工程项目成本管理思路探讨论文

[摘要]毋庸置疑，动态化管理已成为当前建筑工程项目成本管理的一种重要理念。工程项目成本管理容易受到很多方面因素的影响，只有采取动态化管理的思路和理念，才能更好地开展资源配置和成本管理工作的优化，加大成本管控力度，确保项目整体效益。下面小编整理了一些《工程项目成本管理思路探讨论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

工程项目成本管理思路探讨论文 篇1：

建筑施工中的成本控制

摘要：建筑工程项目成本管理与控制既是准确衡量建筑市场需求的关键指标，更是确保企业经济效益最大化的重要手段。作为建筑施工企业来说，必须严格的按照工程施工各个环节成本管理与控制工作的要求，切实做好工程成本管理控制的工作，才能在全面掌握工程施工内容、成本的前提下，确保工程项目建设的顺利进行。

关键词：建筑施工;成本控制

引言

随着建筑施工行业的市场逐步完善，以及供给侧改革的不断推行，复杂的外部环境对建筑施工企业的经营管理提出了更高的要求，因此，为了更好地适应外部环境变化，建筑施工企业必须要加强成本管理，提升企业的市场竞争优势和经济效益。但实际上，建筑施工企业如何将成本管理理论更好地应用于企业经营管理实践过程中，在当前还需要相关学者的进一步研究。本文以建筑施工企业成本管理问题为探讨核心，为成本管理的应用提出一些新思路。

1 房屋建筑施工成本控制的重要性

房屋建筑施工成本控制主要是依据预先制定的成本管控目标，以房屋建筑工程项目为主体，在项目管理者职责范围内对房屋建筑施工中各项影响成本因素、条件进行预防、调节的过程。通过房屋建筑施工成本控制，不仅可以在既定经济规模及质量标准条件下降低额外成本消耗，而且可以通过改变成本发生的基础条件，促使房屋建筑施工企业在激烈的市场竞争环境下取得竞争优势，进而为企业走向成本最低化提供有效的引导。

2 房屋建筑施工成本控制的现状及问题

2.1 组织管理混乱

当前房屋建筑施工成本控制过程中，由于缺乏严格系统的组织管理机制，存在工作人员乱摊成本的情况，部分工程甚至会出现工程量少算、工程量漏算、作业清单特征描述不准等问题。再加上目前的成本管理方法较为单一滞后，成本管理效果不明显，急需研究新的控制成本的方法。

2.2 基础资源浪费严重

由于房屋建筑施工项目战线较长，且在整条战线中战略合作伙伴参差不齐，极易出现资金、人力资源、机械设备大批量浪费，甚至周转困难情况。再加上多数房屋建筑施工者对成本控制缺乏较高认知，在材料设备安装项目中开支损失较大，对施工成本控制造成了较大的不利影响。

2.3 施工技术管控手段滞后

当前房屋建筑施工者及项目管理者并没有认识到施工技术管控在施工成本控制中的优良作用，也没有采取有效措施来对施工技术成本进行控制，甚至部分施工时没有预先制定施工技术成本控制方案，导致在施工技术成本方面亏损了还寻找不到亏损原因问题频出，增加了施工成本上升风险。

3 建筑施工企业进行成本控制的路径分析

3.1 施工前期重视预算方案的优化

工程施工前期的预算方案是建筑施工企业在工程项目施工前必须要做的准备工作之一。由于前期准备阶段的预算方案是后期工程施工成本核算以及工作人员绩效考核的重要依据和标准。所以，建筑施工企业必须在工程施工开始前，严格的按照施工设计图纸、施工现场的实际情况、施工原材料以及人工成本市场行情等因素，编制科学合理的预算方案，以便于工程项目进入施工阶段后，及时的根据市场波动等外力因素及时的进行工程施工成本的调整和优化，确保工程项目建设施工的顺利进行。

3.2 施工过程中落实预算方案，加强现场控制

工程项目施工阶段的成本管控是建筑施工企业成本管控工作的重要环节。工程项目进入施工阶段后，项目负责人以及相关工作人员，必须以项目施工开始前编制的预防方案和施工方案为主要依据，做好工程项目各个施工环节的跟踪和监督工作，如果发现任何一个环节出现超预算方案的问题，必须在全面分析导致工程施工成本与预算成本出现偏差原因的基础上，及时的进行纠偏和调整。另外，施工企业必须采取积极有效的措施做好工程项目用工人数、原材料、施工机械使用等各方面的控制工作，采取招聘或者自行培养的方式，提高施工人员的专业能力和技术水平，才能在确保工程施工进度与施工质量的前提下，降低工程项目施工成本提高企业经济效益。

