价值型企业管理论文

[摘要]VBM（ValueBasedManagement）框架下的价值型财务管理模式，从根本上创新改革了企业管理模式以及财务控制流程，是一种基于价值的管理制度，在企业管理中占据着十分重要的地位。VBM是被企业广泛认可的，它对公司中财务管理的效率和质量等方面影响巨大。对于公司来说，基于VBM的管理模式创新了管理技术，能使公司受益颇多。下面小编整理了一些《价值型企业管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

价值型企业管理论文 篇1：

浅谈价值创造型财务管理及其在现代企业管理中的应用

摘 要 随着社会主义市场经济的发展与改革开放进程的深化，现代公司财务管理将面临着新的挑战。价值创造型财务管理，作为一个新的财务管理体系理念，逐步被人们关注、研究。价值创造型财务管理应用在现代企业的管理中，将有助于提升现代企业的财务管理水平、资源配置效率，真正体现财务在企业管理中的价值，是传统的财务管理变革的风向标。因此，在新时期加强对创造型财务管理在现代企业管理中的应用研究，是当前人们热衷研究的一大课题。

关键词 价值创造型财务管理 现代企业 管理 应用研究

价值创造型财务管理，是现代企业发展的产物，它是从企业价值出发，利用价值管理的理论引导财务工作的方向、思路，通过价值创造型财务管理保障企业战略落地。其内涵是，根据企业战略目标，在分析企业发展过程中内外环境因素变化的基础上，以企业价值最大化为根本目的，针对企业的融资、投资和资源分配、税务筹划、资产管理等一系列财务活动，形成一套系统的财务管理体系。该体系是以价值管理为核心，发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。

企业价值最大化是企业管理的最终目标，从影响企业价值的各驱动因素上看，财务管理体系中各职能领域都对企业价值有着直接或间接的影响。财务通过自己的管理活动，从企业价值发现、价值创造和价值保护不同的层面对企业进行价值的管理，成为企业的业务伙伴，使企业价值得以保值、增值。本文将从价值创造型财务管理的角度出发，对其在现代企业管理中的应用进行有效性研究。

一、价值创造型财务管理的研究

（一）价值管理的概述

所谓价值管理，就是指以企业经济价值最大化为核心，以总结企业生产经营管理各环节、折现现金的流量模型为基础、企业员工共同参与管理而形成的价值系统体系。价值管理将企业管理中的计量、预期、激励、控制以及企业文化等多个方面融合在一起，其应用在企业财务管理中所起到的作用是有效激励与衡量企业员工工作绩效与提升企业经营管理业绩。

（二）价值创造型财务管理的研究

财务管理是一种创造价值的活动。它包含以下两层含义：第一，衡量企业成败的核心指标是财务指标，如净利润、净资产收益率、EVA等，它们驾驭着企业的生产经营活动，企业各层次、各部门都应该按照上述指标（或者按上述指标分解到本部门的具体指标）的要求从事生产经营和理财活动；第二，在企业价值创造过程中，财务部门的角色是价值管理与服务，业务部门则是生产与经营。财务部门通过将企业的战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，充分利用和分配企业现有资源，使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动；同时，通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。

价值创造型财务管理的特点与传统财务管理模式相比，它具有以下特征：1.追求“创造价值”和“利润”双重目标。企业既追求创造价值，又追求实际利润，使两者兼得。但企业把创造价值看得比单纯地追求利润目标重要得多，并把是否创造了价值作为业绩评价的标准。企业管理的本质是“价值管理”。企业只有不断地创造价值，才能够生存和发展，反之，则可能衰亡。2、价值创造型财务突出理念和行为模式的变化，理念变化是从价值记录、价值保护到价值创造转变，财务不仅仅是记账，而是要思考如何使得公司盈利，有战略目标和价值的发展。财务的管理行为模式即思路也要随着改变，财务应由面向结果的事后反映监督到事前参与、事中控制转变，要对对全价值链和流程链进行延伸和覆盖。

