房地产企业物资采购管理论文

2022-04-28

房地产企业物资采购管理论文篇1：

房地产项目招标采购中供应商管理研究

【摘要】房地产项目招标采购与项目成本控制有着直接关系，也是房地产项目顺利实施的重要保证。深刻理解房地产企业供应商管理的重要性，建立规范的房地企业招标采购管理体系，制定招标采购管理流程和方法，提高房地产项目招标采购管理水平，从而提升房地产企业建设经济效益。本文主要探讨房地产招标及供应商管理办法。

【关键词】房地产;招标采购;供应商管理

改革开放以来，中国的市场环境和经济环境均产生明显变化，人民生活水平不断提高，百姓对美好生活的追求与向往，均为中国房地产业的发展提供了重要机遇。近年来，房地产市场逐渐饱和，部分城市已呈现出供大与求的状况，企业竞争变得越来越激烈。中国房地产市场已进入深度调整期，在此背景下，房地产企业要在激烈的市场环境中立足就需要采取切实可行的管理措施，合理控制投资成本，从而提高房地产企业的经济效益。成本控制的关键，是要优化各项目招标采购环节，其中包括工程、服务、货物，涉及种类多，范围广。企业必须加强对各类供应商的管理，保障供应商提供货物或服务的优质。

1、房地产项目供应商管理的必要性分析

我国城市房地产建设项目迅速发展，已逐步形成规模效应，对供应商市场供求也产生很大影响。我国从计划经济时代走到社会主义市场经济时代，房地产项目中，无论是工程建筑材料采购或是技术服务采购均已形成完全竞争市场。市场中存在大量的生产者、供应商以及消费者，任何生产者、供应商或者消费者的单独市场行为均不会引起市场价格和的产量变化。美国经济学家乔治·斯蒂格勒认为在这种竞争环境下，任何单独的购买者和销售者都不能依凭其购买和销售来影响价格。换句话说就是：任何购买者面对的供给弹性是无穷大，而销售者面临的需求弹性也是无穷大的。

完全竞争市场环境下，产品同质性强，资源流动性大，信息完整性高，供应商管理难度增加。房地产项目不同于其他单纯的开发或销售项目，其价值影响因素包括多个级别，土地招拍挂，勘察设计招标，施工招标，材料设备采购，技术服务采购，后期营销等，需要多单位、多部门、多岗位人员积极配合、协调发展方可实现预期收益。目前我国房地产企业已趋于成熟，但管理水平仍需加强。

2、房地产企业供应商管理的具体内容

2.1质量管理

高质量保证是项目招标采购的基本要求，也是最根本要求。招标活动的根本目的是采购到符合质量要求的工程、货物、服务。首先，企业须成立房地产项目招标采购专业管理团队，强調项目经理负责制，落实质量管理的岗位责任体系。房地产项目涉及采购种类多，范围广，可专门设置不同类别的SQE（即供应商管理工程师）。其次，建立招标采购质量保证体系，编制质量计划、技术文件、验收程序及标准等，确保招标采购活动程序的规范化。SQE负责保障供应商所供货物的质量，制定检验计划并负责过程中抽检，负责对供应商进行周期性的评价、管理。再次，要注重招标采购全过程质量的动态控制。无论是工程质量、服务质量，还是货物质量，均可根据招标采购质量目标进行具体目标分解，在重要的工作节点设立主要控制点。此外，SQE应及时与企业研发部门沟通，了解行业最新信息，参与对新供应商的开发与审核，保障供应商的选择达到最佳状态，增强企业活力。

2.2成本管理

房地产项目中，招标采购服务过程中所发生的费用均应纳入成本管理范畴。传统意义上的采购成本，主要可分为前期、中期、后期三个阶段。前期成本管理，主要是静态投资预算管理，主要应注意提高招标文件编制的准确性，重点关注投标人资格条件的设置、招标采购技术需求的合理性以及招标控制价编制的科学性，减少无效招标发生的概率。改进招标采购工作流程，合理安排招采时间，避免紧急采购或“反季”采购引起的费用增加。中期成本管理，主要包括采购费用控制、招标采购活动本身产生的成本控制以及伴随服务成本的控制。中期成本管理强调的是动态成本控制的意识及手段。此外，还应注意零星采购与批量采购的合理把控。后期成本管理，主要包括维修保养费用、培训费用等。因此，对于工程施工总承包，必须按照国家规定严格约定缺陷责任期与质保期，明确双方责任;对于技术复杂的工程设备，招标方应在招标文件中明确要求中标人提供相关的培训与技术指导，严格按照使用说明书进行操作，以减少维修成本。

除传统意义上的成本分析外，前期的招标采购需求分析也非常重要。通过对房地产项目采购对象的外部环境、市场供求关系、技术需求条件以及采购方自身资源的分析，判断采购的方式（自制或外购）与途径，对采购成本均能产生一定影响。

