民办高校人力绩效管理论文

摘要：随着高等教育市场竞争的日趋激烈，民办高校正面临着艰巨的挑战，完善高校绩效管理制度和加强财务预算管理工作显得日益重要。下面是小编整理的《民办高校人力绩效管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

民办高校人力绩效管理论文 篇1：

浅谈绩效管理在民办高校中的运用

[摘要] 伴随着我国高等教育的高速发展及教育服务市场的对外开放,民办高校正面临着越来越激烈的竞争。要在这种激烈的竞争中生存并不断发展壮大,确保民办高校发展战略圆满实现与稳定持续发展的根本途径是绩效管理。本文从民办高校进行绩效管理的必要性出发,分析了民办高校进行绩效管理的优势,从而针对其特点,提出了建立绩效管理机制的一些措施。

[关键词] 民办高校绩效管理人力资源开发

一、民办高校进行绩效管理的必要性

中央教育科学研究所高等教育研究中心2009年12月9日发布了《中国高等学校绩效评价报告》,报告对教育部直属的72所高校中的69所进行的绩效评估显示:近半数高校在2006—2008年3年间呈现出“高投入低产出”的特点,仅有29所高校呈现出“产出大于投入”的较高效益[1]。高等学校如何提高办学效益,提升管理效果,成为社会日益关注的焦点。

为改变目前高校管理的现状,2010年,教育部正按照国家的统一部署和要求,会同有关部门制定高校工作人员收入分配制度改革的实施意见,将逐步建立和完善体现岗位职责、能力和业绩的薪酬体系,建立岗位绩效工资制度,加大对优秀拔尖人才的分配倾斜力度。全面推行绩效管理成为实现提高高校竞争力的重要途径。

自20世纪90年代以来,民办高校迅速增长。相较公办高校而言,民办高校教职员工特别是教师的工作业绩的好坏,对民办高校自身的生存和发展至关重要。绩效管理的全面推行和实施是民办高校提升管理水平的重要手段,将绩效管理上升到战略高度,有利于建设合理、高效的用人制度,培养高素质的教职员工队伍[2],对于调动教职工的积极性,提升各项工作的效率和效果,实现其战略目标,促进民办高校在新时期的快速发展,具有非常重要的作用和意义。

简单地说,民办高校绩效管理是一套建立在民办高校与教职员工之间有系统的管理活动过程,通过测评教职员工的工作能力和表现,对目标以及如何达成该目标达成共识,以提升目标达成的可能性与民办高校的效能,从而激发教职员工实施学校战略规划的积极性、创造性,达到人力资源开发和民办高校自身效益的双赢。

二、民办高校进行绩效管理的优势

随着高等教育体制的改革与创新,我国民办高校得到了快速发展。民办教育的发展,缓解了我国高等教育资源紧缺的现状,其灵活的办学机制更适应市场经济的发展和人才培养目标的要求。在推行绩效管理方面,民办高校更具有公办高校无法比拟的优势。

(一)民办机制有利于绩效管理的顺利开展

中国目前有2000多所高校,作为师资力量和办学条件并不占优势的办学单位,民办高校要想发展,迫切需要形成核心竞争力,而民办机制正是民办高校的主要核心竞争力之所在。

面对市场需求的巨大压力,公办高校多年来形成的内在惰性以及几十年的计划经济体制下形成的人事、分配制度对改革有本能的抵触,造成绩效管理的推行困难重重。而民办机制的本质是市场机制,民办高校由于实行企业化管理,管理手段更加灵活,有利于加快由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变。特别是,当前我国民办高校教育已经走过原始积累期,进入了持续发展的新时期。民办高校的持续发展对管理观念、方法、手段的创新都提出了新的要求,恰逢当前高等学校收入分配制度改革的契机,为绩效管理在民办高校的顺利推行和开展提供了可能。

(二)特殊的人力资源结构推动绩效管理的实施

民办高校的专职教师队伍普遍年轻,新招聘的教师大部分是刚从学校毕业的硕士研究生,虽然这种人力资源结构不尽合理,甚至会制约民办高校的发展,但对于绩效管理的顺利开展却具有自身的优势。