3.3 施工完结后优化结算方案

工程项目施工完成既是建筑施工企业成本管控工作的最后一步，同样也是非常关键的一步。工程项目建设完成后，施工企业应该以合同规定的内容为依据开展工程结算的相关工作，如果工程项目建设过程中出现了与施工合同内容不符的问题，应该通过双方协商的方式解决。这就要求，建筑施工企业必须在工程项目建设开始前，做好合同条款的洽谈工作，深入的解读合同规定的相关内容，合理规避工程项目建设过程中可能发生的风险，为工程项目建设以及后期结算工作的顺利进行奠定良好的基础。

3.4 树立成本控制意识，提高综合素质

除了工程项目施工开始前的预算方案制定、施工阶段的现场监督与控制以及工程施工完成后的项目结算等工作外，建筑施工企业以及相关工作人员还应树立正确的成本管理与控制意识，从以下几方面着手开展工程项目成本管理与控制工作：首先，建筑施工企业必须将成本控制意识贯穿于工程项目建设的始终。由于施工原材料费用占到了工程项目总成本的50%以上，所以绝大多数的建筑施工企业在工程项目成本管控过程中都出现了过度注重原材料成本管控而忽略其他成本管控工作重要性的問题，甚至于建筑施工企业的很多其他部门认为成本管控工作只是材料采购部门的事情与自身无关，最终导致企业因为内部未能形成良好的全员成本控制氛围，影响了企业成本控制工作的效率和质量。

3.5 提高施工人员综合素质

建筑施工企业在工程项目建设过程中，针对施工人员综合素质的培养应该从管理者、企业财务人员以及一线施工人员等几方面着手。首先，针对企业管理者的培训应该从成本控制专业知识以及利用网络信息技术开展成本管理控制能力方面着手，促进管理者管理水平的有效提升。其次，针对财务人员成本管理能力的培养，则应该采取组织财务人员深入施工现场观察学习的方式，要求财务人员了解和掌握工程施工过程中原材料的消耗时间、速率以及人员工作变动的情况，确保财务人员编制的财务预算的科学性与合理性。

3.6 机械设备成本控制方案

由于建筑施工企业在机械设备使用方面投入了大量的成本，且使用效率较低，因而需要企业的项目管理部门依据施工项目进度及实际施工需求，合理安排设备的循环使用，尽量减少购置行为，充分利用已有的设备，避免重复采购造成的成本浪费;同时，企业也可以指定完善的设备管理和检修制度，安排相关工作人员定期对设备质量进行检查，做好养护工作，延长设备使用寿命，从而降低设备更新速度以及设备投入的规模。对于一些使用租赁设备满足施工需求的企业，要做好设备周转和退场办理，并在租赁计划开展前评估租赁与采购的价值关系，选择合理的方式，降低成本消耗。

4 结束语

总而言之，建筑施工企业应该紧跟新经济形式发展的脚步，积极的推动工程项目成本管理与控制措施的改革与创新，根据企业自身发展的实际情况，从工程项目施工前、施工时以及施工后几方面着手开展成本管理与控制的工作，才能确保企业长期可持续发展目标的顺利实现。

参考文献：

[1]龙燕玲.建筑施工成本管理问题及控制策略[J].决策探索（中），2019（12）：74-75.

[2]陈贇.建筑施工企业财务共享服务模式下成本控制研究[J].纳税，2019，13（35）：78+81.

[3]崔家晴.新形势下建筑施工企业的成本控制[J].时代经贸，2019（35）：54-55.

作者：何雪琼

工程项目成本管理思路探讨论文 篇2：

建筑工程项目成本的动态管理与控制

[摘要]毋庸置疑，动态化管理已成为当前建筑工程项目成本管理的一种重要理念。工程项目成本管理容易受到很多方面因素的影响，只有采取动态化管理的思路和理念，才能更好地开展资源配置和成本管理工作的优化，加大成本管控力度，确保项目整体效益。

[关键词]建筑工程；成本管控；动态管理；控制措施

在我国当前城市建设进程快速发展中，建筑工程项目的数量和规模也在快速增长，建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业只有切实提升造价管理与成本管控能力，才能确保工程项目的经济效益。动态管理是当前建筑工程项目成本管理的一种重要理念，其本身采取动态化的管理方式，可全面落实项目成本管理的目标和任务，有效实现对各类影响项目成本管理因素的全面控制，并且针对工程项目不同阶段展开不同的跟踪式管理，改变了以往项目成本管理工作的诸多局限和问题。本文主要针对建筑工程项目成本的目标、制度、执行的动态化管理进行分析和探讨。

