工程设计企业经营管理论文

【摘要】成本是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标，成本控制内容丰富，实施途径多样化。在企业的发展战略中，成本控制处于极其重要的地位，成本控制已成为企业管理活动的永恒话题，企业也只有不断加强成本控制，才能提高市场竞争力和获利水平。下面是小编精心推荐的《工程设计企业经营管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

工程设计企业经营管理论文 篇1：

企业经营评价体系的研究与分析

[摘要]在市场改革不断深入的背景下，企业经营管理面临较大风险，要求企业通过科学经营评价实现经营能力的提升，制定有效经营战略。基于这种认识，文章结合企业经营评价体系建设问题，提出了体系的建设原则和方法，对体系建设进行了构建，以期通过体系的科学建设加强企业经营管理，推动企业的可持续发展。

[关键词]企业经营评价体系；层次分析法；模糊综合评价法

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918078

在企业经营管理方面，需通过经营评价来发现和诊断企业在生产经营活动中存在的问题或困难，实现企业经营活动价值的科学判断，为企业管理工作的开展提供客观标准。为此，还要对企业经营评价体系进行合理构建，以便为企业经营管理工作的开展提供有效工具和方法。因此，需加强企业经营评价体系的研究与分析，从而为体系的建设提供合理思路。

1企业经营评价体系建设问题分析

从企业经营评价体系建设情况来看，现行体系多侧重于财务指标分析，无法对企业经营业绩进行全面反映。一直以来，企业在经营评价体系建设方面都采用会计数据进行当期经营业绩体现，根据利润、营业收入、投资回报率等指标对管理者的经营能力展开评价，导致管理者过分关注企业短期收益，不利于企业长期发展，也会导致企业创新能力被削弱。[1]实际上，企业经营评价需要对各项业绩指标进行收集和反馈，才能确定企业在各阶段的经营情况，从而采取有效措施加强企业管理。但是偏重于收集投资回报率等指标，需要等到期末才能获得新数据，无法满足企业经营管理对信息及时性的要求。此外，对于企业来讲，包含知识资本在内的无形资产将关系到企业竞争力能否得到长期提高，因此完成单一财务指标评价无法对企业所处经营环境进行全面衡量。

2企业经营评价体系建设原则与方法

21体系建设原则

建设企业经营评价体系，目的在于加强企业经营管理。所以在实际进行体系建设时，需要将评价体系与企业经营考核结合在一起，对企业经营状况进行全面反映，为企业实现资源优化配置和完善制度建设提供指导。结合这一思路研究体系建设问题，还应遵循发展原则进行体系设计。具体来讲，就是要从战略发展角度对企业生产经营管理各方面进行分析，实现企业战略目标的分解，全面看待企业经营業绩。在此基础上，还要遵循科学性原则进行体系建设，即要明确企业经营评价工作内涵。而企业经营能力不仅包含内部条件，同时也包含企业经营决策能力和生产活动管理能力等各种能力的总和。在对企业开展经营评价时，需要采用科学的评价方法，从内部经营、业绩、发展等多个角度进行评价，以便得到客观、准确的评价结果。[2]此外，需要遵循系统性原则，在对反映企业经营能力的各项指标进行选择时，还应对企业经营管理的方方面面进行反映，全面完成指标选取，并且根据指标权重确定各项因素对企业经营水平影响程度，实现对企业经营能力的整体性评价。

22体系建设方法

按照体系建设原则，建设企业经营评价体系可以采用层次分析法和模糊综合评价法。采用层次分析法，需要将与决策有关的元素分解为目标、准则等多个层次，实现问题定性和定量分析的决策方法。采取该方法，能够通过深入分析复杂问题影响因素及其内在关系理清决策思维，使多目标、多准则问题得到解决。实际运用层次分析法需要将问题划分为多个组成因素，然后按照各因素间支配关系实现递阶层次结构的构造。通过两两要素比较，可以完成因素重要性排序，实现因素的定量分析。采用模糊综合评价法，需要运用模糊集合理论、模糊推理等方法将难以定量的元素量化，能够利用数学语言理清问题边界，实现对多因素制约事物的综合评价。[3]采用该方法能够从多角度完成事物评价，得到的结果为总体评价，能够运用模糊数学消除评价结果带有的主观性和模糊性。联合采用层次分析和模糊综合评价法，可以使方法发生相互作用，得到精确和完整的评价结果。采用该种方法建设企业经营评价体系，可以结合企业发展目标实现各方因素的考量，完成多层级指标的筛选，保证体系科学性。通过对各指标间关系进行分析，可以实现企业经营水平的系统分析，因此能够使企业经营能力得到全方位反映，从而满足体系建设要求。

