医院成本核算与成本管理论文

2022-04-22

[摘要]随着新医改政策的陆续实施，医院这个特殊机构也要以其特殊身份参与市场竞争，这就要求医院自身在坚持公益性首要地位的前提下增收节支，不断改善医院的经营状况，谋求可持续发展。文章主要分析公立医院的成本核算和成本管理的现状及其存在的不足，并结合公立医院本身的公益性特点提出医院成本核算与成本管理的新思路。下面是小编整理的《医院成本核算与成本管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

医院成本核算与成本管理论文篇1：

浅谈医院的成本管理

【摘要】新的医改政策指出，医院要建立健全成本管理机制，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益。公立医院作为预算单位，要强化成本核算与控制，逐步实行医院全成本核算。新形势下，医院的成本管理已经成为医院发展的重要工作之一。医院要运用科学的管理理论和管理方法，加强医院成本管理，提高医院的市场生存力和竞争力，使医院在经营运作过程中立于不败之地。【

【關键词】医院；成本；管理

【

1 引言

所谓成本管理是指企业在生产经营中组织全体工作人员，对经营过程进行科学合理的管理，以最少消耗取得最大生产成果的管理过程。医院成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。

随着我国卫生事业的快速发展，特别是在新医改形势下，药品加成取消后，政府投入不足，医院面临着巨大的经济压力，医院必须更新成本核算管理理念，加强成本控制，降低医疗成本费用。

2 成本管理对医院的重要意义

2.1 成本管理能够改进医院的经营管理

成本管理直接关系到的是医院的经济效益，关系到医院的生存和发展，这就促使医院必须加强成本管理，促使科室进行成本控制，节约资源，实现医院的精细化管理，从而改善医院的整个经营管理[1]。

2.2 成本管理能够优化服务流程，提高医院社会效益

随着医疗水平的不断提高，很大部分的医疗研发费用直接或间接的转嫁到患者身上，最直接的影响就是患者的医疗费用不断增长，医院通过成本管理，控制成本费用，减少物资的消耗，可以合理降低医疗费用，减轻患者的就医负担，取得较大的社会效益和经济效益。

2.3 加强成本管理有助于建立有效的激励考核机制

医院将成本管理的结果、业务工作的效率等指标同时作为医院绩效考核的重要内容。通过建立与年终考核、绩效分配等挂钩的考核机制，有利于促进医院进入主动控制成本的良性循环中。

3 建立健全医院成本管理的体系

医院成本管理的目标是全面、真实、准确反映医院的运行成本，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院效益，增强医院的竞争力。

医院首先要建立健全成本核算体系。医院成本管理体系应以成本管理的科学性为依据，建立覆盖全院的成本管理与控制体系，通过成本核算真实反映医院的运行成本，采用预算管理、绩效管理等成本管理措施合理控制成本[2]。具体应包含三个层次：①加强成本的事前控制。通过全面预算管理，将医院的所有支出纳入预算管理，减少医院运行过程中不必要的支出，实现成本的合理控制。②加强成本的过程管理。制定成本定额管理办法，根据不同科室特点制定不同的成本控制指标等，加强日常科室成本分析，针对存在的问题进行个性化的分析，组织召开成本反馈会等促进科室节约成本。③强化成本的事后控制。将成本的管理结果纳入到医院的绩效考核中，与科室的评优评先，个人的晋升等相挂钩，实现成本的控制管理。

医院成本管理工作要由医院统一领导，建立健全组织机构，明确各级管理职责，合理划分成本核算（管理）单元，形成自上而下，相互配合的成本管理体系。

4 目前医院成本管理存在的问题

4.1 医院成本管理制度建设不够完善

成本管理在2010年新的医院财务制度后，医院对于成本管理有了重新的认识，但是由于医院受到传统观念影响，相当多的医院管理者对医院实行成本管理还存在认识与理解上的不足，很多管理者是从事医疗业务出身，存在着重医疗业务，轻管理的成本管理观念。