价值创造型财务管理的内容包括以下四点内容：一是企业的财务规划，即企业在自身发展的过程中，有效明确哪些业务在创造或者增加企业的价值，哪些业务在减少企业的价值，并采取措施对企业的业务进行重组并优化企业的业务流程；二是企业的财务治理，即为企业实现自身的价值目标创造良好内、外部环境与协调机制；三是企业的财务控制，即将价值创造作为财务控制的中心，在价值衡量的基础上编制财务会计预算体系；四是企业的财务决策，即以为企业创造价值为企业财务决策的根本目标，将价值创造理论纳入到企业财务管理的实践当中。

（三）现代企业管理对价值型财务管理的要求

现代企业管理，要求管理者不仅要将企业的价值作为企业的整体战略目标，包括制定公司的业务组合、明确重大的战略举措，确定价值创造的目标，同时要求公司的日常管理流程要和价值创造保持一致，这些流程包括，业务规划、绩效体系管理、薪酬体系和投、融资管理等。这时候，我们的财务管理者，就从一个“管家”向战略家开始转变。

战略的达成是个不断被推进和演化的动态过程。作为财务，要积极地参与这个过程，并成为领导层的一部分共同制定战略。同时，作为企业的管理中心充分发挥其计划、预测、预算、监督、控制、分配的职能，处理和协调好各利益相关方的关系，以企业发展战略为引领、财务战略为保障，处理好财务战略与发展战略的协同关系，做好风险预警和管理，实现自身的转型升级。

财务部门需要在现代企业公司治理的框架下，创新理念，推进财务管理创新，逐步实施由财务会计向管理会计和财务战略管理的转型升级。要拓宽和创新理财思路，既要加强全面预算管理和成本控制，提高企业盈利水平；更要努力通过优化资源配置，提高预算、预测的前瞻性、战略性、长期性，在推行企业科学决策上创新管理。

二、价值创造型财务管理在现代企业管理中的应用研究

（一）应用之一：财务战略应服务于企业战略，并与业务战略高度契合，通过财务价值创造和保护，保障企业战略落地

要做好企业战略财务管理的选择、评价工作，需要做到以下三点：一是要充分认识到企业战略财务管理在现代企业管理中的应用，不仅有助于促进现代企业的健康可持续发展，而且有助于提升企业在市场竞争中的实力；二是要正确选择企业的战略财务管理计划，即要采取措施对企业的财务状况进行有效性分析，并根据企业自身的发展需求来制定并选择企业战略财务计划，明确在企业的发展过程中，哪些是降低企业价值的业务模块，哪些是创造与提升企业价值的业务模块，并采取措施将那些降低企业价值的业务模块进行重新组合或者剥离出去，以便于集中企业的生产、销售、财务管理等各个环节的优势资源来发展生产，从而在最大程度上增强企业的市场竞争力；三是要全面贯彻落实企业的战略财务管理计划，并保障充足的资源支持。

要从企业经营状况与财务资源角度对企业战略的制定提供支持，确保战略符合企业要求且有实际能力，并制定相应的资本战略，最终通过资本管理、资金管理、资产全生命周期管理、资源配置、投资者关系管理等方面的统一规划安排，为战略的实现提供支持和保障。

（二）应用之二：采取措施做好财务规划与财务控制工作

要做好企业的财务规划与财务控制工作，需要采取措施建立并完善企业财务风险与经营管理风险的控制制度，并将传统的资源配置型的财务管理模式向以人为本为核心的财务管理模式转变，以有效地防范企业在发展过程中可能遇到的风险。

具体表现在：通过价值保护，强化财务内控管理、流程化、信息化管理。识别和评估并重点关注企业未来可能面临的财务风险，确定风险对策，执行控制措施，将财务风险控制在企业可承受的范围内。制订、规范和完善相关的财务流程制度，实现流程规划、流程编制、流程监控、流程调整的全面管理。有效收集对财务管理信息系统的需求，领导并指导财务管理信息系统的建设，确保财务管理信息化的进程和效果。

