项目管理模式探讨论文

【摘要】本文简要介绍直线职能制为主要生产组织形式的大型装备制造型企业在市场竞争中所存在的问题，系统分析了问题产生的根源，并对运用项目管理模式提升管理水平进行了探讨。下面是小编整理的《项目管理模式探讨论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

项目管理模式探讨论文 篇1：

我国高速公路工程项目管理模式探讨

【摘 要】我国现有的高速公路工程项目管理存在诸多问题，不适应我国未来几年高速公路建设的快速发展。本文介绍了几种较为通行的项目管理模式，对适用于我国的高速公路项目管理模式进行了探讨。

【关键词】高速公路工程管理模式

引言

目前，我国的高速公路建设进入了一个快速发展时期，截止2009年底，全国高速公路通车里程已达6.5万多公里，这与未来我国规划的8.5万公里还有一定的差距，未来几年我国高速公路建设仍会保持一个较快的增长速度。因此，进一步加强和完善高速公路建设的项目管理，找到一种适合我国高速公路建设的项目管理模式，并以此提升我国高速公路建设者的管理水平，是摆在我们面前的一个非常现实和值得研究的课题。

1.高速公路项目管理的基本概念及意义

高速公路项目管理是指在内部和外部的约束条件下，管理者运用系统论的思想观点，以现代的先进管理理论和方法为基础，有效地对涉及高速公路建设项目的全部工作进行管理。即从项目投资决策开始到项目结束的全过程中，利用科学的方法进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

高速公路项目建设具有以下几个特点：一次性、项目目标的明确性、整体性、投资大和建设周期长。由于高速公路一般由国家投资建设，其对我国国民经济发展具有极其重要的促进意义，一种好的项目管理方法，可以节约投资、保证工期与质量，同时也能促进我国高速公路建设水平的发展，有利于我国的经济社会发展。

2.传统项目管理模式存在的问题

自上世纪80年代开始，我国的高速公路建设开始推行各种承包制、法人负责制和监理制等，这些管理模式曾在一段时间内推动了我国的高速公路建设行业的发展，但由于这些管理模式存着种种不合理的问题，逐渐不能适应我国高速公路建设发展的需求，经常会导致工期拖延、费用超支甚至产生各种质量问题和导致工程事故。传统的管理模式易导致以下几方面问题：

（1）未从企业管理的角度来看待项目建设行为，现实中还大量存在建设项目指挥部的管理模式，工程立项组班子，工程竣工散班子，不利于总结管理经验，难以提高管理水平。

（2）传统的管理模式中，参与建设各方相互独立，仅以各自的利益最大化为目标，没有一个完善的协调机制，项目执行过程中易产生冲突和矛盾，管理工作缺乏整体性。

（3）业主在决策阶段、设计阶段、施工阶段中分别面对不同的项目管理人员，不同阶段的管理人员缺乏交流，信息沟通不畅，不能充分从项目建设全过程的角度出发，实现项目的系统化管理。

（4）设计与施工分开管理，导致设计阶段管理权归属设计单位，施工阶段管理权归属施工单位，业主如不及时对双方想法进行沟通，可能会导致变更频繁发生，不仅产生变更费用，还会拖延工期。

（5）我国工程项目建设管理体系化工作开展的时间较晚，项目管理人员成长的软硬件环境均无法同发达国家相比。尽管目前有了项目管理人员资格认定办法，但多针对施工单位和监理单位人员，业主单位的管理人员参与较少。

（6）国内目前广泛存在业主牵头、施工单位和监理单位共同配合的项目管理模式，这种模式不利于监理工程师全权代表业主开展工作，削弱了监理工程师的实际权力和地位，监理制度的优势并没有得到发挥。