2.3 风险管理

招标采购风险，是在招标采购过程中由于内部或外部环境导致出现的各种不确定性事件，使招标采购的最终结果与预期目标产生偏离。在房地产企业，招标采购涉及项目种类多，各种信息日新月异，风险种类众多。从内部风险来看，主要包括管理风险、决策风险、人员道德风险、合同风险;从外部风险来看，主要包括市场风险、政策风险、经济风险、结算风险等;此外还有因恶劣天气因素、社会动荡因素、健康疾病因素等不可抗力产生的各类风险问题。

房地产项目全生命周期的招标采购行为，均应加强招标采购风险管理。具体管理措施包括：对项目中的外部风险及内部风险进行识别并列出风险清单，对清单各项内容做出定性分析以及定量的风险衡量与评估，制定风险防控措施，能规避的主动规避，能控制的加强控制，从而达到控制或减少各种意外损失，实现招标采购预期目标。无法规避控制的，比如属于履行社会责任类的采购行为，该承受的风险也需要企业自行承受。依法必须招标的项目，尤其要做好项目开标前的事前风险监控，避免管理层投资项目的决策失误以及招标工作相关人员非法干预招标活动的道德风险。项目开标后，在合同签订、履行过程中也要注重事后风险控制。

3、房地产企业供应商管理的具体方法

3.1科学建立房地产项目供应商管理团队

房地产企业应根据自身情况，科学规范建立房地产项目招标采购专业管理团队。项目经理必须熟悉国家及地方相关法律法规、政策标准及行业规范，科学制定招标采购管理制度与工作流程，全面负责招标采购的计划编制、监督执行、结果评价及反馈。团队按照专业不同区别划分工作岗位，各岗人员负责其管辖范围和产业结构范围内的各项信息资料收集、供应商资格审查、投标评估、合同审查等工作。同时，加强企业间各部门的沟通交流，尤其是与采购需求部门，建立项目组织结构，明确划分施工区域及施工计划，明确采购时间节点，有效地管理各个环节，使相应的各个职能部门规范行使职责和权力，守土有责，守土担责，守土尽责。

3.2合理规划项目招标采购方案及流程

房地产企业的招标采购工作，应合理规划招标采购方案及流程，保障企业合法权益，降低采购成本。第一，企业应根据相关法律法规，结合自身情况设置不同的招标采购方式及适用范围。除法律规定必须公开招标的项目外，企业可选择非招标采购方式。非招标采购方式具体包括谈判采购、询比采购、竞价采购、直接采购、框架协议等，企业自主性强，方式灵活，可有效减少投标产生的经济费用，同时节约时间成本。尤其是直接采购及框架协议采购方式，能更好的维护企业与供应商的长期合作关系。

第二，房地产企业应积极响应国家、省市、行业提出的各项优化招标采购流程，提高采购效率要求。加强对前期招标采购文件的技术审核，完善招标文件质量，减少投标人提出问询、质疑、投诉的概率，降低流标率，节约招标采购时间;简化招标前置审核程序，创造公平的营商环境，将更多的精力放在开标评标过程中以及评标工作结束后合同签订、履行过程中的监管;提倡电子招标、计算机辅助评标，节约纸张经济成本，加强环保观念，同时也防止腐败，提高工作效率。

3.3优化房地产供应商管理模式

传统的供应商管理模式结构简单，技术含量低，现代企业应优化房地产供应商管理模式。新型的管理模式可采用三线结构，将集中采购与分散采购结合起来。三线结构应用在一般规模的房地产企业中，主要包括最高战略集团采购、子公司采购以及项目现场采购。三种不同类型的采购采用不同的管理措施，有利于降低采购管理成本。

从房地产项目的全生命周期来看，企业管理者建立标准化的采购流程，实现准时化采购，既已成为管理趋势，也使制造商、供应商、采购方均能实现三赢。企业逐步形成准时化采购思维，将制造商去库存、按订单及时安排计划生产的JIT思想扩展到供应商。供应商作为联系制造商与采购方的中间环节，掌握大量的信息与数据资源，能合理预判市场需求并根据需求变化积极做出快速反应，减少库存挤压，节约时间成本，使得采购方与供应商建立良好的供需合作关系。对制造商来说，制造的敏捷性与柔性增加了，大幅降低管理成本。房地产企业作为采购方，也能通过对供應商的有效控制管理提高各项工程、服务、货物的品质。

3.4建立采购信息管理系统。

采购信息管理系统可将收集到的各类采购数据和信息进行鉴别、选择、核对、合并、排序、更新、计算、汇总，生成不同形式的数据和信息汇总表，最终形成采购信息系统的业务流程图、数据流程图。通过建立科学的数据库、信息管理系统，对各类供应商形成统一管理。采购信息管理系统主要包括：计算机网络技术及其应用、电子招投标交易系统、企业资源计划信息系统（ERP系统）、项目管理辅助工具等。其中，计算机网络技术及其应用主要包括计算机网络系统及互联网;电子招投标交易系统适用于组织大型项目招标、开标，特别是对于大宗的进口设备采购的项目，可在全球范围内选择最优供应商;ERP系统是企业自行开发应用于企业内部管理的企业资源计划信息系统，ERP系统的功能模块能覆盖企业的主要业务活动和内部资源管理;项目管理辅助工具，是指项目管理需要借助于相应的计算机辅助工具，在招标工作中所涉及的许多项目管理方法和工具，可以使用功能模块齐全的项目管理软件来辅助实现企业对项目招标采购的全过程管理。信息管理系统的建立，可有效帮助房地产企业选择、管理、评价供应商。

参考文献：

[1]尹旭升.关于房地产项目中招标采购的重点要素探讨[J].住宅与房地产，2018（13）：22.

