医院预算管理论文

【摘要】文章在界定全面预算概念的基础上，分析了陕西省公立医院预算管理的现状，进而找出陕西省公立医院预算管理中存在的独特问题，最终从预算的认识、预算的编制、预算的执行和预算的评价等四个方面提出相应的对策。今天小编给大家找来了《医院预算管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

医院预算管理论文 篇1：

运营管理视角下公立医院预算管理

运营管理视角下公立医院预算管理符合现阶段我国医疗行业的发展趋势，有利于增加公立医院的核心竞争力。公立医院要充分结合当下社会的发展趋势，制定与自身发展相适应的规章制度和运营机制，实现全面预算的管理水平，促进自身的可持续发展。文章针对运营管理视角下公立医院预算管理展开分析，找出其中存在的问题，探索行之有效的预算管理策略。

公立医院在市场经济中的竞争越来越激烈，公立医院必须充分分析自身的发展现状，制定切实可行的策略优化自身的运营状况，全面加强医院的运算管理，促进公立医院的长足发展。公立医院的全面预算要合理配置资源，科学调控医院的各项管理，确立阶段性的目标，不断促进医院各项成本之间的协调发展。

一、运营管理视角下公立医院预算管理的重要意义

（一）能够实现对自身医疗资源的合理配置

公立医院的资源配置一旦不够科学合理就会造成医院的成本无法控制。运营管理视角下公立医院的预算管理是对医院每个科室消耗材料、药品、医疗设备等库存进行严格把控，对于积压已久的医疗器材和药品进行统一安排调配，大型的医疗设备实现资源共享，做到资源配置方面的灵活性，最大限度地节约公立医院的成本，减少医疗资源的浪费。

（二）优化公立医院医疗服务的实际效能

运营管理视角下公立医院的预算管理能够实现医院对于病床的使用率、各个科室的就诊人数以及每个科室的医疗资源消耗的合理把控，本着以患者需求为一切根本出发点基础上的医院成本控制，切实提升公立医院医疗服务方面的实际效能。

（三）能够促进預算部门之间的协调性

在传统的医院中，医院的预算都是由财务部门来负责的，但是运营管理视角下的公立医院预算管理工作是与财务管理工作相结合的，将所有跟预算相关的部门融合为一个整体，增强公立医院预算管理的科学性和连贯性，提高公立医院各个部门之间的协调性，让多个部门合作完成医院的预算工作，能够让各个部门之间相互制约，避免医院内部的徇私枉法现象发生。这种运营管理视角下的公立医院预算管理能够促进各个部门之间的高效配合发展，共同开展医疗预算工作，消除传统公立医院预算管理中的不足，充分发挥预算管理的自身价值，保证医院各个部门运营在公立医院的预算范围之内，实现公立医院的协调稳定发展。

（四）顺应时代发展趋势

运营管理视角下的公立医院预算管理符合社会的发展趋势，顺应深化改革后的医疗体制。现阶段我国广大人民群众看病的时候都倾向于使用医保支付，医保支付制度的改革要求医疗费用根据预算金额提前支付，所以改革后的医疗体制对于医疗价格、医疗成本和医保资金管理方面的要求更加严谨和规范。随着医疗体制的深化改革、科学技术的飞速进步以及高精尖医疗人才的加入，我国公立医院的整体规模和运营管理效率日益提升，这就要求公立医院做好全面预算管理，以满足不断发展的医疗形式，顺应时代的发展潮流。

（五）保证公立医院预算管理目标的实现

公立医院运营视角下的预算管理能够有效控制医院的整体运营成本，紧密结合医疗改革，完成改革任务和目标，并充分发挥风险的管理功能，降低公立医院的风险系数。公立医院要严密结合国家的各项医疗政策，紧跟医疗行业的发展潮流，从广大人民群众的根本利益和自身的综合实力和在医疗市场中的竞争力出发，科学制定自身的预算管理目标。公立医院要充分调动员工的积极性，激发各部门预算管理的热情，最终实现自身的预算管理目标，维护医院的稳定发展，让预算管理工作的开展秩序井然，有章可循。