首先,新就业青年教师由于缺乏工作经验,不会形成固有的思维模式和管理经验,比较容易适应民办学校的管理模式,能更快的融入到民办高校的办学理念和指导思想中去。通过组织岗前培训及一些针对绩效管理的相关培训,青年教师能较快的接受绩效管理的理念,抓住绩效管理的精髓,从而促进绩效管理工作的全面实施。

其次,与公办高校相比,民办高校人力资源流动性更大,许多民办高校制定的末位淘汰制、转岗制度等为教职员工带来压力,加上目前就业难的现状,迫使民办高校教职员工不断提升自身素质,更新思想观念,并希望能通过绩效管理真正挖掘自身的潜力,实现自身价值,取得自身和学校的双赢。

三、民办高校绩效管理机制的建立

管理效率是衡量一所高校管理水平高低的重要尺度,如何提高效率观念,完善管理体制,提高办学绩效,是民办高校绩效管理的主要内容。民办高校建立科学的绩效管理机制,需要遵循以下几个步骤:

(一)校领导及各级管理层的认同和支持

任何一种管理制度的建立脱离了管理者的支持是无法进行下去的。同样,要想在民办高校建立一套科学的绩效管理机制,校领导的认同和支持将成为该实施成功与否的关键。特别是各级管理层作为制度的具体引导着和执行者,其态度更决定了绩效管理制度的实施效果。作为民办高校,应由校领导组织成立校级绩效管理领导小组,充分肯定学校对绩效管理工作的重视程度,更能坚定各管理层的实施决心,为二级学院的绩效管理提供支持。

(二)建立绩效管理机制推行团队

在绩效管理机制建立之初就应建立一个团队或者小组负责该工作的推行,并且最好有最高层的成员在其中挂职,最高层设立定期问责制,各管理层及重要执行部门是小组的成员。这样有利于随时把握绩效管理工作的进度和开展情况,在建立之初及时发现问题、解决问题。校级绩效管理领导小组应由校领导担任组长,各常务副校长任副组长,重要行政部门领导、二级学院院长为校绩效管理办公室成员。这样的推行团队不仅展示出学校对绩效管理工作的重视,更对绩效管理工作的顺利开展提供了有力的保障。

(三)先在小范围内实施试点

绩效管理机制作为学校新推行的一项关乎教职员工切身利益的工作,应先在条件成熟且具有代表性的部门执行。这些部门不仅对学校绩效管理机制的全面推行起到了很好的示范和宣传作用,更能在第一时间享受到了绩效管理机制带来的工作效率和工作能力提升等好处。待试点部门取得效果之后,通过校领导给予试点部门的充分肯定,用正面的舆论激励其他部门。这样做的好处是,在可控的范围内,先在小范围内进行一段时间的试行方案,不仅能让其他部门消除对绩效管理机制的疑虑,更能及时发现问题更新方案,避免全面推行时走弯路。

(四)明确绩效管理中各级指标体系和标准

建立科学的绩效考评指标体系是绩效管理顺利推行的关键。优良的人力资源管理应该将组织期望员工做出贡献的所有方面都纳入考评体系并给出量化标准。针对民办高校这一庞大的组织而言,更应做到从学校到各部门(单位)直至各部门(单位)内部每个岗位,各级指标体系和标准的量化,从而保证绩效管理中各级指标体系和标准的协调统一。试点单位已经形成的经验和方案为其提供了重要的参考价值。

以民办高校教师为例:首先,教师对民办高校的贡献,基于凝聚在他身上的人力资源,主要包括学识、经验、智商和心理健康水平。其中,体现学识的可量化的指标是学历和职称,体现经验的可量化的指标为工龄、教龄和校龄。其次,教师对民办高校的贡献由他在教学、科研和社会服务等活动中承担、完成任务的数量和质量来体现。包括:年均周课时数、发表核心期刊上的文章数等;再次,学生、教务部门和社会的满意度也是教师绩效的重要指标[3]。