3企业经营评价体系建设的构建

31体系评价模型构建

采用层次分析法，可以完成由三个层级评价指标集构成的企业经营评价体系建设。从体系框架结构来看，一级评价指标集为D={D1，D2，…，Dm}，属于经营公司集，包含需要进行评估的公司。二级评价指标集为E={E1，Ei，…，Em}，三级评价指标包含多个，隶属对应二级评价指标元素，可以用Eij表示。在实际分析时，还要将集团内部业务流程、客户、财务、学习和成长当成是体系建设基础，形成逻辑严密的体系。因此m=4，E={E1，E2，E3，E4}={财务，业务流程，客户，学习和成长}，能够从四个层面对企业经营能力进行评价，反映企业经营状况。具体对三级评价指标进行选择时，还要通过专家评价，得到单因素隶属度，完成判断矩阵构建。通过对矩阵进行层次排序，可以完成一致性检验。在模糊综合评价时，还要完成等级评语级F={F1，F2，F3，F4，F5}={很好，较好，中等，较差，差}的建设。按照比例标度，可以完成判断分析，实现各级模糊综合评判。根据最大隶属度，可以确定等级，得到最终评判结果。

32体系指标选取

在选取体系指标时，还要从财务、内部业务、客户、学习和成长四个层面进行三级指标筛选。在财务层面（E1j），还应选择能够实现企业财务业务定量分析和评价的指标，具体包含总资本增长率、现金流动负债比率、总资产报酬率、成本费用利润率、总资产周转率，能够对企业的资产运营能力、偿债能力和财务效益等进行反映。从企业内部业务流程（E2j）上来看，可以从企业经营创新和售后服务角度进行指标选取，包含新产品开发能力、工程质量、工程成本、服务质量、服务成本。从客户层面（E3j）来看，可以选择市场份额、客户保持率、客户满意度。其中，市场份额为企业在指定市场中销售产品的比例，客户保持率为企业保持与老客户关系的比例，客户满意度可以通过客户投诉率确定。[4]从学习和成长层面（E4j）来看，可以选择部门间协作密切程度、职员知识水平、职员工作效率这三项指标进行反映。从总体来看，体系共包含4个二级指标和16个三级指标。

33指标量化评价

在指标量化评价阶段，需要通过两两比较确定指标隶属度，获得判断矩阵。指标Eij的权重为wj，可以得到权重向量w=（w1，w2，…，w16）T。体系的模糊评价矩阵R=[rij]m×n，其中m=4，n=16，rij指的是第i个经营指标隶属第j个评价的隶属度。由专家组成评审团对单因素展开评价，实现各指标对评价的模糊映射，可以得到单因素模糊评价矩阵Aj=[aij]n×4，可知元素aij为专家对公司Di在指标Eij上做出的评价。在实际量化分析过程中，考虑到各指标拥有不同量级，还要实现指标无纲量化，使各指标得分在1-5之间。通过对企业隶属度矩阵进行求取，确定指标的不同重要程度，即能利用层次分析法确定指标权重。针对得到的指标权重，还要按成一致性检验，得到CI=（λmax-n）/（n-1）。n指的是判断矩阵阶数，λmax则为最大特征值。采用一致性指标RI，可以得到CR=CI/CR。在CR<01的情况下，可以通过检验。针对同一层次指标，还要完成因素间比重的权衡，利用1-9及其倒数作为标度，完成判断矩阵的Bij構造，得到B=A·R。在实际分析时，以广东汇源通集团下属某从事电力工程设计、施工企业为例，通过层次性分析可以得到E={E1，E2，E3，E4}={05665，02187，01287，00861}，得到三级评价指标权重为（02300，01033，00327，00558，00427，00508，00427，00503，00198，00258，00642，00288，00686，00308，00340，01319）。通过对隶属度矩阵和权重进行分析，可以得到企业在各评价等级间的隶属度比例，即F={很好，较好，中等，较差，差}={0015，0169，0417，0310，0090}。由此可见，该企业经营水平中等，多数指标处于中等偏上级别，但有少数指标处于较差级别，还需要进一步加强经营管控，提高经营管理水平。