3.探索适合我国高速公路建设的项目管理模式

3.1 国际上通用的项目管理模式

目前，在国际上通行的项目管理模式有：传统的三角模式、建筑工程管理模式(CM)、设计—管理(Design—Manage)模式、设计—建造(Design—Build)模式、BOT(Build—Operation—Transfer)模式和交钥匙模式(Turnkey)。以上这些管理模式所对应的标准方法即国际上推行的FIDIC合同条款，因为这些管理模式在国际工程建设领域都有相当多的工程实际案例和相应的研究，我国的高速公路建设项目管理模式可以从这些模式中借鉴经验。我国第一个利用世界银行贷款的项目—鲁革布水电站就是应用了FIDIC合同条款来完成的，这对我国工程建设项目管理产生了深远的影响。

3.2 适合我国的项目管理模式

尽管项目管理的模式有很多，但这些管理模式也分别具有各自不同的适用范围，并不能适用于对所有的建设项目。下面就几种典型的管理模式的优、缺点分别进行分析：

（1）传统的三角管理模式

传统的三角管理模式是业主委托设计咨询公司进行前期立项，立项之后进行设计，设计阶段后进行施工招投标。

该模式的优点是：业主可自由选择咨询、设计、施工单位；各参与方均熟悉合同文本，有利于合同管理、减少风险和控制投资。该模式的缺点是：工程前期、设计、施工是必须经历的3个环节，各环节之间联系不紧密，易产生工期拖延和变更索赔情况。

（2）建筑工程管理模式(CM)

CM模式又称发包模式，它分为两种模式，第一种是业主委托CM经理为其进行咨询和代理，仅负责选择施工单位和签订合同；第二种是受业主全权委托，充当施工总承包的角色，参与施工全过程并进行监管。

CM模式的优点在于：CM经理受业主提出的最大工程费用（GMP）约束，承担了工程风险，可以为业主节约投资、尽快获得工程收益。其缺点在于：CM经理在完成任务时的酬劳较高。

（3）设计—建造(D—B)模式

设计—建造模式即设计施工总承包模式，要求业主通过招投标方式选定唯一的设计建造承包商，由该承包商全权负责工程项目的设计和施工过程。

该模式的优点是，业主可以将具体事宜全权委托设计建造承包商，仅保持单一合同的管理。而设计建造承包商加强了设计与施工之间的联系，可减少设计错误、疏忽引起的变更，工期可合理安排。该模式的缺点是，业主不能自由选择设计和施工单位，工程设计可能受施工的影响。

目前我国高速公路建设项目主要采用业主与项目咨询管理公司、设计单位、施工单位、监理单位分阶段分对象合作的模式来进行的。该模式存在着业主管理工作繁重及工程费用易超预算等问题。设计—建造模式是比较适合解决这些问题的工程管理模式。它本身的组织原则就能很好的解决由于设计、施工分阶段进行所带来的种种问题。但应用设计—建造的模式并不是一味地照搬照抄别人的经验，对其存在的施工费用易受设计影响的弊端，业主应加强全过程监管，或者委托专业的咨询公司进行监督，保证业主的利益在工程建设中得到完全体现。

4.我国高速公路项目管理的发展趋势

随着我国经济的发展，我国的高速公路项目管理呈现以下几个发展趋势，一是项目管理日趋国际化，二是项目管理逐步走向专业化、规范化，三是项目管理的法制化和信息化。我国高速公路的项目管理水平总体还比较低下，探索一条适合我国国情的项目管理模式有利于工程建设的发展，也符合未来国内项目管理發展趋势的要求。

参考文献

[1]孙明荣,赵军.传统项目管理模式在某高速公路工程中的应用[J].水运工程,2006（7）

[2]朱定勤.高速公路项目管理模式评价[J].公路，2006（5）

[3]叶涌,黄文华.现阶段贵州省高速公路建设项目管理模式探析[J].贵州工业大学学报（社会科学版）,2005,7（3）

作者：彭保华

项目管理模式探讨论文 篇2：

大型装备制造企业项目管理模式探讨

【摘要】本文简要介绍直线职能制为主要生产组织形式的大型装备制造型企业在市场竞争中所存在的问题，系统分析了问题产生的根源，并对运用项目管理模式提升管理水平进行了探讨。

