医院内部成本核算论文

摘要：目前还没有建立真正意义的医院的成本核算制度，从收入的分割到费用的分摊，从科室综合成本的确定到收入的再分配均缺乏规范性，主观性太强。重视成本核算制度建设，加强宣传力度，增强职工节支意识；成立落实责任机构，确定成本核算对象，制定共同的收入分配方案，制定后勤辅助科室内部服务价格；加强固定资产管理；将成本核算结果与科室外绩效工资挂钩是成本核算的积极对策。今天小编为大家推荐《医院内部成本核算论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

医院内部成本核算论文 篇1：

医院内部成本核算与管理的实践探讨

摘要：医院在我国承担着国民健康的重要使命，近些年医疗的不断改革和市场竞争，使得具有公益性质的医院内部经营也得到了不断的改善，医院的可持续发展得以维持。本文收集了我国这些年来医疗改革等多方面的资料和信息，对医院的成本核算与管理的实践进行深入的分析，以供参考。

关键词：医院内部;成本核算;管理;实践

1.成本核算管理理论分析

1.1 质量成本管理

为了预防质量低劣医疗情况的发生，质量成本的概念应运而生。通常情况下可以将质量成本分为四个部分，首先是预防成本，为预防出现不合格产品而设置的成本，其次是鉴定成本，是对不合格产品检查使用的成本，接着是内部差错成本，是交予客户前再次检测产品的成本，最后是外部差错成本，指交付客户以后而出现检测差错的成本。对成本的质量进行有效管理，能保证医院内部成本核算与管理工作的有序进行，控制医院质量管理的零缺陷，在成本核算管理工作中尽早发现问题，尽快进行纠正。

1.2 预算管理

预算管理是医院财务管理中的重要要求，医院对市场经济变化信息的及时掌握，对市场机遇的准确把握，才能够使其达到驾驭市场的目的。医院的发展需要市场信息做引导，未来医院的所有经营活动以及财务上的管理工作都必须经过全面的统筹和规划，才得以顺利实行，掌握市场变化信息有利于经营活动的随时调整与改善，医院才能利用最短时间和最高效率实现最大化的经营目标。

1.3 责任会计

责任会计在医院的业绩考核工作中属于一项会计制度，其核心在于将核算的业绩与管理的成绩和责任连接起来，这是一种有利于内部管理加强的控制制度，反映了医院内部各个具有法律效力的经济体在考核与评价上对医院内部控制的完善。责任会计制度的建立有利于医院在经营过程中目标可控性与一致性的保持，准确对责任预算进行编制，同时建立健全相关的信息报告系统，加强绩效考核，为医院的发展提供有效的信息支持。

2.当前成本核算现状研究

2.1 成本核算总体情况

当前我国很多的医院在成本核算工作上已经将各个科室的成本和总的成本进行了分层，但这只是粗略进行核算，并没有在全方位和对层次上实施。很多医院主要依据的会计科目包括了医疗以及药品的支出，都是从摊位的角度进行费用管理，因此医院最后在服务成本以及药品成本的总和就在上述两个方面。科室的成本核算通常是由临床服务直接产生收入，人事科再将医疗人员的薪金和福利上报。药剂科则根据临床用药情况报给财务科，财务科经过核算以后对各科室资金进行分摊，产生的直接与间接费用作为每一个科室的成本。这种对成本的核算方法计算出的结果并不是真正意义上的成本，只是医院耗资费用，它也反映不了每个科室真正的耗资情况[1]。

2.2 成本间接分摊情况

当前很多医院出现了间接成本，这与医院的费用管理有直接的关系，间接成本的增加也使得医院成本标准的缺陷逐渐出现。在分摊的内容方面进行研究，很多管理费用导致的间接成本其实根本无法进行分配，在分摊工作上其程序也过于简单，分摊标准也不一，有的根据人员比例计算，有的根据使用量计算，这种不统一的分摊方法导致了不客观不真实结果的出现。此外还出现了各科室之间不合理的分摊情况，有的直接将会计制度的规定应用到医疗服务科室成本中，有的则对辅助科室成本忽略不计，核算的不完整以及失真的成本信息无法为医院的决策提供有力的数据支持，不利于医院管理者对成本的统筹控制和管理。