4结论

通过研究发现，在现代化企业经营管理发展过程中，还需要企业经营管理的科学评价，以便采取有针对性措施提高企业经营水平。而在实际建设经营评价体系时，企业还要从发展战略着手，通过层层分析确定各层级评价指标。采用模糊综合评价法确定各指标权重，使企业经营水平得到全方位反映和客观评价，为企业制定经营管理决策提供科学指导或依据，最终促进企业可持续健康发展。

参考文献：

[1]沈立铸国有企业经营评价指标体系[J].财经界（学术版），2018（17）：25-27

[2]张宁，胡乃联，李国清面向资源禀赋差异的企业经营绩效评价体系研究[J].中国矿业，2018，27（5）：66-71

[3]张楠新时期我国电力企业经营活动分析和综合计划管理对策探究[J].中外企业家，2016（34）：65，149

[4]朱珈萱，朱珈仪改进企业经营业绩评价体系的思考[J].现代商业，2015（20）：130-131

作者：罗胜

工程设计企业经营管理论文 篇2：

企业成本控制探索分析

【摘 要】成本是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标，成本控制内容丰富，实施途径多样化。在企业的发展战略中，成本控制处于极其重要的地位，成本控制已成为企业管理活动的永恒话题，企业也只有不断加强成本控制，才能提高市场竞争力和获利水平。在经济全球化的今天，企业更应该严格成本控制，加强资金管理，抓好成本管理，优化资源配置，最大限度地挖掘企业潜力。

【关键词】企业；成本控制；成本管理

成本控制是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制过程是对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。开展成本控制活动的目的就是防止资源浪费，使成本降到最低的水平。科学实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，提高竞争力。

1.我国企业成本控制存在的问题

1.1成本控制观念落后

传统的成本控制观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支，成本管理的目的也仅局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用。从现代成本管理角度出发来分析成本管理目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的。由此可见，这些落后的管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

1.2融资成本不断提高

对企业来说，控制融资成本是所有企业控制成本的重要内容， 在我国，企业融资的渠道很多，主要是通过商业银行和股票市场这两个渠道解决资金缺乏的问题。从商业银行来看，贷款利息构成了企业融资成本的主要内容，而影响贷款利息高低的主要因素是存款利率。然而，从过去直到现在这几年，国家为了刺激投资和扩大消费，多次降低了储蓄存款利率，企业想靠降息来降低融资成本是不可能的。

1.3成本信息严重扭曲

成本核算系统建立在业务量是影响成本的唯一因素这一假定基础之上，成本核算过程过分简化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定通常不会严重扭曲产品成本。但在当今情况下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅上升，再使用传统的成本计算方法，会导致成本信息严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

1.4人力成本增长过快

随着我国经济的迅猛发展，人们的收入水平得到了普遍提高，使得企业的人力成本普遍上涨，给企业成本控制带来挑战。此外，合格劳动力培训成本急剧上涨，使未来企业使用劳动力成本会普遍增长。

1.5缺乏健全的成本控制制度体系

我国企业在寻找走出困境的途径时，较多考虑的是采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等方法，尤其是国有企业一味寻求国家提供优惠政策来扶持，而較少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。此外，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。

2.有效实施成本控制的几个方法

2.1加强监控是企业成本控制的有力保证

加强监控分为成本核算、分析、考核和审计控制两方面。加强成本核算应从加强材料消耗控制、工资薪酬控制和期间费用控制，控制不合理支出等方面入手；成本分析是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期计划成本进行对比，分析差异产生的原因、查明成本超支的责任，以便采取措施，改进生产经营管理；成本考核是在成本分析的基础上，定期对成本计划的执行情况进行评价和考核。审计控制主要是指内部审计，它是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定规定的措施是否贯彻、合理有效，目标是否达到。

2.2建立健全成本费用管理体系

建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。实行费用归口、分级管理和预算控制，建立必要的费用开支范围、标准和报销审批制度。根据预算和市场行情，采用现代科学成本控制方法：目标成本法，以具有竞争性的价格为起点，预测收入，在保证目标利润的前提下，对成本指标进行合理分解，并量化控制，将目标成本嵌入产品设计、工程设计、外购材料等的控制过程中，使产品设计符合目标成本要求。

