传统企业信息化论文

如果没有科学、正确的信息化思维，那么“革命”式的信息化注定要失败。这些年“信息化”等于“变革”已经成为了一种时髦，认为信息化=变革的人肯定在思考“不变革，就无法上信息化”。那么由此引发了许多企业的哀怨“不上信息化等死、上信息化找死”，这就是“变革”所带给我们的副产品。下面小编整理了一些《传统企业信息化论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

传统企业信息化论文 篇1：

中央商场：传统企业信息化变革之路

南京中央商场（集团）股份有限公司（以下简称“中商集团”）由一个老字号店，发展成为一个多业态并存、跨地域经营的现代商业集团、A股上市公司。中商集团拥有8家连锁百货店、3家仓储超市以及超过200万平方米的商业地产开发项目等。本着“内涵式增长与外延式扩张”同步发展的战略，在中央商场集团化发展过程中，信息化始终伴随其中。

效率优先 强化内控

中商集团旗下的南京中央商场股份有限公司始建于1936年，由曾养甫、张静江、茅以升、于右任等社会名流为“振兴民族商业”所创。是拥有79年悠久历史的“中华老字号”著名商业企业、上市公司，在海内外享有很高的知名度和极大的影响力。 公司曾荣获“全国百城万店无假货示范店”、“全国用户满意服务企业”、“全国商业信誉企业”、“全国商业诚信AAA企业”等多项荣誉称号，也是全国首批通过ISO9001：2000质量认证体系的商业企业之一。并在商务部开展的“分等定级”评选活动中，荣获首批“金鼎百货品牌店”称号。近年来，企业销售规模和经济效益始终保持较高的递增速度，2007年公司总销售规模达50亿元。其中本部核心店实现销售额19.02亿元。预计2010年公司年销售规模可达160亿元，三年实现销售规模翻两番。

公司专注核心主业，积极拓展连锁百货项目，在全方位提升南京中心店核心竞争力的基础上，倾力打造连锁百货的开发拓展平台，增强集团公司的综合实力，开创企业倍增发展的新局面。集团现已发展的7个连锁百货门店，依托集团公司的投融资资源、人力资源、信息资源、管理资源、品牌资源、社会资源等，各连锁百货店均保持一定比例的复合增长，在销售规模、运行质量、管理控制等核心竞争力上都有所突破和提升，促进了集团公司的整体协调发展。

南京中央商场股份有限公司发展的历程中，始终坚持公司的管理要与国际先进管理体系全面接轨，为了更好的实行全方位的信息化管理，满足业务的多元化和国际化所带来集团对管理水平的更高要求，公司坚持了管理要与国际先进管理体系接轨的同时，又不乏中国本土化管理特色。于是，一场以协同平台OA和业务平台ERP为核心的信息化变革由此吹起号角。而在中商集团CFO陈新生的脑海中，始终围绕着“业务驱动，财务内控，IT落地”的信息化管理思想推动建设着符合中商集团特色的信息化发展架构。

过去，在中商集团，会出现这样一种IT现象：同样一个供应商、一个品牌，但经常录入到不同的IT系统中去，由此带来了信息的不一致、工作的重复，同时也不利于分析和管理。中商集团CFO陈新生指出，在中国一些企业中，信息化完全是一个IT部封闭的工作，和业务、财务有些脱离，所以也带来一些管控问题。”

“企业中，如果财务更改文档账本，或者记错帐作调整，这些都是有修改规定的。但是，目前很多企业习惯性地认为这件事交给计算机就安全了，忽略了计算机也存在一个内部控制的问题。”对此陈新生谈道：“我们去建行等一些大的金融机构参观时发现，他们的数据中心、物理隔离、密码管理都非常严格，不同的人给予不同的权限，这时IT人员就看不到业务数据了。但在一些小企业中，却做不到这点，整个IT系统就存在‘系统管理员权限最大’的现象。这是很多中国企业信息化过程中面临的问题，但他们还没意识到这个问题。”

