企业规划绩效管理研究论文

摘要:在企业内外环境瞬息万变的现代社会,人力资源规划成为了一个企业总体发展战略规划过程中最具战略挑战性的部分。要想使现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须科学制定和实施人力资源规划。一个好的规划有助于减少未来的不确定性,同时还可以实现人力资源与其他资源有效配置。以下是小编精心整理的《企业规划绩效管理研究论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业规划绩效管理研究论文 篇1：

论企业人力资源规划

【摘要】本文主要简单阐述了企业人力资源规划的涵义，分析编制人力资源规划易发生的三种误区，最后对科学编制企业人力资源规划提出建议。

【关键词】人力资源；规划；管理

一、企业人力资源规划的涵义

人力资源规划就是企业为了实现其战略目标和发展战略，根据企业发展需要的内部和外部环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制职务编制、人员配置、薪资分配、教育培训、职业发展、人力资源投资等方面的吸引、使用、激励、留住的方案，使企业在持续发展中获得竞争力，为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。企业人力资源规划的内容包括人力资源总体规划、组织变革与发展规划、定编定岗定员与劳动定额计划、劳动生产率发展计划、人力资源政策规划、人力资源调配规划、人力资源晋升规划、人力资源补充计划、人力资源绩效评估及激励计划、员工职业开发与职业发展计划、人力资源培训规划等。

二、企业人力资源规划制定的误区

（1）企业人力资源总体规划缺乏全面。目前，不少企业主要将注意力主要集中在具体的业务计划上，往往忽视人力资源规划，没有体现出企业人力资源规划的先导性与全局性。主要体现在：一是长期战略规划脱离实际，不能对企业发展起到明确的方向作用，员工对企业远景也没有认同感；二是中期战略规划缺乏对各类资源的系统分析，实际操作可行性差，企业员工的积极性丧失；三是短期战略规划盲目地制订规划目标，缺乏专业分析，导致规划目标制订的不是过高就是过低，不能对企业长期规划目标和中期规划目标起到支持作用，缺乏对员工的激励性。（2）企业人力资源规划存在技术应用的偏差。在现有的企业人力资源规划的研究与操作中，针对企业人力资源规划的研究成果以及方法技术还很少，造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差。主要体现在以下几个方面：一是企业人力资源规划脱离企业实际，不适应企业发展，生命不强，甚至无法执行。二是企业在制定人力资源规划时，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导。三是人力资源规划的技术与方法搬照抄其他企业规划和书本方法，没有依据本企业的实际情况，选择能解决问题的正确技术与方法，也没有形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。（3）企业人力资源规划的支撑体系不完善。当前企业人力资源规划支撑体系尚未完善，致使人力资源规划工作难以实施。主要体现在两个方面：一是企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，所以导致企业人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确。二是企业人力资源管理基础相对薄弱，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作更为复杂。三是企业人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系，对人力资源规划缺乏有力的支撑，企业人力资源规划难以实施。

三、科学制定企业人力资源规划的建议

（1）制定适应企业战略发展人力资源总规划。一是企业人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种程度的人力需求之后才能制定具体业务规划。二是人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性。三是要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活的选用各种预测技术。（2）提高企业人力资源规划技术应用的水平。企业的人力资源规划制订是企业的核心领导人价值观念、国家的政治经济形势、所处行业的背景状况及企业实际运营等多方面因素综合分析的结果。为企业选择合适的人力资源规划的过程中，需要收集大量的资料，运用科学的分析方法。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。（3）完善企业人力资源规划的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台除了人力资源部门相关的职能工作如职位分析、执行计划及评估、职位设置、激励机制、绩效管理、职业规划等外，有些甚至超出了人力资源管理的领域。

参考文献

[1]窦斯粤．浅谈企业人力资源规划与开发[J]．湖南有色金属．2005（3）

[2]崔连民．企业人力资源规划编制要点[J]．煤矿现代化．2009（4）

[3]张大斌．浅议现代企业人力资源规划[J]．四川建材．2006（1）

作者：郭小英

企业规划绩效管理研究论文 篇2：

企业如何实施战略性人力资源规划

摘要:在企业内外环境瞬息万变的现代社会,人力资源规划成为了一个企业总体发展战略规划过程中最具战略挑战性的部分。要想使现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须科学制定和实施人力资源规划。一个好的规划有助于减少未来的不确定性,同时还可以实现人力资源与其他资源有效配置。