[2]李艳红.房地产企业建设工程新型招标采购体系研究[D].北京建筑大学，2016.

[3]杨海艳.房地产项目物资采购管理的研究[D].天津大学，2010.

作者简历：

束方圆，女，1988年12月生，山西太原人，经济师，硕士研究生：2017年07月毕业于山西财经大学工商管理学院MBA。

作者：束方圆

房地产企业物资采购管理论文篇2：

房地产企业在项目建设中的成本管控问题

摘要：在改革开放大潮中崛起的房地产业，已成为国民经济的支柱产业之一，房地产企业在管理水平上也有了很大进步。随着国家宏观政策的调控，相关政策制度不断完善，加之房地产企业积极落实“房子是用来住的，不是用来炒的”的政策要求，房地产行业的未来面临诸多挑战，价格提升的空间不大，而开发成本却在大幅度增加，使企业的利润大打折扣。在这种环境下，只有加强成本管控的力度，才能增加房地产企业的经济效益并提高竞争力。由于房地产项目投资数额巨大、建设周期长，所以房地产项目成本管控显得尤为重要。本文以D房产公司为例，在总结成本管控基本理论的基础上，梳理了該公司项目成本管理存在的主要问题，认为公司项目成本管控存在成本管控观念落后、成本管控制度不完善、缺少监督和激励机制、成本控制方法不合理等方面的问题。D房产公司要想实现可持续发展，必须要转变成本管控观念，科学制定成本管控制度，实行有效监督及激励机制，采用先进的成本管控方式，以便提升自身的综合竞争力。希望本文的研究能够对降低房地产企业的开发成本、增强成本管控的效益提供一些借鉴。

关键词：成本管控;问题与对策;项目建设;房地产企业

房地产企业项目的开发过程可以划分为前期阶段（投资决策阶段、规划设计阶段）、中期阶段（招标阶段、施工阶段）、后期阶段（竣工验收阶段、运维物业管理阶段）三个过程六个环节。成本管控就是指房地产企业在经营过程中，对生产经营的各个阶段有关活动进行必要的监管、控制的过程，并针对发现的问题提出有效的解决措施，保证成本消耗在预算范围之内，保质保量完成项目建设，达到房地产企业预期控制成本的目的。房地产项目开发的各种成本主要有土地费用（约占总费用30%～45%左右）、前期工程费（约占总费用5%左右）、建安工程费（约占总费用50%～55%左右）、市政公共实施费用（一般占总费用5%～10%左右）、三项费用（约占总费用8%～10%左右）。因此加强各个阶段的成本管控至关重要。

一、成本管控对房地产企业发展的作用

成本管控对房地产企业的发展具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：

一是通过加强对成本的管控来提升房地产开发企业的盈利能力，从而使企业的经济效益不断增长。企业盈利能力体现了企业对收入与支出的管理水平。一般来说，房地产企业承担的项目投资额是有限的，只有合理管控项目开发成本，才能够保障企业项目收益的最大化。

二是加强成本控制可以帮助提高企业管理水平。成本控制水平可以反映企业的经营情况，有效的管理可以提高项目成本管控能力，反过来成本管理做得好也可以优化资源配置，提高企业管理效率，促进管理水平的提升。

三是加强对成本的管控有助于实现企业战略。房地产企业要想在激烈的市场竞争中获得发展，就必须把成本管控上升到战略发展的高度，努力提高成本控制的水平，降低项目的成本，增强企业市场竞争力，最终实现企业战略。

因此，必须要做好房地产企业项目建设成本控制工作，提高房地产企业的综合竞争力，促进其全面、健康、可持续发展。

二、房地产企业项目成本管控中存在的主要问题

D房产公司是一家以房地产开发为主，以房地产营销代理、投资顾问为辅的专业化民营房地产服务机构，总开发面积已经超过了5000000m3。该公司现有在岗职工125人，拥有一支高素质的专业化团队。公司采用直线职能制的组织结构，实行在董事会领导下的总经理负责制，始终秉承“诚信高效”的企业精神，坚持“创造财富、推动发展、成就事业”的经营理念，以管理求质量，以信誉求发展，综合经营实力不断提升，曾获得“最佳建筑设计奖”“优秀城市设计大奖”等奖项，获得了业界的高度认可。