二、运营管理视角下公立医院预算管理中存在的具体问题

近几年来，虽然我国的医疗事业取得了一定程度上的进步，但是社会结构纷繁复杂，各种医疗管理机制和政策层出不穷，在医疗体制深化改革的背景下，我国的公立医院在预算管理工作方面仍然存在着诸多问题，这些问题都严重制约了公立医院的发展进程，具体表现在以下几个方面。

（一）制度不够完善

当前我国公立医院的发展中普遍存在着预算制度不够健全的问题，公立医院的预算编制、执行、调整与分析没有明确的规章制度来约束，缺乏工作流程中的连贯性。公立医院的预算管理方面存在着越权审批、不按照规矩办事的恶劣现象，这些状况必然会导致公立医院的管理隐患，最终造成不可弥补的损失。与此同时，公立医院没有针对员工的医疗预算培训，更没有相应的评价机制，大部分医疗人员预算管理意识淡薄，缺乏对于医疗问题上的是非判断能力，公立医院的预算管理急需健全的管理制度进行约束医疗工作人员的行为，规避预算管理中的种种弊端。

（二）缺乏健全的信息管理系统

公立医院预算管理中缺乏健全的信息管理系统，对于预算管理工作缺乏科学性和规范性，这就造成了公立医院内部信息系统建设得杂乱无章，造成了医疗信息整理不全面和大量医疗资源的严重浪费。公立医院缺乏预算管理信息系统，不能够及时和其他业务系统进行融合，将会促使较多无关的人员参与到公立医院的预算管理工作中，不利于医疗信息和数据的保密性和安全性。

（三）组织机构不够健全

当前我国部分公立医院缺乏健全的预算管理组织机构，大部分预算管理工作都是走形式主义，没有真正落到实处，缺乏预算管理工作责任的明确划分，极易造成出现不良后果无人承担责任而互相推诿的现象发生。同时，公立医院的各个部门在预算管理工作开展中存在严重的沟通和协调问题，这对于预算管理工作的开展十分不利。

（四）缺乏健全的监督机制

我国公立医院预算管理工作的开展还存在监督机制不健全的问题。在公立医院中，各个部门和各个岗位在公立医院内部监督中的职责和权限不够明确，缺乏明确的监督程序和监督要求，这就造成了即便开展了医院的预算管理工作也会因为无人监督而变得不够重视或者工作人员不认真落实预算管理工作。对于公立医院预算编制工作也不做定期的审查核对，即便其中存在问题，也会由于没有及时发现而造成相应的损失等。大部分公立医院不能根据本院发展的实际情况制定医院内部的预算管理工作监督体制，导致公立医院的预算管理工作缺乏工作标准，影响预算管理工作的整体成效。

（五）管理工作缺乏行动力

公立医院预算管理工作人员缺乏行动力，对于预算工作的管理责任落实机制不健全，导致预算工作安排执行力度不够，影响预算执行的实际效果。公立医院的工作人员如果不能按照正常审核的金额进行医疗支出，或是不及时执行预算计划，都会造成相应的预算超额等不良后果，对于公立医院的预算管理工作和整个医院的运营发展是十分不利的。

三、运营管理视角下公立医院预算管理的具体策略

公立医院的预算管理是在财务管理基础上生成的一种更先进的管理方式，预算管理为公立医院的优化发展提供了重要保障。预算管理工作能够针对各部门的预算执行进行监督，從而大大降低公立医院的预算风险系数。基于公立医院全面预算管理的经验相对有限，社会主义市场机制又为公立医院的运营管理增加了各种管理压力，因此运营管理视角下的公立医院预算管理工作的开展是十分必要的。公立医院必须明确自身预算管理工作中的不足，根据自身运营的实际现状，坚持一切从实际出发，实事求是的原则，积极开展预算管理工作，促进公立医院运营的科学性和规范性，从而推动医院发展的同时为广大人民群众解决看病问题，全面落实党的医疗改革目标和计划。