关键词:人力资源规划;人力资源管理;企业战略;经营理念

作者简介:屠念念(1985-),女,黑龙江哈尔滨人,华北电力大学经济与管理学院硕士研究生,主要研究方向:人力资源管理。(北京102206)宫英杰(1968-),女,辽宁人,哈尔滨电业局电缆工区党支部书记,高级政工师。(黑龙江 哈尔滨 150001)

企业之间的竞争归根结底是人与人之间的竞争,企业的关键性人力資源是构成企业核心竞争力的源泉。企业应如何开发和管理企业现有的人才而使他们转化成提升企业核心竞争力的源泉呢?实施企业战略性的人力资源规划是打造企业核心竞争力和规范企业的经营管理体制的核心和基础。要想更好地应对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等问题,人力资源部门的职能性计划需要根据企业的发展规划和企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析来制定战略性人力资源规划,系统地把企业人力资源规划同企业战略目标联系起来,其核心是人力资源需求预测和人力资源供给预测,它们是制定各种战略、计划、方案的基础,通过制定并实施完善的战略性人力资源规划,促进企业战略目标的实现。

企业通过对外部环境的分析和判断总结出企业面临的各种机会和威胁,并结合企业自身的实际情况即各种优势和劣势来制定企业的战略规划和资源配置的方案。为了确保战略规划的顺利实施,还必须进一步对自身所具备的核心技能与实际需求相比较,进而对企业人力资源进行分析和规划。通过各种激励、沟通机制和能力要求,使员工的个人目标与组织目标、企业目标相一致,并且使员工的需求得到满足。这样企业才有可能提供优质的产品和服务为顾客创造价值、带来利益,使顾客满意和忠诚,最终才能保持企业的可持续发展。企业战略性人力资源规划实施关键在于系统思考人力资源规划的战略适应性、战略促进性、战略成长性等问题。

一、企业人力资源规划的现状

1.实施人力资源规划的重要性

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。

自20世纪70年代起,人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能,并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实际上人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点,内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等,基本涵盖了人力资源的各项管理工作,人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

所以在人力资源管理职能中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则;人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整;员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的,在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业目标和规划过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。因此,人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段,它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以,制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

2.企业实施战略性人力资源规划的困难

在许多企业里,管理者都非常重视经营计划、开发计划等,但对人力资源计划并不是十分重视。企业常常无法从战略的高度去实施人力资源规划,或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中。实际上,企业任何的计划都是由人来完成,如果我们不重视对人的规划和管理,怎么能完成其他计划呢?企业在进行人力资源规划中面临的主要困难有以下几种。

(1)感觉成效不太显著,急于在短期内达到成效。也许人们只认识到企业的经营计划、市场营销计划等是重要的,而人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的,所以就显示不出多少价值。从一般意义上讲,管理工作不像其他研发和生产那样,可以把成果摆在桌面上让人看清楚,管理创造的价值是无形的,虽然看不到但决不能否认它的存在。越来越多的企业已经认识到,如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话,唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性,也拥有人权,不能像机器设备一样招之即来,挥之即去。而且,人力资源规划的积极作用在一段较长的时间后才能体现出来。

(2)感到工作量太大,不能完成。进行人力资源规划需要有非常全面和准确的企业员工的各种信息和资料,如果企业没有一个系统的计算机管理的员工信息库,仅前期普查工作就让人望而生畏,比如很多国内外知名企业就遭遇过这样的尴尬。

(3)人力资源部门大部分时间被一些具体的事务占领,不能进行有效的工作。一项对我国外资企业人力经理的调查报告显示,人力经理们60%的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格。仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务,10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命,还得不到其他经理和员工的认同。这样,人力资源管理职能受到限制,只能是企业经营战略的一个执行者,无法参与企业战略的决策过程,不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

二、战略性人力资源规划的内容

战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点,战略性地把握人力资源的需求与供给,站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划,努力平衡人力资源的需求与供给,从而促进组织目标的实现。

1.企业战略及人力资源需求分析

首先分析企业战略发展目标,其中包含在战略阶段内所需要不同结构员工的素质要求、数量要求,需要的时间等。人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法等等,这是进行人力资源规划工作的重要基础。

2.人力资源盘点

主要内容有人员结构分析和素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等等;素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力,员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等等,调查手段一般会采用人员基础数据结合其素质调查表和业绩分析等方式进行。