（三）应用之三：采取措施做好财务决策与财务治理工作

要做好企业的财务决策与财务治理工作，需要做到以下两点：一是要事先参与公司的业务决策，主要通过两大抓手，资金资本及税务的管理进行参与。根据资本战略确定中长期资本优化目标，并以此为指引，从资本结构、资本运营、资金支持等角度对企业资本进行持续优化，以实现最优的资源配置并建立有效的监控体系。根据资金管理要求，以低成本、多渠道、创新性的融资方式，保障企业发展战略的资金需求，有效支持资本结构的持续优化，并以资金集中管理为基础，防范资金风险、实现资金协同、创造价值。税务方面，要系统、全面梳理企业的投融资活动和生产经营各个环节的涉税活动总结归纳出各税收筹划点及税务风险点，形成全价值链税务管理框架，并以此实现全价值链的税务筹划、纳税管理、税务关系管理工作，实现价值创造与提升。二是要采取措施做好企业的财务治理工作，即企业要将原先以行政管理职能构建的企业管理结构转变为以市场关系为核心的企业管理结构，并将企业散乱的业务程序连接起来，进而形成以企业客户订单数据信息为核心的市场关系链，快速地将企业客户的需求信息转化为市场上具体的产品，从而实现有效提升企业内部各个部门的交流沟通效率，增强企业对市场变化的快速反应力。

（四）应用之四：正确认识价值创造型财务管理与企业管理之间的关系

要正确认识价值创造型财务管理与企业管理之间的关系，需要做到以下两点：一是要正确认识现代企业财务管理在企业创造价值中的作用，即有助于提升抵抗财务风险与经营管理风险的能力，有助于降低企业的生产经营成本与资金的使用效率，有助于协助企业的管理者与所有者做出正确的投资发展决策提供有力的定量分析结果与理论指导；二是要正确认识价值创造型财务管理在企业发展与管理过程中的作用，即有助于企业管理者找出企业财务管理过程中潜在的问题与发展潜力并提出相应的解决措施以提升企业在市场中的竞争力，有助于帮助企业所有者与管理者对企业的发展与管理进行统筹规划、全盘考虑，有效避免生产经营过程中的风险。

总之，价值创造型财务管理需要贯穿于现代企业财务管理的方方面面，要从财务战略、资金与资本管理、会计与税务管理、预算及绩效管理、内控管理、组织与人员管理、流程与信息化管理等相关的财务管控功能入手，发挥好价值创造型财务在企业的管理职能，从而推动和保障企业绩效落地。

结语：在社会主义现代化建设的发展时期，将价值创造型财务管理运用到现代企业的管理当中，不仅有助于有效预防企业发展过程中潜在的财务管理风险，而且有助于提升企业的财务管理水平与资金利用效率。同时也有助于构想并设计科学的价值型企业财务管理方案，为企业实现经济效益最大化提供坚实的财务支持。

参考文献：

[1]胡卓.现代企业财务管理职能作用浅议.大众商务.2010（16）.

[2]翁世淳.从价值创造到市值管理：价值管理理论变迁研究评述.会计研究.2010（04）.

[3]岳彦斐.基于价值管理模式下企业财务目标的选择.现代经济信息.2010（07）.

[4]李玉松.浅论优化企业的财务管理职能.现代经济信息.2010（06）.

[5]公茂虹.企业价值管理：从认识到实践.中外企业文化.2010（03）.

[6]毛兰.价值管理下企业价值最大化财务目标选择的探讨.企业导报.2010（01）.

作者：金巍

价值型企业管理论文 篇2：

VBM框架下的价值型财务管理模式研究

[摘 要]VBM（Value Based Management）框架下的价值型财务管理模式，从根本上创新改革了企业管理模式以及财务控制流程，是一种基于价值的管理制度，在企业管理中占据着十分重要的地位。VBM是被企业广泛认可的，它对公司中财务管理的效率和质量等方面影响巨大。对于公司来说，基于VBM的管理模式创新了管理技术，能使公司受益颇多。文章就VBM的特点等做出一些归纳研究，分析VBM框架对公司财务管理流程和分析工具的影响，探究出如何使VBM框架下的价值型财务管理模式为公司创造更多的发展空间。

