铁路勘察设计企业经营论文

摘要：文章结合中冶集团概况及在国内外所处环境以及自身竞争力的优劣势对冶金勘察市场及拓宽领域的机遇和威胁进行了探讨。下面小编整理了一些《铁路勘察设计企业经营论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

铁路勘察设计企业经营论文 篇1：

浅谈铁路建设工程项目的结算

【摘要】 工程结算是目前铁路工程建设中一项必不可少的工作，是工程支付的基础、前提和条件。如何做好工程项目结算是企业经营工作的重要内容。本文就多年的工作经验对此提出几点的看法。

【关键词】 铁路工程； 项目； 结算

铁路工程是呈线性分布的一种人工构筑物，通过勘察、设计和施工，消耗大量的资源（人力、物力、财力）而完成的建筑产品。铁路建设是一系列资源投入、产出的过程，工程分布特点是点多线长，涉及专业和范围比较广而复杂，因此在整个建设过程中资金控制显得尤为重要。

铁路工程项目建设费用大致包括建筑安装工程费、设备购置费、工程建设其他费和基本预备费等部分，其中建筑工程安装费所占比例最大，是铁路工程造价管理、控制和结算的主要内容。

1工程项目结算的意义与依据

一方面是铁路建设单位对铁路工程建设成果和财务状况的总结，是其计算工程项目实际总投资和编制竣工决算的依据；另一方面对工程承包商控制工程成本、考核企业盈亏起着重要的作用。

工程结算项目是铁路建设单位根据承包商完成的符合合同协议规定并满足质量要求的工程量，依据协定的计价条款及有关规定，合理确定造价并办理支付的过程。合同文件是工程项目结算的依据，工程结算必须严格按照合同文件规定进行，合同文件的先后顺序为：①合同协议书及附件②中标通知书③投标书及附件④施工专用条款⑤施工合同通用条款⑥技术规范及有关技术文件⑦图纸⑧工程量清单。

2工程结算的程序与方法

铁路工程项目结算包括确定各阶段已完工造价及根据确定的造价进行费用支付两层含义。工程结算程序一般为结算造价的确定与结算费用的支付两部分，其中工程结算造价的确定包括合同造价不变部分（即工程量清单部分）、工程变更费用、工程索赔费用、价格调整费用四部分的费用的确定。支付包括预付款支付、期中结算支付、竣工结算支付和最终支付四部分内容。费用的支付以确定的造价为基础，期中结算的金额作为各期进度款支付的依据。竣工結算造价确定以后，根据各期中结算累计支付总额，计算竣工支付金额及缺陷责任期满后的最终支付金额作为支付的依据。

3做好工程结算，要做好竣工结算审核。

首先要搜集、整理好竣工资料。各种签证资料是竣工核算的基础，是进行结算的依据，必须做到数据准确无误。其次要深入工地，全面掌握工程实况。准确的工程量是竣工结算的基础，注意现场签证的收集与审查。现场签证是在施工全过程中因种种原因产生调整的工程量和材料差价，一般施工单位编制工程结算时往往多计取调增项目的内容，少计或不计取调减项目的内容。因此，对签证项目的审查不可忽视。第三，要熟悉掌握专业知识，注重职业道德。专业知识是进行结算的依据和基础，只有熟练掌握才能运用的好。而且专业人员的职业道德素养，也是工程结算的重要因素。只有提高专业人员工职业道德素养，杜绝吃拿卡要的不正之风，才能使工程建设走向正常轨道。

4铁路建设单位工程结算流程

铁路建设单位的财务部门是进行工程结算部门，首先要开设建设资金专用帐户。财务部门依据投资计划、资金预算和工程进度填制建设资金请领表，然后按照先权益性资金后债务性资金的原则，请领建设资金、资本金。进行资金支付时，先预付工程款，包工包料的工程参建单位填制资金请领表、收据（由施工单位提供预付款保函），经建设单位审核确认后预付，建安工程预付比例为当年预计完成投资的20%，安装工程预付比例为当年预计完成投资额的10%；其次预付月度工程进度款（参建单位填制工程月度预计完成投资额、收据，经建设单位审核后，按不高于月份施工计划的70%比例支付）；第三拨付工程结算款，根据验工计价书和发票，需预留不低于5%的质量保证金，按不高于95%的额度支付，同时依据合同约定，抵扣工程预付款和预付工程进度款。对于工程中的征地拆迁款，按协议合同和发票，根据行政事业单位收据来支付。施工配合费，根据协议、验工计价和发票，按不高于协议总额的80%比例支付，待配合单位结算完成并办理资产交付后付清余款。最后，是工程完工后，到质保期满后，支付剩余的5%质量保证金。至此，整个建设工程的价款结算流程全部完成。流程见下图：

