高校行政绩效管理论文

2022-04-19

摘要：现代管理从某种意义上说是基于绩效的管理，对高校行政人员实行绩效管理，是高校人事和分配制度改革的迫切要求。然而传统思维对行政人员绩效管理的不重视，是当前存在的最主要问题。普及高校行政人员的绩效管理文化，完善绩效管理体系，切实提高高校行政管理水平是当务之急。今天小编为大家推荐《高校行政绩效管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

高校行政绩效管理论文篇1：

高校行政绩效管理指标体系的维度缺失及优化建议

摘要：以往考核高校行政人員工作实效主要是运用目标考核管理来实现，并逐步形成了绩效考核制度。相较于绩效考核，绩效管理更加的科学化、实用化，从绩效考核到绩效管理是一种理念的转变，它更加注重过程和痕迹管理，更具系统性和组织性。结合绩效管理要求，以高校行政考核指标体系为导向，试图从绩效考核到绩效管理过渡中，探索绩效管理在工作实践中不断完善的路径。

关键词：高校行政；绩效管理；指标体系

作为一种新的行政管理模式，绩效管理提供了一套思考问题、解决问题、改进工作的管理理念、思维方式和工作方法，即在做事情之前要明确“干什么”、“标准是什么”、“由谁来做”、“有哪些实施步骤”、“什么时间完成”等问题。解答这些问题的过程，就是构建了绩效指标体系的多维度管理结构，这些问题的答案则是绩效计划的内容，如果全部圆满解决，我们也就实现了绩效管理的最终目标。因此，如何在计划制定之时合理地设计这些问题，引导执行部门解决这些问题，是绩效目标能否实现的一个重要前提。

但是在工作实践中，绩效管理存在指标维度缺失，要素的完整性被忽视的问题，导致标准不合理、指向性不强的问题比较突出，绩效管理被“悬于楼阁、置于高台”，无法落地实施、无法考核评估，自然也就无法达到初衷，更为本就推行阻力重重的绩效管理工作带来非议。具体到我校的绩效管理工作，同样存在着这些问题，一定程度上还比较突出，比如某些学院考核指标不区分科研和行政，都用同一个考核标准。不探究解决这些问题，明确一套科学合理的指标体系应该包含哪些完整的要素，就不能很好的解决指标无法落地，考核无法公正客观的问题，这样绩效管理也就只能简单的停留在绩效考核的水平上。

1 绩效指标的多维度管理结构

绩效考评指标具有多维度的管理结构。把前面我们提出的几个问题归纳起来，可以简述为三个W——What How Who：

What，管什么，明确管理内容；How，怎么管，明确管理方法；Who，谁来管，明确责任体系。这三个W，就构建了绩效指标的一个多维度管理结构。基于这三个W，我们可以得出绩效管理指标体系的框架，将绩效管理中的各项要素和各种活动都体现在这个框架内。指标体系是实施绩效管理的核心和关键环节。指标是目标，是方向，是标准。在制作指标时，要注重这三个维度的要素完整性，使指标具有生命力和持续性，才能顺利的实现绩效的最终目标。

1.1 What——明确管理内容

绩效指标的管理内容解决具体“管什么”的问题，即建立起层次分明的各级指标体系。指标体系要求有严格的逻辑关系，同级指标之间不能概念重叠，分级指标逐层归纳，要做到向下可分解，向上可归纳，上级指标是下级指标的集合，下级指标为上级指标提供支撑。目前我们税务系统的指标体系由“战略目标、一级指标、二级指标、三级指标”构成。其中，准确界定三级指标最为关键，因其是落地指标最终指标，用来界定管理要素，明确工作任务，对考评内容进行具体化描述。

1.2 How——明确管理方法

管理内容确定之后，要想让管理发挥实效，工作落到实处，还需要从技术角度明确管理方法，通过多个维度的描述和刻画回答“怎么管”的问题，即明确指标管理要素是哪些，确定各项管理细则。指标管理要素包括目标值、完成时限、分值权重、考评标准、计分方式等要素。目标值要符合实际又要符合“跳一跳，够得着的规律”，同时还要避免“一刀切”，要结合各学院、各职能处室自身特点和发展现状确定目标值。完成时限要注意避免年底算总账的“一锤子买卖”，否则就会出现节点管理无法到位、工作拖拉、年底突击等问题。分值权重要根据该项工作在全部指标体系中所占比例、任务量的大小、难易度大小以及特定的管理要求等因素设定相应的分数，避免乱拍脑地随意决定、平均分配不合实际、权重与计分方式不合逻辑等问题出现。考评标准要紧扣完成节点、完成率、完成量，基于目标值和计分方式设置具体的考评方式，采取节点控制、数值对比、工作规范等设计方法，科学合理的对工作完成质量进行考核，要避免出现过于简单无法操作、照搬照抄不合实际等问题出现。计分方法要准确掌握直接扣分、分档计分、基准加减、比例计分等计分方式的涵义和要求，避免计分不准导致考核不准、不公平的问题。