2.3强化流动资产管理是成本控制的重要手段

主要是对应收账款和库存的控制。应收账款目前已成为企业成本控制的一个重要方面，减少应收账款在流动资产中的比例，防止它形成呆账。应收账款控制主要包括两方面：一是对所有经销商逐一进行信用分析，建立起既适合于本企业实际情况，又适合于经销商利益的双赢的信用政策；二是做好应收账款的清理工作，采取月月对账，确认债权，以达到减少企业损失的目的。对于库存控制，企业应根据每年生产计划制定较为合理的库存资金限额，实施总量控制，不定期地进行分析和控制。坚持每年两次开展全面的企业财产物资盘点和进行每月的库存统计，使库存日益趋于合理。

2.4充分实施财务成本管理职能

发挥财务管理对成本控制的优势，健全成本费用管理机制，充分实施财务部门抓成本管理的事前参与、事中控制和事后监督职能。掌握成本控制关键点，利用自身拥有的大量价值信息，运用量本利分析法，合理测定成本最低，利润最大的产销量，寻找既能提高产品功能，又能降低成本的途径，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来，把成本浪费消灭在产品的源头，实现成本管理的事前参与和超前控制。企业技术研发和科技成果转化项目所需经费，可以通过建立研发准备金筹措，据实列入相关资产成本或者当期费用。

2.5提高员工的整体素质，培养全体员工的成本意识

成本管理是一种全员、全流程的管理，涉及市场、研发、设计、工艺、制造等各领域。企业之间的竞争说到底就是各类人才的竞争，要充分挖掘各类人才资源，特别是提高财会人员整体素质，实施以财务管理为中心的管理体系。企业财会人员既要精通财会专业知识，更要谙熟企业生产经营方面的基本知识，凭借自身的专业优势、知识优势和信息优势，灵活运用现代财务管理方法，以较高的人员素质保证实现较高质量的财务管理。

2.6转变成本控制观念，引入战略成本管理

企业成本管理以战略为统领，以顾客为导向，从产品生产决策、战略性产品定价、组织间的价值链管理、企业内部流程梳理、跨职能团队的协调、合作等各方面，进行全方位成本管理，以获取企业长期竞争优势，从以下四个方面转变观念。

（1）从注重成本核算向注重成本管理的转变。

（2）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变。

（3）从产品制造成本管理向产品全成本管理的转变。

（4）从静态成本管理向动态成本管理转变。

综上所述，面对各种不利因素，企业应排除困难，做好成本控制工作，同时也要深刻认识到控制成本对企业发展、对国民经济发展的重要性。企业自身要加强管理，提高管理效率，提高资源利用率，减少闲置和无效消耗，降低成本，同时加强对各种创新风险的评估，避免风险损失。总之，只要企业、政府、全社会共同努力，为企业成本管理营造良好的条件，企业就能够克服成本管理中面临的各种困难，控制好成本，取得好的效益，使企业的发展上一个新的台阶。

【参考文献】

[1]王庆彤.关于企业成本控制的探讨[J].商业研究，2008（07）.

[2]李金华.关于企业成本控制方面的几个问题探讨[J].中国外资，2011（17）.

[3]贾宗武.对我国企业成本管理有关问题的探讨[J].西安财经学院学报，2006.

[4]企业成本管理.《高级会计实务》经济科学出版社，2013（04）.

作者：王映芳

工程设计企业经营管理论文 篇3：

房地产企业成本管控研究

摘要：成本管控作为企业经营管理的重要组成部分，与企业的经营水平有着直接密切的联系，是保障企业平稳运行与发展的必然要求。为了保证平稳发展与进步，企业应加强对成本管控的重视程度，积极促进各部门管理能力的提高，以为整个企业的发展提供重要的支持。成本控制是提升企业自身综合竞争力的关键所在。在房地产企业中，开发成本管控主要指的是对房地产企业在正常经营过程中产生的一系列成本费用进行有效管理与控制。科学全面的成本管控方法，既可以缓解房地产企业在经营过程中面临的成本压力，还可以改善企业的经营效率，维持企业正常的经营与发展，同时能够进一步完善与优化成本控制机制，从根本上加强企业发展过程中成本控制监督工作，制定具有针对性的管控措施，为促进企业的平稳发展奠定坚实的基础。