2.3 管理费用处理情况

标准的医院会计制度对费用的分摊通常是根据人员以及面积等方面进行计算，但实际操作上却不进行分摊，这会导致管理费用在不受控制的情况下出现通货膨胀的后果，而且医院采用的成本核算方式不尽相同，这导致各医院在进行成本比较的时候毫无根据，还会出现成本信息不完整的情况，成本费用无法得到有效控制直接打击了这项工作的积极性。此外，当前制度关于分摊方面的要求也会影响医疗和药品在调节和收支结余上决策的失灵。

2.4 成本管理责任缺失

由我国医院当前的现状分析，单纯的根据医院成本进行统一分配无法反映成本核算的实际情况，而提供医疗服务价格时无法追究其成本责任，那么医院的绩效考核以及奖罚制度得不到有机结合，这就会影响各个科室成本核算与控制，员工工作过程中利用成本上没有压力，势必会出现成本的浪费[2]。此外，长期以来频出医疗事故造成了比较严重的医患关系，很大部分原因是医院过于注重规模和数量的扩张，而在其扩张过程中对应的科学管理没有跟上，有的严重缺失，无法进行科学匹配，责任的缺失直接导致医疗事故频繁发生。

2.5 人员成本意识淡薄

当前很多医院工作人员并没有形成真正意义上成本核算的意识，只是对费用的计算有简单的划分与归集，核算的概念是一种粗线条的形式，同时因为在绩效考核中实施了奖罚制度，成本的发生以及责任之间不能很好的结合形成直接关系，所以无法得到有效控制。很多医院内部存在一种计划经济的惯性意识，导致临床需要的服务可以向各个部门不计成本的获得，医院管理者没有重视这个问题，相关制度也并不完善。还有一些医院管理者和员工缺乏成本管理的统筹认识，过于追求经济效益，存在很大的误区，比如认为医院成本的核算与医院服务定价不应该挂钩，关于成本以及效益的责任只是医院领导或是财务部门的职责，成本核算制度实施效果微乎其微，不能直接产生立竿见影的作用等。这种误区的存在使得很多工作人员认为成本控制任务与自身的工作目标没有联系，因此自身形成的成本意识比较淡薄。

2.6 成本管理工作缺位

我国医院当前的成本核算现状让整个成本的管理工作丧失了基础。意识淡薄、管理落后、内容不全等多种原因直接导致了成本的无效控制。在进行成本的核算工作时，很多医院并没有将日常经营的费用以及医疗的服务成本区分开来，没有准确预测投入与生产之间的密切关系，也不会对固定的资产进行提折旧，这对管理层的正确决策产生直接的影响。此外，医院之所以要进行成本核算是为了收入，核算工作没做好就造成了成本管理呈现一种畸形的态势，脱离了正常的运行轨道，使得成本管理工作缺位，因而很容易发生各种医疗责任的事故。

3.成本核算的计算方法

3.1 直接材料归集

医院各科室领用医疗服务的材料，只要是涉及医用药品或制剂的都属于材料费用。通常情况下，医院成本的直接材料会占据很大的比例，因此必须对其进行准确的核算，才能补充成本核算的完整性。比如医院进购针筒，第一批购了1000付单价0.5元，第二批购了2000付单价0.52元，如果当月领用了1500付，那么材料平均单价的计算方法就是结存成本与收入成本相加再除以结存数量与收入数量的和，最终得到0.51元/付，那么1500付的成本费用是765元。

3.2 直接人工归集

这种方法是将科室人员的奖金、工资以及福利等情况进行统一的归属，只要是薪金支出都可以纳入科室成本中。比如儿科的5位医生工资总和为1万元，那个这个月的人工费用就可以将其算到成本的费用中。

3.3 间接归集分配

间接的成本包括了人工、材料以及其他间接的费用，它是在整个医疗过程中所消耗的费用，但是具体追溯到每个科室中比较困难。对于最终科室成本的形成可以分为三个方面，首先是行政后勤为临床或是辅助科室的成本分配，其次是医技科室成本为临床提供的分配，最后是医疗辅助科室向临床提供的分配。例如，麻醉科在本月的直接支出为426387元，其他科室转入了356379元，那么麻醉科的成本费用则是两个数据的总和。如果科室有10位工作人员，平均每人提供了4小时的麻醉工作，那么一个月按30天计算服务时间为1200小时，因此1小时麻醉成本支出为782766除以1200的值。