1.3 Who——明确责任体系

绩效管理要求指标有人负责、工作有人落实的工作合力，那么就要细化每一项指标的管理责任，摆出数据来源、工作监控、考评部门、责任人等要素。

数据来源要体现客观性和权威性，应是能证明工作完成的佐证材料，就高校系统来说，行政人员的工作成果一般来源于历史数据、管理过程产生的上下资料等以及第三方提供的数据。工作监控不单单是工作提醒，不仅对被考评部门进行监控管理，还对考评部门是否按要求履行考评职责进行过程监控。责任主体对考评部门和被考评部门对应的责任领导、责任人都进行了明确。要注意的是，考评部门不仅仅是年初划分任务、节点算分，更重要的是要担负起提供考评标准、监督工作进程、指导考评对象工作的职责。

2 绩效指标维度缺失的常见问题

2.1 指标管理内容过于简略

部分学院的指标内容，基本来源于上级考核内容，既没有结合本学院实际制定落实措施，也没有将本学院工作重点工作纳入指标，存在着照搬照抄、简单承接的问题。

2.2 分值权重过于随意

一是表现为随意定分，认为只要凑够总分即可，比如某些学院科室的指标甚至出现了16分、22分等随意性分数。二是照搬照抄上级下达的该项指标分值，比如某校考核某学院“网站管理”指标5分，而该学院制定办公室个性指标“网站管理”的分值同样是5分，而其整个办公室仅有5个考核指标，总分100分，很明显该条指标分值权重严重失衡。

2.3 考評标准操作性不强

一是照搬照抄上级考评标准，导致无法在本学院落实，这个问题在考核科室时表现最为突出。二是表述简单、要素不全导致不能起到评价工作的目的。三是表述不规范，带来理解和执行偏差。

2.4 年度考评指标过多

年度考评指标是指一年仅考评一次，且此次考评时间在12月份的指标。某些高校为了加强节点过程管理，要求各学院行政的年度指标不能超过一套指标的50%。但是各学院以及机关指标体系中的年度指标仍然存在着超标的问题，导致年底算总账的现象或多或少存在。

2.5 计分方式选择错误

一是能够定量的工作采用了定性的分档计分法。二是直接扣分法没有以分值为基础，不符合逻辑，比如出现未完成工作仍然得分，扣分颗粒度过小等。三是基准加减分法规定的基准等于指标分值导致加分后溢出。

2.6 责任主体不清

一是照搬上级责任主体。对某项指标的责任主体，各学院倾向于照搬上级责任主体，造成考核不公平。如，今年某学院仿照学校对内部科室下达一项由绩效办考评的兜底指标“工作落实”，意在简化简单上报类、配合类和曝光舆情类的指标数量。但该学院制定本单位指标时简单的将这个交给了办公室承接。那么如果办公室因为其他科配合工作不及时扣了该学院这项指标的分值，那么该学院办公室反而失分。二是考评部门职责不清。首先是考评单位的责任不清，仅作为打分主体，没有担负起监督指导的责任，容易带来平时疏于指导，年底考评时凭印象打分，或者做老好人等问题。其次还存在着绩效办大包大揽几乎所有机关个性指标，考评所有指标的问题。

3 完善绩效指标维度的工作建议

3.1 全面考虑指标内容

一方面，高校系统的考核指标主要是来源于上级机关，因此要本着全面承接的原则，将上级单位的指标在本系统全面承接落实。同时又要注意将本学院的重点工作、本单位的重点、亮点、甚至薄弱点工作予以全面考虑是否纳入指标内容，才能充分发挥绩效指挥棒的作用，推动全局工作提质增效。

3.2 准确设定分值权重

权重是一项指标在某单位整个指标体系中所占的比例，这个比例应该由其在指标体系中的管理作用、任务量的大小、完成的难易程度以及特定的管理要求等因素设定相应分数。具体的来说，设定分值时要考虑该项工作在本单位、本部门指标总分中所占比例、结合该项工作的重要程度、工作量等设置合理的分值。

3.3 规范描述考评标准

考评标准是绩效指标的核心部分，体现了绩效内容的具体要求，明确了某项指标一系列的评价标准，为落实工作任务提供了明细的目标和方向，体现了管理的重心。要明确完成时间，提出数量和质量要求，指明要达到的效果。对于可量化的任务要制定定量标准；对于定性指标，应该规范描述为“于什么时间（期限），用多少成本资源（方式、手段、工具），完成某项工作（任务），达成目标（质量标准、数量要求）”。