在房地产企业建设中，如何通过控制成本以获取最大利益，已成为房地产企业亟待解决的问题。文章通过分析房地产企业全过程中不同阶段的成本控制，针对现阶段房地产企业在成本管控中出现的问题，提出解决对策，以提供借鉴。

关键词：房地产企业;成本管控企业发展

房地产企业属于资金密集型企业，其内部资金状况在很大程度上影响着整个企业的发展。房地产企业应加强对投资开发活动的管理与规范，促进资金利用率的有效提升，对企业内部各项成本进行合理优化，以巩固和提高企业市场竞争地位。

一、房地产企业的全过程成本管理

（一）项目决策阶段的成本控制

房地产企业在决策阶段，为了科学的进行成本控制，需要构建一套评价指标系统，例如对房地产项目的用地总面积、建筑物容积率、 植被覆盖率、停车位比例、公共设施等基本因素进行考量，全面科学的划定成本控制指标，在适应市场经济的需求下，开展市场定位评价机制，以市场预测数据以及市场调查结果等数据信息作为参考，实现决策阶段成本控制体系的动态性与实时性，为后续房地产开发项目的稳步进行创立便利条件。

项目决策的科学合理是保证项目成本控制得以推进的前提和基础。在项目建设过程中，投资决策能够在很大程度上影响整个项目的成本。如果项目投资不合理，或项目选址存在一定的偏差等，必然会导致成本费用的增加，进而对整个项目造成严重的影响。房地产企业应采取恰当合理的方法与措施对投资预算进行合理预估与判断，将项目推进过程中各个阶段产生的成本控制在合理范围内，为各项投资活动的开展提供充足的资金保障，保证预期投资目标得以实现，使得整个项目得以顺利实施。

（二）设计阶段的成本控制

设计工作为项目其他工作的开展提供了重要的前提和基础，设计的完成在一定程度上代表項目成本的确定。在设计阶段，房地产企业应开展设计招标，对项目方案图纸和初步设计图纸进行审核和计算，从而提出初步的工程造价，同时结合项目的投资额或造价限额及成本控制计划，进行方案筛选和设计，并严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以保证总投资不超限额。在成本控制中设计阶段占据着至关重要的作用。

1. 通过在设计阶段对项目成本的控制分析能够促进项目成本结构的优化，促进资金利用率的有效提升。通过对设计预算的准确预估与判断，房地产企业可以从中总结出项目造价的结构体系，以此为依据对资金分配效果加以分析与研究。同时，基于现有相关理论的支持，对项目功能与成本之间的联系进行深层次剖析，从而有效推动项目功能与成本之间的协调与统一。

2. 在设计阶段重视工程造价的计价分析能够促进投资效率的有效提升。通过对设计预算进行确定和分析，能够从中准确掌握项目内部的投资状况，进而判断出项目投资的重点内容，促进投资效率的有效提升。

3. 在设计阶段重视对项目成本的管理与控制能够推动成本控制活动的有效开展。从整个项目造价的控制过程来看，设计阶段要求在基于现有相关标准与要求的支持下，制定成本计划，利用编制出的成本计划，对项目内部各方面造假进行合理推测与判断，并将其与成本计划中的指标进行对比与分析，根据结果采取恰当合理的措施对整个设计进行优化，以保证设计符合各方面要求。

4. 在设计阶段控制项目成本能够保证技术与经济的协调与统一。在设计阶段既要重视项目的功能和美观，利用现代信息技术推动项目功能的完善，同时还要对项目的经济因素保持高度重视，保证设计方案中技术与经济的协调与统一，使设计的预期目标得以顺利实现。

（三）招投标与合同洽谈阶段的成本控制

从该阶段成本控制的构成来看，主要包含招投标方式、标底、标底确定方式等。招投标阶段的成本控制对于整个项目的推进有着重要意义，应贯彻落实保证最低价中标原则。

（四）项目实施阶段的成本控制

在项目具体实施阶段对项目的范围、规模、质量等方面内容均有着明确的规定与要求，这一阶段的项目成本支出在整个项目支出中占据着主导地位。在这一过程中一旦忽视成本控制，就会导致成本费用出现明显增长，最终对整个项目造成严重影响。在该阶段内必须重视项目成本控制工作的有效落实。具体包括：

1. 项目实施阶段成本控制目标的确定

项目实施阶段成本控制目标的确定要与工程性质相联系，挑选出符合要求的施工设备，提高人力资源管理力度，既要重视考虑和分析资金来源，同时还要结合施工进度安排，保证资金分配与工程项目推进的协调与统一。