4结束语

铁路工程项目结算直接反映工程建设项目建设单位和承包商双方的利益，是铁路建设单位与承包商之间对于铁路承包工程内容进行的建筑安装工程费用的结算，是根据合同条款、有关造价法规以及施工阶段发生的工程变更、工程索赔、价格调整等实际变动情况对原合同协议价格进行修正总结的汇总。竣工结算是工程造价控制的最后一关，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失。在工程结算中不固执已见，保持良好的职业道德与自身信誉，保证“量”与“价”的准确合理，做好工程结算，去虚存实，促使竣工结算的良性循环。

作者：张丽荣

铁路勘察设计企业经营论文 篇2：

冶金勘察企业的机遇和威胁

摘要：文章结合中冶集团概况及在国内外所处环境以及自身竞争力的优劣势对冶金勘察市场及拓宽领域的机遇和威胁进行了探讨。

关键词：冶金勘察企业；中冶集团；外部环境

一、企业概况

中冶武勘是国务院国资委管理的中国冶金科工集团公司的子公司，创建于1955年，是全国勘察设计综合实力

百强单位。持有国家建设部颁发的工程测量甲级，岩土工程地质勘察综合甲级，工程咨询甲级，地基与基础工程施工专业承包壹级，特种专业﹑工程专业承包及地质灾害防治甲级资质。有一支包括两名国家勘察大师在内的近800名中﹑高级专业技术管理人员（其中包括各种注册类的200余人）；公司在国内以冶金为主，渗透建材﹑化工﹑水利﹑电力﹑交通﹑市政﹑房地产等行业。其主业构成板块：工程勘察﹑岩土施工﹑测绘﹑检测。业务及分支机构遍及境内外。

二、环境分析

（一）外部环境的机遇分析

未来世界经济将继续保持稳步增长。世界经济年均增长率将达4.2%。我国GDP增长率将保持9%以上，中冶集团将超10%高位增长。我公司应与集团增长比率相匹配。

1．国外建筑市场持续增长。钢铁行业在东南亚﹑中东及南美地区的部分国家增长较快，和中国一道已成为钢铁产量增长的主要力量。集团提出要实施“走出去”的资源开发战略，鼓励和支持企业开展国际合作，并在政策和资金上给予支持，这对公司发展海外业务创造了良好机遇。

2．国内。国家对建材﹑铁路﹑公路﹑水利﹑电力﹑石化﹑有色﹑能源﹑房地产﹑三峡灾害治理行业进行建筑市场跨行业开放。特别是铁路，化工，房地产将最具潜力和发展空间。结合国家战略政策，未来发展前景看好。

3．公司制定的营销思路

（1）在冶金行业。正确认识冶金市场的竞争压力，分析竞争对手，及时掌握信息，利用钢铁企业产能升级，几大钢厂产业结构调整机遇，做好市场跟踪，巩固战略联盟。充分发挥公司在测量﹑勘察及岩土工程设计施工上的技术和管理优势，重点抓住宝钢﹑梅钢﹑马钢﹑韶钢﹑湘钢等大中型钢厂等地的搬迁﹑扩建和产品结构调整改造的测量﹑勘察﹑基坑及地基处理项目，使冶金行业的市场份额保持持续增长。

（2）在非冶金行业。受国家宏观调控影响，中国经济增长虽有所放缓，但仍将处于较快的增长期：一是继续扩大钢铁﹑公路的份额，如京沪高速铁路﹑高速公路等；二是扩大石化市场份额，如武石化80万吨乙烯工程；三是扩大建材﹑电力﹑能源﹑房地产﹑有色﹑环保市场份额，如江西亚东，广西华润水泥等。

（3）在矿产地质勘察上，做好准备和起步工作。国家掀起新一轮的探矿高潮，优先支持矿产资源开发企业的发展。公司具备一定的矿产地质调查人才与技术储备，应积极把握当前有利市场形势，推进矿产地质勘察工作平稳进行。

（4）扩大企业海外市场份额。随着“走出去”的战略实施，公司依托集团“借船出海”，在公司自身业务范围内为集团提供良好服务，积极利用与国内长期合作的冶金企业关系，掌握其在海外市场开拓信息，扩大国外冶金市场；同时跟踪国内建材﹑化工﹑电力﹑交通﹑矿山以及环保等企业的国外扩展项目信息，努力开拓国外非冶金市场。