(五)加强对绩效考评者的培训

绩效管理中不仅仅是上级对下级的考评,还有学生、同事、各相关部门甚至社会的考评。这就需要在制定绩效考评指标体系的过程中对各项指标设置相应的权重,不同的考评对象权重也会不同。通过培训,可以使考评者和被考评者对考评重点和标准看法统一,考评水准也能够一致,明确评什么、怎么评、何时评、谁来评和评完之后怎么用等问题,特别是能够避免考评人员犯晕轮效应、相似性假设、从众心理等错误,影响考评人员做出正确的评价结果。

(六)加强绩效管理中的沟通

绩效管理的目的在于提高员工的绩效,全面、有效的开发人力资源的潜能,民办高校也不例外。在这个过程中,沟通不容忽视。沟通贯穿绩效管理中绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈的四个环节。对民办学校而言,在每个学年开始前就应和被考评人进行沟通,讨论绩效指标体系及相应的标准;在绩效管理过程中要针对被考评人的工作表现进行工作记录,并适时与之沟通,帮助其改善绩效;在学年结束后,应就考评结果对被考评人的工作表现给出一个总体评价,值得表扬的地方和应该改进的地方,结合应该改进的地方,提出培训方案,并一起探讨下学年的计划。

四、小结

对民办高校而言,绩效管理是一个工具也是一个过程。民办高校要实施有效的绩效管理,除了领导的支持、科学的指标体系和标准、不断的沟通、适当的培训外,还需要在每个学年进行持续且准确的稽核与不断地调整,才能在民办高校和教职员工双方获得平衡并进而寻求双赢,实现人力资源的有效管理和开发。

参考文献:

[1] 《中国高等学校绩效评价报告》12月9日公布.北方网,2009.12.13. http://edu.enorth.com.cn/system/2009/12/12/004325498.shtml

[2] 柏育红.绩效管理是确保民办高校战略目标实现的根本途径[J].荆门职业技术学院学报.教育学刊,2008(7) :48-49.

[3] 张艳华.浅谈民办高校教师的绩效管理[J].中国科技信息,2008(11):268.

作者简介:

王蕾(1982-),女,河南辉县人,硕士研究生,人力资源管理方向

秦润莹(1979-),女,河南南阳人,硕士研究生,人力资源管理方向

作者：王 蕾 秦润莹

民办高校人力绩效管理论文 篇2：

论民办高校财务预算绩效管理

摘 要：随着高等教育市场竞争的日趋激烈，民办高校正面临着艰巨的挑战，完善高校绩效管理制度和加强财务预算管理工作显得日益重要。通过对民办高校加强财务预算及绩效管理的意义、现状的研究，可以有效建立民办高校财务预算绩效管理机制建设措施：建立多层次的预算组织管理体系，推行绩效目标管理机制；健全财务预算执行的跟踪监控机制；完善财务预算支出绩效评价机制；建立财务预算绩效评价结果反馈机制；建立预算绩效考核结果公开机制。

关键词：民办高校；财务预算；绩效管理

一、民办高校财务预算绩效管理的意义

民办高校加强财务预算绩效管理，是完善高校绩效管理制度和加强财务预算管理工作的重要内容，对于提高部门精细化管理水平、强化部门责任意识、优化资源配置、提升资金使用效率等方面都具有重要作用。2015年1月1日正式实施的《中华人民共和国预算法》也明确提出“预算绩效”管理要求。

1.民办高校财务预算绩效管理是学校内部控制活动的重要组成部分，对于完善民办高校制度建设，保障学校资金、财产等安全运行，保障高校持续健康发展具有迫切的现实意义。

2.民辦高校财务预算绩效管理建设能够使预算体系内相关人员树立成本意识、团队意识，增强效益观念，强化落实责任，提高精细化管理水平

3.建设与民办高校治理结构相适应的财务预算绩效管理机制，有利于增强决策透明度，促进授权审批控制、财产保护控制、风险控制等制度的有效落实，保证民办高校财务运行健康稳定。