4.2 成本管理方法滞后

目前医院成本管理的政策和制度较少，成本管理的发放大多都是使用企业的成本管理方法。由于医院与企业存在着很大的差异性，很多的成本管理方法在医院的运行中存在不足，目前急需要针对医院的特点对成本管理办法进行科室的改进。在医院的成本管理中，要做到有理有据，既要有成本核算的数据作为基础，又要对数字进行合理的分析，从分析中找到问题，解决问题，达到控制成本的目的[3]。

4.3 缺少医院全员的理解和支持

在医院实行成本管理过程中，很多科室和个人对医院成本核算的发放和成本管理的手段不理解，认为成本管理对医疗活动造成了很多的不便，甚至阻碍医疗技术的发展。在日常的成本管理活动中，经常出现科室不配合等现象的发生，造成医院成本管理工作的推进不顺利。

5 加强医院成本管理的对策

5.1 完善医院成本管理方法

①制定科学的、符合医院实际的成本监控指标。医院各项成本指标的制定若与实际偏差太大，会影响管理的正常进行，造成指标因素导致的浪费。要做到指标制定的科学合理，必须兼顾几个关系：②建立严密的成本管理监控体系。财务部门要充分发挥职能，明确成本的状态，能通过财务核算、资金融通过程掌握信息。③搞好成本管理活动分析和管理效果考核。搞好成本分析，要保证有关数据的真实性和覆盖率，力求能够反映成本活动的概况和特点。要抓住影响成本主要因素的阶段性特点，作为重点分析对象，不能面面俱到，应给予工作实施者发挥作用的空间。④营造市场氛围强化医院经营。随着市场经济体制的日趋完善，医疗卫生机构改革政策的逐步深入，公立医院发展依赖政府扶持的局势，将随着生存危机的压力而日渐转变介入市场，参与竞争已成为改革的必然走向。

5.2 降低医院成本费用的途径

①合理降低人员成本，提高工作效率。随着国家经济的快速发展，国家对人员工资标准逐步上调，医院的人员成本逐渐成为医院成本费用的重要内容之一。医改政策中人事改革重要的内容就是要打破现有的人事制度和薪酬体系，要体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，做到多劳多得、优绩优酬。这就意味着医院的人员成本还将会大幅的增加。医院要严格控制人员费用，制定合理的人员配置定额，最大限度地调动人的潜能，防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费。②强化医院财产物资管理，有效控制不必要消耗。医院流动资产主要包括现金、银行存款、库存药品、材料、应收款项等。从当前医院管理情况看，加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。2017年财政部下发了《关于进一步加强财政部门和预算单位资金存放管理的指导意见》，对医院结算账户中资金的存款模式有了新的规定，对符合规定的资金可以转为定期存款。医院可以按照规定对活期存款资金转为定期存款，盘活银行账户存量资金，充分发挥资金作用，提高资金使用效益。在库存物资、药品材料的管理上，医院应善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低库存。以减少资金占用，降低经营成本[4]。在对应收款项的管理上，医院应加强催收，尽可能降低应收款项金额。③实行公开招标采购降低成本。严格执行国家的相关采购制度，尽可能将医院的采购行为纳入招标采购范围。采购之前都必须进行可行性论证，杜绝不必要的采购，保证采购物资发挥最大的效益。压缩采购成本中存在的不合理空間，杜绝购销活动中存在的不正之风，降低采购成本。④提高运营效率，降低运营成本。医院要通过信息手段提高医院运营效率，通过技术进步和技术创新提高患者治愈率，减少患者住院天数，加快病床周转次数，提高医生、护士的工作效率。要提高医院的资源配置效率，保证大型设备的使用效率最大化，降低医院的运营成本。

医院在实行成本管理的同时还应注意提升医疗服务质量，要实现质量与成本的有机结合。成本管理最终目的是让广大患者既能够享受到高质量、高效率的医疗服务，又能合理降低医疗费用。随着医改政策的不断推进，医院面临着巨大的挑战。医院只有在保证医疗质量的同时，利用各种成本管理方法，采取多种成本控制措施，降低医院运行成本、切实减轻病人费用负担，提高医疗质量，才能够保证医院的健康发展和医疗事业的不断进步。

【参考文献】

【1】臧素洁，元伟.医院科室成本核算的效应分析[J].中国卫生经济，2005（7）：66-68.