3.4 合理设定考评周期

不同的工作类型应设计不同的考评周期，以加强节点和过程管理。重点或者专项工作，可以按照工作时点来考评。常规的工作综合难易程度和机考程度，按月或季度进行考评，比如公文管理或者信访管理；若需要人工察访核验的，可按季度或者时点考评。至于结果评价型的工作，可以按季度、半年或年度考评，比如满意度测评，领导评价等。

3.5 正确选择计分方式

对于定量指标，可以采取直接扣分法或者基准加减分法。前者比较好理解，但要注意扣分颗粒度要以分值权重为基础，符合逻辑。后者则是对于一项需要考评带有创新性质的定量工作，可以设定一个基准工作量，高于加分、低于减分。但是要注意这个基准一定是小于该指标的满分。对于无法定量的定性工作，需要鼓励创新评先评优的，可以采用分档计分的方法，通过强制分布来评出优劣等次，达到评先评优的目的。比例计分法，则是对数额比较大的指标，在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，然后将完成比例乘以该项指标的权重分值，即为实际得分。

3.6 合理确定指标责任人

一般来说，对于承接分解上级指标的各学院来说，确定某项指标责任科室时一般会沿用上级责任部门，但不能一概论之，要从指标考评的具体内容出发确认责任主体，“谁家的孩子谁抱”。对于学院来说，普遍只有一套指标体系考核各科室，在确定指标责任部门时应当按照指标内容实事求是确定责任部门。

科学的指标体系是保证目标落地、保证管理实效的核心手段。要避免人为的失误导致绩效指标无法实施的突出问题，通过结构化指标体系，完善指标三项维度要素，全面系统科学的评价绩效任务的落实情况，用行之有效、公平科学的指标体系培育绩效文化，进而推动高校系统行政人员绩效管理工作落实落地。

参考文献

[1]顾勇，徐静娴.论地方政府公务员绩效考核指标的构建[J]. 中国人才，2011，（19）.

[2]王建刚，徐璐.基于我国现实管理情境的地方政府绩效管理指标体系构[J].辽宁行政学院学报，2014，（5）.

[3]张莉.S市S区政府绩效管理体系研究[D].上海：华东政法大学，2014.

[4]刘旭涛，孙迎春.政府绩效管理：经验、问题与改进[J].行政管理改革，2010，（12）.

作者：杜可

高校行政绩效管理论文篇2：

关于高校行政人员绩效管理问题的研究

摘要：现代管理从某种意义上说是基于绩效的管理，对高校行政人员实行绩效管理，是高校人事和分配制度改革的迫切要求。然而传统思维对行政人员绩效管理的不重视，是当前存在的最主要问题。普及高校行政人员的绩效管理文化，完善绩效管理体系，切实提高高校行政管理水平是当务之急。

关键词：高校行政人员绩效管理行政管理水平

随着高等教育的蓬勃发展，高校间的竞争日益加剧，传统人事管理制度的弊端日益显现。为了提高高校管理的核心竞争力，客观上要求高校探索和建立能有效改善管理效率的机制和方法，然而由于诸多原因，国内高校尚未形成一套专门针对行政人员的科学、具体的绩效管理机制，这是目前高校存在管理水平低、服务质量差等问题的主要原因[1]。

21世纪初，各高校开始施行以人员聘用、绩效考核为核心的人事制度改革，相对于教师而言，行政人员的绩效管理是个薄弱环节[2]。加强行政人员的绩效管理不仅是改善和提高工作效率、激发工作活力的必要手段，而且是切实增强为教学科研和师生服务能力的有效途径，构建科学合理的行政人员绩效考核体系日益成为诸多高校探讨的热点问题之一[3]。

本文主要研究高校行政人员绩效管理存在的主要问题，分析影响的主要原因，并在此基础上总结提升高校行政人员绩效管理能力的建议，给高校绩效管理研究带来一定的启发。

1.高校行政人员绩效管理的现状分析

绩效管理，指各级管理者和员工为了达到组织目的共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。它是一种提高组织绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理方法。绩效管理作为一种具有高度战略意义的管理思想和有效整合人力资源的管理方法，将其应用于高校行政人员不仅必要而且意义重大[3]。

高校行政管理是一个多层次、宽广度、高难度的复杂化的管理系统，是学校教学科研的重要支撑和有力保障。随着高校改革的持续深入，某些高校行政管理逐渐暴露出计划经济时代的弊端，新情况新问题不断涌现，突出表现为行政管理工作效率和效益普遍不高[4][5]。为适应社会的发展，绩效一词被频繁引入现代高校教学和管理领域，而作为高校人力资源管理重要一环的行政人员绩效管理尚处于起步、探索阶段，在认识、理解及管理体系等方面都存在一些问题。