【关键词】装备制造企业；矩阵式项目管理

一、引言

随着市场竞争的日趋激烈，大型装备制造企业所处的生存环境也发生了较大的变化，市场不断地进行着优胜劣汰，而大型装备制造企业依靠自身直线职能式管理模式很难做到以不变应万变，尤其是产品形式以单件小批量为主的装备制造企业，名为做产品，实为做项目，企业规模上和技术上的优势并不能掩盖管理上的不足，在满足用户多样化需求方面存在很大的局限性，往往造成交货期、产品质量、项目服务等达不能满足项目合同要求。而在新经济时代，管理以及其所带来的效率、创新能力、服务上的优势恰恰代表了企业的核心竞争能力，是企业制胜之根本。因此不断创新管理模式，提高管理效率、最大限度地满足用户需求是企业实现可持续发展的根本所在。

二、项目管理模式简介

现代项目管理认为，项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理过程包括项目启动、计划、执行、控制、收尾。项目管理内容包括：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目采购管理。典型的项目管理采用的技术和手段包括：项目管理手册、项目管理程序文件、工程规定、目管理数据库、先进的计算机系统和网络体系、集成化的项目管理软件。

项目管理组织模式是一套成熟的企业管理体系，该模式在满足客户个性化要求方面具有优势，能够使企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。项目管理制在全球范围内，广泛应用于各行各业，在软件、地产、工程建设、咨询、航空航天等行业均是以项目作为企业活动的方式，特别是房地产、工程建设企业，项目管理者必须要具备一定资质，必须凭证上岗。近年来，项目管理在制造业领域逐渐得到了越来越广泛的应用。项目管理是帮助制造企业实现产品的可靠性、安全性、个性化等指标，并能够实现研发和制造成本的经济性。欧美发达国家的制造业选择合作伙伴的条件，必须在产品质量、成本、供货期、技术开发四方面都严格满足要求。因而，企业要提高竞争能力，就要首先提高企业的项目管理水平。

三、项目管理在大型装备制造企业中的应用

实行完全的项目管理建立在一个项目不对其它项目造成影响的基础上，即要求项目具有独立性，这也是项目管理大多在工程领域实行的原因。大型装备制造型企业产品结构复杂，对项目参与人员的专业水平要求较高。而且项目执行过程中，需要共享的资源较多，一个项目的执行必然对其它项目造成影响。多数大型装备制造型企业以直线职能制为主要组织模式，其行為机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，分层的决策影响对问题的反应速度，且跨部门沟通困难，项目经理对项目没有足够的控制授权。这些问题表现在项目管理上就是：项目随机性大于计划性、资源调动困难、信息传递速度慢、项目执行好坏程度起伏较大、企业高层领导疲于应对各类突发问题。以至于企业无法对市场的变化做出及时的反应，难以满足客户需求。因而，装备制造型实行完全的项目管理难度较大。

矩阵式项目管理是以传统的直线职能制管理模式为基础，以科学的投标报价、严格的风险管控、标准的流程化管理为先决条件，将项目管理理念和方法融入进各个职能管理模块。项目团队成员由项目经理从各职能部门中选拔，设置明确的工作目标、工作计划，并进行考核。项目经理应对项目执行过程中的所有信息进行总体把握，包括实时掌握生产进度、成本发生、采购订单的发生等。其基本的组织架构如图所示：

矩阵式项目管理的优势在于：团队成员均具有较强的专业背景，这既是项目执行的技术保障，同时又有利于团队成员的技术水平的提高。矩阵式项目管理模式增强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节和官僚主义的现象，项目成员在不参与项目的时间可回到职能部门继续从事专业管理，有利于合理利用资源。

但由于参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，这种人员上的双重管理使项目经理没有足够的激励手段与惩治手段，项目经理的责任大于权力，且当任务完成以后，团队成员仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

四、结语

对于企业而言，项目管理既是一切管理问题的出发点，又是一切管理问题所期望的终极目标。因此，提升项目管理的过程将是一个综合的管理提升过程，而不是一个仅仅为了提升项目管理而进行的专项管理提升活动。关键成功要素是建立适用于项目管理全过程的方法，并且将该方法融入到整个企业的增值环节中。即实现“人治”到“法制”的转变。