（一）积极建立健全完善的预算管理工作制度

针对当下我国公立医院预算管理工作的具体进展现状，公立医院要积极建立起健全完善的预算管理制度，用制度来约束预算管理工作的开展和工作人员的预算行为。所谓无规矩不成方圆，公立医院的预算编制、执行过程、预算计划调整和预算分析同样需要科学合理的管理制度进行有效监督和管理，确保公立医院运营的科学性、规范性，保证公立医院预算工作的连贯性。公立医院要及时纠正越俎代庖和不按照规章制度开展医疗工作的行为，消除公立医院中的预算管理隐患，切勿将医院的利益置于风口浪尖。同时，医院的相关部门和工作人员要定期安排医疗预算方面的培训课程，聘请外界比较有威望的、预算管理专业素养比较强的专业人员到公立医院进行预算知识的讲座，建立相应的培训评价机制，切实让所有医疗人员全身心投入学习中。专业人员要注重普及公立医院预算管理的重要性，提高公立医院工作人员的预算意识，全面提升公立医院预算管理工作的实效性。

（二）积极建立完善的预算管理信息系统

公立医院要积极建立起健全完善的预算信息管理系统，实现公立医院预算管理工作的智能化和数字化，保障公立医院内部信息系统建设有章可循，节约医疗资源的同时促进医疗预算信息整理的全面性。运用公立医院的预算管理信息系统实现和医院其他业务系统的有效衔接，避免众多的无关人员参与医院的预算管理工作，确保医疗信息和医疗数据的保密性和安全性。公立医院要安排人才定期去先进的技术机构进行信息化知识的相关培训，不断更新人才头脑中的知识和技能，掌握第一手网络资源和网络技术，及时更新医院的信息化系统，为公立医院提供最优质的信息化服务。

（三）积极建立完善的预算管理组织机构

我国的公立医院要积极建立健全完善的预算管理组织机构，将预算管理工作落实到实处，将预算工作职责划分到每个部门甚至划分到具体的个人身上，让工作人员在医院的预算工作中各司其职，没有任何空隙可钻。同时在预算管理工作的开展中要加强医院各部门和个人之间的沟通和交流，全面协调医院的运算管理工作。医院要设立规范的医疗工作领导小组，对于医疗预算上的管理决策进行协商和随时调节，提高医疗工作人员的执行力。

（四）建立公立医院预算管理工作中的监督管理机制

我国公立医院预算管理工作的开展还要积极建立健全的监督管理机制。在公立医院中，相关领导人员要合理划分各个部门甚至各个岗位在公立医院内部监督中的职责和权限，明确监督程序和监督要求，树立工作人员对于医院预算管理工作的高度重视，鼓励和引导相关医疗工作人员认真落实预算管理工作。对于公立医院预算编制工作对也要定期安排专业人员进行审核和评估，严格审核编制内容，确保及时发现其中存在的具体问题，并及时纠正，做到第一时间为医院止损。公立医院要充分结合本院发展的实际情况制定医院内部的预算管理工作监督体制，为预算管理工作确立行为标准和依据，全面提升医院预算管理工作的整体成效。

（五）注重提升医疗工作人员的行动力

公立医院预算管理工作的开展要全面提升医疗工作人员的行动力，充分结合预算工作的管理责任落实机制，加强对医疗工作人员的预算工作执行力度，对他们进行全面监督和统一管理。全面提升预算执行的效果，提高医疗工作人员的预算意识，建立相应的预算管理工作方面的奖惩机制进行对工作人员执行力的督促，对于表现积极和成绩突出的人员给予加薪奖励和晋升机会，全面调动工作人员的预算管理工作热情。

（六）具备明确的预算管理原则

1.坚持全局出发的原则

公立医院的预算管理要注重开展过程中的全面性。统筹医院各项管理工作的全局，坚持从医院的全局出发，将各个医疗部门、各个领域、各个医疗项目等全方位多角度地进行预算。要着眼于医院预算管理的长期目标和发展，同时也不能忽视医院的阶段性预算管理目标，保证预算管理工作的全面性，避免片面的工作影响整体预算效果。

2.坚持一致性原则

所谓公立医院预算管理的一致性原则就是要使医院的有关管理与民众的切身需求相一致，与医疗改革的具体要求相一致，与自身的发展相一致，还要与国家的各项政策相一致，促进医院的稳步和谐发展。当公立医院在预算管理工作的开展过程中与人民的利益或者国家政策等相冲突时，要严格审视自身的预算管理行为，避免违背一致性原则，避免与民众之间的矛盾，严格遵照党的医疗方针和相关政策。