[关键词]VBM;自由现金流量折现模型;价值型财务管理模式

1 前 言

对微观经济分析的最终目的在于能实现利益最大化，这是经济学理论中的观点，对于公司的各投资者、股东们而言，最关心的就是公司的净利润及收益。随着企业的不断发展，实现企业价值最大化这一目标已然被越来越多的企业所认可。VBM就是在企业制度的发展中产生的，它是以为促进企业的价值增长与为企业创造尽可能多的价值为目标，评估与管理企业的各个财务管理流程。它对企业管理模式和企业财务分析工具造成了很大的影响，引导了企业在财务方面的改革创新，因此VBM框架是企业应当遵循的价值理念，积极引导企业的发展。

2 VBM框架下价值型财务管理的概念

在企业发展的现阶段而言，VBM是一种新兴的财务管理模式，是企业现阶段财务管理模式中较为高效的，由于它是一种新颖的管理模式，所以还未对其有具体的定义，其理论也还处于未完善的状态。但结合理论和实践进行分析，我们还是能总结以下一些VBM作为一种管理理念的几大基本特征。

2.1 企业中各项财务工作的开展依据

企业价值受到的影响是财务工作的开展依据，在VBM框架下价值型财务管理模式中资本与现金流这两大因素对企业价值影响巨大，具体包括了7个影响因素：固定资本、营业资本及销售增长率、流动资本、税率和现金流的时间分布等[1]。VBM为实现公司价值最大化，保障投资者的利益能得到正比的回报，需要对公司收益和风险之间的关系进行多方面的考虑，合并公司的经济管理行为和长期财务目标并同时在业务流程和财务决策上采取措施。VBM框架下的价值型财务管理模式是实现多方利益（上至政府与企业管理者，下至企业员工）最大化的手段。

2.2 以“现金流量为王”的行为准则

单纯的利润获取已经不再是投资者们的价值概念了，公司的价值概念已经转变为以适度的财务风险和相匹配的自由现金流量（FCF）为基础[2]。企业的自由现金流是衡量企业价值的关键，它的变化影响着企业的可随意支配财产的变化，企业自由现金流量追权的大小是公司的价值本质，所以企业价值极有可能成为影响经营者所拥有的自由现金流数量的重要因素。VBM是企业长远的现金流回报而非计较每股的季度收益变化。

2.3  VBM的管理过程

企业整体管理过程是VBM框架下的价值型财务管理所特别重视的部分，强调以“过程”为导向，其中包含了公司的战略制订、短期利润目标的制订、对员工的工作激励等，在公司经营决策中尤其贯彻了VBM框架下的价值型管理理念，以更好地连接经营决策和公司战略。

2.4  VBM框架下的预测模型

预测模型是VBM框架下的价值型财务管理模式的重要特点之一。在企业的任何决策下，都能够找到与企业价值对应的直接影响变量，将其放入一个分析模型就可将经验主义的决策方式变得更加科学精准。继FCF折现模型之后又研究出了其他模型，大致分为投资现金收益（CFROI）模型和现金增加价值（CVA）模型这两种。CFROI模型是由HOLT价值联合会和美国一家公司共同提出的，其中影响企业价值的因素包括了企业固定资产总值、资产的平均寿命、加权资本的成本及现金流等[3]。CVA模式是由瑞典的一家咨询公司所提出的，同样是以现金流为起点，但与CFROI不同点在于，它会区分战略投资和账面投资，它所认同的价值创造是以5年的平均现金流增加指数的折现值为基础，当折现值不低于1时才被认为是创造了价值。

3 我国价值性财务管理模式的现状

3.1 财务管理工作的单一性

由于VBM管理模式是现在企业财务管理模式的创新，因此还未实现大范围的应用，我国的企业还有很多依然没有改变陈旧的管理模式，其中不足的一点就是依然采取利润作为单一的指标来体现企业的价值，斤斤计较于企业的季度收益而不放眼长远。这种老式的管理模式导致企业缺乏灵活性与积极性，与VBM理念不相适应，显得比较陈旧刻板。同时单一的财务指标还容易导致企业在做决策时忽略掉一些关键因素，阻碍促进企业的良好均衡发展。