（二）外部环境挑战，威胁分析

1．国家宏观调控及市场竞争的日益加剧，对冶金勘察工程的业务提出新挑战。针对国内钢铁﹑水泥﹑房地产等行业投资过热的现象，国家调控的首要任务是防止经济增长由偏快转为过热，抑制新开工项目。这将使得这些行业基础建设项目骤然减少，从而将对公司经营产生一定影响。具备技术﹑管理﹑人才与资金优势和竞争实力的境外总承包，与中国企业争夺国内工程项目﹑人才争夺也将加剧，冶金勘察的专业承包面临境外总承包商的更高要求和适应。

2．工程总承包方式的转变对冶金勘察发展工程业务提出了新的挑战。众多国际工程承包商相继实施资产重组，提升本地化运作能力，以应对日趋激烈的国际市场竞争。承包和发包方式正在发生深刻的变革，利润重心转移。同时由于竞争加剧，采用项目融资，如BOT方式承建是适应国际市场需要，这对公司融资能力提出了更高要求。

3．西方发达国家在矿产资源的既有优势以及勘察开发的风险，对我们发展国际资源开发业务提出了新的挑战。上世纪90年代以来，矿产资源业全球化进程不断加快，发达国家矿业公司凭借雄厚资金，先进技术和丰富的国际经营经验占得先机。西方矿业公司在拉美，非洲和亚洲地区发展中国家的矿产勘察投资年均增长20%，在发展中国家拥有的矿产资源勘察权迅速增多。我国企业如不采取有力措施，加大国外勘察开发矿产资源的力度，将很难占有一席之地。到国外勘察开发矿产资源是一项风险高，投资大，技术性强，周期长的工作，难度较大。无论在技术，资金上，还是在经营经验上，开展此业务都有待进一步加大竞争能力。

4．国内勘察﹑基础施工队伍竞争激烈。个别个体队伍劳务承包威胁者公司勘察﹑岩土基础施工的发展。随着建设领域资质的重新就位，形成了总承包﹑专业承包﹑劳务承包，不同层面的施工队伍。公司目前拥有专业资质，正处三包之间。有些市场上，其实总承包和劳务分包直接联姻。私营劳务企业经营具相当的灵活性，以低廉的价格，致使公司不得不和这些私营老板同场竞争。由于建设方一般采取低价中标的方式，致使公司有些项目压价搞得“头破血流”。

三、内部环境的竞争力分析

（一）优势分析

1．我们冶金勘察企业在冶金行业及勘察同行中居领先地位。中冶集团是中国冶金工业的开拓者，承担了宝钢﹑武钢等国家重点钢铁工业基地的主要建设任务，为国家基本建设和国民经济的快速发展，做出了巨大贡献。冶金勘察以集团为依托，在冶金新建﹑扩建和技改工程项目中，凭借先进的勘察设计技术和施工管理，占据了冶金行业勘察的主导地位，和其他非冶金勘察同行比，处于领先地位。

2．无形资产丰富。在冶金行业内，建立了良好的品牌及信誉。先后获得国家级优秀勘察工程金﹑银﹑铜奖22项；获得省﹑部级优秀勘察工程奖150余项；有7次科研成果获得国家和省﹑部级科技进步奖﹑发明奖，是“全国工程勘察先进单位”﹑“全国勘察设计综合实力百强单位”﹑“全国工程建设管理先进单位”﹑国家级“重合同，守信用”企业以及全国工程勘察﹑岩土行业“诚信单位”等荣誉，具有丰富的无形资产。

3．专业技术及科研优势。在基础施工﹑地基处理﹑岩土工程勘察﹑岩土工程治理及工程测量等方面具有专业技术优势。有国家级勘察大师两名，享受国务院政府津贴的专家23名﹐及中﹑高级技术人员和各类注册人员200余名。一是完善和升级测绘总图﹑管理系统和智能测绘系统专利，继续为钢铁和厂矿服务。二是发挥掌握海上﹑江上﹑河上及各种复杂地质构造地层的勘探经验，为国家加大投资的能源﹑交通等领域的勘察和岩土基础施工市场服务。三是利用自己开发和掌握的基坑支护技术为各类高﹑难﹑险的基坑设计与施工服务。四是利用自己开发和掌握的地基处理技术或专利成果为钢铁﹑交通﹑能源﹑三峡库区等领域的地基处理设计与施工服务。