【2】王有钧.医院成本核算与管理[J] .中国卫生经济，2005（12）：76-77.

【3】成吉兰.加强医院成本核算的建议[J].卫生经济研究，2005，（11）：1.

【4】郑大喜.医院成本核算管理发展趋势探讨[J].中国卫生经济，2003（12）：42.

作者：乔迎光

医院成本核算与成本管理论文篇2：

公立医院成本管理探析

[关键词]医院；成本管理；对策

随着医疗体制改革的推进，医疗市场的竞争日趋激烈，医院，这个担负着国民健康的特殊机构，要以其特殊的身份参与市场竞争。尤其是大型的公立医院，对于政府的补贴和投入严重不足，医药分家后以药养医的现状被打破，以及新医改政策的陆续实施，都是其要面临和必须接受的。为了生存和发展，医院要在坚持公益性首要地位的前提下同时兼顾经济效益，加强医院自身的内部核算管理，尤其是医院的成本管理，能使医院在医疗市场中更具竞争力。[1]文章就以身边某公立三级甲等医院在成本管理中的问题及对策进行探讨。

一、公立医院当前成本管理存在的问题

（一）目前医院成本核算总体状况——“粗线条”核算

目前，我国多数医院的成本核算已经做到总成本和科室成本级次，但是这种只是粗线条的核算，可以说医院成本核算并没有全方位，多层次地展开。多数医院通过“医疗支出”和“药品支出”两个会计科目归集医疗服务的费用，并根据分摊来的管理费用，分别计算医疗服务成本和药品经营成本，最终医院总成本为医疗服务成本和药品经营成本的总和。[2]

科室成本核算方面，能够直接产生收入的临床和医技科室将本月发生的各项费用上报财务科；人事科将各科室人员的工资福利等资料上报财务科；总务科将各科室领用的材料易耗品的费用上报财务科；药剂科将各临床科室领用的药品情况上报财务科；水电费由国家管理部门代扣后将单据寄到总务科，再逐月上报财务科；另外，财务科负责核算行政后勤科室发生的费用，并根据各科室人数摊至各科室，各科室根据本科室发生的直接费用加上分摊来的管理费用等间接费用，求和得到各科室成本。由此可以看出，上述方法核算出来的医院总成本和科室成本并不是真正意义上的成本，更准确地说，是医院资源耗费的费用核算，不能真正反映各科室的成本核算情况。

（二）成本控制不严，成本管理缺位

虽然医院会根据各科室报的预算给予各种费用的限额，但真正给予落实的确实甚少，甚至某些科室根本不清楚自己科室本月或本年某类费用到底发生了多少，只有财务科的财务人员通过财务系统统计了解到具体情况。某医院近几年对差旅费进行一定的控制，采用发放纸质券的形式，例如今年一病区报的差旅费预算为5000元，那就发给50张100元纸质券。每次出完差报销了多少就交出多少券。纸质券存在容易丢失、破损等弊端。某医院的科研项目众多，采用的是纸质本子的形式，每个项目一本本子，每发生一笔费用记上一笔，填上余额。工作量大且非常繁琐。且这仅限于差旅费和科研，其他成本和费用的剩余限额都是以口头通知的形式通知各科室，基本上可以说是得不到控制，这些措施仍然不够全面也不够完善。

根据某公立医院目前成本核算现状可知，医院成本核算是单纯按支出的情况统一归集与分配，基本上反映不了成本核算的实质，对于成本责任的归属无法追溯，医院的绩效考核和一些奖惩制度无法与成本责任相联系，导致医院各科室员工对于成本核算与控制的积极性缺失，当医院成本超出预算时，这仅仅成了财务人员关心的问题。