4.完善我国医院成本核算管理的方法探讨

4.1 树立医院成本管理理念

医院的成本核算如今成为了医院比较薄弱的环节，要保证医院成本信息能够直接反映医院的医疗服务所需要耗费的资源情况，就要细化到对诊次、病种等多方面多级别的核算。因此，医院管理者要树立科学的成本管理理念，将其作为最基础的环节加以关注，树立正确的市场成本概念，面对竞争逐渐激烈的医疗机构市场，充分采用各种诸如战略成本会计或是作业成本法的方式对医院的成本进行科学的管理与核算。此外，管理者在思想上、意识上以及行为上都要加以重视，深入了解各科室和各种服务项目的成本构成情况，有效降低成本，逐渐带动医院提高管理水平，从而增强市场竞争力[4]。

4.1.1 树立科学的医院经营理念

在过去的计划经济时期，医院属于福利的性质，因此医院本身在成本的控制与核算工作上都欠缺主动性，医院经营所造成的亏损都会由国家进行补贴。但如今的经济时代背景下，医院的管理者必须转变过去的管理理念，顺应时代发展潮流，采用先进的管理方法进行医院成本控制与管理，不断提高医院管理人员的管理能力与管理素质，深入掌握专业知识并带动全院工作人员深入学习，在整体上将知识水平提高，从而完善医院的成本核算管理。此外，越来越开放的医疗卫生市场加入了民间盈利性医院以及一些国外的医疗机构，这会使得市场竞争更加激烈，那么医院管理者必须具备独立经营以及自负盈亏的能力，只有具备了科学的医院经营理念，深入了解低成本高效益的经营策略意义，才能逐渐扩大医院在市场的份额占有。

4.1.2 树立科学的成本效益理念

医院成本核算和管理的理念必须得到医院管理者的高度重视，要严格控制支出，尽量降低成本，树立科学的成本效益理念。当前我国很多医院眠灵的问题就是对成本控制工作力不从心，无法平衡费用消耗与利润经营之间的关系，这无法保证医院可持续发展。因此，医院可以建立会计责任制度，根据具体的智能对成本中心或利润中心进行划分，从而有效减少浪费和不必要的开支，严格定期对既定标准进行盘点，保证在没有对服务质量造成影响的前提下达到控制成本的目标。同时还要增强工作人员的节约意识，整体上帮助医院改善成本浪费的现状。

4.1.3 强化社会责任成本理念

医院属于一个非常特殊的机构，为国民的身体健康提供保障，因此，医院管理者在经营医院的同时必须坚持以患者为中心，对成本的控制要以降低医疗服务成本为目标，为广大患者解决看病难和看病贵的问题。近些年经常出现的医疗事故给医院的经营敲响了警钟，医院本身公益性的地位要得到尊重，社会责任便成为了医院管理的重要因素，成功将责任成本的概念引入医院内部的成本管理中，才能有效控制医疗事故的发生。医院必须建立完善的责任管理机制，将绩效以及每一个科室工作人员的医德相联系，帮助医院不断提高社会形象和信誉度。

4.2 完善医院成本分析方法

健全的医院成本分析方式不但能准确核算出医疗服务的成本，对成本的全面分析还能在经济责任产生时发挥重要的作用。此外，成本的分析能够帮助医院了解当前市场变动的规律，成功挖掘更多的发展潜力，对成本的降低还能有效提高医院医疗服务的收益。常用的成本分析方法有因素分析法、趋势分析法以及对比分析法，在具体的实践中要根据不同的性质采用不同的方法进行核算。在临床科室成本发生以后，可以将其分配到每一个单位的成本业务量中，通过比较分析探讨其上升或下降的趋势，继而采用因素分析法对原因进行详细的解析，有利于医院今后更好的经营。此外，通过对比部门业务量的成本以及预算业务量成本，找出两者之间的差异，剖析原因，也能够发现在预算与执行过程中存在的差异与问题，从而为相关的管理部门提供更为准确的服务[5]。

4.3 严格控制医院管理费用

4.3.1 对费用具体内容进行严格界定

医院的管理费用为其总体性管理提供依据，使其得以正常稳定运行，因此各部门各科室要准确及时将业务活动涉及到的费用支出都纳入管理费用当中，包含了工资、补助、保险、福利等。