3.人力资源供应预测

包含企业内部供给预测和外部的供应预测。内部供给预测即根据对人力资源的需求预测,结合人力资源盘点,预测分析未来一段时期内企业内部可以自行供给的人才类型和总量,其中包括稳定供应情况和人员流动带来的结构变化,如离职、轮岗、晋升与降职等预测;外部预测主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下从企业外部可能获得的人才。但是在这个过程中必须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素,务必做到真实准确的描述。

4.人力资源规划策略的制订

通过结合人力资源需求分析、盘点及人才供应预测结果,分析供应与需求之间的差距,制订科学合理的人力资源对应策略。

三、战略性人力资源规划的实施

1.实施战略性人力资源规划必须遵循的几个原则

(1)适应性原则。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化,才能适应需要,真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化,在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测(包括风险和变化),最好能有面对风险的应对策略。

(2)目的性原则。明确人力资源规划的根本目的,确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去進行更深层次的人力资源管理与开发。

(3)发展性原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展,达到预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划,而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划,一定是能够使企业和员工共同发展的规划。

(4)协作性原则。优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的,而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此,人力资源部在进行人才资源规划时,一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与,只有这样,人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。

2.战略性人力资源规划实施的途径

(1)对企业不同发展阶段实施战略调整。由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化,企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此,战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应,以支持企业战略的变化。

1)创业阶段,生存是企业的首要任务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源规划就应该侧重在有魄力的领导和专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工的人和那些能够独立完成哪怕是很艰难任务的高能力人才,才是人力资源发展的重点对象。

2)成长阶段,发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。此时,那种能够带领属下到基层实干的领导人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”就成为公司最需要的人才。

3)成熟阶段,企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个:一个是如何为自己未来的战略发展变化做好充分准备;另一个是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力;其中如何为自己未来的战略发展变化做好充分准备是更重要的一个。因此,对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。

不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配度,还有与员工的沟通、培训,员工思维方式和行为模式的规范性和一致性,都是企业需要在自己的人力资源发展规划中注意的,这样才能深化人力资源管理水平。

组织继续成长离不开强有力的企业文化、和谐的员工组织氛围和持续强有力的组织战斗力。[1]

4)衰退阶段,摆脱历史包袱,注入活力,实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期的重点。在这种状况下,人才的更新换代成为了人力资源规划的重中之重。为了配合公司新战略的推广,人力资源的整体规划需要进行系统的调整。人力资源部门要充分理解新战略对人力资源管理工作的要求,并在规划中紧密围绕新战略的要求,重新考虑企业的各项人力资源管理工作的安排,以促进人力资源的发展。

(2)搭建人才成长和绩效实现的平台。战略性人力资源规划关注的核心问题,即通过搭建有效的绩效管理平台,让员工在工作中不断成长,从而促进企业战略的实现。

企业战略绩效管理体系,其实质是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高,以及公司经营目标的实现。而国内很多企业没有建立真正的绩效管理体系,其绩效管理还仅仅停留在绩效考评的层面上而已。这样就很难提高企业的系统执行力,也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。因此,战略性人力资源规划就必须对如何运用人力资源管理工具构建企业的战略绩效管理体系提出自己的指导方针和工作重点。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心,四个着眼点”。即以企业的战略目标和经营计划为中心,着眼于目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励等4个绩效管理体系的运作环节,使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合,而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处,并真正为经营战略的实现服务。

(3)建立人力资源规划中的开发机制。

1)创新聚才机制。用改革和创新的精神,把事业留人、环境留人、制度留人、感情留人、待遇留人有机结合起来,实现人才不仅引得进、用得好,而且留得住。

以宏伟的事业凝聚人才。人才的个人追求往往并不是以薪酬为惟一目标,而更看重企业未来的发展空间,看这里有没有施展才干的用武之地。发展是硬道理,发展是凝聚人才的根本途径。要加快企业发展步伐,不断增强综合实力和竞争能力,全面提升企业自身形象,努力创造蒸蒸日上的良好局面;并在战略创新中充分考虑员工的发展意愿和生涯设计,用激动人心的发展蓝图给每个员工极大的鼓舞,让人才充分感受企业宏伟的发展前景和自身广阔的发展空间。同时,吸引有志之才投身企业实现自身抱负。