在“房住不炒”的新常态下，房地产行业进入微利时代，建立并完善成本管控机制是房地产企业降低成本的重要课题。目前，我国房地产企业项目成本管控虽取得了一定的成就，但在投资决策、设计、招标、施工、运维等阶段也存在许多问题。下面就以D房产公司为例进行分析。

（一）成本管控观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，D房产公司也不例外，对成本管控的范围、目的及手段等方面的认识较为片面，满足不了新时代企业发展的需要。受传统思想的影响，D房产公司缺乏全过程成本管控意识，比较注重开发过程中的成本管控，建安工程阶段成了降低成本管理的重点，而在施工阶段，成本管理比较粗糙，精细化管理严重缺乏。D房产公司主要依靠节约的方式降低成本，较少从效益角度发挥成本的作用。D房产公司习惯地以减少原料的消耗量来降低产品成本，过多地强调开发过程中材料的耗费，而忽略了落后的工艺流程，不合理的工程设计、陈旧低效率的设备带来了潜在增长的成本。同时，D房产公司对于人力资源成本、产权成本、资本成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本重视不足，可能会导致企业形象、产品质量和开发效益的下降。D房产公司这种落后的降低成本观念，已经不能满足新时代企业发展的需要，无法适应日益激烈的市场竞争环境。

（二）成本管控措施不到位

房地产企业从摘牌拿地、规划设计、开发检查再到交付维护等一系列活动环环相扣，成本管控包括在这些日常管理工作中。如果没有事先做好合同的规划、申请、签约、变更、付款及结算等环节，会导致合同执行不到位，造成整个成本管控的失效。如采购和招投标管理不规范，流于表面形式，形成随意的采购方式，导致招标效率低。在项目实施过程中，D房产公司全程性目标成本控制不到位，亡羊补牢式的事后控制占了主导地位。在项目规划设计时期，往往只是公司的高层领导和设计部门在谋划，成本管理、财务管理部门很少有实质性的介入，前期目标成本预测缺失，导致项目成本管控先天不足。在前期目标成本管理时，D房产公司往往只是为了加强设计标准，而在施工图阶段开展目标成本预测，但也会忽视经济合理性，使得公司很难把控实际成本和效益之间的平衡点，对于公司产品的性价比更是难以保证。这样就会反复修改调整设计方案而满足性价比的要求，最终导致工期、成本等方面的损失，对公司盈利、项目整体成本产生影响。在工程项目管理中，D房产公司管理者往往没有明确不同部门的管理责任，“责、权、利”分解不到位，难以开展项目考核测评，争功推过现象时有发生。公司许多项目管理者大多只会关注各项指标，而不会关心成本费用。面对上级主管部门推行的降低成本、增加效益等活动，项目经理、工地管理人员都是消极敷衍，正是由于成本控制制度的缺乏，无法规范和组织保障成本控制活动，许多成本控制工作都是流于表面形式，没有实质性意义。

（三）缺少监督和激励机制

虽然D房产公司建立了激励约束机制，但还没有建立完善的监督体系，激励约束机制的运行不规范，弹性较大，计划与实际效果经常会出现较大偏离。D房产公司有的负责人手中权力过于集中，不能约束主要的负责人，很难贯彻民主集中制原则，在经营决策和人事管理方面都是主要负责人说了算，经常会出现决策失误的现象。有些高层经营管理人员大局意识不强，对于分管之外的工作从不发表意见，高层领导间的互相提醒、相互监督制约的责任缺失，助长了这种权力过于集中的现象。在项目部，项目经理拥有较大的权力是比较突出的问题。这种权力过于集中的状况，制约和监督项目经理的制度变得有名无实，经常会出现“一人独大”的乱象，成本管理体制中的“责、权、利结合”就成为一句空谈，由此造成监督缺失的问题，提升了项目管理活动的风险系数。同时，也有一些经营管理人员把个人恩怨带入工作中，或把监督制约机制当作争权夺利的战场，工作中互相掣肘，相互拆台，风气不正，影响了公司的正常运营。

（四）缺乏有效的信息化管理

D房产公司信息化建设的过程中仍然存在着许多问题。主要表现在信息化建设仍处于低水平阶段，信息化建设规划不到位，不同部门信息化发展水平不平衡。由于公司管理层缺乏现代管理理念，对于信息化建设的认知不足，信息化建设定位不明确，甚至有部分管理人员认为信息化建设是可有可无的东西。这就极大的阻碍了公司信息化建设的发展，带来了十分严重的经济后果。

在项目的运行过程中，D房产公司许多项目经理违反管理规定，对部分项目或项目的部分工程分包或转包出去，从中赚取一定的差价，因此成本管控不能有效进行。在这种情况下，项目经理无法获得相关成本的监控资料，项目成本的核算依据不充分，很难判断项目盈亏的真实情况。同时，公司许多项目部与时代脱钩，信息网络建设滞后，没有普及到项目前线，只停留在公司管理层面，信息管理手段不先进，信息更新不及时，存在着信息的差异性，不能全程快速有效地控制成本，管理者无法及时的做出决策，甚至会做出错误的决策。