一、目标动态化

对动态化管理理念的落实来说，工程项目成本管理目标的制定是非常重要的依据和基础。即，要想切实有效地将动态管理理念进行落实，就必须制定动态化的管理目标，全面分析当前成本管理工作开展的实际需求。一方面，成本管控人员要结合工程项目的实际情况，针对不同的施工阶段，制定出不同的成本管理目标，并分阶段进行落实执行，提升整体项目成本管理目标的执行效果。另一方面，成本管控人员要结合施工现场的具体情况，对施工中各类影响工程成本的因素进行分析，同时结合不同种类的施工费用和施工环节的特征，细化成本控制目标，在成本控制目标执行的过程中，增强成本管控意识，提升对成本目标的执行能力。作为动态化管理的重要起步阶段，前期目标的有效优化，引入动态化的管理思路是非常关键的。

二、制度动态化

对动态化成本管理工作的开展来说，一套科学有效的管理制度是重要的执行基础和依据。成本管控人员应该围绕动态化管理的特征和需求，对现阶段的成本管理制度进行适当的调整，融入更加科学的管理理念和思路，更好地突出动态化的管理特征。首先，明确施工项目成本管理的第一责任人，成立项目考核小组，以加强对项目成本管理的领导和监督。其次，建立各级项目成本管理体系和责任制，编制项目责任成本预算，作为工程项目部的经营目标。最后，做好对施工现场各类施工活动的跟踪，建立成本核算报表报送制度。例如，成本管控人员对项目施工过程中的工、料、机和现场经费等情况进行跟踪，并依据当月的责任成本预算及实际的人工、材料、機械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制项目成本核算报表，这样对项目的成本状况就有所了解，通过对成本波动情况进行分析，查找原因，制定相应的整改措施，保障成本管理计划的有效执行。此外，项目成本管理的第一责任人也应该从动态的角度，对项目实际施工中的人工费、材料消耗的数量和价格、机械费等费用支出情况进行分析，同时引入奖惩制度，对有效地完成管理计划的人员进行奖励，以提升管理制度的执行成效。

三、执行动态化

从动态化管理执行的角度来说，工程项目成本管理工作的开展，应该对实际施工中可能导致成本变化的相关因素进行全面的分析和探讨，以保证项目成本管理的成效。（1）生产要素的管控。例如，在人工成本的管控上，管控人员应该对当期的市场具体劳务价格情况做好调研和了解，并依据劳务招标的流程进行全面控制，以提升对人工成本的把控。在具体的零用工结算工作中，管控人员需要深入施工现场，做好全面的核查，确保账实相符。再如，在材料费用的管控上，管控人员应积极地与材料管理人员进行沟通和联系，以更好地把控材料的消耗。针对材料市场会出现价格浮动的现象，还应当确保在成本核算阶段对材料差价做好计算，并根据市场的实际变动进行调整。（2）措施费的管控。现场措施费直接构成项目成本，应贯彻“方案决定成本”原则，进行技术经济比选，选择最优的施工方案。（3）收入与支出的管控。坚持“以收定支”原则，进场后按照施工图重新核算工程量，加强工程变更与索赔管理，最大限度增加工程收入；建立计量支付台账，增加现金流入，严格控制支出。对项目施工过程中所出现的各类处理费用、返修费用、停工费用以及返工费用等情况进行有效管理，对项目施工过程中产生的变更、索赔问题进行合理的控制，是确保成本管理工作成效的关键。

总体来说，动态化管理是建筑工程项目成本管理工作开展的一个重要的发展方向。为切实有效地推进动态管理理念的落实，首要的是结合工程项目实际制定动态化的管理目标，明确动态化成本管理工作开展的实际需求。配套建立由公司—项目部的动态化的管理制度，提升成本管控人员实地执行的动态化管理意识，并且切实地让成本管理工作贯穿于整个工程项目的建设周期当中，实现对各方面因素的全面控制，保证项目整体效益。

作者：张秀娟

工程项目成本管理思路探讨论文 篇3：

房地产开发企业项目管理与成本控制研究

【摘 要】随着我国经济建设发展的稳步提升，对房地产业的冲击与周边产业的带动起到了一定的积极影响。房地产业作为重大的民生工程，有其一定的市场性与公众性。论文通过对房地产开发企业的项目管理与成本控制进行研究分析，在客观阐述弊端与问题的同时，提出了相关的优化措施与建设性意见，为我国的房地产事业发展提供了宝贵的参考建议。