由于某些高校自身及行政人员工作复杂等原因，部分国内高校对行政人员的绩效管理普遍存在认识模糊甚至偏差，限制在原有的体系框架内，缺乏科学的管理理念及体系。

2.高校行政人员绩效管理存在的主要问题

2.1存在的问题

绩效管理起源于20世纪70年代的美国，随着人力资源管理理论的成熟和应用的发展，绩效管理理论逐渐被国内外高校所运用。

绩效管理符合新形勢下高校实行人员聘用和岗位绩效工资等管理体制变革的需求，然而，目前我国高校行政人员的绩效管理应用历史较短，学术研究较为薄弱、不充分，加上绩效管理自身及行政人员工作特点的复杂性，高校行政管理体制存在问题是不争的事实，如工作不积极、制度无法约束、绩效管理随意性大等，在很大程度上降低了高校行政管理工作的效率和效益，影响了行政管理质量的提升[3]。

长此以往，高校行政人员作为制度的制订者，把自己当作学校的“管理者”，制订的制度、措施往往是针对教师和学生管理的。比如在Z高校，就制订了“辅导员队伍建设工作实施方案”、“进一步加强博士后队伍建设的若干意见”、“建立健全师德建设长效机制的实施细则”等制度，但是在行政人员方面仅制定了“管理人员职员职级聘任实施办法”，没有构建完善的行政人员绩效管理制度。这是由于学校的某些领导者没有意识到对行政人员进行绩效管理的重要性，因此常常只是规定行政人员的工作内容，而没有进行针对性的绩效管理，从而无法达到有效管理的目的，影响学校管理的公正性[6]。

2.1.1对绩效管理的认识存在误区

我国某些高校仍承袭过去的经验化管理方式，对绩效管理缺乏科学的认识，办事墨守成规、人浮于事、不钻研业务，由此造成了行政管理观念日渐陈旧，完成好上级交代的任务，给领导留个好印象，就认为是完成了工作，殊不知根本不适应新时代高校改革和发展的需要。

传统管理方法虽然对行政人员履行岗位职责和做好本职工作起到了好的作用，满足了高校管理者对行政人员的基本要求，但造成了高校对行政人员的绩效管理是“可有可无”的认识。总体来说，某些高校不重视行政人员的绩效管理，对其实施的必要性、意义和目的认识不到位。这种思想上的认识误区是当前绩效管理存在的主要问题，直接影响高校绩效评价指标体系的构[3][7]。

2.1.2考评体系缺乏科学性

某些高校对行政人员的绩效评估不重视，没有明确的绩效目标和科学的考评体系。同时，高校的绩效考核多数依照传统一年一次的方法考核，考核标准不明确，评价指标不合理，且较为片面，不能开发行政人员的潜力，致使高校行政人员的绩效评估体系缺乏科学性，具有明显的主观性、随意性和盲目性[2]。

2.1.3考核方法传统、单一、陈旧

绩效考核又称绩效评估，是绩效管理的核心内容和必不可少的组成部分，是组织通过对部门、人员的工作行为和实际成效进行考察、衡量或比较，以确认组织和人员绩效水平，通过对考核结果的各种合理运用实现激励人员努力工作和不断实现组织和个人业绩提升的目标。同时，绩效考核是以组织战略目标和发展需求为中心展开的，不同组织由于性质、目标和发展方向的差别，会相应导致绩效考核重点的差别[3]。

目前某些高校并没意识到绩效考评是一个系统，是一个对话的过程，是绩效管理的重要环节，对于行政人员主要从传统“德能勤绩”几个方面实施年度考核，这种传统考核方式单一、陈旧、落后，人员的认可度不高、满意度低、缺乏信度和效度[8]，考评多被当作一项任务，考评只是简单评定出优秀、合格、基本合格、不合格，更何况考评时除少数人“优秀”外，其余人都是“合格”，“优秀”也多是给予各人职称评定、职务晋升需要做出的照顾或“轮流坐庄”，不能切实反映各人的工作水平和工作实绩，当然不会使考评达到良好的效果[1]。

2.1.4职员职级晋升机制不合理

某些高校没有将绩效和岗位的胜任力评估与行政人员的职级晋升相结合，偏重职务而不注重能力和业绩，职务在年限等职级晋升条件方面优势不是一般的大，有失公允。如Z高校的《管理人员职员职级聘任实施办法》，从七级晋升六级，现职正科人员只需四年，而无职务人员却要求十年以上；晋升五级的任职年限，现职副处是两年、正科人员是五年、无职务人员却要20年，这种晋升条件对无职务人员而言简直就是痴心妄想。毕竟职务设置是有限的，对于没有职务的行政人员在晋升时高校人事部门根本就不考虑业绩和能力，单纯利用职务进行限制，对于兢兢业业、业绩优良的无职务人员存在不公，打击他们的工作热情，以致无职务人员易产生“干多干少、干好干坏、干与不干一个样”的消极怠工想法，服务态度、工作绩效提不上来，工作满意度降低，工作驱动力逐渐消失，他们或安于现状，或另寻出路，从而使绩效管理作用的有效性严重降低，没有起到应有的激励作用，不利于高校管理的可持续发展。同时职级晋升机制的不合理，与国家倡导的“不拘一格降人才”及高校去行政化、淡化事业单位职务概念的职级晋升理念背道而驰。

