项目开发风险管理策略探讨论文

摘要:软件项目开发成功率低是软件行业的共识,主要是因为在软件开发过程中众多的风险因素造成。文章拟从以客户为中心的软件开发思想,以客户为主导的角度研究软件项目风险的规避行为,降低软件项目的风险。关键词:软件项目;以客户为中心;风险信息技术的发展促进了软件产业的飞速发展,使得软件产品在众多领域的应用越来越重要。下面小编整理了一些《项目开发风险管理策略探讨论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

项目开发风险管理策略探讨论文 篇1：

浅谈在软件开发管理中的误区及对策

【摘要】在软件项目开发的过程中，软件项目管理的成功与否是决定一个项目是否能够顺利高效率完成的重要保证。但是我国大部分的软件企业在进行项目管理时都存在着各种问题，从而使项目不能顺利有效地完成。文章探讨了在项目管理过程里出现的常見问题，并给出了相应的解决策略。

【关键词】软件项目管理；项目经理；项目计划

软件行业在现在的众多行业里是一个极具挑战性和创造性的行业，体现了软件开发者的智慧和汗水，同时软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至会面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对于项目开发人员来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

一、软件开发中实行项目管理的意义

项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。

二、目前在软件项目管理中存在的误区

现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在：

１．项目经理不够专业。在软件企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

２．项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

３．缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

４．缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

５．风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

６．项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

７．缺乏项目团队的合理分工 。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

三、解决软件项目管理中存在的误区的有效策略

要想解决上面描述的误区，归根到底还是要从管理学的角度入手，即在软件项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在软件开发中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证软件产品质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到：

1．项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

2．计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

3．加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

4．制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识；采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的（下转第198页）（上接第196页）内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

5．通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

6．项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

7. 项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。

【参考文献】

[1]郭研.软件项目管理[J].物流科技，2005，(2)．

[2]何国伟.论软件项目管理的质量(上)[J].质量与可靠性，2003，(6)．

[3]何国伟.论软件项目管理的质量(下)[J].质量与可靠性，2004，(2)．

[4]王仲涛，严俊，赵耀.对软件项目管理的初步探讨[J].船海工程，2001，(S2)．

【作者简介】王家骐（1978－），合肥人，安徽工贸职业技术学院助教，硕士，研究方向：软件工程；于海霞（1975－），女，蒙古族，内蒙古呼伦贝尔人，安徽工贸职业技术学院讲师，硕士，研究方向：信息安全。

作者：王家骐　于海霞

项目开发风险管理策略探讨论文 篇2：

基于客户的软件项目风险规避研究

摘 要:软件项目开发成功率低是软件行业的共识,主要是因为在软件开发过程中众多的风险因素造成。文章拟从以客户为中心的软件开发思想,以客户为主导的角度研究软件项目风险的规避行为,降低软件项目的风险。

关键词:软件项目;以客户为中心;风险

信息技术的发展促进了软件产业的飞速发展,使得软件产品在众多领域的应用越来越重要。然而,软件产品的开发成功率相对于其它工程项目产品要低得多,这主要是由于软件产品的特殊性造成的,软件产品的特殊性使得软件项目在开发过程中具有众多的风险因素,而且风险因素错综复杂。

从软件项目风险管理的研究成果来看,风险辨识和评估的研究比较丰富和深入,而软件项目风险因素的识别、评估的最终目的是为了能够制订科学的风险管理和控制方法,从而有效地进行软件项目风险管理。然而,如何在风险辨识与评估的基础上采取风险规避行为,文章从以客户为中心的软件开发思想出发,提出基于客户满意度的软件开发能够在一定程度上减少软件项目的风险,即在软件开发过程中,客户满意度越高软件项目成功的概率越大。

1全生命周期的客户风险

以客户为中心的软件项目开发思想是敏捷软件项目管理中的核心思想,时刻与客户保持合作关系,使得客户能参与到软件项目开发中。由于软件是一种特殊的逻辑产品,不具备实体的可见性,它是由经过智力劳动而产生出来,具有特殊物质的复杂事物,因此在软件开发过程中将有众多的不确定因素存在,如客户需求不断变化。采用以客户为中心的软件开发更适用于软件行业,Ilieva et al.(2004)等人在研究敏捷开发中发现:客户在软件开发过程中对开发进程监控,使得项目在签收时受到客户的高度评价,即项目成功。但是Tore Dyb与Torgeir Dings?yr(2008)指出客户在敏捷开发中表现出不持续性将对项目带来更大的风险[1]。