4.3.2 详细制定责任归属及责任预算

预算费用的制定必须与各个部门和成本项目相联系，从而形成清晰的成本责任，如果过程中出现了重叠或是界限不清的情况，那么需要依靠上级的行政管理部门进行统一的决策，预防出现过多的内耗现象导致降低预算控制能力和效率的情况出现，这样还有利于工作人员在工作过程中形成一定的成本压力，无形中自上而下的形成了节约成本的意识。

首先，医院要制定行政部门相关科室之间的预算，科室组织图如下图1所示，在进行每个部门费用的预算时，必须结合部门职能的范围、任务的多少、作用的发挥等情况进行综合考虑，采用自上而下的科学编制手段通过汇总、调整、统一、平衡等过程确定每一个部门的责任费用预算，并根据具体预算情况进而落实[6]。

图1行政管理科室组织结构

其次，要严格设置与管理科室中的二级账户，对实际的费用应用情况进行准确的核算与控制。

5.结束语

综上所述，医院内部成本核算与管理是一项非常复杂的工作，需要通过长期的实践与努力才能逐渐完善和健全。当前我国医院必须全力引进作业管理的思想，准确地把握内部工作人员的责任，不断提升整体的管理水平，更好地结合预算核算与成本管理，才能实现医院市场竞争力的大幅度提升目标。

参考文献：

[1]李茶心.医院内部成本核算与管理的实践探讨[J].时代金融，2013，11（12）：22-23.

[2]刘随生.医院内部成本核算与管理的实践[J].中国科技信息，2013，12（09）：18-19.

[3]赵立杰.我国医院成本核算与成本管理研究[J].河北经贸大学，2012，12（02）：46-47.

[4]张元东.公立医院成本核算与管理的探讨[J].齐鲁朱坛，2012，13（09）：46-47.

[5]张建.医疗项目成本核算的实践与思考[J].医院院长论坛，2012，11（21）：28-29.

[6]吴天.开展医院成本核算与管理的探索[J].中国卫生经济，2012，13（04）：14-16.

作者：姜福生

医院内部成本核算论文 篇2：

医院内部成本核算中存在的问题及对策

摘要：目前还没有建立真正意义的医院的成本核算制度，从收入的分割到费用的分摊，从科室综合成本的确定到收入的再分配均缺乏规范性，主观性太强。重视成本核算制度建设，加强宣传力度，增强职工节支意识；成立落实责任机构，确定成本核算对象，制定共同的收入分配方案，制定后勤辅助科室内部服务价格；加强固定资产管理；将成本核算结果与科室外绩效工资挂钩是成本核算的积极对策。

关键词：医院 成本核算 问题 对策

一、医院内部成本核算的重要意义

随着社会、经济和在医疗改革的进一步深入，医院必须不断增强经营意识，调整服务结构，改善服务态度，提高

服务质量，降低服务成本，为了更好地生存和发展，在保证医疗服务质量的前提下，降低医疗成本是医院发展又好又快的必要条件。有必要强化医院成本核算。可以说，成本核算是医院加强经济管理的核心，是医院实行科学管理、实现经济效益和社会效益最大化的有效措施之一。成本核算可以促使医院加大内部管理力度，提高市场竞争能力，使医院全体员工真正树立起成本意识、效益意识，可以充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用。

二、成本核算中存在的问题

1.真正意义的医院内部成本核算制度还未建立

目前我国还没有完整的、真正意义的医院成本核算理论，因此，真正意义的医院内部成本核算制度还未建立。目前，医院成本核算原理与核算方法都是借鉴或模仿工业企业成本核算的原理和方法。而工业企业与医疗单位在成本核算方面虽然有很多相似之处，但医院成本核算无论在业务性质、还是在核算对象等方面都有自身的特点，医院成本核算无疑要关注这些特点。

2．收入的分割、费用分摊、科室综合成本的确定、收入的再分配等制度缺乏规范性，主观性太大。

由于缺乏医院成本核算理论的指导，很多具体工作很难找到合理的制度来规范。成本核算是涉及医院管理全方位和全过程的工作，它技术性强、涉及面广、工作量大。它涉及成本核算对象的确定、最小核算单位的划分、收入的分割、费用的分摊、成本核算系统与其他管理系统的衔接等，仅靠财会部门或某一成本核算科室无法单独完成。应在院长统一领导下，在有关科室、部门和职工的大力支持下，各职能部门分工协作，由财务部门或成本核算科室具体实施。从另一方面讲，成本核算的最终目标是控制成本，降低成本，没有全体职工的大力支持和积极参与，搞好成本核算是根本不可能的。

