华为公司战略管理分析

第一篇：华为公司战略管理分析

华为公司质量战略分析

机械1202 马也 3120301052 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。

关键词:质量;管理;华为

一.引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。

二：集团介绍

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。

三:华为公司愿景、使命

3.1 愿景

丰富人们的沟通和生活。

3.2 使命

聚焦客户关注的挑战和压力; 提供有竞争力的通信解决方案和服务; 持续为客户创造最大价值。

四：华为质量管理目标及战略

4.1质量管理体系愿景

树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越，成为业界最佳。

4.2质量管理体系中长期目标和规划

(1)瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。

(2)提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。 (3)持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。

(4)在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产品可用度.

4.3质量措施和方法

(1)在公司范围内全面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在流程体系上确保质量活动融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通过实现指标数据的可收集、可分析和可应用，瞄准业界最佳Benchmark，持续推动业务改进，实现公司与客户共同的最佳绩效。

(2)全面推行、有效执行MM、OR流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。

(3)深入夯实IPD和CMMI流程的执行。在流程中清晰地定义产品级、项目级的质量控制和质量保证活动，对每个活动、每个阶段明确严格的进入和退出准则，严格执行检视、评审和审计等活动，实施高质量的设计和开发。同时在设计阶段就充分考虑可制造性、可服务性等需求，确保产品全流程质量。

(4)通过ISC的运作，在供应商到客户的采购、制造、发货等各个中间环节，通过完备的质量控制活动、成熟的工艺和装备技术、优良的生产设备，实施完整的供应链计划.在制造全过程中设立质量控制点，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同时定期对检验能力进行评估、改进，动态调整检验方式，确保向客户提供卓越的品质、及时和柔性的供应交付。 (5)通过客户服务流程的运作，在服务流程中的各个环节全面建立相应的质量控制点，制订完整的项目计划来实施工程安装的质量保证和风险管理;在全球建立三级客户支持系统，建立800号24小时客户热线，向客户提供对问题快速的响应和优质的服务。

(6)在公司各业务领域、各产品线建立一支专门的质量工程师队伍，负责产品全过程的质量计划、质量控制和质量保证活动，同时带动业务人员，利用内部评审和专项审计、6Sigma、根因分析和SPC控制等各种手段和方法，全员开展纠正、预防和持续改进工作。

(7)充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和持续改进的质量意识，并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动，在公司范围内树立结果导向的质量文化。

五：华为质量战略带给我们的启示

华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，强调主动发现问题，而不是出现问题再去救火。

华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?自从《华为的冬天》问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。

质量管理是企业素质的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式研究可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且提供了丰富的管理工具，为员工创造了优秀的质量管理氛围，鼓励员工积极投入、奋发进取，充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。

参考文献：

[1]任正飞. 华为的冬天. 海天出版社.2015 [2]候世旺，李梦群. 质量管理与可靠性 国防工业出版社.2015 [3] 秦振友. 质量管理体系及应用: 北京理工大学出版社.2015 [4] 王伟立，李慧群. 华为的管理模式(第三版).海天出版社.2012

第二篇：小米公司战略分析

从2010年成立至今，在短短的四年内，这家“用互联网模式做手机”的公司依靠着“MIUI+社会化传播+网络渠道”的模式，迅速成为了一家市值超过100亿美元的互联网企业，该公司在2012年仅售出了700万部左右的安卓手机。 小米2013年出售1870万台手机，增长160%;含税收入316亿元，增长150%。2013年8月23日，小米已完成新一轮融资，估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司，仅次于阿里、腾讯、百度。

过去一年，小米公司发布了多款产品，其中包括小米手机

3、红米手机;小米电视、小米盒子、小米路由器等。对于这些消费者预期的产品，他们不是没有能力做，而是因为他们发展的太快了，供应链的发展已经有些跟不上他们前进的速度。这不仅仅是生长痛的问题，更是小米要向更高台阶迈进、成为手机行业真正的王者，必须要打通的最后关口。小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡，但挤牙膏式的饥饿营销与4000万的目标相去甚远，如何生产出这么多产品其实取决于芯片、屏幕等核心零部件厂商的态度。能否在短时间内理顺产业链，重新与高通、MTK这样的关键部件厂商达成合作成为能否迈上一个台阶的关键。小米缺席WMC 2014 进军国际市场面临挑战,将精力集中在内部供应商会议上。换句话说，小米的封神之战，就是最后打破供应链的牵制，成为真正掌握供应链的主人。

未来一年将是小米扭转产业链危机重要的一年，毕竟每年保证一款旗舰新品的节奏，以及迅速提升出货量获取更稳固的产业地位，这两个当务之急都不容小米再耽搁。我们已经习惯了看到小米在发布一款新品后看到一些关键词：“抢购”、“F码”、“产能不足”„„虽然无意揣测这背后小米手机是否真的供不应求，但不可否认的是，对于普通消费者而言，从购买小米到拿到小米，往往都是一件大费周章且需漫长等待的过程。