客户风险主要是客户对中间产品或最终产品的不满意,或客户的意见未被采纳或更改,造成产品最终无法满足客户的要求;客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的长;客户提供的组件质量欠佳等。客户风险体现在软件项目生命周期中的各个阶段。

软件项目在其生命周期中,分为以下四个阶段:需求分析阶段、制定方案阶段、实施阶段与结束项目阶段。

①需求分析阶段。对于软件项目组织来说,该阶段需精确识别客户的真实需求,因此项目组织必需密切与客户沟通,在将收集到的信息加以汇总时对不明确之处反馈于客户,以期客户解答。此阶段中,若客户不予以配合或不完全表达其意思,则软件项目必定失败。项目组织在需求分析过程中,需要时时以客户为中心,使得客户能够顺利方便地参与到项目中,做好软件项目工作的第一阶段。因此,与客户的沟通程度、客户的参与程度将是客户风险在该阶段的体现。

②制定方案阶段。该阶段项目团队的主要任务就是与客户一起制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理,需要双方共同考虑项目实施的具体计划落实和风险规避。

③实施项目阶段。此阶段为项目成功的主要阶段,伴随着项目工程的推进,在前两个阶段中不确定性的事件可能会成为该阶段的主要事件,客户在本阶段也会因为外界环境的变化而使得第一阶段中的需求发生改变,如客户所处公司的环境。此时项目团队应实时对客户满意度进行评估,实时了解客户的需求。在本阶段中,客户风险体现在原需求的改变、项目进度达不到客户需要、软件项目的成本、软件项目的质量(如软件界面设计)等。若此阶段项目团队不能与客户密切沟通与合作,客户风险将导致项目的夭折。

④结束项目阶段。此阶段也可以称为软件产品验收阶段,软件项目经理将软件产品交付客户使用。客户对软件产品的满意程度将直接决定是否签收该软件产品,如果客户对软件产品不满意,意味着软件产品的开发失败,修改软件产品将需要更多的成本与时间。因此,客户对产品的质量、成本控制、项目是否延时等问题都将成为影响客户满意度的因素。

2风险规避模型建立

在软件项目全生命周期中,客户风险时刻存在。为了达到客户满意度,采用一般风险管理中常用的规避风险的四个策略:“避免”、“转移”、“接受”、“遏制”和“深入探讨”。所谓“避免”策略是指通过改变产品设计或开发过程,避免或消除风险可能造成的严重后果。“转移”策略常用于保险分担或合同分担,风险出现的概率并没有因此而降低,但是降低了风险出现后某一方遭受损失的程度。“接受”策略指听任风险的自然发展,一方面不需付出风险控制成本,另一方面也没有消除风险可能的危害。“遏制”策略通常有两条途径,一条是加强高风险因素的薄弱环节,降低风险发生的概率;另一条是调整设计方案或管理方法,减轻风险出现后的影响后果。“深入探讨”策略是为掌握风险的具体特性而开展的各项活动,以便取得更多的信息,使风险决策更为科学和明智。

软件项目开发的过程中,软件项目团队与客户保持密切联系,共同处理风险。文章中采用这个四个策略的优先级顺序评估客户对软件项目风险处理的接受程度,达到客户的心理接受风险程度,即客户对软件项目的满意程度。

3 结语

在项目管理过程中,项目的三个主要控制要素:成本、质量、进度。这些要素是每个项目管理中不可获缺的,在软件项目中也不例外。在软件项目中,这三个要素在不同的阶段具有不同的权重,而且其中的任何一个要素的滞后都将带来客户的不满。

在文章中,沟通是指项目组织与客户间的交流与信息共享,不涉及到项目组织内部成员间的交流与信息共享。以客户为中心的软件项目开发的各个阶段都要保持与客户的沟通工作,沟通是否顺利是影响项目成功的一个重要方面。在实际的软件项目工作中,沟通更强调的是艺术性,需要有经验的、既懂得软件工程的知识又懂得沟通技巧、做到既理解客户需求又能指导项目进展的复合性人才。

作者：王 建 刘 凤

项目开发风险管理策略探讨论文 篇3：

房地产企业项目运营管理浅谈

摘要：随着我国社会主义市场经济的飞速发展，我国的房地产企业也逐渐的呈现出高速发展的趋势。房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真的面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。

关键词：房地产 企业项目 运营管理

引言

在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。

1.房地产项目开发流程

在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明確，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及到的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。

房地产项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的。只有正确把握这五个部分的项目成本投入，才能真正意义上有效的控制项目开发的成本，使得企业的成本投入在一个合理的范围内，便于企业流动资金运转的更加顺利。

2.房地产企业项目管理的基本原则

2.1符合相关的法律法规的要求，当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好的建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系符合相关法律法规的要求，保证体系的合法性。