3.2 对风险意识的缺乏

在制定企业的财务管理策略时，几乎都是管理人员按照自己的经验来制定的，略显粗糙，由于缺乏财务风险意识，这种按照经验制定的策略几乎都是不完善的。一个企业如果缺乏财务风险预测及管理机制，那么就无法及时发现企业内部所存在的风险，从而容易给企业造成利益损失。

4 如何打造VBM框架下的价值型财务管理模式

為了实现企业价值最大化，有效提升企业管理水平，从国外一些企业的管理方式来看，打造VBM框架下的价值型财务管理模式成为企业应着手去做的事，这对企业的发展是十分有利的。

4.1 企业价值观念的改变

为了高效地建立起VBM框架下的价值型财务管理模式，需要企业全体员工都要认可才能落到实处，因此，企业在建立VBM框架下的价值型财务管理模式的同时，也要加强对员工的培训，培养其价值最大化的观念，使企业的发展更进一步。

4.2 完善价值型财务管理体制

企业应当同时进行战略策划、价值风险管理和财务管理这三大部门的工作，其中财务风险管理工作还分为两个部分，一是对企业投资者的收益管理，二是对财务风险的预测管理[4]。这三大部门各司其职，战略策划部门主要负责制订企业经营发展战略;价值风险管理部门的主要职责是管理企业资产价值的风险预测，严密监控实时数据，保障企业最大化利益;财务管理部门的工作就是对企业各部门以及各个时间段的资金流动进行管理。

4.3 全面预算管理的重视

企业财务进行全面预算管理要以价值规划为出发点，通过与VBM这种新兴的财务管理模式的有效结合，全面预算管理也为企业实现战略策划提供了重要保障，这种经营机制同时整合了人力资源流、资金流以及信息流等多种资源，能把多种关键问题融合在一个体系中的管理控制方法并不多，全面预算管理就是这其中之一，它为企业的发展铺垫了扎实的基础[5]。这里的从价值规划出发是指以VBM的角度为出发点来进行全面预算管理，要想高效全面地开展财务预算管理工作，就要全面分析影响企业价值的各种因素而不是仅仅从利润上来片面分析，同时要提升资源配置管理的质量。为了充分利用在VBM中预算的作用，就要改革传统的预算模式，使預算模式也能够适应企业的变化和发展需求，使预算充分融入到企业财务管理制度中去。同时，企业需要注意的是，应把全面预算管理作为制定财务管理体制的基础，以便能够顺利地开展财务管理工作并将落实到工作的每个环节。

4.4 预警制度与价值报告的作用

监督预警机制能够很好地体现企业价值实现和运行状况，它不仅能够巧妙地结合VBM框架下的价值型财务管理模式，对各种情况进行实时监测，还能够及时地进行反馈和预警，是企业财务管理战略成功实施的重要前提。在企业价值的实现过程中，及时地反映导致发生潜在危机的原因，提高了企业的管理效率，使企业的经营者和管理者等能够找准问题所在根源，制定从根本上解决问题的方法，为顺利实现价值目标提供保障[6]。全方位的预警机制包括了价值预警体系、工作流程、预警的反馈与处理机制等，减少了很多由不必要风险引起的资产损失的情况发生。

价值报告与总结报告不同，它是一套报告体系，是一种企业战略控制手段，主要任务是反映活动、信息反馈、反映、企业战略、企业价值目标及全面预算指标偏差等[7]。它与管理会计报告的概念相仿，与财务会计报告是能相互融合又能相互独立的，但也有一定的差别，价值报告是服务于价值目标的，它是通过战略实现价值的情况来控制业务过程的。

5 结 语

文章基于对于VBM框架下的价值型财务管理模式的分析与研究，强调了企业对于财务管理创新的必要性，VBM框架下的价值型财务管理模式是一个长期过程，它对传统管理方式的冲击很大。在实施这种新的管理模式之前完善制度是相当重要的，而且企业的成长离不开全体员工，要想将此贯彻到企业工作中，就要对思想观念进行调整，所以对员工的意识培养也是尤为重要的。为了实现企业最大化价值，应为这种管理模式提供优质的企业财务资金流，企业的目光应当放长远，要有远见地制定企业战略策划。

参考文献：

[1]杜鑫龙. 基于价值创造的企业财务管理模式构建[J]. 中国商论， 2018， 771（32）：91-92.