4.加强财务预算绩效管理，是民办高校发展到一定阶段的必然选择。加强预算绩效管理，促进各责任中心的负责人从 “重支出”往 “重绩效”方向转变，是当前竞争环境下民办高校内涵式发展的必然要求。

二、民办高校财务预算绩效管理的现状

1.领导层财务预算绩效管理意识不强，考核指标笼统模糊。大多数民办高校领导者习惯于“财权一支笔”的集权式审批思维，对财务预算编制、监管、考核缺乏重视，预算管理从编制、执行到监督 均交给财务部门来完成。而民办高校由于机构精简，财务部门精力有限，往往导致财务预算绩效考核流于形式，即便落实了有关规定，也不能做到预算指标科学、公正。加之财务预算绩效指标粗放，没有细化量化指标，也造成了绩效评价效果打折扣。

2.财务预算绩效考核指标单一，缺乏关键指标考核。个别推行预算绩效考核管理的学校，只是建立了单一的预决算是否超标的考核制度，没有兼顾非财务指标考核；或者是关键考核指标考核不突出，没有针对各个职能部门具体特点设置考核指标和权重指标，无法全面考核预算执行情况。

3.财务预算与绩效管理脱节。一些民办高校也能够重视财务预算编制，但是预算编制最终由财务部门下达，权威性不高，一经下达便被各院（部）置之不理，也缺乏合理的配套执行措施、监督管理措施，更没有绩效考核措施。没有绩效考核的财务预算使预算编制没有真正对学校的财务目标和成本控制起到应有的作用。

4.财务预算松弛，预算严肃性不足。大多民办高校采取增量预算的方法，加之财务预算监管部门的信息不对称，没有精力对相关预算项目进行详尽调查，造成责任单位预算松弛，预算成本逐年攀升。甚至有些责任单位谋求部门利益，在财年末期通过人情关系，随意调整预算，突击花钱。这些刚性不足的预算管理不仅影响了校风建设，而且还推动预算规模不断增大，造成资源浪费。

5.缺乏财务预算绩效考核评价制度。由于预算考核机制是一个系统的工程，涉及很多部门的通力协作，也由于领导重视不够，预算水平较低，因此很多民办高校没有建立财务预算绩效考核机制，缺乏激励和约束措施，无法给财务预算提供制度保障和管理支撑。

三、民办高校财务预算绩效管理机制建设

1.建立多层次的预算组织管理体系，推行绩效目标管理机制。确立校预算管理委员会为评价主体，建立由董事长领导下的由校财务总监、校人力资源部门负责人、各院（部）及主要职能部门负责人组成的预算管理委员会，负责拟定年度预算目标及绩效考核等政策。

建立由财务总监直接负责的预算管理小组，负责日常管理工作。成员由财务、人力资源、审计、监察部门组成，具体负责宣传董事会授权的校财务预算政策方针、预算编订程序、绩效管理措施；遵循收支平衡、讲求绩效的基本原则，针对不同的部门采取零基预算、增量预算、项目预算的综合预算方法，编制清晰具体、可量化、便于考核的绩效指标。

作为评价客体的各院（部）及职能部门，其第一负责人对本单位预算承担首要责任。依据统筹兼顾、勤俭节约、收支平衡的原则编制本部门预算草案；监督本部门预算的执行情况，并根据内部和外部环境变化及时反馈、调整。及时准确地向校预算管理小组提供编制预算的基础数据。

2.健全财务预算执行的跟踪监控机制。跟踪监控机制是顺利实施财务预算方案的重要保障，否则预算方案就成了一纸空文，更谈不上及时优化和改进。因此，各院（部）、职能部门加强自我监控，依据预算目标和项目进度定期进行预算执行情况工作总结，并反馈给财务预算管理小组。财务相关责任人同时要深入各责任单位落实进度，追踪问效，避免财务部门只关心如何拨钱、不关心钱花于何处的尴尬现象。