把成本核算与分配奖金等同起来。不可否认，奖金分配与责任成本核算结合，根据责、权、利相结合的原则，通过利益与成本责任相挂钩，可以促进各科室努力降低成本。成本核算特别是责任成本核算的重要目的之一是与科室、职工的劳动分配相结合，但这不是成本核算的唯一目的，也不是奖金核算的唯一依据。建立完整的医院成本核算体系，是医院实行科学管理的需要，更是医院在市场竞争中生存和发展的需要。

3.成本核算中忽视无形资产的作用和差异。

在医疗单位成本核算中，一般对有形资产比较重视，对设备、房屋、建筑物提取折旧，摊入成本，而对无形资产却往往忽略不计。医院的品牌就是一种无形资产，医院内部各个科室名称不同，无形资产的含量也不同。尽管现行的医院会计制度还没有将其自身形成的无形资产列入会计核算的范围，但它会给医疗科室带来实实在在的社会效益和经济效益。在成本核算中忽视对无形资产的核算，是医院成本核算的一大缺陷。

4.成本核算过分强调整齐划一。

虽然改革开放已经进行了20多年，但公有制下的“大锅饭”“平均主义”依然影响很深，一些人忽视差异，强调统一，主张采用“一刀切”的办法进行成本核算。这是片面的、形而上学的、极为有害的观点。医疗单位的成本核算对象存在着巨大的差异。首先，专业方面存在差异。众所周知，医院内部内科与外科专业，无论是治疗方法还是收费标准都存在着很大的差异。其次，同专业内部也存在差异。比如，小儿内科与消化内科、神经内科、呼吸内科、心血管内科等同为大内科，虽然用药机理基本相同，但是在药物用法及用量上存在着很大不同。同一种感冒或病毒感染病症，小孩的用药量仅仅相当于大人的几分之一甚至更小，而小儿内科大夫却付出了同样甚至更多的劳动和辛苦，如果按同一比例来提取奖金，那么小儿内科大夫只能得到比其他内科大夫少得多的奖金，这显然是不合理的，也是不科学的。再次，资产配置存在差异。由于历史及现实的种种原因，医院内部各个科室在人、财、物的配置上存在着较大差别，一个大科的人员和设备配置量往往是两个甚至多个小科室的总和。人、财、物配置的差异，对经济效益的高低有着直接的影响。

三、对策

1. 重视成本核算制度建设，加强宣传力度，增强职工节支意识。

以院领导、财务科为主体，探讨与本院实际情况相符的成本核算制度，明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医院成本核算实行两级核算、执行权责发生制。加强成本管理，通过成本核算、预测、分析成本升降原因，加强管理、考核力度，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。并利用院部各种会议及院刊、院报等各种机会广泛宣付全成本核算的意义及实施办法，针对不同专业，分别对临床、门诊、医技、行政、后勤等部门开展培训、讲解及答疑。让各级负责人及职工了解成本核算包括的内容，掌握增收节支的方法，知晓奖金与科室支出的关系，使之能积极、主动加强成本管理，努力增收节。

2.成立落实责任机构，确定成本核算对象。

成立由院长任组长、相关副院长任副组长、相关职能部门负责人任成员的“科室全成本核算与奖金分配领导小组”，成立“经管中心”，负责科室全成本核算、奖金分配、物价管理等工作。按现代医院管理、科室成本核算的要求，结合医院实际，明确医院成本核算对象，统一全院科室统计对象。

3.制定共同的收入分配方案，制定后勤辅助科室内部服务价格。

对涉及两个及两个以上科室共同完成的收入，其收入及成本分摊由其主管部门牵头，共同协商，确定分配草案。财务科会同相关部门共同审定各科室报送的分配方案，并制定共同收支分配方案，报送院长后执行。对后勤辅助科室，在对成本、工作量摸底、调查、分析、成本测算的基础上，制定“后勤辅助科室内部服务价格”，作为收费的标准。在执行过程中，充分听取供需双方意见，以成本核算数据为基础，根据成本变动情况及医院实际分阶段调整价格。