[2]段巍， 邓若冰， 吴福象. 全球价值链视角下的中国制造品牌化——一个产品性能分解的分析框架[J]. 产业经济研究， 2018，94（3）：5-16.

[3]冉艳. “双一流”背景下高校财务管理框架创新——环境嬗变观下的探讨[J]. 西南师范大学学报（自然科学版）， 2018（5）：75-80.

[4]张建峰. 大数据环境下的煤炭企业财务管理转型——基于冀中能源峰峰集团的案例研究[J]. 中国煤炭， 2018， 44（10）：46-51.

[5]吴国飞. 浅析价值型财务管理体系的构建[J]. 石油化工管理干部学院学报， 2018， 96（3）：51-55.

[6]段妮妮. 建立价值型财务管理体系， 助推文化传媒集团转型升级[J]. 中国总会计师， 2018（6）：80-81.

[7]尤宇. 集中管理模式下的基层保险公司财务管理探究[J]. 纳税， 2018， 198（18）：75，77.

作者：陈秀春

价值型企业管理论文 篇3：

试论新经济下如何建设价值型的财务团队

摘 要：现在的财务部门发挥着越来越重要的作用，已经从财务核算、财务监督的这样传统职能部门转化为企业发展战略实现、经营运营增值起到强有力推动作用的价值型部门。通过新型的财务团管理理念、专业化的技术以及管理系统，实现企业经济资源的合理化、高效分配，在企业经营和发展中充当重要角色。建设价值型财务团队，是新经济下的发展趋势和必然需要。因此本文首先介绍了财务团队建设的基本原则，并且以此作为研究基础，结合现阶段企业发展情况建设价值型财务团队对于企业发展的实际含义，总结出建设价值型财务团队的具体策略。

关键词：价值型部门;财务团队建设;具体策略

财务部门想要真正含义上成为本身具有价值型的部门，就需要利用自身结构优势构建出积极高效的财务团队，然而现阶段企业仍然过多的局限于侧重财务岗位的建设以及规章制度的建立，在实际岗位运作过程中，仍然没有突破原有思维和固化的管理方式，仍然无法真正走出“事后算账型”“看着后视镜前进”的老路。所以需要重新确定建设财务团队的思维模式，以价值增值作为核心目标，以有效推进企业发展和运作为方向，真正打造一只积极高效的价值型财务团队。

一、财务团队建设基本原则

（一）以人为本的原则

坚持“以人为本”，除了良好的职业操守，专业的财务技能，还要在管理能力、沟通协调能力、学习能力、服务意识等方面下功夫。宣导团队文化、强化工作理念、凝聚员工队伍，在实际工作中激发员工的潜力、创新力，制定财务团队的塑造方案，不断提升员工的能力，使员工能力的提升和为企业价值的创造达成共赢、共升的效果。

（二）系统性原则

将财务管理体系视为一个大系统，在管理过程中遵循整体性、层次性、目的性、结合性的原则，合理设置岗位和职责，既要保证财务体系的有效监控和管控，又要使整个财务组织成为有机的整体，各司其职又相互支撑，充分发挥系统性的作用。

（三）目标性原则

价值型财务团队建设，以促进企业价值最大化的财务活动为工作目标，这个目标只有在最大限度的满足外部顾客、内部顾客的需要中才能得以实现。财务工作的计划、实施、检验都紧紧围绕这个核心目标，才能真正发挥财务在公司经营和管理链条中的推动作用，才能最大的发挥出财务团队的价值。

（四）持续有效性原则

价值型财务团队的价值发挥是要持续有效性，而不是阶段性，或者波动性的，所以必须始终保持其体系的运作弹性，以此有效实现适应企业不同发展阶段、运作方式的转化，包括外部环境的变化。