参考文献

[1]束飞.生产制造型企业项目管理组织结构的选择[J].科技信息，2011年第36期：508-509

[2]任敏，欧立雄.制造型企业项目管理能力评价指标体系研究[J].机械制造，2012年6月（50卷第574期）：77-79

[3]吉彩勒.谈制造型企业项目成本管理[J].合作经济与科技，2011年10月 （总第426期）：53-54

作者简介

齐媛媛（1981-），女，汉，黑龙江省哈尔滨市人，哈尔滨电机厂有限责任公司，硕士研究生，经济师。

作者：齐媛媛

项目管理模式探讨论文 篇3：

李勤：基于战略视角的企业项目管理模式探讨

摘要：在企业经营发展中，应给予内部管理高度重视，通过加强企业管理，能够促进企业更好地发展。基于战略视角下，怎样才能落实好项目管理工作，是当前企业管理层重点思考的内容。从战略视角为出发点，改变思路，是很多企业管理人员重点关注的问题。对衡量企业项目管理模式的考核标准起到标志性引导作用。本文立足于战略视角视域下对企业项目管理模式的重要性进行总结与分析。

关键词：企业项目管理;战略视角;管理模式

引言

现代项目管理的日趋普及，显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势。从全球范围来看，随着经济的不断发展，企业的生存环境变得越来越错综复杂，这就意味着企业想要保持稳定长久的发展，就必须用系统的战略的观念去指导企业的项目管理实践。就我国目前的情况来看，很多大型企业已经摸索建立出适合自身特点的企业项目管理模式，提供了很多项目管理经验。因此企业要以成功建立企业项目管理的经验为基础，根据自身企业的特色，基于战略视角总体布局建立一个集成的管理模式。

1系统结构

在企业实施战略性项目管理的过程中，主要注重点要集中在根本目标、系统、组织、方法与文化这五个方面。所谓企业战略项目管理，主要就是使其为企业进行战略决策提供导向，使得企业的发展契合现代化的社会发展。企业战略项目管理组织是要求企业能够尽可能的使企业全员支持企业的项目管理活动，广泛的参与其中并保证企业战略项目管理活动持续、规律的发展。为了实现这一目标，企业可以成立一个专门的项目管理组织，保证企业的项目管理工作的正常运行，并提供优质、有序的服务。企业战略项目管理的方法是保证企业实践的必要方式，企业的项目管理方法必须遵循事物发展的特定规律及企业发展的需求。另外，要完善企业的项目管理模式，必须建立一个专业的管理信息系统。通过该信息系统将各种信息资源进行有效的整合并合理的优化，使之能够统筹分配并高效准确地将信息传递到有信息需求的人员手中。企业文化是贯穿于企业的人文精神中，是企业员工凝聚力向心力的重要体现，因此可以针对企业的整体文化建立一个能适应其文化核心的战略管理模式，形成一个接受度、认同度都较高的标准体系，才能使员工自觉主动的参与到企业的战略发展中。

2企业项目管理工作中存在的问题

2.1企业项目管理模式单一

已经进入智能时代，企业的项目管理工作中就要将智能技术充分利用起来，实现项目管理优化，管理内容全面覆盖，这样，企业的业务得以拓展，企业管理质量有所保证，企业的经济效益得以提升。但是，从当前一些企业的项目管理模式来看，依然存在单一化的问题，导致企业的战略目标无法实现，企业的决策不到位，管理活动不能有效地发挥管理作用。

2.2企业项目管理制度

企业在实施项目管理的时候，虽然发挥了管理制度的作用的，但是，由于制度缺乏性，导致管理不能实现预期的效果。制度对于管理发挥指导作用，如果制度没有与时俱进，管理就会失去方向，严重影响企业的发展。另外，由于企业管理制度不完善，使得项目管理工作缺乏科学性看，后续的各项工作不能稳定有序展开，不能按期立项不能实现，使得企业的生产运营也受到影响。