各院（部）、职能部门要建立健全预算支出责任制度，提高预算支出执行的及时性、准确性和有 效性。必须通过编制部门预算执行台账以及预算执行责任书等措施，加强本部门日常监管。财务预算管理小组要加强过程执行管理，健全预 算执行动态监控机制，把提高资金使用效益作为加快预算执行进度的落脚点，确保财务资金安全规范运行。

在硬件建设上，以财务部门为中心构建财务预算绩效管理信息网络，促进各预算单位与财务部门、审计部门之间信息沟通顺畅、相互关系协调，及时发现问题并纠正。

3.完善财务预算支出绩效评价机制。预算执行结束后，各部门（预算执行单位）要及时组织本部门及所属单位对财务资金的预算、结果进行绩效自评，对本部门和所属单位自评工作和自评报告进行严格审核，并在规定时间内将绩效自评报告上报校财务预算管理小组。校预算管理小组根据评价规则指导、监督并检查各部门的绩效评价工作，或根据年度工作重点对部门自评项目进行一定数量的自评抽查，自评与考评相结合，以加强评价管理，提高部门自评质量。校财务管理委员会每年要选取一定数量的重大项目，实施重点评价。校财务预算管理小组要积极探索引入第三方参与绩效管理工作，设立准入标准，规范准入程序，采用“花钱买服务”的方式，组织、指导中介评价机构參与绩效评价，建立第三方评价的质量控制机制，尤其是实验室立项、基建立项、大宗设备购置、图书资料采购等大宗项目，应实行有监察、财务和专家参与的集中招标制度和预算审计制度，让评价结果更客 观公正。

4.建立财务预算绩效评价结果反馈机制。绩效评价有利于健全激励和约束机制，改进教学管理和服务水平，提高经营业绩，增强学校的市场竞争力。因此，校财务预算管理小组要善于利用预、决算数据，对考评客体的实际绩效进行科学评价，客观公正地评价责任单位绩效目标的实现程度，提高预算绩效评价的准确性和有效性。将绩效评价结果分出层次，例如可将标准划分为优秀、良好、合格、不合格等几个水平。对于绩效考核层级低的，校预算管理小组要及时反馈信息给评价客体，提出质询，交流沟通，达成共识，以便尽快改进业绩。当然，评价客体如有意见也可以通过申诉等方式，提出理由和事实。校财务预算管理小组要将绩效评价结果及时反馈给评价客体，要求其根据绩效评价结果，完善本部门预算绩效管理制度，认真落实收入支出责任制。并把绩效评价的结果作为安排以后年度预算重要参考依据，优先考虑和重点支持绩效评价结果优良的部门，相应减少绩效评价结果差的部门的项目和资金安排，直至取消无绩效的项目。

5.建立预算绩效考核结果公开机制。各院（部）及职能部门要定期向校预算管理小组提交预算绩效管理工作总结，说明预算绩效管理工作情况、支出绩效状况、存在问题、纠正措施和下一步工作重点。校预算管理委员会每年要向董事会报告预算绩效管理综合情况和重点项目绩效评价结果，为董事会决策提供参考。按照学校财务信息公开的有关要求，逐步提高预算绩效管理工作的透明度，将绩效评价结果尤其是影响力大的重点项目支出绩效情况，在一定范围内公开，接受教职工的监督。

民办高校财务预算绩效管理机制建设是高校内部控制的重要组成部分，既是高校科学化精细化管理的具体要求，也是各院（部）及职能部门提高管理水平的客观需要。加强财务预算绩效管理机制的建设可以有效优化财务资源配置，增强院（部）及各职能部门支出责任意识，改善服务质量。民办高校利用自身的体制优势率先开展财务预算绩效全过程管理工作，使得资金流向更加科学合理，为民办高校早日建设成当地名牌院校奠定坚实的物质基础，

参考文献：

[1] 段世芳，葛传勇.关于构建高校财务预算管理体系的思考[J].现代经济信息，2008，（5）.

[2] 柴秀英 陈昭怡.略论高校财务预算的编制原则及实施[J].会计之友，2008，（1）.