三、加强房地产企业项目成本管控的措施

（一）要转变成本管控的观念

观念决定思路，思路决定出路。D房产公司要把准脉搏，善于发现问题，找到痛点，能力不适应就提高素质，作风不适应就转变作风，模式不适应就转变模式，观念不适应就转变观念。D房产公司在项目开发过程中要引入目标成本管理的理念，并将目标成本管理的概念融入公司文化。使公司成本控制活动与目标成本管理相结合，将全体员工纳入成本管理体系，全程管控无漏点，全员管控无死角。公司的高层管理人员要将目标成本管理理念融入企业战略规划，做好顶层规划，将战略成本管理植入每名员工的心中，将全体员工纳入成本管理体系，形成“全程管控无漏点、全员管控无死角”的局面;公司中层管理人员要树立目标成本管控意识，切实履行成本控制职责，规范目标成本管控细则，拉单列条，全面推进目标成本管控落实到位。一线员工要认真贯彻执行目标成本管理要求，分清责任、各个突破，实施有效的成本管控方法，推进目标成本管理扎扎实实落到地、落到底。同时，D房产公司也要重视公司文化的建设，树立“全员共遵”之信念，以吸引更多的有识之士加入公司，展示出公司的综合实力。只有在这样的公司文化底蕴中，才能改变企业家和所有员工的观念，调动他们的主观能动性，激发他们的工作热情，使其以更加饱满的精神状态投入到公司的成本管控活动中，降低公司成本，推进公司全面发展。

（二）要科学制定成本管控制度并严格执行

在行业规范方面，D房产公司各部门人员要严格执行工程的发包、招投标、合同编制、预结算管理等考核性规定;在组织体系方面，D房产公司应设立公司成本控制中心和各職能部门的控制组，并使两者密切配合，保证各项制度执行到位，确保工程质量符合要求，施工成本达到预期要求，作业工期不延迟。D房产公司要制定并落实合同管理制度、采购招投标制度、财务管理制度等，重点加强招投标制度建设，严格执行招投标政策，做到有奖有罚，奖惩分明。D房产公司要尽可能避免预付账款的发生，减少呆账坏账发生的机会，以避免造成不必要的损失。D房产公司应在项目开发的全过程实行合同管理制度，对合同的变更应及时通知有关部门，并合理安排相关资金，提高资金使用率，降低资金成本。D房产公司应规范管理采购招投标，确保招标效率与质量之间的平衡。如询价采购小商品、大宗物资采购公开招标等，财务部门应制定细致的资金管理制度，灵活运用资金，并将闲置的资金购买低风险金融产品，逐步提高资金的使用效率，减少公司资金管理成本。

（三）要实行有效的监督及激励机制

房地产开发公司施工周期长，涉及资金比较多，因此建立相应的监督体系势在必行。D房产公司要逐步建立完善的监督约束机制，发挥制度监督的优势，逐步建立起按制度办事、依靠制度管理人员的办事机制，降低成本风险，促进发展。要运用好职代会监督功能，监督各级管理人员不敢胡作非为，增加公司运行成本。要充分发挥法律部门的职责，监督各级经营管理决策，防止决策腐败，促进企业经济效益的提升。要把各级管理人员的工作生活置于群众的监督之下，自觉接受职工群众监督，虚心接受职工群众批评、监督，解决“看得见的管不着，管得着的看不见”的问题。要利用互联网技术和信息化手段，打造更多便捷、顺畅的监督渠道，提高各级管理人员的廉洁自觉。还要充分发挥专项监督独特作用，履行监督的再监督，及时发现问题，及时转接线索，及时纠正问题。监督体系的落地生根，关键在于执行力的落实和实施。根据以往的经验教训，具备好的制度而不去实施，再好的制度也等于废纸一堆。因此，D房地产公司不仅要发挥监督体系的作用，还要扮演好这个角色，强化问责力度，把制度落细落小落实，推动企业监督体系的强大效力。

（四）建立有效的信息化管理平台

随着信息化的迅速发展，大数据时代已经到来，也为企业管理者对经营管理提供了一个非常重要的平台。科学有效的信息化管理，不仅能提高企业的管理能力，还能扩宽企业的管理方式，因此D房产公司要推行项目管理的信息化建设，这是大势所趋。

D房产公司要建立内部管理信息平台，加强企业对资金、成本等各方面的管理，通过结合成本数据的分析，及时调整优化组织层级架构，并明确相关责任和审批系统流程，根据大数据提供的相关资料选择最优的成本方案，减少管理层的工作量，提高管理层对控制成本的决策效能。D房产公司可以根据各项经营活动、生产能力等各种数据资料进行快速整理和统计，方便投资者快速地了解企业目前的经营状况和发展动态，并为企业下一阶段的发展提供有力依据和保障。D房产公司还应进一步提升管理平台的服务水平，定期进行维护和保养，对平台运行过程中产生的不同问题，进行信息收集和全面分析，并找出解决问题的有效方案，不断优化平台的服务内容，为企业财务部门与员工之间的沟通提供高质量的保障。

