,如何管理,效能分析