3.坚持发展性原则

公立医院要认真审视医疗卫生服务行业市场的形式，将自身的发展明确定位，在结合自身综合实力、运营管理目标和客观发展环境的基础上加强预算管理工作，适当引进先进的医疗设施设备，不断更新自身的发展理念，具有社会和医疗发展上的前瞻性，推进自身的全面改革和发展。

（七）着眼于预算管理中的关键点来规避发展风险

公立医院在进行预算管理工作的过程中，要注重对医疗漏洞的消除，规避自身发展的重大风险。公立医院要加强对于医疗资金的控制，提高对医疗财产和各项医疗物资的把控能力，密切监督医院的收入与支出，完善医院内部的各项核算和管理监督工作。公立医院要切实将这些重点工作落实到实处，提高医疗人员的执行力度，一旦发现不符合规定的行为要立即纠正，必要时采取开除手段，从而保证医院发展的长久性。

结 语

综上所述，运营管理视角下公立医院预算管理工作的开展是十分必要的。公立医院的预算管理能够大大降低医院的风险系数，实现医院的健康稳定和可持续发展。公立医院要严密结合自身的发展特点和国家医疗事业的发展趋势，严格贯彻国家的医疗方针政策，加强医院内部的医疗管理和调控能力，促进各个部门之间的协调发展，保证医院预算管理工作的顺利开展。

作者：刘丽丽

医院预算管理论文 篇2：

医院预算管理中存在的问题及对策

【摘　要】 文章在界定全面预算概念的基础上，分析了陕西省公立医院预算管理的现状，进而找出陕西省公立医院预算管理中存在的独特问题，最终从预算的认识、预算的编制、预算的执行和预算的评价等四个方面提出相应的对策。

【关键词】 陕西省公立医院； 预算管理； 全面预算

一、研究背景

预算管理既是公立医院财务管理的重要内容，又是医院内部控制的重要组成部分。我国在2010年4月26日，由财政部会同审计署、保监会、证监会和银监会等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》之全面预算指引，这说明了国家对企业的全面预算的重视程度。在此文件颁布后，卫生部为了让公立医院更加适应预算管理科学化和精细化的要求，会同财政部分别于2010年和2011年修订印发了《医院财务制度》和《医院会计制度》，这两个制度目前已经在全国试点城市的公立医院中开始实行。其中《医院财务制度》中明确提出了医院应该建立科学的全面预算管理体制，建立健全预算制度。在2009年我国出台了医改方案，其中明确了“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，这样就进一步科学地规范了公立医院的核算管理，而且在一定程度上可以强化公立医院的成本核算和相关控制。这些都说明了，全面预算管理在新医改后公立医院财务管理和内部控制中的重要性和特殊性。因此，切实加强公立医院的全面预算管理和发挥全面预算在公立医院的作用等问题都是公立医院亟待解决的问题。所以，本文主要分析陕西省公立医院的预算管理中存在的问题，进而提出相应的对策，为其他公立医院预算管理起到借鉴的作用。

二、全面预算的概念界定和公立医院全面预算的内容

（一）全面预算的概念界定

预算是指医院按照国家规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。按照我国在2010年4月26日，由财政部会同审计署、银监会、保监会和证监会五部委联合发布的《企业内部控制配套指引》之应用指引中的全面预算指引，其中比较权威地界定了全面预算的概念。全面预算是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，而且需要凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置单位的各种资源，提升单位的运行效率，促进单位的事业发展计划和目标的实现。从上面的定义中我们可以看出，预算管理是一种系统配置资源（人、财、物）的管理方法，用以实现组织既定的战略目标，全面预算是全方位、全过程、全员参与的预算，而不仅仅包括财务预算，这也更正了很多人对全面预算的误解。

（二）全面预算的具体内容

公立医院的预算包括收入预算和支出预算。公立医院收入主要包括四部分内容，分别为财政补助收入（其中包括上级补助收入）、医疗收入、药品收入和其他收入，至于收入预算的编制内容一般根据收入种类的不同来最终确定编制的部门或单位，最终由相应的部门或单位编制出收入预算；支出预算一般是根据业务活动的需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。关于公立医院全面预算的具体内容如表1所示。