4．有一批忠诚企业，树立大局观，热心服务的员工队伍。知识经济时代，技术交流的广泛性，管理技术的模仿性，带来了技术和管理的同质化。工程营销，不仅要突出自己的管理与技术特色，更要展现自己的个性魅力﹑气质﹑人格和服务水平，以诚待人，以高素质吸引人，以热忱的精神风貌感染人。做到诚信，忠于企业，树立大局观，处处维护公司整体形象，有较强服务意识，多交朋友，对包括业主在内的朋友负责。严把质量关，履行好合同。

（二）劣势分析

1．业务结构有待进一步改善。在公司已签项目中，冶金类比重尽管在逐年降低，但仍然较大。业务市场较为集中。冶金类工程市场一旦发生萎缩，经营将受到较大影响。

2．设备资源略显不足。面临竞争市场，设备在质上，量上，不能满足生产需要。质上：设备老化，完好率不高，运转不良。进入工地，便成了临时“修理厂”，影响甲方工期要求，对企业产生负面影响。量上：一是数量时有不足，需利用社会资源，会出现合作矛盾突出及效益降低，因市场是个微利市场；二是品种不够。因各地地层，设计对象不同，造成施工工艺不同，有时不能满足各方所需。

3．人力资源存在不足。作为有益补充的阶段性用工制度有待完善，阶段性用工在待遇﹑职称等方面与在职正式职工尚有差异。

4．对内精细化管理意识不高。

5．历史遗留问题，制约着改制进一步推进。

四、战略发展及举措

（一）强化主业，完成主业公司调整

强化主业战略，是公司发展总战略的第一战略。合并﹑整合企业二级单位的小专业公司，使之成为主专业公司。做精做强公司四大主专业（测绘，勘察，基础施工，检测）发挥自身技术优势，使之成为满足客户的，能打大﹑难﹑硬﹑胜仗的队伍。

（二）努力向国家重点投资的非冶金市场拓展，积极培育高端客户，逐渐减少低端客户比率

（三）做战略性人力资源管理，加强公司激励机制创新

将人力资源战略规划纳入企业战略决策的制定中，进一步发挥企业人力资源管理在企业发展战略中的影响。坚持以人为本，激活公司用人机制，做到以强化人力资源管理，促进企业经济效益增长。

（四）提高学习能力，培育学习型组织，为企业提供持续的前进动力

“大业非志不立，大志非才不就，大才非学不成”我们要积极推进公司学习型组织创建，营造宽松和谐的学习环境，以学习来提高公司的综合实力，加强培训管理，提高培训质量，重点加强科技知识学习，管理知识、文化学习和培训。

（五）深化体制改革，优化治理机构，充分释放企业生产力

按现代企业制度要求，落实集团改制企业“回头看”工作精神，进一步深化内部改革，推进流程再造和机构重建，进一步把改革后的体制优势转化为机制优势和管理优势，促进企业现实生产力水平的提高。

（六）强化责任管理

牵住责任管理这个“牛鼻子”不放。实施责任管理是企业文化的新概念，新举措，无疑是一种创新。各层次，各岗位都要按照责、权、利相一致的原则，建立健全责任体系，不断优化相互制衡关系，不断提升企业领导能力和执行力。

（七）做好各项基础管理工作

1．加强风险管理，防范。由于管理不善，导致任务和安全风险。

2．加强信息化建设。

3．加强安全生产管理。

4．加强党﹑团﹑工会工作，同时做好稳定工作。

五、结语

在市场经济日益竞争激烈的环境中，中冶集团认真分析今后几年国内外经济发展的趋势和集团内外环境，决定以科学的发展观统领全局，坚持以人为本，以经济效益为中心，以2010前进入世界企业500强为总目标，把调整产业结构﹑改进增长方式﹑提高发展质量﹑提升企业素质和增强持续发展能力做为基本任务，抓住机遇，面对挑战，抵御威胁，实现企业的快速﹑健康﹑和谐的发展和长富久安。

参考文献

[1]中冶集团武汉勘察研究院有限公司工作会议有关文献.

[2]中国冶金科工集团公司2006～2010年发展战略规划.