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【关键词】房地产开发；项目管理；成本控制

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1 引言

企业项目管理与成本控制是关乎到施工企业发展与生存的重要因素。作为我国重要建设支柱性产业之一的房地产业，更应该加强项目管理与成本控制的管控力度。针对房地产开发产业的发展趋势，结合企业自身的实际情况，建立相对科学完善的工程项目成本管理体制，切实的将成本控制工作落实到实处，在保证工程质量的前提下，使企业同时获得经济效益与社会效益。

2 项目管理与成本控制的重要性

近年来，我国房地产市场迅猛发展，促使房地产企业规模的不断壮大与相关产业的崛起。楼房价格成为百姓民生关注的热点问题，但现阶段楼房价格的不断上涨趋势，大大刺激了市场化经济的良性发展，对百姓民生与社会影响造成较大的冲击。虽然国家相关部门已经在宏观上对楼价进行调控，并制定了相对的保障措施，通过征收房产税等外围方式来控制房价的飙升，但其效果却微乎其微，没能对楼房价格起到相对的稳定作用，导致了一些百姓买房难等现象的产生，大大妨碍了造福百姓、服务社会的目的的实现。房价的下降是广大底层劳动人民所期盼的愿望，是其感受生活幸福感的主要源泉[1]。解決好房价颇高的问题，逐渐使房地产市场回归理性运行，已经成为当下重要的研究议题。

因此，房地产开发企业应该用审时度势的眼光看待房地产市场的发展与走向，通过加强控制项目成本等实际手段，有效地应对未来房地产市场可能出现的危机与风险，提升其自身的风险防御能力，游刃有余地利用当下时代契机进行发展与建设。把握好项目管理与成本控制的合理性与科学性十分重要，更好的发挥二者之间共同的优点，进而为房地产企业的整体发展构建美好蓝图。

3 项目管理与成本控制的问题分析

3.1 决策阶段成本控制意识不强

决策阶段的成本控制在整体成本把控中具有重大的主导作用。决策阶段是相关房地产领导对具体项目投资及成本控制的决策期，对日后的成本流向与控制有较大的影响作用。直接决定了该房地产项目的经济收益与价值利益。主要通过对项目估测投入资金，制定相关的计划决策方案，该方案将成为项目管理者的重要参考依据，对于现阶段的房地产市场而言，其发展态势顺风顺水，在取得巨大经济利益收获的同时也提高了相应的市场竞争力。进而导致了房地产企业的相关领导层忽视了决策阶段对成本的把控意识，使未来项目施工中的成本流失，造成了一定风险，使企业的经济效益大大受到影响[2]。

3.2 缺乏成本计划与项目管理

首先，在房地产企业开发项目施工中，计划与管理对企业的发展与生存起着决定性作用。其中在具体项目工程施工之前，应该对该项目工程进行合理的成本计划，但部分房地产企业并没有及时合理地制定相关成本计划，而是盲目片面地追求经济利益，肆意放纵了前期项目成本投入的资金，导致企业的成本预算超高，给企业造成了相当大的经济损失[3]。其次，对工程施工项目的管理也非常重要，由于项目管理制度的不完善与管理人员能力偏低，造成了在管理中对企业资源的相关配置不合理，各项目管理部门协调配合不统一等情况，进而导致影响成本的诸多问题产生，大大弱化了企业对项目成本的管理与控制能力。

3.3 竣工后总结分析工作不够

现阶段，我国大部分房地产企业在项目工程竣工后都没能及时对该项目成本进行分析与总结，使整体项目工程的施工成本得不到相对完善的统计，对在工程施工中遇到有关成本浪费的问题没能进行有效的总结讨论，对施工中存在的实际困难与需要改革的措施没能进行具体分析。造成了日后项目施工的盲目性与片面性。由于部分企业单位缺乏相对完善的管理机构与相关制度，在项目竣工完成后没能及时地对工作进行总结与分析，导致了企业施工项目成本的失控，进而造成了浪费现象的发生，由于这种疏忽的存在，对日后的工程施工与成本把控都会造成一定的影响。因此，更无法为日后的房地产项目施工提供有力的成本控制保障。

3.4 缺乏项目成本管控全局意识

由于企业相关成本管理人员自身业务水平与综合素质较低，造成了企业管理部门缺乏对项目成本把控的全局意识。只是单纯片面地认为成本管理问题只是一般性的财务管理问题。成本管理与控制方面依然采用传统的把控模式，其管理思路理念与现代化的管理进程格格不入，造成了对项目成本控制出现了相对应的局限性。导致这种原因产生的主体是企业上层决策者，其决策者本身的成本意识决定该企业日后对成本的管理与把控的现状。因此，要想使企业成本管理控制更好的发挥成效，就必须加强企业决策者的全局成本意识， 从根源上解决相对复杂的成本管理控制问题。