（三）医院管理者和员工的成本意识薄弱

长期以来我国公立医院资金来源除自身经营产生的收入外由国家财政差额拨款，导致医院不重视本身投入的成本，不重视产出的效益，导致医院经常出现“长流水”、“长明灯”等类似情况。管理者和员工并不关心成本费用是否达到预算目标，效益是否最大化。

由于目前医院成本核算的现状，加上成本管理缺位，员工的成本意识薄弱，管理理念落后，核算内容不完整，成本管理得不到重视等使得医院的成本管理丧失了基础，成本也得不到有效地控制，使得成本核算的重点放在计算上而不放在管理上，使得成本核算放在事后，而不放在事前、事中的控制上。

二、公立医院成本管理对策

（一）提升全员素质，树立医院经营理念

以前，由于医院的事业福利性质，使得医院进行成本核算与控制的积极主动性较差。因为医院无论盈利还是亏损，都由国家财政进行相应的补贴。但是随着市场经济时代的到来，国家逐步将医院推向市场，作为医院管理者，必须与时俱进，树立成本管理的理念，促进医院自身的可持续发展。[3]其最基本的就是提升医院管理者的素质，尤其是提高管理部门职工的知识水平，如一些先进的成本管理知识，只有管理机构具备了一定的理论水平，才能带动全院职工，才有可能提升医院成本核算与成本管理的逐步完善。其次，随着医疗卫生市场的逐步开放，一些民间营利性医院和国外医疗机构的进入，竞争会日益激烈。这都要求医院管理者要具备科学的经营理念，如低成本，高收益的策略，良好的医院内部管理制度等，逐步扩大医院的市场占有份额，从而在竞争中利于不败之地。

（二）科学编制成本预算

1.制定科学的成本控制预算目标。科学合理的成本控制预算目标是有效实施成本预算管理的基础，成本控制预算目标要与医院的经营目标相一致，最终服务于整个单位的经营管理活动；成本控制预算目标要体现整体观，要从医院这个整体出发来考虑问题，要考虑到医院的公益性质，不能一味追求成本的降低，而要与其他方面，例如收入预算、投资预算、设备采购预算等相衔接，优化资源配置，实现医院整体效益最大化；最后，成本预算目标要有可执行性。制定的预算目标要符合医院的实际情况，是经过各科室努力能够完成的。

2.选择适当的成本预算编制方法。医院成本具有种类多，支出范围细的特征，而不同的成本预算编制方法适用于不同特征的成本，因此，成本预算编制应根据成本特征来选择，主要的成本预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算。

（三）完善成本核算体系

1.建立科学的成本核算体系的必要性。成本核算是成本管理的基础，很多医院将其仅作为奖金发放的依据，会引发一些弊端。实行院、科级核算和结余提成的奖金分配模式，造成部分医护人员“逐利”心态盛行，弱化医院的公益性特征，直接或间接地伤害了人民群众享有的医疗保健权益。[4]

2. 科学的成本核算体系的建立。《医院管理评价指南》要求“建立医院奖金分配综合目标考核制度，严禁将医务人员的收入与科室经济利益直接挂钩”。据此，医院在新的成本核算中用奖金核算和绩效考核两条途径来进行管理。为适应新要求的规定，医院在奖金核算中应当用平衡计分卡法，在奖金核算中以收支和成本核算为基础，从财务、医疗、学习和患者四个方面综合指标来核算奖金。在绩效考核中也将成本核算作为一项重要的考核指标来对科室进行测评。测评仍以收支核算为基础，先核算出收支结余，再根据平衡计分卡计算得出相应的系数，根据二者的乘积进行核算。

成本核算的方法。医疗科室的成本应按全成本核算。科室人员的薪酬、水、电、折旧、材料费全部计入科室成本；非医疗科室按定额成本核算，确定限额消耗标准。运用量本利分析法“PDCA”（计划——执行——检查——总结）循环进行。行政后勤科室及辅助科室按人员定额预算核算，根据科室以往的消耗情况和科室的工作性质进行预算，要求科室严格按预算金额执行。