2. 科学处理工程变更

工程变更涉及工程项目、工程量、进度规划、施工要求等方面的变更。在项目实施期间倘若要对工程设计与质量标准等方面进行一些实质性的变更，必须依循我国有关要求与合约中规定的流程，通过双方商议解决。

3. 工程索赔

在实务当中，一般状况下，工程索赔表示承包方在实行合约期间，对不是因为自身因素导致的工程延误、成本增多而向发包方提出赔偿损失的一种权利。工程索赔可以在某种意义上对项目成本的预期值产生极大的影响，因此在项目推进期间必须对索赔工作提高关注度，事前实施有效的防范措施。

（五）项目结算环节的成本控制

竣工环节的成本控制工作具体为：科学编制竣工决算，使项目的规划、真实建设规模、工期及生产力、总投资以及建设成本能准确测算，并且满足各项技术指标与要求。通过对上述各指标的计划数、测算数以及实际发生数展开对比，以全方位把控项目规划与概算实施状况，对项目投资成效加以考评，为未来确立全新的项目规划，降低造价，增加投资回报提供相关根据。

二、现阶段房地产企业成本管控存在的问题

（一）没有充分重视项目成本预算环节

地产公司在开发项目期间，首先要对所开发的地块提前实施成本预算。但部分公司并不重视此环节，或是核算成本不仔细，造成预算成本产生偏差，对于项目开发的后期工作造成负面的影响。

（二）合约管理不规范，变更管控存在困难

1. 合约签署不规范。大部分地产公司都偏好签署大合约，这样极易使签署合约同工程造价预算科目之间产生脱节，导致一份合约牵涉到不同的成本科目，使得成本数据无法精确和及时的统计，使造价预算与财务预算不能高效的融合。

2. 合约变更的管控难度大。合约在变更期间存在责任划定困难、变更成本难以准确预算的问题。由于工程的安全、质量、期限以及进展等方面因素，在变更出现时，临时的决策可能会提高成本开支或对工程期限、质量等方面产生影响，并且成本也无法得到有效的预算，容易引发成本管理风险。

（三）資金管理欠缺有效可行的策略

地产公司的运营管理应以财务管理为核心，而财务管理的关键环节是资金管理。目前，地产公司在管理资金上主要面临下面几点问题：首先，尽管制定了资金预算，但往往会出现预算同项目开发、造价以及销售等环节预算不相匹配的状况;其次，在目前的经济形势下，大部分地产公司融资渠道有限，筹资手段不够多样化，资金成本较高，某些地产公司甚至面临着资金链断裂，项目无法持续下去等困境。

（四）现场监督管理能力不强，资源使用率较低

在工程现场，因为欠缺有力的监督或是出现主观浪费等情况，无法确保资源的使用率。目前地产公司项目大部分是利用外包、采购等形式来完成，外包方对地产公司所供给的资源缺乏重视度，在施工期间往往产生浪费现象，同时因为项目经理的工作过于繁杂，对材料浪费问题有所忽视，部分工地甚至存在项目经理同施工方相勾结，私自将施工材料进行贩卖等违法行为。

（五）公司成本管理人员缺乏专业性

尽管大型地产公司已设置了单独的监督管理部门，针对施工、采购以及项目变更等活动展开监督管理，但是常局限于表面，只是针对一些违反规定的操作行为加以规范化，并未具体到成本管控领域，加之房产公司监管单位的员工相对较少，在成本管控方面的知识比较欠缺，同时也没有这方面的管理经验，进而不能高效的开展相关工作。

三、房地产企业成本控制的建议与策略

（一）增强成本控制意识

为了高效管控地产项目成本，地产公司应当增强成本管理思想。在项目开发成本占比不断提升的前提下，管理层的行为会对公司内部员工的成本管控意识产生直接影响，因此管理层应利用制定高效的成本管理制度等手段，使员工认识到成本管理对于地产公司运作和发展的推动力，公司管理人员还可从公司文化层面出发，构建起优良的成本管理文化，让员工在日常业务当中更关注成本管理方面的工作。地产公司员工，尤其是项目经理应当建立起成本管理思想，在采购与使用环节最大限度的实现节省成本，让资源使用率得以提升，利用自身行动约束对外包方的行为，帮助地产公司缩减成本。