作者：张海霞

民办高校人力绩效管理论文 篇3：

民办高校人力资源绩效管理研究

摘要：目前国内关于民办高校的人力资源绩效管理研究不够充分，不利于民办高校的师资队伍建设。本文针对这一问题，从绩效管理的角度出发，结合民办高校的管理特点与广大教职员工的发展需求，力图设计有效的民办高校绩效管理方法与流程。通过这一研究，改善并提高民办高校的绩效管理，增强民办高校的整体竞争力。

关键词：民办高校 战略 绩效

0 引言

民办高校的发展战略主要在于研究并确定长远的发展目标与任务，以及制定相应的行为路线、方针政策与方法来实现这些目标与任务。其主要通过分析民办高校的内部优势与劣势以及外部的机会与威胁，来使民办高校保持和获取竞争优势，从而制定相应的战略。在办学目标上，民办高校要培养面向市场，实践能力强的实用型人才，但现有的教师多数来自本科高校，师资不达标是个显要问题。民办高校要改变传统的办学模式，一定要面向社会，面向实践，突出应用，建立起有效的教育培训机制。在这一方面，很多民办高校做了不少比较成功的探索。例如成都东软学院按照“企业+专业”的教育模式，加强同各类型的IT技术公司的合作，重在培养学生的实践能力和专业技能，使学生能获得直接面向社会应用的专业能力，达到企业的用人要求。民办高校坚持健康持续发展的关键要素之一是必须做好人力资源战略定位，在这一过程中，做好人力资源战略管理，使人力资源战略发展与民办高校战略发展相一致，能有力地提升民办高校的竞争力。

1 民办高校战略定位

1.1 办学目标定位：民办高校的办学目标应主要面向企事业单位和大中小型工业实体，特别是面向新兴产业、新兴职业等，这些产业与职业的出现，对实用型人才提出了新的技能要求，民办高校应紧紧抓住人才市场，面向应用，为社会经济的发展培养各类所需的应用型、复合型高等职业技术人才。为了提升整体的社会教育水平，国家近十年来不不断扩大招生规模，使得更多的适龄青年能接受高等教育，但是仍不能达到100%的入学率，尚有许多青年和公民希望接受高等教育。民办高校应面向社会实际，紧紧抓住当前机遇，以培养更多的专业技术人才为己任，为社会的经济发展服务。

1.2 办学规格定位：民办高校办学应紧抓面向职业发展、应用性强的特点，努力实现多层次、多规格的人才培养策略。人才培养不应仅局限于学历教育，也不应该为了扩大招生规模，盲目展开与公办高校的生源竞争，从而导致办学方向的错误，而应主要开展以下几种类型的教育和培训：①开展专科层次的学历教育，紧抓当前人才市场的需求，积极开办新兴、特殊的专业，面向社会经济的发展，培养急需的应用型人才，使得更多的适龄青年能接受高等学历教育。②举办各类准学历教育，如自学助考班、学历文凭考试班等，帮助一些适龄青年和在职人员通过学习取得高等学历文凭。③发展面向应用的各类职业培训，如专业证券分析师、实用的IT技术开发人才等。

1.3 办学价值定位:民办高校应抓住学生的特点，面向社会，大力发展素质教育，从而促进学生的全面发展，能尽快地适应社会，为社会经济生产服务。由于被民办高校录取的学生高考分数较低，学习兴趣低，学习能力不强，而且往往自信心不足，因此对他们进行全面素质教育显得尤为重要。在开展素质教育的过程中，要大力提升学生的学习能力，如掌握基本知识的能力、培养良好的学习兴趣和习惯，以及训练实用技能等。民办高校要想得到发展，必须坚持持续发展的战略，其关键点之一是必须做好定位，特别是在人力资源战略上的准确定位。对某些在定位上有模糊认识的民办高校来说，如何做到科学、准确、精细化的定位至关重要。