基于这种情况，中央商场期望打造支撑管理、财务、业务三位一体的协同管理平台，基于全流程管控、管理与业务融合、管理者专属桌面的设想，中央商场首先进行了OA平台总体架构的规划，并在此基础上重点关注流程管理、知识管理、综合事务三大应用内容，而在用户层面，除了构建集团及分子公司的多级门户之外，形成以用户为中心的办公门户成为重中之重。

据悉，中商集团在上OA和SAP系统时，重点关注两点：第一，效率优先，保证效率。第二，强化内控，建立内控体系。陈新生说：“这两者是可以同时实现的。许多企业做信息化是为了解决效率的问题，但内部控制几乎都没有，IT人员可以随时看到后台数据库。通过这套OA+SAP完整解决方案，可以把业务人员和IT人员的前后台完全分裂开来。前台的业务变革就能够从流程调整去做，而不是后台的逻辑去做。”

财务内控 IT落地

IT项目最大的难点往往是改变人的认识，达成一定程度的共识。当问及中商集团通过这个项目是如何去做的，陈新生回答道：“首先，要取得内部的共识。其次，要找出原来系统存在的问题。我在说服董事会下决心推这个项目的过程中，我就把原来系统中存在的一些不规范的原型展现给他们看。比如，系统中操作员的身份应该是唯一的，过去业务系统和人事的系统是分离的，两边都可以人为录入，账号也是共用的，一旦出现问题就无法追述责任人。”

在企业中，通常由IT人员、业务人员来主导信息化项目，但在中商集团则由CFO来主导，CIO、业务人员来配合。“如果IT人员牵头来做，他对业务不是很熟悉；业务人员虽然能够站在业务的角度看待问题，但他还要站在财务的角度。所以，一个企业信息化综合的部门应该是财务部。我的内控思路是：业务驱动，财务内控，IT落地。”陈新生说。

告别管理和业务“两层皮”

在推进整个项目的过程中，中商集团不但解决了效率问题，同时也对以往的管理制度进行了进一步提升。“我们上这个系统之前，同样一个业务走的流程和处理的方法是不同的。同样的一个品牌在我们南京店和徐州店的代码是不一样的，尤其对后台的财务人员无法区分。本质原因就是南京店做南京的，徐州店做徐州的，信息化不是集团化的。”陈新生说。

于是，此次中商集团成立了主数据管理中心，所有的品牌需先通过主数据做一轮审核，集团设立自身和对员工标准的编码规则。所以，添加了系统后集团对管理标准、管理制度都能够做到有效落地。

陈新生再次强调，现在解决了管理和业务“两层皮”问题。据了解，从前，合同报审流程是招商院找各个领导签字，再把合同录入到系统中。而现在的方式则是招商院先把条款录入到系统中，各个领导直接在系统中审批，审批的结果所见即所得，而原来两层皮的现象就是领导批的和录的不一样。由此，中商集团做到了把控制放在最前面，通过泛微OA平台和ERP平台的完全对接，不再存在脱节问题。

远景规划 承载未来

创行业一流连锁品牌，做基业常青百年“中央”。为了实现这一长远发展目标，公司将紧紧抓住新一轮市场发展的战略机遇期，围绕“明确目标，调整结构，整合资源，优化流程，融通文化”的工作思路，全力推进集团化、连锁化、社会化建设的进程，专注核心主业，扩大集团体量，继续拓展连锁百货和城市综合体新项目；深化技术创新，完善系统功能，构建科学高效的集团级信息化管理平台，不断提高连锁百货的专业化、标准化、信息化程度；实行产业关联经营，积极稳妥地发展商业地产，有效推动城市综合体的建设和营运，营造公司新的利润增长点；持续提升集团公司的整体规模和运行质量，实现整体协调发展，从而保持公司经济指标持续稳健增长，使集团公司成为具有优势竞争力的现代化集团，稳居区域龙头地位、行业领先地位。

作者：李晓利

传统企业信息化论文 篇2：

传统企业信息化之思维变革

如果没有科学、正确的信息化思维，那么“革命”式的信息化注定要失败。

这些年“信息化”等于“变革”已经成为了一种时髦，认为信息化=变革的人肯定在思考“不变革，就无法上信息化”。那么由此引发了许多企业的哀怨“不上信息化等死、上信息化找死”，这就是“变革”所带给我们的副产品。