（四）加强成本控制

医院对费用这一块的控制，可以与软件公司合作或由本院的信息中心作一个类似食堂饭卡充值刷卡系统一样的充值刷卡管理软件。

该软件设计的预算管理信息系统应当使各科室持有属于自己科室预算资金的IC卡。IC卡拥有查询、充值、挂失、汇总统计等功能，能及时反映各科室的成本费用情况，各科室也能及时查询到自己的余额，当消耗金额超出预算后，系统就会及时做出提示，既有益于职能科室管理又便于各科室使用。[5]某医院是一家集医疗、科研、教学为一体的三级甲等医院，医院可根据医、教、研及医院实际情况，结合各科室的实际特点，根据各科室上报的预算，对各科室设定预算金额。将医、教、研类部门直接分开，将IC卡的使用用途分成限额领用和非限额领用两部分，限额领用主要是科室在日常工作中所需消耗的物品，比如：毛巾、香皂、打印纸等，非限额部分主要用于患者治疗消耗的物资材料，如纱布、人工关节，导尿管等一次性材料。分类管理使得管理更加灵活，更具操作性，使预算不流于形式。

（五）严格内部监督

监督是成本管理控制的重要环节，医院的科室成本管理实行公开、透明原则，管理科室、执行科室可以通过管理软件及时了解科室领用物品的情况，使用科室也可以通过IC卡了解科室的消耗情况，管理科室、执行科室和使用科室可通过信息平台相互监督。

（六）建立成本分析体系

在成本控制的过程中，不仅需要自上而下的监督，还需要自下而上的信息反馈以及横向的信息交流，将不同职能部门的成本执行情况及时地通过成本报表、成本资料等形式反馈给成本预算管理部门，管理部门通过考核实际执行情况，分析差异原因，采取相对应的策略，进而控制和降低此类费用。

综上所述，医院在日常营运过程中，要树立成本管理的意识，善于发现成本管理的不足，提高成本预算的科学性，完善成本核算体系，加强各项成本控制的措施，重视对成本的分析，加强医院的全成本核算，形成自下而上的反馈沟通和自上而下的管理与控制的完整体系，从而达到降低医院成本、提高经济效益，使医院实现可持续发展。

[参考文献]

[1]中华人民共和国财政部，卫生部.新医院财务制度[S].财社[2010] 306号.

[2]赵立杰.我国医院成本核算与成本管理研究[D].[硕士学位论文].河北经贸大学，2010.

[3]陈永琼.国有医院成本核算与控制探讨[J].实用医院临床杂志，2008，（6）

[4]谢钢，壬辉，林琦远.成本核算与绩效评价相结合的医院奖金分配模式探讨[J].现代医院管理，2009，1（2）：10-14.

[5]高峰，曲松涛，王晓鹏.医院成本管理的实践与探讨[J].中国卫生经济，2010，29，（3）：1.

[作者简介]虞丽娟，浙江苍南人，浙江省肿瘤医院。

作者：虞丽娟

医院成本核算与成本管理论文篇3：

公立医院人力资源成本控制策略探讨

[摘要]近年来，我国医疗体制改革不断深入，医院人力资源成本管理的重要性日渐突出，受到医院、政府和社会的广泛关注。资源是公立医院的首要资源，对于医院来说也是最重要的战略资源，但很多公立医院在人力资源成本管理方面仍存在诸多问题，严重影响了公立医院持续稳定发展。本文简要概述了公立医院人力资源成本管理存在的问题，并探讨了相应的解决策略，以期能推動公立医院实现人力资源优化配置，打造一支高素质的医护人员队伍。

[关键词]公立医院;成本控制;人力资源

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.04.003

人力资源指能够促进全社会发展的人类心理劳动和体力劳动的集合。人力资源成本指为了获得索取、开展和保存人力资源而为之付出的成本，是由直接成本和间接成本构成。直接成本也是货币成本，例如医护人员的工资、福利、社会保险等，而间接成本则是非货币成本，例如带薪休假、进修教育等花销。医疗服务是一项高科技、高劳动量的密集型服务，其中的人力资源开发具有时间长、投资成本高的特点，在医院日常管理过程中发挥着重要的作用。