3战略视角下的企业项目管理模式

3.1确定绩效评价指标体系标准

基于战略视角的企业项目管理模式更加具有现代化的特征，符合现代化企业的发展特点，但同时也对企业项目管理的职位提出了更高的要求，需要结合不同的职位需求，制定不同层次的考察标准。多采用自下而上的结构，项目管理结构中的每位人员，需要对自身管辖的职责及岗位内容有一个充分的认识和了解，并对各项工作详细记录，以便为项目管理人员和项目经理提供更多的帮助和指导，为合理规划资金和物质提供参考，提升现有资源的利用率。如果在项目管理中涉及到比较专业的技术标准和任务内容，项目管理人员必须及时转发给施工人员，进行科学合理调整。基于战略视角的企业项目管理模式中，项目管理人员既要发挥好领导带头作用，做到以身作则，树立榜样，还要及时收集工作人员的反馈意见和想法，以便及时调整和优化相关工作内容，最大限度上保证評价指标的合理性。针对项目管理中的不同岗位需求，需要拟定多种具有针对性的考察标准，以便对各位员工的工作日常表现情况进行考察，提升每位员工工作的积极性和上进心。

3.2加强项目管理信息化建设

要想实现企业稳定经营，促进企业健康发展，应将项目管理工作落实到位，把信息化技术应用其中，加强企业项目管理信息化建设，能够限制多种部门工作职责交叉，促进其稳定发展。在企业经营发展中，利用完善的信息化管理体系，在短时间内获取所需资源，并如实记录企业各项资源信息，根据数据变化，妥善处理各种问题。在实践中，项目经理应在信息化系统作用下，制定合理的发展决策。在日常活动中，应具体调查和评估，追踪项目管理实施进度，利用变动数据分析信息源，在保证多项操作情况下，保存好各项数据信息。在信息化系统下，企业可以随时随地查看项目管理者、项目所需资金情况。相关人员在输入信息过程中，应反复确定，不可出现漏报或者错报现象。企业管理者应通过浏览信息，精准地了解项目执行情况，对于项目管理中存在的问题，制定处理对策，保证问题全面处理，提高项目管理价值。在使用信息系统过程中，应把员工信息融入其中，分析日常记录情况，了解员工实际工作表现，制定激励机制，规范各级人员工作行为，提高企业整体工作水平，保证项目顺利进行。

3.3应用信息技术实施项目管理

企业要从自身发展情况出发，发挥信息技术的作用，通过运行计算机软件和硬件制定对于企业的发展战略合理规划。通过运行信息技术，企业的管理人员对于管理情况，项目运行中的资金调配情况以及项目实施的进度和完成项目的时间都能够全面掌握，并采取有效的控制管理措置。工作人员对于管理信息录入到计算机数据库的之后，可以反复确认信息，保证信息有较高的精确度，不会存在信息丢失的问题，不会重选漏报的问题或者错报的状况。企业的管理人员掌握信息的内容，就可以对项目管理中所存在的问题及时发现并采取有效的措施解决。

4结束语

随着社会经济体系在不断改革和完善，市场经济体制竞争力日趋激烈，为了保证在这样的市场竞争严峻的条件下，大规模的企业开始转变发展模式，延伸多个规划方向，也同时给了众多企业带来很有必要的机遇。基于此，想要在当今的社会市场环境下得到长远的生存空间，就必须在面临着巨大的挑战和危机下不断冲击着企业管理模式和适应新的市场环境。借助各个区域的人才，不断与社会经济发生独特魅力的碰撞，营造优质的市场环境，打造一个全民性和先进性的市场经济为导向，投入城市化建设当中，最终为增长社会未来经济的发展做出必要贡献。

参考文献：

[1]赵绳.基于项目管理的企业发展策略分析[J].现代商业，2019（21）：152-153.

[2]易晓通，孙谦.项目组合管理在企业项目管理中的应用研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2017（05）：1-4.

[3]沈志锋，许桂泽，焦媛媛，等.数字环境下企业项目管理效率提升机理[J].科技管理研究，2019，39（17）：188-198.

[4]朱增培.基于信息化的企业项目管理模式研究[J].黑龙江科学，2019，10（21）：132-133.

作者：李勤