可小米依旧如此火热，原因就在于，即使等待长达三个月，用户也无法在这个周期内找到一款“替代品”——与高通、MTK的紧密合作、强大的清理库存能力加上在配件搭配上高性价比策略，都让小米在时间和价格上领跑着这些手机厂商。可到了2014年，能够让小米这样领跑的优势正在逐渐消失： 首先，无论是OnePlus、IUNI、华为荣耀或是魅族，都有与大型元器件厂商讨价还价的能力，频繁的新机发布和上市，只要能在用户消费敏感区内提供高性价比的手机，那么他们的同时进入让小米在发货上很难再去留有像现在这样大的时间窗口;

雷军表示，2014年小米公司的首要任务就是提升产能，保证供货4000万部手机。小米成立4年，已经从当初只卖一款智能手机的新锐手机厂商，成为今天横跨硬件、软件、服务甚至是电商平台的综合选手。相信小米会完成2014 供货4000万部手机的结果.

第三篇：华为绩效管理分析

绩效管理作业

李静 1417421057 肖昕宇1417421049 韦春艳 1417421012 刘虹 1417421066

华为公司绩效管理分析

一、公司背景

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。

华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另两个是任职资格和股权激励)，更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。

二、华为公司绩效管理现状分析

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：

1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。

3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。

4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。

6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。

三、华为公司绩效管理环节分析

(一)绩效目标

步骤一：确定企业战略目标

企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

步骤二：确定公司重点业务

产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意

步骤三：设计KPI 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标和非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。

华为从战略指标体系到每一个人的PBC(个人事业承诺)指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。

(二)绩效监控

1、监控工作

华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。 华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。

2、绩效监控的有效性 取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平;二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性;三是绩效评价信息的有效性。

(三)绩效评价

1、评价周期

普通员工：每半年评比一次

二级部门主管：采取按评估方式

2、评价方式 二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。 每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。 评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上采取纸质考评方式。

3、评价内容

重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。

对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分，未完成的绩效只能评定为“C”及以下等级。

4、评价流程

员工自评→ 直接主管分流 → 人力资源部审核 → 一级部门经理团队评议

5、评价体系的缺陷

在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价，二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式，影响绩效管理的效果。

(四)绩效反馈

1、反馈工作

半绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。

2、绩效反馈存在的缺陷

在华为的整个绩效管理工作中，注重绩效考核工作，对绩效管理的反馈有所忽视。虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通，但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性存在质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。

第四篇：***公司基础管理现状分析

为更好地透视公司目前基础管理及人力资源管理现状，以下将分别从几个不同的角度进行分析说明，从不同角度看同一问题或类似问题，有助于公司管理层立体性的看出目前公司管理中存在的深层次问题，这对于后续问题改善、管理规范化起到很大的思想指导意义。系统角度看公司管理

公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者;有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标;有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。

“思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划(公司的使命、核心价值观、愿景目标)、公司战略(包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等)、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。

身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。

实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地(高效执行力、适当的工作方式方法)向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。

在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。

1、公司“思想”方面

在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。

各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如：

a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气;

b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题;

c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。

d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。

e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。

公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。

2、“身体状况”方面

公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符(如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等);

部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。

流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核;办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。

信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。

在与非生产人员座谈中，好多人反映：

a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道;

b、管理人员有故意掩盖问题现象。

这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成;次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。

技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象：

a、一方面有历史原因(调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格)生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少;

b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题;

c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见;

d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。

人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例;销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除

了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题;管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益;日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本;销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。

各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。

3、实际行动

实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢?员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是：

a、工作范围、权限、流程界定不清楚(28%);

b、缺乏监督落实机制(27%);

c、上层自身缺乏执行力度(26%)。

以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。

工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件(自己加工件、外协件、外购件)根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的;仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。

......

第五篇：华为发展战略分析

一、 华为集团简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

二、 企业文化

核心价值观

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于核心价值观，如下所述：

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

品牌标志

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

三、 华为发展战略1.战略思想

战略思想的运用对一个企业来说，有促进其兴的发达和决定其生死存亡的重要意义，华为的战略思想为企业的发展指明了基本方向。

2.战略定位

企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。

3.品牌战略

华为的品牌战略独辟蹊径，不断创新。华为品牌已经进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。

4.变革战略

一个企业如果没有进行不断的变革和创新，就失去了发展的动力。华为抓紧变革战略这个法宝不放，让企业时刻处在激烈竞争的风口浪尖。

5.研发战略

“三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术”。长期对研发的投入、具有强大的研发能力和对知识产权的拥有。

6.竞争与合作战略

华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。

为此，华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至2006年，全球50强运营商中，包括法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。

7.国际化战略

中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司应该称得上是比较扎实和富有成效的 。

四、 华为战略关键词

1、狼性文化

无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。

华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”

从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。

2、人才牵引

在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。

正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。

3、国际化

对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2008年的174亿美元，九年间，华为海外销售额增长了300多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪称华为特色的国际化道路。

4、中西合璧

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。

5、《华为基本法》

法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本法》起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条例”。

华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度创新的典范。

6、技术优势

锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。

7、任正非

一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。

2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005全球最具影响力的100人”的荣誉。这一入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。