怎样理解“变革”呢？

我们考虑变革时，肯定是想着“革命”，问题恰恰出在这里，企业如果要革命肯定会革出问题，革命是需要时机的，否则一上信息化就考虑去革命，那么这样的信息化几乎没有成功的机会和可能。为此，我们要谈论变革，就要从正确的变革思维开始。

思维是自然人的一种基本功能，是人脑对客观事物本质属性与规律的概括的间接反映，是人类通过对事物进行分析、综合、抽象和概括等的能动处理，揭露事物内在本质特征和事物间内在联系规律的智力活动。思维要素主要包括思维对象、思维主体和思维方法。

其中，思维方法具有十分重要的作用，它是连接思维主体和思维对象之间的桥梁，没有科学的思维方法，思维活动就不能取得如期的成效。而信息化思维的实质就是用信息化视角认识事物、用信息化方法分析矛盾、用信息化手段处理难题。作为抛砖引玉，个人认为信息化思维首先就是正确业务流程思维。

站在企业管理的业务角度来说，任何业务活动都可以划分成若干个子活动任务。这些子活动任务按预定规则相互衔接，就形成了业务流程。

传统的业务活动特性分析方法，大多集中在对业务流的定性研究上，存在着难以全面揭示业务活动特性的局限。而从信息化的流程思维角度看，业务活动的实质就是数据处理与传递的过程。数据在处理与传递过程中所形成的数据，就是业务流程的反映，如同人的各种行为都是通过神经系统传递行为信号一样，数据流是业务活动的更高级表现形式，其质量、速度和覆盖范围，都直接反映着业务管理与发展水平。

因此，正确理解信息化建设对业务流程的作用，用信息化流程思维来揭示业务活动特性、创新业务发展提供新视角新方法。建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实现物流、资金流、业务流与信息流的同步，推动经营管理水平的持续攀升。

此外，信息化思维的另一重要方面就是平台化思维，随着互联网科技、电子商务模式对传统企业的冲击，企业信息化平台思维必须满足两个层面，外部概念层面是商业模式，如果你的企业存量比较大或者比较有实力一定要构建多方共赢的生态圈，未来平台的竞争一定是生态圈的竞争，单个平台的竞争根本没有什么PK的能力，如果真的有实力，一定是基于你现在这种商业模式，去创新并且衍生出它的生态圈的概念。

对传统企业来讲要善用利用当前信息化生态平台。例如：企业的营销平台，企业的渠道平台完全可以利用现有的云平台。

平台思维另外的一个层面就是内部的概念，是将组织管理，内部平台化，让企业成为员工的平台，用信息化核算手段作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识，实行高度透明的经营，自上而下和自下而上的整合，实现全员参与的经营，换言之将“阿米巴经营模式”信息化、平台化，让每个人为自己的行为去负责，做自己的CEO。

企业信息化变革的过程是复杂的，同时信息化的变革思维也不是仅限上述“思维”，但是无论怎样，要想保持信息化变革的成功就必须关注企业软性的东西。

在我们的商业模式中探索并找出，正确的变革思维是公司在信息化变革时不会轻易改变的重要因素。这是作为稳定的基础，作为信心、主动性、勇气的源泉，来推动你所需要的真正深刻的变革。思维的变革是软性的，没有刚性的。

我们可以看到，如果信息化=变革，那么我们在推动信息化建设时，必须让企业有正确的变革思维，如果没有科学、正确的信息化思维，那么这样的“革命”式的信息化注定要失败。

传统企业信息化论文 篇3：

制造企业信息化会计与传统会计共存期存在的问题及解决对策

摘 要：信息化会计与传统会计的共存期是指传统会计模式尚在工作的前提下，引入信息化会计工作模式的时期。企业在该时期的工作中往往存在很多冲突。文章主要结合制造企业中会计与生产的集成关系，研究信息化会计与传统会计共存期存在的问题，并提出解决对策，进而使制造企业的会计部门利用财会软件的基础数据顺利开展成本核算、计划与控制等工作，最终实现企业从传统会计向信息化会计工作模式顺利过渡。