1 医院人力资源成本概念

从整个公立医院的人力资源管理来看，人力资源成本控制是不可缺少的一部分，而放眼所有的资源，人力资源无疑是最宝贵的资源，但也是最难控制的。人力资源成本控制与实现医院经济效益和社会效益息息相关，并且对医院的经营和长远发展具有深远的影响，需要人们引起高度重视。所以为了评价医院人力资源成本控制的有效性，有必要观察医院人力资源成本控制是否能够实现医院持续稳定发展。

2 公立医院人力资源成本控制存在的问题

2.1 不重视人力资源成本控制

我国大部分公立医院并没有认识到人力资源成本控制的重要性和必要性，导致医院运营成本逐渐增加，且一些医院人力资源管理的成本控制观念与人力资源管理的现实存在很大偏差。很多人认为人力资源管理主要是对员工工资进行管理，从而忽略了员工的招聘、离职和日常管理。

2.2 缺乏完善的人才引进和培训体系

完善的人才引进和培训体系是人才培养的前提，也是医院人力资源管理顺利发展的重要支撑。但是，目前仍有一些医院没有建立完善的人才引进体系，不仅在吸引优秀人才方面与其他医院存在差距，而且在留住人才方面也长期存在弊端。

2.3 在人力资源成本管理认识上存在误区

笔者经过调查发现，大多数医院重视材料消耗关系不大的成本管理和控制，而很少关注人力资源成本控制方面。产生该问题的主要因素是医院对人力资源成本管理不够重视，究其原因，主要是对医院人力资源成本管理的意义和实际作用不够了解。目前，我国大多数医院都专门设立了人力资源管理部门，但是基本不能发挥应有的作用，甚至会导致人力资源管理部门闲置，人力资源成本高，即高采购成本、高使用成本等，严重影响了我国医疗卫生事业的长远发展。

2.4 缺乏风险管理意识

谈到医院人力资源风险管理问题，很多人可能会觉得没有必要，因为我国的医院基本上都是公立机构，它是根据医院床位的数量来检验医护人员的配置和整体的人力资源成本。医院人力资源管理成本被认为是固定成本，对人力资源成本及其管理的误解也导致医院领导缺乏人力资源成本风险管理意识，不能对人力资源成本的管理与运作进行客观分析。资源成本，特别是对于人力资源成本管理来说，如果员工离开医院，人力资源成本就会显著增加，从而会给医院带来巨大的发展风险。

3 公立医院人力资源成本控制策略

3.1 树立科学的人力资源成本控制理念

树立科学的人力资源成本控制理念是公立医院进行人力资源成本控制的第一目标。因此，公立医院要树立正确的人力资源控制管理理念，制订与医院发展战略相适应的人力资源开发计划，增强人力资源成本控制意识，提高医院人员对人力资源管理重要性的认识，并在此基础上对医院进行定期的成本核算。因此，公立医院有必要在合理的范围内控制人力资源管理成本，不仅是控制工资或者进行裁员，而是要在成本控制的各个环节中做好规划和管理工作，从而才能使人力资源管理效益达到最大化。此外，公立医院要根据岗位的不同要求以及员工自身的特点对人才进行人性化管理，将人才的能力和成绩作为人才的衡量标准，要重用那些符合工作要求并有能力胜任工作并具有发展潜力的人。

3.2 加大人力资源开发

虽然对工资不满意是医院员工离职的重要原因，但并不是全部原因，在很大程度上是由于看不到通向未来的道路，也看不到未来的发展方向。一个良好的医院文化对于稳定医院职工队伍具有极其重要的作用。为了解决该问题，医院应加强文化建设，规划和系统安排医院人力资源的培训与开发，不断提升各级医院人员的综合素质。此外，在职工培训中，公立医院应注意更新医疗服务观念，树立新的卫生观念，以此来提高人力资源的利用效率。