4.加强固定资产管理，及时办理固定资产报废手续。

对固定资产管理要制定合理的购进、维修计划，做到购置有计划，维修有依据。要避免盲目投资和不必要的设施维修；加强对设备维修人员的培训和考核，做好设备的维修、保养工作。对超过使用年限、经常需要维修的设备和无使用价值的设备，按程序予以报废，以达到控制折旧费用和维修费用过快增长的目的。

5.成本核算结果与科室外绩效工资挂钩。

以成本核算为基础，根据“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，结合岗位性质、技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩进行分配，并成本核算结果与科室外绩效工资挂钩，充分调动职工自觉、主动节支的积极性。

目前，国家尚未出台统一的医院成本核算会计制度，各医院全成本核算基本上是按各自理解，参照兄弟医院或根据自身管理需要而采用不尽相同的核算方法。医院与医院之间成本核算数据可比性，统一性，真实性较差。建议国家尽快建立医院成本核算会计制度及具有权威性的，规范性的医院成本核算计算机软件。□

作者：李　倩

医院内部成本核算论文 篇3：

健全医院内部机制 强化全成本核算管理

摘 要：随着社会医疗保险制度的实施，医疗服务市场竞争的日趋激烈，特别随着新医疗体制改革的推出，医疗服务体系得到了进一步的完善。覆盖城乡的基层医疗卫生服务网络、社区医疗机构和各类医院在内的医疗服务体系取得快速发展，迫使医院在增加创收来增加效益的同时，更加重视成本管理，建立健全内部控制机制，强化医院全成本核算管理已成为医院提高竞争实力的一个有效的手段。

关键词：内部机制；全成本核算；管理；医院

随着医药卫生体制改革的不断深入，医疗服务行业的竞争日趋激烈，成本核算已成为医院管理的一种主要手段和组成部分。医院要生存发展，在充分利用外部资源的基础上，必须加强内涵质量建设，树立成本观念，强化服务意识，充分调动广大医务人员的积极性和主动性，合理配置和利用有限的卫生资源，从而提高医院的社会效益和经济效益，提高市场竞争力，使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。

一、扎实做好内部基础性工作

1.建立健全成本核算組织体系。成本管理与核算涉及面广、技术性强，而目前，医院在开展成本核算工作时，财务部门负责院级成本核算，经济管理部门负责科室成本核算，由于在核算过程中两方的数据来源不统一，成本扣除项目和范围不一致，造成分析评价的可信度、可比性差，致使决策缺乏有效的依据。因此，为了保证这项工作的顺利进行，首先应设立以医院为单位的财经管理中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负总责，经管、物资统购、医疗设备、高值耗材等行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对所有成本支出进行定编、定员和目标成本控制核算，控制不合理的支出，使用科学的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的完整性和准确性。

2.加强规章制度建设。制度是办事的依据，最高效、快捷的管理就是依靠规章制度进行管理，最大限度减少人为因素的干扰和影响。要在深入调研的基础上，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、程序和管理，成本分摊方案、超劳补贴核算办法，在资金内部流动的过程中，制定出科学、详细、操作性强的规章制度，通过建章立制，把直接管钱、管物、管工程、管采购的权利纳入监督范围，实现宏观调控有力、微观管理严格、日常管理规范，为医院全成本核算管理工作提供坚实的制度保证。

3.实行清产核资，摸清家底。目前，大多数医院都是最近几年才开始逐步实施全成本核算管理，在以往的长期历史过程中，由于投资时间长，再加上过去人们缺乏一定的成本意识，资产不清、家底不明的现象非常严重。医院应成立由院长负责，财务科、器械科、信息科以及资产管理部门组成的清产核资领导小组，对医院的资产进行清查、产权登记、资金核实和价值确认，确保账实相符，将固定资产、医疗设备、专用设备、医疗物资、通用物资等集中实施信息化管理，建立健全实物资产管理制度，以便于更好地开展成本核算，进行成本控制。

4.运用网络信息平台，奠定全成本管理基础。成本核算工作量大、计算烦琐，运用手工计算准确性差。因此，医院应大力推进计算机网络化、自动化，建立信息技术监控管理机制，通过设计可量化的监控指标，实现成本核算数据的自动收集、存储、分析和信息共享，确保成本核算的高效、准确，为医院决策和发展提供及时可靠的数据支持和信息保障。