2.1.5考评缺乏监督

长期以来，某些高校对行政人员的考评缺乏科学的考核指标做标准，没有工作评价尺度，以致考评结果缺少客观性、准确性、科学性，影响高校行政人员的工作绩效[9]。缺乏必要的监督，主要由部门领导与同事共同评价；考核过程粗放，基本在部门领导主导下判定；考核形式形同虚设，给每人定个考核等级就完结了事，考核基本上就是走过场。

2.2绩效管理存在问题的主要原因分析

2.2.1高校内部绩效文化匮乏

绩效管理是一种通过开发组织和个人的潜力，从而提高其绩效，使组织实现自身战略目标，并不断取得成功的管理思想和具有战略意义的管理。绩效管理是一个完整的系统，具有完备的流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用这五个环节。然而由于诸多原因，当前国内某些高校尚未形成一套科学、具体的行政人员绩效管理机制。高校内部绩效文化匮乏，行政人员对新形势下的工作绩效、绩效沟通、绩效指标等概念内容一概不知，对绩效的认知理解缺乏，多数人把绩效考评当作绩效管理，影响工作绩效的提升[9]。

2.2.2盛行传统经验管理

目前我国某些高校绩效管理的研究主要侧重教师队伍且成果颇多，而作为高校管理和服务主体的行政人员，制定行政人员绩效管理制度的高校少之又少，相关研究近些年才逐渐引起部分学者的关注和重视，成果较少，主要集中在绩效考核方面，即便是建立绩效管理的，绩效管理制度的全面性和可操作性也不强，多数盛行传统经验管理[3]。

2.2.3工作难以量化

高校行政人员具体工作以管理和服务为主、覆盖面广、绩效评估难度大、工作内容繁杂琐碎且工作程序性强等特点，目标多元，难以理清，很难确定适用于所有行政人员的绩效考核标准，且不同部门、不同岗位承担的工作任务、强度等都存在不同程度的差别，工作任务难以量化，难以在一个绩效考核周期内进行科学和全面的衡量[3]。

2.2.4不重视绩效考评

在我国，某些高校对行政人员的工作不重视，在一定程度上影响领导者和决策部门，不仅在政策导向上使行政人员难以得到“厚爱”，在业务考评、职务评聘、工资晋升、评优评奖和其他待遇方面也有“滞后感”。

高校行政人员作为高校人才队伍的重要组成部分，理应受到足够的重视[1]。由于某些高校的行政人员工作难以量化，岗位分析和岗位职责的明确尚未引起关注和重视，绩效评价的主观性强，直接导致绩效考核指标的模糊性和随意性。

2.2.5考评结果缺乏总结利用

现行的绩效工资制度，理论上以绩效考评结果为依据的绩效工资在行政人员的发放中是不同的，在高校行政人员中正趋向平均化、固定化、福利化。事实上，一年一度的考核还是简单停留在传统考核体系大框架内，缺乏总结利用，考评结果“优秀”或“合格”并不会影响考评人员的工资，与下一年度的工作改进、薪酬管理及升迁任免等都没有直接的关系，考评结果形同虚设，对薪酬的作用极大地弱化，丧失绩效工资的激励性，激励效果难以体现，导致对行政人员的专业化、职业化促进作用不大[9]。

3.提高高校行政人员绩效管理能力的建议

为形成一个有利于行政人员内部良性竞争的氛围，促进其更加努力地工作，需制定有效的激励考核制度，将传统的单因素考核模式转变为以职级晋升、工作数量、工作质量、工作能力、师生满意度等相结合的多因素考核模式，使行政人员的绩效管理更加透明、公正。

3.1普及绩效管理文化

高校行政人员承担着全校人、财、物的管理，是保障教学和科研顺利开展的重要力量，对学校科学、稳定、高效的运行具有不可替代的作用。高校应加强文化宣传，普及绩效文化体系，注重内部绩效文化氛围的营造，深化对文化内涵的认识，把绩效管理的价值导向贯穿整个绩效管理过程，使行政人員管理充分认识到绩效管理对学校、部门和个人发展的意义，从而把个人、部门的目标与学校的战略目标联系起来，充分发挥绩效考评有效指导员工行为和激发工作斗志的积极效用[3][10]。

3.2构建科学合理的管理体系

有学者曾提出：“高校行政是学校的中枢，具有调查研究、组织协调、咨询服务、督察督办、控制反馈、参谋助手、指挥决策、信息利用、桥梁纽带、对外联络等一系列功能。”[11]