3.3 促进医院后勤服务社会化

促进医院后勤服务社会化是促进医院专业化、分工与合作发展的有效措施，能够使医院集中资源和精力发展核心业务，以不断提高医疗服务的质量。由于种种历史原因，传统公立医院的后勤人员较多，所产生的人力资源成本较高。为了减少冗余、降低成本、提高效率，医院可以将部分后勤工作，如环境清洁、设备维护和通勤承包给社会专业公司，引入竞争机制，以此来保证服务的质量与效率。专业公司的规模化和专业化管理可以提高工作质量，节省人力和管理成本，减少物资损失，降低医院领导在物流工作中的能量消耗，使患者和医院受益。

3.4 科学规划培训工作

医院人力资源开发的目的是通过提高医院的整体竞争力，由此带来更大的社会效益和经济效益。从人力资源管理的角度来看，为了保证投入产出的直接比例，公立医院需要科学规划培训工作，比如，要完善培訓体系，做好培训人员的需求调查工作，采用具有可操作性的培训方法，聘用专业讲师，采取科学合理的考核和激励措施。由此可见，人力资源管理并不是一个独立的板块，而是与很多部门都有十分密切的联系。

3.5 采取一系列科学合理的激励措施

为了有效控制人力资源成本，公立医院也要根据医院各类专业人员的不同特点，建立一套健全的分配制度，由此充分发挥榜样的力量。同时，公立医院应该建立公开透明的绩效考评体系，鼓励医院全体员工积极参与，以此有效降低人力资源的浪费率和产生的负成本，从而提高医院的整体竞争力。

3.6 强化成本管理理念

公立医院应深入了解人力资源成本管理的含义和意义，进一步强化成本管理的理念，要认识到加强人力资源成本管理不能仅通过裁员、扣除工资来降低成本。同时，公立医院要以文化管理的理念为指导，采取先进的管理办法实现人力资源的高效开发和利用。

3.7 适时转变管理与控制理念

对于现代医院的发展来说，人力资源管理是当前公立医院发展的首要目标战略，而人力资源管理的核心就是人力资源成本控制。所以，公立医院要严格且科学地对人力资源成本进行有效控制，及时更新控制和管理的理念。第一，要增强人力资源成本管理者的成本控制意识，让其认识到人力资源管理对于医院全面发展的重要性，进一步加强医院的成本核算。第二，要将人力资源管理成本控制的具体内容实际应用于具体的管理事项。例如，员工流失和员工培训都可以加深管理者对人力资源成本控制的正确理解。第三，要搞好与成本控制相关的每个环节的规划和管理，自觉地实施各项管理与控制操作，循序渐进，有助于取得更好的人力资源成本控制效果。

4 结语

人力资源具有时效性的特点，但公立医院在日常管理中还没有认识到人力资源成本管理的重要性，对于医院的整体经营和长远发展产生了消极影响。人力资源成本管理需要从不同方面、不同环节进行处理，从而才能取得理想的效果，才能推动医院实现可持续发展。

主要参考文献

[1]艾小婧，贾俊格.公立医院人力资源成本管理中存在的问题及解决策略分析[J].我国集体经济，2017（8）.

[2]黄娇贤，潘玮娜.传统公立医院人力资源成本控制策略探讨[J].中医药管理杂志，2010（4）.

[3]许曼娜.医院的人力资源成本控制研究[J].我国卫生标准管理，2018（8）.

[4]刘春娣.医院人力资源成本管理问题与对策浅析[J].我国市场，2017（31）.

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[7]朱瑞生.新医改背景下公立医院人力资源管理改进策略探讨[J].农村经济与科技，2017（16）.

[8]黄薇，蔡志明，卢祖洵.公立医院人力资源成本管理中存在的问题与对策[J].中国医院，2004（8）.

[9]丁二.新医改背景下公立医院人力资源管理的现状、问题与对策探讨[J].社区医学杂志，2014（16）.