四、结束语

随着我国对市场的不断控制，房地产行业之间的竞争越来越激烈。为了提高项目利润，提高行业竞争力，房地产企业必须注重项目成本控制。房地产项目的成本控制对房地产企业的发展具有重要意义。通过对房地产企业各类项目成本的控制，可以实时监控整改、开发、建设过程中的房地产项目成本运行的整体情况，不断提高房地产企业的整体控制机制，使成本控制发挥最大化，从而提升房地产企业的经济效益，并确保企业的健康持续发展。

参考文献：

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[4]杨克松.浅谈新常态下房地产企业成本管控[J].中国市场，2019 （10）：57-58.

[5]余守军.从财务管理角度分析新形势下房地产企业的成本管控[J].大众投资指南，2019 （05）：154-155.

作者：田方

房地产企业物资采购管理论文篇3：

加强重点环节成本管理不断提高房地产企业核心竞争力

摘要：面对日趋复杂的竞争环境，房地产企业要想在市场竞争中取得优势，其成本管理水平就成为决定性因素。针对目前房地产企业成本管理中存在的误区，必须结合工作实践与体会，抓住关键源头设计管理，物资采购管理、加强材料使用管理，加快前期工作，减少资金占用，降低贷款利息，以税收筹划等环节，才能提升成本管理水平，进而不断提高房地产企业的核心竞争力。

关键词：房地产企业；重点环节；成本管理；核心竞争力

房地产产业一般以成立公司进行运作，它具有资金投入量大、产品附加值高、建设周期长且经营风险大的特点。近年来，随着市场竞争的日趋激烈，房地产企业普遍认识到加强成本管理的重要性，均采取措施加强成本管理。笔者结合工作实践体会，认为房地产企业必须抓住关键因素，加强重点环节成本管理。这不仅适合房地产企业的特点，而且对房地产企业有效控制成本，发挥成本效用，不断提高企业核心竞争力，促进企业可持续发展具有至关重要的作用。

一、目前房地产企业成本管理现状分析

我国房地产行业起步较晚，目前尚未形成专门针对房地产开发企业的成本管理理论与实践的研究，总体成本管理水平不高。主要表现在：

1．成本管理认识上存在误区。目前，有相当数量的房地产企业认为成本管理是一项财务行为，加强成本管理主要是财务人员的职责，其他员工只要完成自身本职范围内的工作即可，即使与成本管理挂钩考核也只是被动的完成某个成本费用控制指标，缺乏全员参与、全员责任的成本管理意识，没有充分发挥全体员工成本控制的积极性、主动性和能动性。

2．没有站在单位全局的高度重视成本管理，缺乏战略成本管理眼光。由于房地产企业的运行体制与机制决定了其成本管理的力度与深度无法达到生产经营企业的管理水平，不少企业的成本管理工作主要表现在收集、统计与开发项目成本有关的数据上，局限于成本的绝对发生额，不考虑整个开发经营活动的真实本质和效率；只注重项目建造环节的成本控制，忽视项目前期阶段的成本管理；只强调项目成本的事中、事后控制，忽略事前的成本控制，因而，缺乏一种全面成本管理的意识，最终影响成本管理应有的效用。

3．产品质量和服务意识与市场需要有很大差距。对房地产企业而言，产品质量是立业之本，服务意识是发展之源。一些房地产企业由于短期行为影响，售后服务、维修不到位，拖欠工程款严重，给房地产质量带来巨大的安全隐患。一旦发生商品房质量责任事故，其造成的损失和后果是非常严重的，直接影响到企业的存亡和人民的生命财产安全。

4．缺乏先进的成本管理制度体系。许多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系，粗放式地进行成本管理。即使制定了一套比较完整的成本管理制度，也往往是写在纸上，挂在墙上，在实际执行中得不到有效执行，一些房地产企业由于管理水平限制，缺乏战略成本管理眼光，容易出现短期行为，以致造成员工出工不出力，质量得不到保证的局面。

二、加强成本管理制度建设，更新房地产企业成本管理理念

1．房地产企业的成本构成。主要包括11项费用：（1）土地及大配套费用；（2）前期费用；（3）建筑安装工程费用；（4）市政基础设施费用；（5）公用配套设施费用；（6）不可预见费；（7）贷款利息；（8）销售费用；（9）管理费用；（10）营业税金及附加；（11）土地增值税。属于房地产企业可控费用的是（2）～（11）项费用，而成本控制的重点是前期费用，此项费用虽然其数额不大，在整个房地产开发成本中也只占很小的比例，但由于是项目管理的源头，对整个项目开发起控制与导向作用。前期工作开展的水平，直接决定了整个房地产开发项目的水平。