4 项目管理成本控制的优化

4.1 加强企业成本管理意识

首先，应该树立房地产企业上层主管领导的成本管理意识，加强成本管理控制观念。使其认为成本管理是关系企业发展与生存的实质，逐一自上而下的向全院灌输成本管理的重要性，进而更加具体地把成本管理工作落实到实处，使之不会成为一句空话。其次，对工程项目施工成本问题中存在的缺陷与弊端进行分析，结合自身企业实际情况，建立相关科学、合理、高效的成本管理制度。通过制度把成本管理的局限性扩大为涉及性，不在单一针对具体工程项目进行成本控制，而是全面的对涉及其他机构部门的成本进行管理，进而大大提升了企業的竞争力与管理水平。

4.2 完善成本计划和管理制度

首先，在工程前期准备阶段，应该制定相对完善的工程项目施工计划。对前期和整体工程的资金投入有其相对的预判性与主动性，按照相关国家施工标准规则与具体要求，结合企业自身经济实力与当下房地产项目潮流走向，制定出符合要求的成本投资计划。通过对项目计划的认真会审与合理规划，从节约成本的角度出发，在不影响工程质量的前提下，极大限度的缩小施工成本，促使企业施工单位能够获得较高的经济利益。其次，应该加强对工程项目的成本管理工作，提高管理人员的综合水平，通过组织相关成本管理培训与相关活动，切实有效的提高管理人员的业务能力[4]。制定完善、科学的成本管理制度，实行奖惩机制与合理配置企业资源，使企业项目成本管理工作落实到具体实处中去[5]。

4.3 竣工后及时进行总结分析

在工程项目竣工阶段，往往是相关管理部门与人员思想松懈的时期。应该树立“实时效率”的工作态度与“总结讨论”的工作作风。竣工完成之后应该整理与收集该工程的相关资料与数据，然后对资料数据进行客观理性的分析，对工程项目中存在成本浪费的现象要认真深思与检讨，认真进行收尾工作的财务核算与对比工作，全面系统的总结该项目成本管控工作在整体工程中的重要性与收益性，并对存在的问题与弊端进行认真分析检讨，进而为日后的项目工程施工提供重要的参考依据[6]。

4.4 加强项目成本管控全局意识

首先，应该从企业上层领导队伍着手，加强相关领导决策者对项目成本管控工作的重视程度，树立“成本第一、优化管控”的积极思想理念，形成全体动员认真执行的工作态度与优化作风，切合实际的将企业项目成本管理与控制工作落实到实处，从企业的生存与发展进行综合考量，树立以企业全局为重的理论观念，将项目成本管理与控制工作与企业的未来发展紧密联系起来，为其日后的规模扩大奠定坚实基础。其次，应该将传统的局部单一的财务管理转变为可控全局的成本管理，使财务部门不在单独存在，而是整合并入到相对的企业项目成本管控机构中去，项目成本管控机构可以对企业所有资源进行合理调整与科学配置，进而充分发挥了管控全局的关键作用，为企业的成本优化与节能增效奠定了坚实的保障基础。

5 结论

综上所述，工程项目成本管理对房地产开发企业具有较大的实用意义，是企业生存与发展的基本保障，通过对在成本管理中存在问题的具体分析，针对当下房地产行业的现状，结合自身企业实际情况，制定出一套科学、合理、先进的企业工程项目管理机制，切实地保障了施工企业的成本控制与投入，大大降低了成本的浪费，对企业的工程施工管理具有积极的现实意义。

【参考文献】

【1】薛倩倩.房地产开发项目成本控制研究——以淄博盛锦东方星座一期为例[D].青岛：中国海洋大学，2016.

【2】王健.工程项目管理中工期—成本—质量综合均衡优化分析[D].天津：天津大学，2016.

【3】陈建华，林鸣，马士华.基于过程管理的工程项目多目标综合动态调控机理模型[J].中国管理科学，2017，13（5）：93-99.

【4】党永胜.工程项目管理中工期—成本—质量综合均衡优化研究[J].价值工程，2017，2（31）：115-116.

【5】]张景民.探讨工期、成本及质量在工程项目管理中的综合均衡优化方案[J].工程建设与设计，2017，14（2）：141-143.

【6】李阳.S房地产开发公司M项目开发成本控制方法的研究[D].沈阳：沈阳建筑大学，2016.

【7】罗鑫梅. 湖南保利房地产开发有限公司保利花园项目成本控制研究[D]. 长沙：湖南大学， 2016.

作者：佟风华