其中需要解释的是收益性支出预算一般包括公立医院人员工资预算、相关设备维修预算和公立医院为了加强管理而自行设置的支出预算项目的预算。资本性支出预算一般包括如医疗设备的购置预算等。

三、陕西省公立医院发展现状及全面预算现状

（一）陕西省公立医院发展现状

公立医院是政府举办的纳入财政预算管理的医院。公立医院作为公益性的事业单位，随着市场经济改革的进一步深化，其竞争的压力也越来越大。公立医院作为政府财政预算管理范围内的单位，陕西省的公立医院数量所占比重逐年上升。近年来，在陕西省政府的大力支持下，公立医院的规模和数量急剧上升，具体发展现状如图1所示。

（二）陕西省公立医院全面预算现状

作为公立医院，作为公益性的事业单位，每年都向财政和上级申请拨款，因此每年都对收入和支出方面做出一定的预算。陕西省公立医院也不例外，每年都向省政府和上级主管单位申请拨款的相关预算。通过对陕西省范围内的570余家的医院进行调查后，基本可以确定具体医院的收入与支出预算情况。下面是调研省直属单位的具体收入与支出预算情况统计图，如图2和图3所示。

从图2和图3可以看出，每年陕西省公立医院代表——省直属医院医疗收入所占比重较大，达到69%，排名第二位的是药品收入；而每年支出项目中相对应的医疗支出占76.8%，排名第二位的药品支出占20.8%。这些数字说明了收入与支出预算比例基本相符。

四、陕西省公立医院预算管理中存在的问题

当前陕西省公立医院的全面预算管理均不到位，存在很多的问题和不足。通过调查发现，陕西省公立医院在做预算时，都是做两种预算。一种是为省卫生厅所编制的部门预算，另一种是为公立医院自身编制的内部预算。按照一般常理和国家规定，这两种预算应该是保持一致的。但是在陕西省公立医院的实际工作中，两种预算是分离的。所以，从陕西省公立医院全面预算编制的类别上来讲，本身存在着一些不足，当然这个问题在全国范围内都比较普遍。通过对陕西省公立医院的进一步调查和了解，不难发现其在全面预算管理中存在的问题。具体来讲，陕西省公立医院全面预算管理的具体问题有以下几个方面：

（一）预算在认识方面的问题

陕西省公立医院普遍缺乏全面预算的管理意识和理念，总认为全面预算管理仅仅是财务部门的管理行为，没有将其提升为医院全局性管理行为；也没有将真正的预算总体目标分解到各个责任主体中去，只是将全面预算工作作为完成上级领导布置的任务；认为预算完成情况如何与各部门、各科室以及医院全体员工关系不大，这样既不利于医院总体目标的实现，也无法调动员工的积极性和主动性。在预算管理的实际工作当中，医院将全面预算只是当成了申请经费的一个工具，而没有把它当成是为了实现医院的内部控制和医院内部管理的需要。这样使得医院的预算管理制度形同虚设。

（二）预算在编制方面的问题

由于在陕西省公立医院中存在有两种预算，即对卫生厅编制的部门预算和医院内部预算。因此，预算本身缺乏一定的统一性和一致性。如对陕西省卫生厅的部门预算，就是医院财务部门按照上级主管部门的要求编制的部门预算报表，只是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，对单位管理工作并没有实质意义，没有起到控制管理的作用，其预算工作缺乏主动性和目的性。医院内部预算，没有将预算情况和实际执行情况进行对比分析、找出相应的差异，当然也就不能为以后预算的调整做好相应的准备。此外，陕西省公立医院全面预算编制的方法和程序不够规范，也不够科学，即在编制当年预算时基本上是按照前两年的实际收支数据参照一定的增长比例编制。

（三）预算在执行方面的问题

根据医院的预算要求开展预算执行过程。但是真正执行财务预算的时候，陕西省公立医院普遍都没有形成制度性和刚性的安排。很多的公立医院缺乏专门的预算管理岗位，导致缺乏具体的操作层。在具体执行预算的过程中仅仅靠财务部门来负责，即便预算编制得非常之全面，但是最终预算的执行结果和预算之间也会相差甚远。此外，还有一些原因是在预算执行过程中缺乏强有力的控制与监督，这样也会导致执行结果与预算之间产生差距。