绩效管理是一个包含若干环节的复杂系统，高校行政工作的多样性及各部门承担业务的复杂性，客观上要求高校行政实现科学有效的绩效管理。只有构建科学、合理、高效的管理体系，建立民主规范的绩效考核机制，提升绩效管理水平，才能更好地服务高校的科学发展[3][6]。

3.3利用现代信息手段

高校行政人员的绩效管理是一种信息量大、涉及面广、工作环境多、目标要求高的活动。互联网的迅速普及，为高校日常管理绩效的提高提供现代化手段，拓展空间和渠道。因此，学校有必要利用现代信息手段，建立一个开放式的、全通道式的绩效管理网络，加强信息管理资源的开发和应用，从而减轻行政人员的工作负担，提高行政管理效能[12]。

3.4加强考核过程的监督

目前高校行政队伍建设大多停留在经验管理阶段，应充分引入岗位竞争机制和管理合约机制，建立健全岗位责任制，并按照绩效管理的要求进行严格的考核、实行一定的奖惩。

强化考核过程的监督是确保绩效目标按时保质完成的一种重要手段，每个行政人员是否按时实现绩效目标不能完全依赖年终考评[2]，可以通过部门、同事间的相互监督及师生满意度、家长满意度等信息反馈加强绩效的内部和外部监督力量。绩效监督可促使行政人员清楚认识到工作中存在的问题和缺陷，及时采取措施进行调整和完善，有利于提高工作效率和质量，在改进个人绩效的同时促进高校整体战略目标的实现[3]。

3.5完善绩效管理与反馈制度

坚持“以人为本”，明确行政人员在绩效管理中的主人翁地位，让其参与绩效管理目标的制定过程，不断完善各环节的绩效管理，制定合理的考评指标，建立多维开放的考评方法，将考评结果与行政人员利益挂钩，使其个人目标和组织目标紧密相连，在个人发展过程中充分享受到学校发展的成果[2][13]。

对绩效管理实施全程监控和评价反馈：完善绩效反馈的运用，充分发挥绩效考核对人员的行为导向和激励作用；借助多方反馈的信息有利于及时发现不足，推进高校行政的绩效改进，促使其实现更好的自我发展，切实增强高校的竞争力[3][9]。

参考文献：

[1]朱敏.高校行政人員绩效管理体系构建之我见[J].闽江学院学报，2008（29）：125-128.

[2]陈红梅.高校行政人员绩效管理存在的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报，2010（6）：58-62.

[3]彭茹.普通高校机关职能部门与政府、企业绩效管理的差异性研究[D].成都：电子科技大学，2013.

[4]覃东兰.对我国高校行政管理的思考[J].中国成人教育，2008（12）：28-29.

[5]李晓璇.绩效管理在高校行政管理中的应用刍议[J].青年文学家，2009（15）：117-118.

[6]申云凤.基于高校行政管理的人员绩效管理分析[J].长江丛刊，2016（6）：142.

[7]杨军.高校行政人员绩效管理存在的问题及对策[J].教育探索，2009（12）：62-63.

[8]沈俊美.民办高校行政人员绩效管理：问题、原则与对策[J].文教资料，2011（11）：179-180.

[9]欧绮琼.高校行政人员绩效管理现状分析及改进思路[J].文教资料，2011（10）：165-166.

[10]宋玲雅.事业单位绩效管理的现状与对策探讨[J].人力资源管理，2010（6）：273.

[11]王洪.高校机关职能部门功能的思考[J].安徽理工大学学报，2007（4）：42-44.

[12]高参参.基于绩效沟通的高校行政人员绩效管理[J].成都大学学报（社科版），2009（2）：108-110.

[13]李冬宁.高校绩效管理必须坚持以人为本理念[J].卫生职业教育，2011（8）：36-37.

作者：应窕王育萍何旭昭吴勇军

高校行政绩效管理论文篇3：

高校行政人员绩效管理存在的问题及对策

摘要:对高校行政人员绩效管理是高校管理的重要内容,是高校人事和分配制度改革的迫切要求。但目前高校行政人员绩效管理存在管理目的不明、管理计划缺失、考评标准笼统等问题。应该采取完善绩效管理制度、建立绩效激励体系、加强继续教育培训等措施加强高校行政人员的绩效管理工作。

关键词:高校;行政人员;绩效管理

高校绩效管理是指对相关人员的教育教学行为及产出的管理。学校整体绩效水平取决于部门和教职员工的绩效水平,其核心是对教师的绩效管理,而对行政人员的绩效管理是其重要内容。

一、高校行政人员绩效管理的意义

1.对行政人员实施绩效管理是高校人事和分配制度改革的迫切要求

随着高校人事制度改革的进一步深入,打破各类人员的身份管理束缚,实现身份管理向岗位管理的转变,建立职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的用人新机制就成为必然。对于行政人员而言,最被大家认可的标准就是其工作绩效。因此,对行政人员实施绩效管理,是进一步深化人事制度改革的迫切要求。