作者简介：刘耀峰，男，中冶集团武汉勘察研究院有限公司高级工程师，国家一级注册建造师。

作者：刘耀峰

铁路勘察设计企业经营论文 篇3：

现代大型勘察设计企业改制后管理问题和对策研究

[摘要]从勘察设计企业改制过程和背景出发，分析勘察设计企业改制后出现的几点问题，并对问题进行管理上的分析并构建解决思路，以指导实践。

[关键词]勘察设计 改制 管理 建构

1999年，按照《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》要求，我国勘察设计单位在经历多年来事业单位企业化管理模式后相继进入了改企转制阶段，随着改革的逐渐深化和改革的逐渐完成，研究如何解决改制后管理工作中出现的新难点、新热点问题，完善勘察设计单位体制改革，选择适合自身特点的管理模式并加速与国际接轨具有十分重要的现实意义。

目前，企业化管理方式的方向是全面建立现代企业制度，做到产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学;做到解放和发展生产力，大力发展高新技术，促进勘察设计技术进步，提高基本建设和企业技术改造的综合效益，建立具有中国特色的工程勘察设计体制和运行机制，形成勘察设计技术市场化，勘察设计成果商品化，勘察设计管理行业化。

一、勘察设计企业改制过程分析

从上世纪中期开始，大型勘察设计企业已由事业单位企业化管理转向企业经营机制的塑造，由表层的行政性分权转向制度创新事业单位改制为科技型企业、创建股份制、公司制企业，由改革的单项突进转向以企业化改革为主线的综合配套、整体推进式的改革。

1999年，在总结上一阶段工程勘察设计单位企业化改革经验的基础上，国务院办公厅转发建设部等部门《关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》，这份文件在工程勘察设计单位的企业化改革上具有重要的意义，对工程勘察设计单位的企业化改革起到了关键的指导作用。它不仅明确了工程勘察设计单位体制改革的指导思想、改革的基本思路和改革的目标，而且还给予了员工参加社会养老和医疗统筹、提高勘察设计收费和减半征收所得税三项扶持政策。紧接着国家又颁布了一系列法律、法规，进一步明确了勘察设计单位的改革方案和配套政策，要求勘察设计单位改制为科技型企业;与政府主管部门脱钩，实行政企分开;调整产权结构，实现股权多元化。应该说，第二阶段的工程勘察设计单位企业化改革，基本上是沿着明晰企业产权和实现政企分开的主线展开的。

二、大型勘察设计企业改制后存在问题研究

（一）管理机制配套协调和资源整合的弊端

首先，管理机制配套协调的不健全。市场经济的不断发展和大型勘察设计企业的体制改革的逐渐完成使得大型勘察设计企业的市场化运作变得尤为必要。而现今的大型勘察设计企业的管理机制相对比较松散，没有按照现代企业管理制度进行规范和设计，这直接导致了现代企业制度在大型勘察设计企业中的缺失，相应的组织人事制度、财务制度、成本控制和项目管理体制无法整合为一个整体来运作。这样就使大型勘察设计企业管理效率比较低下，在面对市场化的竞争对手时或新管理问题时无法按照现代企业制度对企业的要求来尽早、尽快处理问题，管理配套机制无法得到有效的运作。

其次，资源整合的弊端。在现代大型勘察设计企业改制以后，这些企业都拥有改制前的勘察设计资源，施工设备、勘察人才和现有的市场资源是民营或者外资勘察企业无法与之相比的。但是由于内部管理的松散和现代企业制度的缺失，直接导致其现有的资源无法得到有效配置和整合。在实施项目管理制度之后，这样的资源整合弊端日益突出，资源配置效率低下，管理运作时间和资金成本太大。

（二）新三会和老三会产生的矛盾

在体制改革完成之后，股东会、董事会、监事会即“新三会”应运而生。“老三会”即党委会、工会、职代会继续运行。对于“老三会”和“新三会”的地位和职权，企业法和公司法分别作了规定。如企业法明确了党政分工的原则，确定了党组织对企业经营管理工作实行保证监督，为企业的政治领导核心。职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权利的机构。工会委员会是职工代表大会的工作机构，负责职工代表大会的日常工作。从法律所规定的“新三会”与“老三会”的作用和职能来看，除了职代会职权第二、三条的规定与股东会职权第七条规定存在部分矛盾外，其它规定并不存在矛盾、然而实际上却出现了许多冲突的现象。

首先，政治体制改革滞后，“老三会”尤其是企业党组织的职能如何转化没有政策指导，党的一元化领导、党组织凌驾于企业经营管理之上的观念仍未彻底转变。如此导致了老三会“不肯放权，依老规矩办事。新三会”与“老三会”各自为政，明争暗斗.造成管理混乱.效率低下。其次，公司法对“老三会”的地位和职权未作任何规定，“新三会”与“老三会”的关系不明确，“老三会”应如何继续发挥作用既无经验又缺乏理论指导。如此导致了“老三会”形同虚设，消极观望，找不到自己的位置。最后，由于配套改革跟不上。“新三会”与“老三会”一套人马、两块牌子，“新三会”不能有效地发挥作用。同时，“新三会”治理结构中监督机制弱化，董事会或经理权力极度膨胀，党的保证和核心作用下降，经营者与职工的关系恶化，甚至劳动者权益受到侵害。