2．树立全员成本管理意识。全体员工要有这样一种理念：成本是可以控制的，但是成本控制不只是成本控制部门的事情，需要单位全体人员的共同参与，员工良好的成本意识是全面成本控制的先决条件。

3．强化制度保障措施，加强效绩评价体系建设。房地产企业效绩评价体系应突出强调可持续盈利成长能力最大化为目标，从而全面提升企业财务能力，推动财务管理的深化。由此可见，让成本管理渗透到各个环节，形成完整的管理链条，达到全过程控制。通过合理的效绩评价，充分调动各相关部门的工作积极性，促进团队成员之间互相监督、制约，应是房地产企业发展的长久之计。

三、抓住关键环节，加强支出大项管理，向管理过程要效益

1．加强设计管理，提高设计的成本合理性、设计产品的合适性。在项目定位后，作为项目事前控制的源头环节，规划设计环节的成本控制所占权重最大，其对项目造价控制的影响最为关键。规划设计是否科学合理直接影响项目建造费用、建设工期、项目建成后的使用价值以及销售状况，一般来说，规划设计环节对房地产企业成本支出所起到的控制作用，能控制到项目总费用的85%以上。因此房地产企业必须重视该环节的成本管理。重点做好以下环节：

（1）严格设计单位选择。通过各种引进竞争机制，能通过招标的一律使用招标方式，在招标条件不具备时要采取议标、询价等方式，在综合评价审查的基础上选择委托设计单位，决不能因节约设计费用或其他原因而选择设计能力较弱的设计单位，因为这会给未来的项目设计定位、设计水平和成本控制带来隐患。

（2）和设计单位密切配合，科学分析，不断优化设计方案。充分考虑技术分析与经济分析相结合，注重引入新技术，不断提高设计产品的艺术。在设计中加强研究应用新技术新产品提高科技含量，以满足市场需要，唯其如此才能赢得顾客和市场。

（3）加强对设计方案的会审。加强方案的合理性、可行性、经济性进行审核，避免因设计考虑不周或失误而造成经济损失。严格控制设计中装饰性设计。一些没有必要的异形结构、装饰性柱和梁以及外架等，其费用往往很高，施工难度大，容易出现安全事故，影响工期，应严格进行控制，对确实有必要投入的项目应进行投入与效益的评价分析。

（4）加强对设计单位的考核，采取各种手段加强设计单位的成本意识，提高设计成果的成熟度，有效控制工程造价。一定要强化设计单位的成本意识，例如和设计院配合，推行采用限额设计方法，在确保工程质量的前提下降低工程造价。为提高设计的性价比，应要求设计单位在保证设计产品符合国家相关设计规范的前提下，成本费用控制在企业期望的范围内。在设计单位提供施工图纸后再委托独立的同级别的第三方设计单位对设计图纸进行审核，如果图纸设计合理，企业可以按照一定的比例给予奖励；反之，应按照设计合同约定对设计单位处以一定比例的赔偿。通过这些类似的约定，可以大大增强设计单位的成本意识，最终达到双方共赢的目的。为防止在施工中设计变更的大量发生，在设计合同中，应量化设计变更指标，约定设计变更发生额不能超出工程总造价的百分比（并在合同中设立前置性条件，防止在实际施工中设计单位为了不突破合同约定百分比而将必须变更的事项人为不予变更而影响工程质量）。通过合同的制约，提高设计单位的重视度，最大限度提高设计的质量。

（5）提高設计空间的合理性是降低成本最现实最直接的措施。在现实生活中，我们经常可以看到这样的事情，同样水平的两个楼盘一个销售火爆，一个却很一般，究其原因，主要是设计空间的合理性造成的差异。对于居住者来说，在同样的建筑面积下当然都希望自己的房屋设计空间合理适用，没有浪费的空间。有时居民甚至会因为某个楼盘的空间设计更合理而愿意付出比相同楼盘更高一些的买价，。而增加楼盘设计空间的合理性基础上不会增加成本支出，有时会因为优化设计而降低成本，因此要引起房地产企业的高度重视。

2．加强物资采购管理，大力实行大综物资招标制度，充分发挥规模采购优势降低采购成本。在项目立项并完成设计后，材料采购环节是重要的成本控制。很多施工过程中的纠纷和隐患也多在此环节产生，直接影响到项目施工期间的成本管理和结算。因此，在该环节应着重做好以下方面工作：

（1）加强合同管理，硬化合同条款。把在建设过程中可能发生的扯皮、现场纠纷、施工过程疑点难点等问题尽可能在合同中约定，防范合同风险。

（2）成立大综物资设备材料采购中心，对重要设备与材料实行自主供货，切实发挥规模采购优势，降低采购成本。材料费是影响工程项目造价的直接因素，如表1所示。

可见，材料费用占到建安成本的比例高达56%，据国家权威统计研究表明，有些项目甚至高达70%，所以，控制材料成本就成为成本控制的重点。

笔者认为，应从公开透明采购过程、充分满足采购时间、提高采购人员专业素质三个方面入手：

（1）要建立岗位轮换制度，防止采购人员长期专一负责，滋生腐败。通过实行岗位轮换，使得采购员与供货商之间无法保持长久的私人合作关系，也会在采购人员之间形成天然的监督机制。