关键词：制造企业 信息化 会计 共存期

文献标识码：A

制造企业同其他企业一样，财会部门工作的对象是企业资金流，资金流是企业经营成果和经营效率的最终反映，所以企业会计信息管理工作一直是企业信息化建设中关注的重点。由于企业信息化是一项长期的系统工程，很多制造企业在实施像ERP这样的管理信息系统软件时，需要逐步进入全面的企业信息化，最初都是局限于财会部门和内部管理层，这一阶段叫做信息化会计与传统会计的共存期。该时期没有把财务与生产进行较好地集成，所以在该阶段，制造企业的会计工作必然会出现高水平的信息化软件操作与传统手工会计操作的冲突。

所谓信息化会计与传统会计的共存期，是指企业传统会计模式尚在工作的前提下，就引进信息化会计工作模式，两种模式共同应用于企业财务工作的时期。信息化会计和传统会计的管理方法、工作流程以及规章制度等是截然不同的，在实际工作中必然存在冲突，只有准确找出企业信息化会计与传统会计共存期的问题及原因，才能妥善解决问题，进而保障后续工作的顺利开展和企业信息化建设工作的全盘胜利。

一、存在的问题

信息化会计与传统会计共存期是企业信息化建设的过渡时期，在这一时期，由于企业信息化的不完全性，制造企业中复杂的生产环境数据还不能与会计工作完美结合，主要出现以下问题。

1.企业会计信息化规划不合理。合理的会计信息化规划是企业财务信息化工作正确开展的引航灯，但是目前很多制造企业由于对信息化思想理解不完整，在进行会计信息化规划的制定时出现了以下的问题：首先偏离了企业整体的战略规划目标，没有站在企业整体发展的角度进行规划；其次，有些企业在共存期容易忽视会计和生产等业务流程的集成和优化，业务的不规范导致“信息孤岛”依然存在；此外，有些企业领导对信息化建设不够重视，项目规划小组人员选取草率，在关键时刻不能给予支持。

2.成本核算方式落后。成本控制是每个企业都必须关心的事情，企业通过对成本的计划、控制和分析，来优化资源的利用，提高效益。在信息化会计阶段，可利用会计软件和其他子系统的集成特点，使用标准成本技术进行成本的精确核算。而传统会计工作一直习惯于事后成本核算，在向信息化会计工作模式过渡阶段，由于生产数据获取不及时等原因，很多企业还是采用事后成本核算方式，即使有些企业采用了标准成本技术，在应用中也很少能得心应手地利用软件工具进行成本的实时核算。

3.计划和控制作用发挥不充分。传统会计工作的特点是面向历史进行数据的记录，企业很少用记录的数据进行生产的计划和控制工作，原因是数据缺乏参考价值。由于生产流程的复杂多变，很多会计工作中记录的生产数据并不准确，企业自然无法利用这些数据进行生产计划的编制和车间控制。在会计信息化階段，先进的会计软件可实时接受来自生产、采购和库存等环节的准确数据，但由于受之前传统会计工作模式的影响，很多企业工作人员仍沿用传统的做计划方式，没能充分利用这些数据进行生产经营的计划和控制。

4.缺乏会计信息化人才。信息化会计不是简单的用信息技术代替手工会计操作，而是对原有会计流程的优化，需要会计人员改变以往的工作方式。大部分企业的会计人员在信息化会计与传统会计共存期都是机械性地使用软件，认为会计软件仅仅是代替以前的手工操作，对软件功能不了解，而且在使用过程中一旦出错只会等待软件开发方来解决问题；或者有的会计人员为了解决短期或眼前问题，违背会计软件的固有原理进行简化操作，造成系统数据紊乱，成本核算失真；此外还有些会计人员由于操作不当导致数据丢失，使长时间的工作成果付诸东流，使系统数据丢失，严重的导致系统崩溃。

二、解决对策

依据财政部于2009年4月发布的《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》中确立的未来5-10年发展目标，企业要重点搞好会计基础工作、内部控制与评价报告和人才培养等因素的信息化。面对信息化会计与传统会计共存期的问题，在制定解决对策时也要以此为指导纲要。