（四）预算在评价方面的问题

陕西省公立医院尽管很多都定期做预算执行情况收支表以及执行情况分析，但是没有在实际中进行实质性的控制。在科室无预算或者超预算的情况下，财务院长签字后财务仍然可以报账，使得在医院日常工作中没有真正发挥预算的作用。因此，医院缺乏相应的预算管理的评价机制。

以上这些问题都严重地降低了预算的权威性，造成了预算对于陕西省公立医院的一种软约束，没有真正地将预算管理控制作为医院内部控制的重要方式，这样会使得全面预算管理的作用没有充分发挥，且流于形式。

五、针对陕西省公立医院预算管理中存在问题的相应对策

（一）正确提升对全面预算的认识

陕西省公立医院应该正确地认识到全面预算的本质特征，即全面预算一定要做到全方位、全口径、全角度和全方面，而且全面预算的编制既是由上而下，又是由下而上来进行编制。所以应当正确提升对全面预算管理的认识，协调好各科室、各部门的工作。公立医院应该通过树立正确的全面预算管理的理念，对公立医院的总体目标进行科学合理的规划，并将总体目标层层细化、责任化，全面整合人力、物力等资源，充分利用好公立医院的资源。此外，陕西省公立医院应该意识到全面预算是由一系列的预算组合而成的，不仅包括财务预算，而且还包括业务预算、责任预算、决策预算等，只是财务预算是核心组成部分，但是绝不是唯一组成部分。

（二）合理科学地编制预算

针对陕西省公立医院的两套预算制度，应该保证完全一致，要把预算的作用真正有效地发挥出来。关于预算的编制方法主要有增量法和零基法，医院在进行选择的时候，应该充分考虑其业务活动情况，而不能简单地在往年的基础上进行一定比例的浮动预算。在选择具体的预算方法时，陕西省公立医院应该根据预算的不同内容来确定出不同的预算方法，如定额计算法，即依据定员定编等的相关基本数字与往年的预算定额进行计算的方法，这种方法适用于人员经费的预算等；比较分析法，即与上年相同项目比较或者不同单位但是条件相同的项目相互比较的基础上，进行比较计算的方法；比例计算法，即根据某一个基础数据的一定比例来进行计算的方法，这种方法适用于按照比例掌握医院开支的经费预算项目，比如各种福利费项目和各种保险费项目等；估计计算法，即通过综合各种因素来进行预计编制预算收支数额的方法。总之，医院在选择预算编制和计算方法时，应该具体问题具体分析，不能一味地根据经验来进行预算，更不能在上一年或者往年预算的基础上进行预算，而应该在上一年或者往年决算的基础上来进行科学的预算。

（三）科学监督预算执行过程

陕西省公立医院根据事业发展计划和目标来编制全面预算。而在执行预算的过程中，应该形成制度性和刚性的安排。首先，预算一经审批下达，可以由专门的预算管理委员将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，而且应该写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系。尽量在全面预算的执行过程中，定期对比整体预算的执行情况，及时发现其中的偏差并分析其原因，从而及时采取有效措施确保全面预算整体目标的顺利实现；其次，建立健全全面预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应该定期向预算管理委员会报告全面预算的执行情况，同时财务部门也可以通过对财务报表的分析等来加强对全面预算执行情况的日常监控，对预算执行过程中出现的偏差及时进行上报，同时可以及时地进行调整。因此，医院应该对预算执行过程进行合理的监督和控制，最终确保全面预算目标的顺利实现。

（四）建立健全预算评价机制

陕西省公立医院应该在定期编制预算执行情况表和进行预算执行情况分析的基础上，对全面预算达到实质上的控制和评价。在预算实际执行过程中，若是预算内资金，主要应该由责任人进行签字；若是超预算资金应该由医院集体决策；若是没有预算的资金，医院应该尽量加以控制，避免出现无预算或超预算情况下，财务院长签字即可报账的现象。陕西省公立医院应该建立一套科学的预算管理评价机制。医院应该选择具有代表性的指标来评价全面预算执行效果，其中指标分为财务指标和非财务指标，而财务指标的代表有业务收入完成情况、药品收入比例等，非财务指标的代表有门诊人次增长率、门诊平均收费水平、床位周转率、住院病人增长率、出院病人平均医药费等。总之，预算管理委员会应根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找其中的原因，提出相应的改进方案，最终确保全面预算的顺利完成。●

【参考文献】

［1］ 荆敏侠.全面加强预算管理 推进公立医院持续发展［J］.中国总会计师，2011（11）：142-143.