高校收入分配制度改革,目前仅完成了岗位工资和薪级工资的初步套改,绩效工资尚未兑现。即将实施的绩效工资是与岗位职责和业绩挂钩的。要实现岗位绩效的激励功能,其基础性工作就是对高校各类人员实施绩效管理。因此,对行政人员实施绩效管理也是高校收入分配制度改革的迫切要求。

2.对行政人员实施绩效管理是高校树立“经营”理念的客观要求

学校与企业一样,都需要“经营”,尤其是在高校生源逐年减少的形势下,“经营”学校的理念越来越受到高校管理层的重视。当前,高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理。衡量行政人员工作的好坏,主要以是否履行岗位职责,是否及时完成工作计划任务和领导交办的任务为标准。这样的衡量标准存在着没考虑学校办学成本的缺陷,缺乏“经营” 学校的意识。其后果,一是部门为完成工作任务,突破部门经费预算,要求学校追加预算,增加学校办学成本;二是学校制定经费预算时,不得不加大机动经费预算,在学校经费预算总额不变的情况下,势必降低学校投入到教学、科研中经费的比例,影响学校战略目标的实现。

对行政人员实施绩效管理,在绩效考核中引进财务指标后,行政人员工作中除了要考虑工作任务的完成,还要考虑工作任务完成所付出的成本费用,这不仅是高校“节流”重要内容之一,更是学校树立“经营”理念的客观要求,有利于学校的可持续发展。

3.对行政人员实施绩效管理可以促进高校行政人员队伍建设

行政人员是学校各项工作正常运行的基本保证。这支队伍的整体素质和管理水平直接影响着学校的生存和发展。而要解决行政人员中存在的诸如办事效率低、责任心不强、业务水平不高等问题,可以通过对行政人员实施绩效管理加以解决,用绩效管理来替代目前实行的目标管理,促进高校行政人员队伍建设。

4.对行政人员实施绩效管理关系到高校能否建设一支高水平的师资队伍

试想,高校如果有一支工作作风和服务态度差的行政人员队伍,其结果一是不能吸引高水平人才来校工作,二是留不住现有高水平人才。因此,要建设一支高水平的师资队伍,必须有一支与其相适应的行政人员队伍。这支行政人员队伍整体素质的高低,决定了学校能否建设一支高水平的师资队伍。

对行政人员实施绩效管理,将学校和个人的发展目标统一起来,为他们的个人发展创造机会,有助于从根本上解决行政人员思想作风和工作态度的问题,并能够不断地提高他们的工作能力和服务水平,促进高校师资队伍的建设。

5.对行政人员实施绩效管理有利于调动高校各类人员工作的积极性

行政人员服务对象包括学校全体教职工。对高校行政人员实施绩效管理,全体教职工成为其评价主体,这样势必促使其改善工作作风,提高办事效率。随着行政人员这种工作状态向积极方面的转变,其服务对象的工作效率也能得到提高。这种良性的工作循环状态,有利于调动高校各类人员的工作积极性。

二、高校行政人员绩效管理存在的主要问题

1.绩效管理目的存在缺陷

目前,对行政人员进行的绩效管理侧重于岗位职责的履行,对被大家公认的工作完成情况比较好的行政人员,给予表彰奖励,其目的在于提高行政人员工作水平,促进高校各项工作规范、高效运行。而对于行政人员的个人发展则不予关注或很少关注,从而导致行政人员对自己职业前途的担忧,进而影响工作的主动性、积极性和创新性。

2.绩效计划中个人计划缺失

绩效计划是指具有领导与被领导关系的行政人员之间经过充分沟通,对被领导者的工作目标和标准达成一致意见,形成契约的过程。而实际情况往往是部门和科室有工作计划 ,个人没有或即使有,也是比较简单的没有具体衡量标准的个人工作计划,从严格意义上讲 ,这还不能称之为绩效计划。

3.绩效考评标准笼统

绩效考核缺乏科学的标准和具体的评价指标,只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价所有行政人员的依据。这种用“一把尺”来衡量所有行政人员的考评方法 ,使行政人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响,造成考评可信度低,导致绩效考核流于形式,滋生了“干多干少一个样,干好干环一个样”的现象,不但不能激发全体行政人员的工作热情,甚至会戳伤部分行政人员的工作积极性。

4.绩效沟通不及时

如果一年进行一次绩效沟通,行政人员可能会抱怨为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为,在一年的过程中,行政人员可能会存在绩效问题,同时也会有很多改进绩效的机会。所以,应该让行政人员及时了解自己的绩效情况,并提高自己的绩效,起到绩效考评的作用。