（2）透明采购过程，采购决策集体化。这样可以使尽可能多的供货商参与到采购中，增加了资源的广泛性和报价的竞争性与可选择性。

（3）大力推行大综物资招标采购制度。在确保工程物资质量的前提下，通过市场竞争合理降低物资采购成本。为防止物资供应单位恶性竞争，采取低于成本价格中标，中标后采取偷梁换柱降低物资质量供货的情况，招标时应对投标人资质、业绩、材料供应能力、材料质量设立前置性条件，对材料价格进行广泛的市场调研，在综合评定后设定可以接受的价格范围，在价格范围内对投标单位进行综合评定，择优选取物资供应单位。

3．控制甲供材料用量，减少施工过程中的材料损耗，合理确定房地产企业认证的乙方自购材料。对于重要的装饰及安装材料，房地产企业往往在施工合同中明确甲供材料、由企房地产企业业认证乙方自购材料设备清单。对于甲供的材料设备，要结合工程实际、所在省市建筑工程规范及标准，给乙方制定一个合理的材料施工损耗率，超过额定用量的违约金计价办法，以及甲供材料的到货验收及、接管保管、领用都要有明确的约定，以免过程管理失控。对于房地产企业认证的乙方自购的材料设备，房地产企业成本人员及现场管理人员应密切注意市场行情，随着工程进展情况深入现场、市场，尽量直接向生产厂商了解第一手的材料价格，然后与施工方确定一个双方都相对公平、合理的价格，掌握成本管理的主动权。

4．加快前期工作，缩短开发周期，减少贷款资金占用积数以减少资金占用费成本。由于目前房地产企业的资金有50%的部分来自银行贷款，房地产企业在获得土地后，到项目开工建设期如果时间拖得过长，一方面会给企业造成大量的银行贷款利息负担，加大了财务风险，另一方面会降低企业的经营效益。因此，企业在土地拍卖时就及时与长期合作的设计单位和咨询机构进行合作，做好市场定位、初步规划和编制工程设计概算。中标后，马上在初步设计的基础上进行优化设计，选择咨询机构对设计图纸进行独立审查，加快报建报批、“三通一平”等前期工作，以提早开工建设，缩短建设周期，充分发挥资金的使用效益与效率。

5．加强税收筹划，在符合税收法规的前提下合理降低税务负担。目前，房地产企业可以加强税收筹划的是“甲供物资”营业税纳税问题。主要是因为：

（1）目前“甲供物资”的范围界定不清。根据《中华人民共和中营业税暂行条例实施细则》的规定“纳税人从事安装工程作业，凡所安装的设备的价值作为安装工程产值的，其营业额应包括设备的价值在内。如果安装的设备价值不作为安装工程产值的，设备价款就不应该征收营业税，施工单位只就安装费用和辅助材料价款缴纳营业税”。但对于什么是设备，什么是“甲供物资”，哪些应作为“甲供物资”，尤其是随着科技的发展，有些物资体积虽小但价值极高，有些物资体积虽大但价值低，目前界定不清。

（2）“甲供物资”会计核算制度目前不具体。如果“甲供物资”作为纳税依据，发票如何开具，发票的抬头是谁，目前无明确规定。

（3）房地产企业和施工企业之间在“甲供物资”纳税问题上存在分歧。因为房地产企业在发包时，“甲供物资”往往不并入施工单位的合同总承包价格，而在物资供应后，由施工单位向房地产企业办理验工计价，施工单位如果全额开具发票无形中多付出了“甲供物资”所含的税金，而这部分税金根据建设部第107号令《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》的规定，并没有并入施工总价中。具体见表2。

鉴于以上情况，房地产企业应加大与税务部门的沟通，在符合税法规定的前提下合理进行税收筹划，减少税务纠纷，节约税金，提高利润。

综上所述，房地产企业的成本管理突出了全过程、全员、全方位管理，贯穿于房地产开发经营活动的始终。随着我国房地产业的快速发展和市场竞争的日趋激烈，改变成本管理的传统思维定势，树立持续发展的战略成本理念，抓住关键环节，做好源头控制，管好支出大项，从而控制和降低房地产开发项目成本费用，最终实现企业价值最大化是房地产企业生存与发展的一个必然趋势。

由于作者水平和篇幅有限，相关探讨还有很多不尽如人意之处。房地产开发企业的成本管理是一项系统工程，各个环节必须紧密结合，全员参与，向管理要效益，才能不断健全完善成本管理各项工作。

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[8] 李辉.房地产开发企业的成本管理探讨[J].现代企业教育，2009，（12）：28-30.

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文

作者：殷平,费维凤