［2］ 郑琳莎.医院全面预算管理研究路径设计［J］.经济研究导刊，2012（4）：105-106.

［3］ 财政部，卫生部.医院财务制度［S］.2010.

［4］ 李玉珠.浅谈医院预算管理［J］.价格月刊，2006（11）：47-48.

作者：杨莉

医院预算管理论文 篇3：

略论医院预算管理的问题与对策

摘要：医院预算管理是医院根据自身发展的需要和未来将要达到的目标来制定的发展规划，是落实医院各部门责任的重要依据。在目前日益激烈的市场竞争中，强化医院预算管理，对于提高医院竞争力，提升整体管理水平具有十分积极的意义。本文阐述了医院预算管理中存在的问题，最后就如何强化医院预算管理提出了几点对策，以期给读者提供可以借鉴的参考。

关键词：医院；预算管理；问题；对策

一、医院预算管理的现实意义

医院预算管理是医院根据事业发展目标和工作任务，对未来一定期间内经营活动的规模、结构进行预测，编制数字形式的事业发展计划，以指导和控制经营活动的运行，结合绩效管理，促使经营活动的结果达到医院事业发展目标。

1.通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法的组织收入，科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然。

2.预算执行过程中，管理人员可以密切注意经营活动是否背离目标，背离的行动是否可以容许，如不容许则采取必要措施及时改正，做到事中控制；通过绩效评估及信息反馈的方法，了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，以利于目标的完成，做到事后控制。

3.通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及医院方方面面的关系，统筹协调各部门的目标和活动；通过预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进医院各部门间相互协调沟通，从而提高工作效率。

4.通过预算管理可以实现财务战略和医院战略的有机结合。预算就是在两者的基础上，对已经选定的投资方案和日常财务计划以货币的形式加以整合，同时预算还以医院投资计划和运营计划为依据，将其作为这些部门和科室日常工作的参照标准和业绩评价的依据，实现它们的有效结合。

二、医院预算管理中存在的问题

1.对于预算管理重视程度不够。医院的预算工作主要是为了申请经费和完成上级部门布置的预算任务，而不是为了内部管理的需要。因此，预算管理工作在医院并不被重视，仅仅当做一项任务来完成，预算管理制度形同虚设，有的医护人员甚至不了解什么是预算，向财务科申报预算时，也是应付差事，草草了事。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关联，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，有限的资源得不到合理的配置。预算执行缺乏考评措施，不与奖惩挂钩，不能有效的调动职工的积极性。

2.预算管理体系不系统不健全。医院的资金运动来源于医院的经营活动，医院的财务预算与医院的业务活动是相辅相成的关系。而在目前的医院预算实践中，由于缺乏系统性的预算管理体系，医院的财务预算往往与医院的业务活动有一定的脱节，普遍存在为预算而预算，预算与实际执行分离的情况。

3.医院预算的全员参与度不高，预算目标与资源分配没有有效挂钩。目前医院的预算管理以财务及相关职能科室为主，而真正从事生产一线的科室则参与度不高；预算编制的目标与资源分配没有有效的挂钩，造成一线生产科室在确定年度业务指标时，不愿接受收入的增长，而在争取人、财、物等资源的投入方面更为积极。

4.预算编制不规范。当前我国公立医院基本使用传统的预算编制方法———增(减)量调整预算法，即在上年度实际营运完成的有效基础上，结合预测明年的相关因素 + 增长(下降)率进行新年度总预算。同时对支出的预算没有充分考虑医院总体发展规划和年度事业发展计划，这种预算模式具有较大的随意性，尤其在编制收入及支出预算时，缺乏定量分析与科学依据，没能真正做到建立以成本费用为核心的预算体系。所有的预算指标在执行过程中都保持不变，这种静态预算编制方法的缺点具有相当的致命性，当医院的病人就诊量、药品价格和医疗成本发生重大变化时，静态预算就表现出其盲目性、滞后性和缺乏弹性，亦难以成为考核及评价职工的有效基准，引发预算松弛。