5.激励形式单一

当前,高校对行政人员的激励主要是行政职务晋升,工资津贴随行政职务而异,而行政职务晋升受职位数量的限制,结果导致激励效果不明显。这种内容和形式比较单一且与绩效不太相关的激励措施,很难发挥所有行政人员的工作积极性。

6.继续教育难落实

高校历来重视教师的继续教育培训工作,而行政人员从事学校日常管理工作,每天忙碌于繁重的事务性工作,很难抽出时间参加继续教育培训,行政人员尤其是一般行政人员的继续教育培训工作一直是薄弱环节,这种状况严重影响行政人员绩效水平的提高。

三、高校行政人员绩效管理工作存在问题的原因

1.传统管理思想的的影响

长期以来,高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理,即按照岗位职责, 要求在规定的时间内完成规定的工作任务,年度考核时,对被大家公认的工作完成情况比较突出的行政人员给予表彰奖励。这种管理方法对行政人员履行岗位职责和做好本职工作起到了非常好的作用,满足了高校管理者对行政人员的基本要求,但也造成了行政人员的绩效管理是 “可有可无”的认识。这种在思想上对行政人员绩效管理的不重视,是当前绩效管理存在问题的最主要原因。

2.重绩效结果考评,轻绩效过程管理,认为绩效考评可以替代绩效管理

现实中,我们容易过多地将注意力集中在对绩效结果的考评上,总是想方设法地设计出公正、合理的评估方法,并且依据评估结果做出一些决策,认为搞好绩效考评就可以了。然而,将绩效管理的重点放在绩效考评上,忽视绩效管理中的其他工作,产生诸如被考评者产生抵触情绪,工作积极性差等问题。因此,我们应该将绩效管理看做一个完整的系统,包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等环节。要充分认识到绩效考评仅是绩效管理的重要组成部分,克服重绩效结果考评轻绩效过程管理的现象,切不可将绩效考评等同绩效管理。

四、加强高校行政人员绩效管理工作的建议

1.统一思想认识,完善行政人员绩效管理制度

(1)要使各级行政管理人员充分认识到绩效管理对学校、部门和个人发展的意义,尤其是对个人职业发展的重要性。

(2)认真分析学校现有的绩效管理制度,分析实施过程中存在的问题,完善绩效管理制度。

(3)认真梳理学校现有的各项规章制度,消除制度之间的矛盾和冲突,使各项制度形成一个体系,产生合力。

2.贯穿“以人为本”思想,充分发挥行政人员在绩效管理中的作用

绩效管理之所以优于其他的管理方法,就在于它将“以人为本”的理念运用于具体的操作中。以人为本是其思想精髓,贯穿于绩效管理的始终。因此,对行政人员实施绩效管理, 从绩效计划的制订,到绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等都离不开人本思想的指导,这样才能保证绩效管理工作的顺利开展,才能实现绩效管理工作的目的。

3.实施有效的绩效沟通

(1)建立绩效沟通制度,规范绩效沟通行为,调动行政人员的积极性,确保绩效沟通的顺利进行。

(2)从绩效计划开始,到绩效实施与管理、绩效考评、绩效改进和绩效激励,将绩效沟通贯穿于绩效管理整个过程。

(3)沟通要注重实效。沟通要有时效性和针对性。沟通前要明确目标、内容、方式和地点等。每次沟通内容不易过多,控制好参与沟通的人数,确保每次绩效沟通的实效。

4.合理应用绩效考评结果,建立绩效激励体系

(1)绩效考评的结果不应是简单的优劣评判,应该是行政人员工作的分析报告,为制定绩效改进计划提供依据。分析报告应先由被考评者起草,评价主体提供修改意见并认可,以确保绩效考评结果客观、公正。

(2)绩效考评的结果不仅可以作为行政人员评选先进、职务职称晋升和绩效工资调整的依据,更是行政人员开展继续教育培训,进行岗位调整和开发其潜能的重要根据。通过建立绩效激励体系,最大限度地发挥各种激励的功能,充分调动行政管理人员的工作积极性。

5.加强绩效改进辅导,促进改进计划的完成

通过绩效考评,可以使行政人员知道自己工作做得如何,针对不够好的地方拟订绩效改进计划,促进不断改进,提升绩效水平。

绩效改进计划要针对日常行政管理活动存在的问题,根据绩效考评结果的分析报告,评价主体提出修改意见并认可,由被考评者实施。同时,评价主体应定期查看绩效改进计划进展情况,并适时提供帮助,协助其完成绩效改进计划,促使绩效改进计划的完成。

6.加强高校行政人员的继续教育培训

高校行政人员工作的能力决定其绩效的水平。而每个行政人员的工作能力是不同的,要提高他们的工作能力,除了其自身的努力外,学校加强对他们的继续教育培训是重要途径。对他们的继续教育培训工作,可采取校内外的岗位技能培训、学历继续教育、调查研究与交流、外出学习与考察等形式进行。