2 战略层次

民办高校发展战略可以划分为学校层战略和事业层战略。学校层战略是总体发展目标与实施方针政策，它面向的是学校的全体利益；事业层战略是民办高校从事教育活动的事业单位和职能部门的目标、方法与计划，重在实现各种职能工作的目标。民办高校这两个层次战略至为重要，他们相互协调、相互支撑，构成不可划分的整体。人力资源管理战略属于事业层战略。如果要使人力资源管理在学校战略管理中起到重要的作用，就必须建立共同的民办高校发展战略目标基础之上，这一目标由民办高校管理层共同确定、符合学校内外各方面利益，并且得到学校全体员工一致认同。即必须使人力资源管理战略和学校发展战略相一致，为民办高校的战略目标服务。民办高校战略不同，要求不同的人力资源战略与之相适应。民办高校战略与人力资源战略都有多种不同的划分方式。民办高校战略可以划分为两类：从静态角度，可以分为最基本的低成本战略与差异化战略;从动态发展角度看，可分为集中战略、内部发展战略、外部发展战略以及精简战略。相应地，人力资源战略规划必须与民办高校发展战略相一致。现实中，民办高校战略是动态发展的战略，随内外环境变化、目标使命等的改变而不断发展变化。民办高校发展战略可以分为集中战略、内部成长战略、合并兼并战略以及剥离战略。民办高校的发展战略对人力资源战略有很大影响。人力资源战略与民办高校发展战略之间的一致性是提高民办高校绩效的关键所在。

2.1 集中战略：民办高校如果采用集中战略，其通常具有完整规范的职能型组织结构、集权的层级运作体系及完整的运作流程。这就要求人力资源管理战略紧抓工作必需的技能对员工进行培训；做好重要员工的薪酬计划；以行为为基础的绩效考核。

2.2 内部发展战略：它着重于如何组织所有的资源，提升现有的竞争优势。内部发展战略对员工的结构有特定的要求，不仅需要持续不断地招聘、调动和提升员工，更要面向办学规模的扩展，紧跟学校发展的要求，为员工提供相应的培训。

2.3 外部发展战略:外部发展战略实际上是一体化发展战略，具有多元化的特点，通常通过合并的方式来实现。在民办高校间的合并过程中，人力资源高层管理人员有着重要的作用，特别是对合并后的人员安置问题，人力资源管理必须做好妥善的处理，以保留住优秀的人才。人力资源管理战略要充分研究被合并的民办高校在合并后如何实现人力资源管理的一体化，从而提升人力资源管理效率，提升学校的竞争力，如冲突技能培训，学校文化的融合，工资结构调整，岗位、部门、机关人员的调整等。

2.4 精简战略：民办高校为提高管理效率，分离出部分业务和分离出分校的管理战略称为精简战略。精简战略通常伴随人员的裁减。在学校精简战略实施中，人力资源管理的目的主要是保持学校适度规模、提高工作绩效。其目的主要在于以下几方面:系统科学地进行绩效评估，区分开绩优与绩劣员工；加强员工之间的沟通，公布裁员的目的，培养员工对学校的信任感与归属感。

总之，民办高校人力资源战略要与学校总体战略相适应。只有人力资源战略与学校战略相互协调，相互一致，才能有效地发挥人力资源管理在民办高校战略管理中的作用，从而提高组织的绩效；才能正确有力地做好人力资源管理，避免因人力资源管理不善而造成的人力资源浪费；才能使民办高校的战略目标得以实现，提升民办高校的竞争优势。对民办高校来讲，必须制定适合自己发展的人力资源管理战略。一切人力管理制度的有效运作，必须建立在可行，可操作的基准上，建立适合本民办高校发展的人力资源管理战略，必须考虑到必要的外部環境和内部因素，诸如地方和国家的各类法规法律、本地区的经济发展状况和劳动力的整体素质等。总而言之，能够和民办高校的发展战略相配合，适应民办高校自身发展的需要，就是民办高校成功的人力资源战略。

参考文献：

[1]叶向峰，李剑等.员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社，2007.

[2]付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社，2003.

[3]黄宪仁.目标管理实务.广州:广东经济出版社，2001.

[4]鲁百年.全面学校绩效管理.北京:北京大学出版社，2006.

作者：王岸