1.制定科学合理的会计信息化发展战略行动计划。会计信息化发展战略要以企业整体战略规划目标为导向，从企业整体收益的角度来制定会计信息化发展战略，具体工作应从以下两点入手：

（1）对会计相关的基本数据和流程展开梳理，优化财务工作流程，为获取实时、精准的数据提供保障。制造企业会计基础数据包括物料的采购、生产和销售等各环节的原始记录，具体表现为生产计划、工时定额、完工进度和销售发票等数据。

（2）在信息化会计与传统会计的共存期，应通过培训工作让战略层管理者能真正了解到信息平台所能提供的功能及对企业发展的帮助作用，并且对战略层领导明确提出在信息化会计阶段需要配合的工作内容，使管理者在企业信息化建设中做到有的放矢。

2.加强对基础数据的管理。共存期的成本核算之所以落后，主要原因是基础数据的获取不及时、不准确，成本核算模块无法发挥应有的功能。为了充分发挥财务子系统成本核算模块的优势，企业要加强对原始数据的管理，通过培训和制度约束等手段，不断加强财务人员和其他相关业务人员对原始数据的重视程度，规范数据录入工作，采取电子数据和纸质数据配合的措施，既避免数据录入出现偏差，又为以后数据检验工作提供了原始依据，还为后续模块的实施提前准备好规范数据。

3.建立基于供应链的管理思想。计划和控制作用发挥不充分的主要原因，是大多数企业在信息化建设中只注重内部资源的优化，却忽视了整个供应链的生产计划和控制，没能给企业提供周密的供应链计划，难以为供应链管理系统的运作提供支持，因而缺（下转第108页）（上接第106页）乏供应链生产计划和控制的协调。这就需要在供应链上的企业之间进行有效的协调，从下向上逐级递交需求，从上到下地满足需求，保证从原材料采购到产品交货整个过程中各环节都能实现JIT模式，使物流、信息流和资金流真正的集成起来，进而实现计划和控制作用的充分发挥。

4.坚持会计人员全过程培训。会计信息化人才的缺乏是由于企业在引进先进的管理信息系统软件前，未对企业进行合理的系统分析和事前人员培训导致的。会计信息系统具有基础数据内容庞大、涉及面广、操作复杂等特点。这些特点在客观上要求企业要加强对财会人员的日常培训工作，将培训工作贯穿于企业会计信息化的实施和应用全过程。培训涉及的主要内容如下：

（1）对所有财务人员进行信息化管理理念、计算机应用、信息化管理系统等概念方面的教育培训工作。

（2）充分认识企业整体和财务部门的关系，了解用户需求，确定会计信息化建设的目标，制定实施计划和培训计划。

（3）对员工进行业务的培训。主要围绕企业自身使用的那套会计信息化系统操作方法和操作技能进行培训，请相关专业的老师进行指导，并实际操作，规范操作人员的操作行为，将培训贯穿于系统运行全过程，达到能熟练使用会计信息系统软件。

（4）进行培训成效评估，检验培训是否达到预期效果。进行培训成效评估，能调动员工参与培训的积极性，检验培训是否达到预计目标，并在评估过程中对本次培训进行总结，有助于以后培训工作的进行。

以上是针对制造企业生产制造的特点，对信息化会计和传统会计共存期出现问题的总结，并遵照会计与生产集成的思路，从企业的角度提出解決对策，以保证制造企业信息化的顺利实施。

参考文献：

[1] 刘玉廷.论我国会计信息化发展战略[J].财会学习，2009（7）

[2] 海啸.诌议“一把手工程”在信息化建设中的重要作用[J].科技展望，2015（3）

[3] 王晴晴，王国会.基于ERP的作业成本系统构建[J].经济师，2014（8）

[4] 高长元，魏玲.ERP原理及应用[M].科学出版社，2011

（作者单位：冯源，东北林业大学经济管理学院；洪亮，黑龙江科技大学管理学院 黑龙江哈尔滨 150000）（责编：贾伟）

作者：冯源 洪亮