以健康向上的文化凝聚人才。企业文化是一种氛围、一种理念、一种精神,“文化中存在着力量”。企业文化具有凝聚、引导、融合、约束的功能,这些内容构成了企业的向心力。以日立、松下为代表的日本企业文化追求“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”的群体意识,强调“献身”、“报恩”精神,提倡约束个性、服从大局的价值观念,形成了独特的企业文化魅力。企业应虚心学习国外优秀企业的文化精华,积极营造与企业战略目标相适应、以共同价值观念为核心、以“爱岗敬业、团结奋进”为主题的企业文化和精神气韵,使企业成为一个人人都有共同价值观念、历史使命感和主人翁责任感的有机整体。

2)人才竞争机制。这种机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。这种机制认为,企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,需要建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

3.实施战略性人力资源规划的改进措施

(1)将部分传统的人力资源管理职能外包。企业从根本上来说也是专业化分工的产物。在分工越来越细,效率不断提高的今天,企业内部的许多行政事务都可以交由专业化的公司来设计运作,比如说员工的招聘、薪资设计等等。通过将日常的管理工作交给专业化程度更高的公司或者机构去管理,企业内部的管理者可以将更多的精力集中于对企业价值更大的管理实践开发以及经营战略伙伴的形成等方面。

(2)尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是对人员在工作方面的信息进行收集、保存、分析和报告的过程。对一个稍具规模的企业来说,人力资源信息的计算机存取是必需的。管理者在决策时需要及时准确的相关资料,如果没有现代化手段的运用,效率之低将是难以忍受的。

(3)大幅度提升人力资源管理部门的定位。传统观念中人力资源部既不懂技术又不懂管理,他们甚至也不用关心企业业务的发展状况,因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。的确如此,传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,被定位为后勤服务部门。这种后台式的人力资源管理,使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对整个公司走向的洞察力。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力资源规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。

人力资源管理在当今时代必须从后台移到前台,对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解,把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。人力资源管理的模式也必须是动态的。从事人力资源的管理人员,也可以是经过岗位调换的,有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的,而不一定静止地固定在办公室。在整个公司中,人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位,像一个机器中的轴心。

(4)提高人力资源从业人员的素质。要想提高人力资源从业人员的素质,就要从传统的行政支持转变成为企业经营管理的合作者。这就要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则,对日常事件能授权则授权,而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。如何为业务部门提供增值服务?这就需要了解企业的经营目标,了解各业务部门的需求,要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化,并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。人事经理是否称职就要看其工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力。

四、结论

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考,基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度,充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境,在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划,从而支持战略规划的实施,促进组织愿景和组织目标的实现。

最后需要强调的是,企业在制定人力資源规划之前,需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置,梳理岗位信息,进行工作分析。制定规划时,必须结合业务发展计划和工作分析结果——职位说明书及组织操作手册进行,切忌简单问题复杂化;最后,还应在科学的人力资源规划方案基础上,进行相应的员工职业生涯规划和培训规划,设计客观的薪酬体系和绩效考核体系,才真正能为企业的人力资源规划的实施提供有效的改进措施,使人力资源规划符合企业实际并落到实处。

参考文献:

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[20]李毅.人力资源规划方法研究[J].散装水泥,2009,(2).

(责任编辑:刘辉)

作者：屠念念 宫英杰

企业规划绩效管理研究论文 篇3：

企业人力资源规划的策略分析

摘 要： 企业要发展，离不开优秀的团队建设和合理的人力资源配置。特别是在知识经济时代，人力资源规划在现代企业管理中的地位愈显突出。人力资源规划是关系到一个企业兴衰的工作，它所具有的重要性将越来越得到重视。越来越多的管理者已经开始认识到人力资源规划管理的重要性，企业应采取科学的工具和方法进行企业人力资源分析、预测，制定符合企业战略需要的人力资源规划方案，并进一步实施一系列保障措施，成为企业得以顺利发展的支持和保证。本文就企业人力资源规划的概念，制定人力资源规划应掌握的原则，企业人力资源规划的内容和作用，以及人力资源规划的发展趋势进行了简单的论述。

关键词： 企业；人力资源规划；策略研究

引言

人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。人力资源规划（Human Resource Plan， HRP）也叫人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。人力资源规划是企业组织与人力资源管理的一项基础性管理职能工作其目的是确保员工的数量、质量、素质、技能、能力和结构与企业战略发展相匹配。作为企业来讲要想充分发挥其人力资源的价值和优势就必须高度重视并大力加强人力资源管理和开发工作。而能否根据企业战略要求合理进行人力资源规划编制从而为实现企业战略性发展提供必要人力保证，则是目前企业普遍面临的关键性挑战。