5.预算考核与激励机制不到位。大部分医院没有建立预算考核与激励的机制，即使部分医院建立了预算考核与激励机制，考核目标体系却并未以预算为导向，而是多以经济效益指标结合医教研考核作为考核主体，从而淡化了预算管理的目标，不利于预算管理的实施。此外，预算管理考核内容不全面，一般仅对本预算期内业务预算进行考核，而忽视了对在本预算期内完成的资本性支出项目的考核。

三、完善医院预算管理的措施

1.增强预算管理意识，全面重视预算管理工作。预算管理使医院总体发展战略和医院年度发展计划具体化。预算管理能够促进医院各部门之间的合作与交流。预算编制加强了各部门之间的沟通和了解，预算目标使每个部门能够清楚的认识到医院的总目标和各自的任务。预算管理可规划医院在某个计划期间的经济活动及其成果，是财务部门实施经济业务监控的依据，是评定、考核相关科室工作业绩的标准。因此，医院管理层充分认识加强预算管理的作用，提高预算意识，确定医院的预算管理理念，能够规范医院的经济行为，将各项经济活动纳入科学管理轨道。

2.建立和完善预算管理制度。预算管理是一项全面复杂工作。为了保证预算管理工作的顺利进行，工作中需要结合实际建立健全的工作规范和各种规章制度。医院要把《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度作为预算管理应遵循的法律制度，医院的财务制度包括了预算管理制度，财务制度的落实是医院预算管理的重要保证。依据这些制度，做到各项工作有法可依，使预算管理工作有章可循。预算管理的关键是要确定合适的预算管理目标。医院要结合自身实际情况，制定具体的指导预算管理制度，预算值不能过高或过低，过高会影响医院的发展步伐，过低不利于提高经营效率。

3.设置科学合理的预算指标，为预算的良好实施奠定基础。管理是一种有目的的活动，预算既是实现医院发展目标的一种手段，又是医院日常管理的一个目标。医院应根据其发展规划，工作任务以及业务活动需要和财力可能，参照上年度预算执行情况，本着量力而行、勤俭节约的原则，编制本年度财务预算。在年末，医院预算管理部门及预算专职部门负责人就可召集各科室负责人和有关人员会议，收集各科室年度内的预算执行情况和有关下一个年度支出计划。大型项目和设备添置，需附上效益分析说明，在比照已执行情况，按季度或月份编制支出草表，做到领导对各项开支，不仅心中有数，而且有预算可查。根据国家宏观经济政策、医疗市场情况、上年度预算执行情况，本着以收定支、收支平衡、保证重点、统筹兼顾的原则，并考虑有关支出的轻重缓急，社会效益，资金承受能力等，使预算指标趋于科学合理。

4.根据合适的情况确定预算编制方法。常用的预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，当然预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同业务发生的特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而是要根据不同预算项目业务发生的特点和规律来分别采用不同的编制方法。

5.严格预算的审批、执行与考核。为了使预算能真正起到细化医院管理的作用，在对预算草案进行审批时，要注重预算草案的编制依据是否与医院发展目标一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与医院制定预算的原则和方法相吻合。预算制定审核之后，要严格执行预算，预算的实际发生值与预算值的差额应控制在一定的比例内，如遇特殊情况则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经领导小组审议通过。此外，还要对预算的执行情况进行考核，建立全院信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

四、结束语

医院要与时俱进，不断完善预算管理，让医院的所有经济活动完全纳入可行的预算管理通道中，大力提高医院管理水平。医院预算管理是综合性的管理，涉及医院的外部环境和内部的各种管理，需要我们不断总结，在实践中不断探索、借鉴国内外各种先进的管理经验，不断创新，努力使医院预算管理科学化。

参考文献：

[1]金 玲:医院财务管理理论与实务[M].中国财政经济出版社，2010年版.

[2]罗伯特N.安东尼等著.许锐等译.医院全面管理控制系统 [M]. 2007年版.

[3]余菊华:有效实施全面预算管理的思考[J]. 江苏商论, 2009, (06).

[4]关卫勇:当前医院预算管理存在的问题和对策[J].工作研究.2009,7.

作者：徐特玲