二、加强全成本核算管理的具体做法

1.加强人力资源管理，减员增效。受军队医院编制体制所限，大量的非编人员已经参与到整个医疗行为过程中，人力资源成本成为医院成本费用的重要组成部分，占有相当大的比重，严格控制人员费用是医院成本控制的关键点。因此，医院应深化人事制度改革，建立双向选择、竞争上岗的用人机制，除高、精、尖人才外，对一般人员采取“为我所用，不为我所有”的原则，严格定编、定岗，从根本上克服人浮于事现象，把不必要的人员费用降下来。

2.加强成本控制，有效降低医院运营成本。医院的编制床位是悠闲地，单纯依靠床位的扩张和就医全体的增长实现医院长远发展是有限的，因此，医院应鼓励科室积极开展新业务、新技术，通过加强内涵质量建设，提高治愈率，缩短住院天数，加快病床周转率，在保证医疗质量的同时，采取广泛宣传教育结合考核奖惩的手段，使广大医护人员树立强烈的成本意识，并通过完善的规章制度、规范的工作流程、健全的组织机构，使医院的成本控制工作得以顺利有序的开展，从而降低运营成本，提高工作效率，真正做到“优质、高效、低耗”。

3.完善分配制度，促进增收节支。超劳补贴的核算与分配是以加强成本管理和成本控制为依据的，应本着“按劳分配，质量、效率优先，兼顾公平”的分配原则，不断完善超劳补贴核算分配的考核指标体系与绩效考核方法，把个人利益与劳动态度、工作数量、服务质量、责任大小、贡献大小等联系起来，充分发挥奖励先进、鞭策后进的作用，充分调动医护人员参与医院成本核算和成本管理的积极性，自觉培养开源节流、堵漏降耗的良好习惯。

4.制定内部结算价格，建立良好协作关系。医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门、多个科室的配合与协助，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，充分体现各自的地位和价值，应对各项辅助服务进行成本核算，通过水电消耗、人力成本、设备使用、物资消耗、公共费用分摊等办法，对各项服务制定合理的内部价格，科室之间相互提供的劳务采取内部结算的方式进行成本核算和管理，既打破了辅助科室和班组吃大锅饭的现象，又强化了临床科室的成本支出意识，实现低耗运营。

三、实行全成本核算管理要注意的问题

1.加强全成本核算管理不能牺牲医疗质量。医院进行成本核算管理就是为了“以病人为中心”，充分利用现有人、才、物资源，为患者提供优质、高效、低耗、快捷的医疗服务，通过医院技术的进步和医学科学的发展，为患者提供更加高效、快捷的医疗服务，更好地为人民的健康服务。医院不能为了节约成本忽视医疗服务质量和医疗技术水平。

2.加强全成本核算管理坚定为部队服务理念。没有部队，就没有军队医院，军队医院要始终把为兵服务作为最高准则，强化姓军为兵意识，确保为部队服务的建院宗旨。在确保为兵服务工作扎实到位的基础上，实现社会效益和经济效益的有机结合，走质量效益型内涵发展之路。在实施全成本核算管理过程中，要防止单纯追求经济效益而不顾军事、社会效益的行为，通过两者的有机结合，确保医院健康有序的发展。

3.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。属于医院基础建设、公共支出部分，属于科室不能控制、无法准确核算的部分，列入院级支出，确保科级成本核算管理工作的科学准确。

参考文献：

[1] 王文森，孙洁，俞学忠，石德光.军队患者实行全成本核算探索[J].解放军医院管理杂志,2009，(2):195.

[2] 马文.新形势下医院成本核算工作的完善[J].现代医院管理，2009，(2):50.

[3] 卢向年，金发华.医院推行全成本核算管理的主要特点及成效[J].解放军卫生经济管理，2010，(3):132-133.

[4] 兰玲莉，肖锋.军队医院成本核算与控制[J].解放军卫生经济管理，2010，(1):33-34.

Healthiness Inside Mechanism of Hospital and Strengthen Total Cost Accounting Management

ZHANG Wei

（Section of Economic Management，NO.152 Hospital of PLA，Pingdingshan 467000，China）

Key words:inside mechanism；total cost management；hospital

[責任编辑 吴明宇]

作者：张伟