（三）项目管理制度机制不健全

首先是项目负责人的选任制度不健全，没有明确规定项目负责人应当具备的资格条件，如基础知识水平、实践工作年限、专业技术职务(职称)、承担工程项目的数量和质量、专业技术质量水平等；其次是项目负责人的授权不到位，实际操作过程中有关人权、财权、资源的控制权均不到位，项目负责人不能根据自己的意愿挑选所需的专业技术人员，不能按照项目需要调配机器设备，不能主动参与项目的经营和收费谈判活动，无法确定项目组的生产活动经费，更不能自主分配项目的奖金(项目奖金的计算分配过于透明，项目负责人基本上没有调控权)，对项目无实际控制权，造成项目负责人工作难度很大。

再次是项目负责人的职责未明确界定，虽然明确了工期、技术要求等指标，但每一步应该完成哪些工作，应该向哪些部门汇报或沟通协调，应该负责解决哪些问题，既没有具体的规定，也没有原则性的指导。

三、以项目管理为核心的管理方式建构

（一）组织管理结构的重组

首先，现代大型勘察设计企业需要实施董事会和党委会双向流动的政策，即要鼓励董事会、监事会的重要成员进入党委会班子，利用一系列的管理措施来保证高层技术和施工人员能够进入党委组织的一线，同时也要保证党组织的人员能够顺利流动到董事会、监事会等管理层。其次，要保证改制后公司监事会、纪委、监察部门和审计部门的协调发展，利用管理制度对监事会和董事会等职能部门进行协调和完善。最后也要从职工权益出发，以职工为基础，保证职工对企业的监督和指导，完善职代会的职能和工作，切身保证职工的权利，对关系职工切身利益的问题实施“厂务公开”，调动员工积极性，促进新老“三会”的和谐发展。

同时，笔者认为要基于业务流程再造理论，对大型勘察设计企业的组织结构进行重组，重点包括项目管理中心、质量监督中心、后勤中心和专业设计部几个大块。按照设计的组织结构进行项目运作时，重点要协调好项目组与各专业设计部、职能部门的配合关系，以有效地实行矩阵管理。对项目经理协调职能部门的力度、效果、方式等方面应进行深入的调查和研究，确定与其职责相适应的权利和合作框架，为项目管理的实施创造有利条件。

（二）财务管理体制改革

财务管理是企业管理的重要组成部分。现代企业制度要求企业成为产权明晰、权责明确、政企分开的独立的市场竞争主体，改革财务管理体制和与之相配套的分配体制是大型勘察设计企业建立现代企业制度的必然要求。勘察设计企业要适应从计划经济体制向市场经济体制的转轨，必须加强内部财务管理，完善各项财务核算制度，改变过去粗放经营、成本管理弱化、基础工作薄弱等问题，向管理要效益，建立与生产经营相适应的管理制度，形成一套比较科学规范的治理结构，以提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。

（三）相应配套机制的建构

勘察设计单位的体制改革是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式、财务管理体制外，还必须建立起与之相配套的包括人力资源、工资分配、绩效考核、质量控制等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软件支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。

首先，项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。项目经理是对项目实施有效管理和控制的关键，在以项目管理为核心的管理体制中，项目经理是组织项目的核心，是项目实现的主要组织者、领导者和责任者，项目经理的工作好坏直接影响项目的成败和企业的声誉。因此必须建立一系列规章制度保证项目经理负责制的贯彻落实，保证其责、权、利的协调一致。

其次，建立与项目管理体制相配套的工资分配制度。实现以项目管理为核心的管理体制的改革，必然涉及内部利益调整或再分配的过程，而利益格局的变化，必然要在分配领域中反映出来，必须解决好对员工的激励问题，充分发挥和调动设计、管理人员的积极性、能动性和创造性，通过有效的工资(薪酬)杠杆调整员工行为，促进大型勘察企业改制后的管理工作。

参考文献：

[1]朱霖，关于铁路勘察设计企业发展战略问题的思考.中国勘察设计，2006.(01).

[2]潘宪生、张明宝著，《企业流程管理》，科学出版社，2004年.

作者：方发源