2.2结合房地产行业的特点，在建立房地产企业工程管理的过程中，时刻要注意结合房地产本身的特点，不要盲目建立体系，脱离房地产本身的特点，这样反而会阻碍管理工作的顺利开展。只有充分了解房地产本身的特点，建立相应的管理体系才能更好的促进房地产行业的发展，这是建立管理体系所必须遵循的原则。

2.3加强对影响因素的控制，为了更好的促进管理体系的建立，还要建立相应的房地产管理信息体系，这样可以对相关的行业信息有一个细致的了解。当前影响房地产工程项目众多，建立信息管理体系可以保证随时了解施工的工艺、科学的施工技术和施工方面的经验等，并且能够随着了解施工方面最新的信息。只有这样，建立的工程管理体系才能够促进我国工程管理体系的发展。

3.房地产企业项目运营管理的任务

3.1设计管理。设计管理是指在确立开发计划之后对各流程工作的管理，旨在进一步明确各环节的时间计划和人员安排，从而使设计管理人员了解各自的工作任务，同时协调好项目涉及部门和人员的，将设计思想灌输给设计人员，完善制度体系，规范各环节工作开展。相比之前的管理方式更系统，依据设计总目标，将每个环节的工作落实，由此再确定各环节的管理责任，并且投入人力或物力等资源。因此设计流程管理是对开发项目全过程进行监管，保证施工过程的合理性、有效性，当然流程设计也不仅仅是一套特定的模式，由于各房地产实际情况不同，所以不能一概而论，而是要寻求与自己公司经营战略和产品定位相符合的流程管理模式，唯一相同的是，都会将流程管理细分，只有做好近期的管理任务，才可以提高整体的管理质量。

3.2进度管理。对于房地产行业来说占领市场先机是十分重要的，因此工程进度很大程度决定了企业的效益。依据项目设计的总目标，组织各部门进行沟通，研究出最合理的时间计划方案，计划是开展工作的前提，但是之后实际的落实情况也很重要，对于后期贯彻落实情况，应该派专业管理人员进行定期审核，将设计计划与实际施工情况做有机的结合，客观分析两者差异性，提出处理的办法，从而保证项目提前或按时完成。影响设计进度有以下因素。

3.3质量管理。项目的质量决定了施工的质量，但是许多房地产企业没有认识到这一点，将重点都放在施工阶段，这种观念需要进行改变，因为施工阶段其实是将之前所准备好的计划理论付诸实践，其施工的基础还是建立在前期产品的设计上的。所以，进行严格的设计质量管理是十分必要的，只有有效的质量管理，才可以使设计质量得到保证，包括形成良好的监管机制，对设计过程进行监督；对设计和施工图纸进行严格的审查，避免因为图纸绘制不规范导致的后期施工困难；把握好设计方案修改的次数，将成本控制在合理的范围内。以上所说都是为了避免后期因为前期设计的缺陷带来的质量问题。

3.4成本管理。一般来说，项目的规划设计的主要考虑的是结构的安全问题，对于工程成本的控制概念不强，所以难免导致设计方案不经济，而增加了项目开发成本。就目前国内的房地产行业发展来看，中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比，中小型房地产企业自身的实力有限，抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足，因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。所以在房地产开发过程中，企业首先要知道开发项目是建写字楼还是住宅楼，或是商业中心等等。一定要遵守相关的法律法规和招标投标程序进行招标，不要弄虚作假。强化设计人员的控制成本意识，在保证结构安全和合理周期的前提下，尽可能的降低项目成本；与此同时还要做好项目施工阶段的成本控制。

结束语

当前我国房地产的发展进入一个新的历史时期，市场规模不断扩大，激烈的竞争不可避免。科学的管理手段促进企业的向前发展，为了更好的促进房地产企业的快速发展，实现利润的最大化，科学的管理必不可少。面对当前的新形势，我们为了可以更好地促进我国房地产企业的发展，提高企业的核心竞争力，建立房地产企业工程管理体系，以期能够促进我国房地产企业的快速健康的发展。

参考文献

[1]杨也容.房地产项目开发风险管理案例研究[D].华南理工大学，2013.

[2]高映辉.房地产项目的规划设计管理研究[J].经营管理者，2014，09：277-278.

[3]覃广信.房地产开发项目环境影响评价问题探讨[J].中国新技术新产品，2014，01：164-165.

[4]赵凯.房地产业项目风险管理分析及应对策略[J].河南科技，2014，03：242+249.

[5]黄伟庭.中国商业房地产开发运营研究[D].东北财经大学，2006.

作者：田迎春