1.企业制定人力资源规划中存在的问题

有不少企业至今还没有将自身的发展壮大与人力资源规划联系起来，很多企业的规划仍然处于初级层次，其规划方案还不能与企业的发展战略进行紧密的结合。

1. 1人力资源规划战略不清晰，目标不明确

人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据[1]而部分企业的管理者没有充分认识到这一点，使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。如一些企业对于新开发的项目，定岗定编工作不成熟，在人力资源管理配备方面大多数是采取是走一步，看一步，试试看的方式。因此，由于企业的这种战略不清晰，目标不明确，从而致使人力资源规划缺乏方向性和目的性[2]。

1.2企业发展战略模糊多变

企业的发展战略与发展目标是制定企业人力资源战略、人力资源目标的基础性工作。有些企业没有企业发展战略就想制定人力资源发展战略这是本末倒置的。不清楚企业发展战略，盲目进行人力资源规划，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。中小企业的人力资源此外，有些地区的经济发展战略本身有问题或者不明确，要制定出恰当的人力资源发展战略几乎不大可能[3]。而人力资源规划与企业发展战略的融合是企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进企业的发展与壮大， 因此，管理者在强化对人力资源规划的科学认识的基础上。必须明确企业发展战略要求。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证，并促进人力资源规划与企业发展战略的融合.

1.3企业外部环境变化快

企业外部环境的变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等[5]。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有应对风险的应对策略。外部环境影响着企业的人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性使得人力资源规划的制定更为复杂。并且随着市场发展变化，企业战略在调整，人力资源规划却没有进行及时调整企业人力资源规划现状与制定对策措施[5]，造成企业缺乏所需人才。

1. 4人力资源规划中缺乏沟通与协作性

人力资源规划是一个复杂缜密而又必须具备调研性的规划过程，需要进行多方面沟通与协作，明确各个部门人才需求状况，从而制定具有可操作性的人力资源规划策略。但是在实际实施过程中，许多企业人力资源部门的工作人员不会进行实地调研，而是利用以前的历史数据草率的制定人才规划，致使其缺乏论证和可执行性。

1.5缺乏人力资源规划的专门技术和人才

就现在而言，许多企业虽然都设有人力资源部门，但是部门人员在行使职能的时候依然存在一些问题，主要表现有：1）整体素质不高，缺乏专业人员；2）对相关人员缺乏系统的职业培训；3）许多人力资源工作者没有受到过良好的培训。人力资源的工作任重而道远，对个人素质、领悟、学习能力要求都是很高的。这些因素，却又不是通过正规教育来获得的。一位优秀的人力资源工作者需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察，而不单单靠认证与理论培养的。

2.企业制定人力资源规划的策略

人力资源规划是企业可持续发展的保障。其对于寻求发展的企业的人力资源规划的重要作用更加突出。针对目前我国多数企业所面临的问题本文从以下方面来对企业人力资源规划进行改进。

2. 1科学全面地认识人力资源规划的重要性

人力 资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业人力资源规划的重要性有：1）人力资源规划提供战略性的企业规划；2）人力资源规划促进了企业的合理性发展；3）企业人力资源规划的可靠性决定企业竞争力。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容。要求企业从企业战略规划—人力资源规划—人力资源管理的流程上对人力资源进行规划与管理。加强人力资源规划的内容、方法和技术以及企业规划制定的特殊性等方面的培训确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实 际。

2.2完善人力资源规划的支撑平台

首先，管理者必须明确企业发展战略要求。根据企业实际经营情况，确定人才战略，促进人力资源规划与企业发展战略的融合。其次，要求企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。最后，完善人力资源规划支撑平台不仅仅要明确企业战略和职能部门固有的职位设置、绩效管理、激励机制、职位分析、职业规划等工作，还要设计到其他方面的工作。

2. 3以核心员工为基础构建弹性人力资源规划模式

核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素。企业在进行人力资源管理时要充分利用各种资源，有针对性以为企业创造百分之八十财富的百分之二十的员工为重点，形成核心人力资源和一般性的人力资源组合，保证企业核心竞争优势。 通过开展人力资源管理活动，扩充并提高企业人力资源。

3.结语

人力资源规划是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，服务于企业的总体发展战略。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制定出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。完善人力资源规划的支撑平台；提高人力资源管理者和员工的整体素质；创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式。 （作者单位：苏州大学东吴商学院）

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作者：唐娟