（二）建立完善的资金管理制度

资金预算应充分吸收营销、成控、工程、投资等各个部门的参与，有机结合营销计划、开发计划、项目成本预算、材料设备采购等工作，落实跟踪管理资金预算，创新资金管理的手段与方式，多维度、全面构建多元化融资渠道，加大执行、考核资金预算的力度。

（三）健全成本管控制度

项目开展初期，应结合企业的经营目标从全局的角度制定建设方案、整体布局，以有效控制项目开发成本，合理化成本预算。企业在实际开发项目过程中，应充分考虑自身与政府的关系，分析项目是否符合企业发展需要，并结合指标构建完善预算管控体系，合理调整类别项目，避免开发不适宜的地块。做到有规划的开发，合理匹配项目与地块区域，从而优化开发效果，在合理控制成本开支的同时，落实成本控制，全面提升企业成本管控的能力。

（四）落实合同全流程管理

签订合同。签订符合规范的合同，明确双方权责，以合同的方式固化保护条款。有机结合协议条款、补充条款以及附件等方式妥善处理各类业务合同特殊的部分。在具体签订合同时，应合理拆分成本科目及其金额。

合同变更。应将合同变更具体分为变更设计及现场签证两大部分，从而形成更为规范的合同管理。

合同结算。通常由各职能部门上报申请工程结算。这一过程中需要充分发挥成控部门的作用，组织相关部门做好竣工结算工作。具体可由专业的造价咨询机构审核工程造价，并以造价核减的方式计取咨询费。

应付进度款。各职能部门及监理在具体执行合同的过程中，应以权责范围为依据，审核签署符合项目实际情况，比如时间节点、付款条件的审核意见等。

合同付款。应有计划、有针对性的执行合同，同时必须充分匹配施工计划，按要求履行相关手续。

（五）加强现场监管工作

尽管传统的集中监管方式能够很大程度的避免项目经理、现场监管工作人员、分包商相互勾结的问题，但是由于监管工作人员并未充分履行职责，深入项目现场开发，所以很难精准有效的开展监管工作。房地产企业应结合实际开展监管工作，避免监管部门受到企业其它管理者、部门的影响，保证其独立性，同时应注意做到科学监管，从源头上杜绝监管信息失真的情况。为了预防监管人员出现舞弊的情况，在实际开展监管工作中，可实行人员轮岗等方式。

（六）科学利用资源

房地产企业在项目开发的各个环节中均需要使用消耗大量资源。从成本管控的层面分析，在这一环节中应避免资源浪费，合理利用资源，以有助于帮助企业节省成本。房地产企业在实际开发项目前，应制定详细明确的利用资源计划，结合工作进度科学采购原材料。在整个地产开发项目中，应使项目经理的绩效考核结果与其资源利用率有机结合，通过这样的方式让项目经理重视资源管理，使其在日常工作中能够保持较高的积极性，采取有效的措施合理使用剩余资源材料。为了避免项目经理与外包商相互勾结的情况，可专门设立项目经理经济奖励机制。在开发项目过程中，房地产企业管理者应保持科学的观念，合理利用资源，尤其是要从思想上认识到提高资源利用率对整个项目发展的重要性，合理控制项目开发成本，以有助于帮助企业节省开发成本，同时有助于企业保持竞争优势，为其实现可持续发展奠定基础。

（七）提升成本管控人员的专业水平

落实成本管控并充分发挥其作用的关键在于提高成本管控人员的专业水平。首先，应加大培训监管工作人员的力度，采取组织内部培训或进修等有效措施提升人员的专业技能，提高监管人员的专业素质，使其能够更好的胜任相关工作。其次，房地产企业应有针对性的提高员工的薪酬待遇，从而让行业中更多优秀的人才加入房地产企业，为企业成本管控做出贡献，全面提升企业管控成本的能力。

四、结束语

在激烈的市场竞争中，我国房地产企业应重视公司治理，形成先进的管理方式，以保持竞争优势并得以发展。房地产企业应结合行业发展现状、企业自身情况，立足工程项目制定管理机制，并确保机制的先进性、合理性、科学性，加大成本控制，杜绝成本浪费，以落实工程施工管理。

参考文献：

[1]侯志国.中国房地产开发项目成本控制分析[D].对外经济贸易大学，2006.

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作者：邢方