二、建设价值型财务团队重要性

在企业财务管理中，构建出价值型的财务组织和团队，是当下适应我国经济高速发展、科学技术不断提升的基础技术手段之一。伴随我国社会经济体制的改变，以及互联网大数据系统、云计算系统以及人工智能系统不断成熟和发展的大环境下，导致财务内部结构中，更多的基础经济核算以及相关工作人员被解放，可以有效将更多的时间、能力以及精力侧重在财务管理环节中。企业在日常运转过程中，主要目的是经济效益并且以此作为基础，实现企业价值以及经济最大化的最终目标，因此其经营模式需要一定的体系结构作为基础支持。所以，财务管理部门以及相关的财务工作人员，根据现下的需要，不断提升自身的综合素养，以及专业技术能力，以此从根本上完成职业岗位的转型，以此构建一支快速、积极以及高效的价值型财务管理队伍。

在企业运作过程中，财务经济相关工作以及部门对于企业每一项经济活动以及支出项目都有参与，所以想要从根本上提升企业经济收益，就需要在财务管理体系中，事前有统筹、事中有监管，事后有分析的原则，每一个环节中财务都要从幕后走到台前，在每一个环节中发挥财务团队的价值作用。

另外，现阶段企业内部结构中，构建价值型财务队伍也对基础财务工作人员提出了全新的岗位要求，尤其是在未来科技快速发展、知识更新快速以及行业竞争激烈的大环境下，企业迫切的需要价值型的财务管理团队，尤其是在年轻人员组成的财务管理队伍中，其往往需要在企业运作目标方向清晰明了，管理水平、岗位技术先进，并且拥有新理念、新方法的新型队伍中，以此实现个人价值。

三、建设高效财务团队策略

（一）做战略型财务

有效的战略管理，已经成为现代企业发展的首要问题，战略重已经逐渐渗透到营销、生产、人力、财务各个职能领域。财务相关工作需要与企业发展战略进行环环相扣，并且每一个环节在实际工作中需要實现首尾紧密连接。为此企业发展过程中，财务工作要从战略高度开展财务管理工作，做好投资战略 、筹资战略、营运战略、分配战略等管理，要具有全局性、导向性、风险性，还要注重观察和分析外部环境、内部条件、经营目标变化带来的机会和威胁。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果，结合分析结果，不断的促进优化组织结构，加强顶层设计，调整经营策略，真正为公司战略实现，发挥出应有的价值。

（二）做专业型财务

要建设价值型财务团队，就要求每一名财务人员要由经验型升华为专业型，财务工作涉及面广、专业性强、业务繁杂，法律制度规范性及其规定变更变化繁多。这就要求，我们的财务人员不仅是财务方面的专业能力，还要在其他相关方面的知识也做到专业，当然其他方面的专业不可能是每个人都专业，引进和培训具有广博的知识结构，具有较深刻的行业管理知识人才外，建立团队知识多元化、岗位专业化的财务体系，比如要求财务岗位分别具有财务评估、理财管理、公司法、合同法、证券法、税法等方面的专业知识和能力，用专业的眼光看待问题、解决问题，将政策、法规等能够及时准确进行“翻译”和传达。通过这种体系建立，更好的从财务团队进行优化成本结构，实行全方面预算管理，强化企业资产分配，进行税务筹化，做好项目可行性分析，做好现金流的管理等，还能够通过掌握互联网信息化技术操作技能，能将信息化技术的优势充分发挥出来。真正以财务专业为基础，激活其他管理方面的价值呈现。

（三）做服务型财务

新经济时代下，平台、整合、生态的理念给企业的经营和管理都带来冲击，企业创造价值和产生现金流量的方式发生重大变化，很多能够带来企业价值增加的资产并不会体现在财务报表中，因此，新经济时代下，我们需要财务人员必须树立服务理念，建立报表分析的新思维，走出办公室，获取更多信息，走出财务平面，向纵深立体方向获取更多信息，学会挖掘数据价值，进行数据调查，主动服务并做到业财融合，站在业务角度，通过过硬的财务技能，输出有价值的信息，让数字飞到经营者眼中，迅速发现经营问题，从而做出经营决断，指导业务人员所向披靡。

做事前服务，了解企业并识别风险，针对企业经营过程中潜藏的风险，能够建立预警服务机制，增强预见性;做个性化服务，针对特殊业务及客户进行个性化服务。

（四）做自我优化型财务

建立优化体系，定期梳理岗位职责，从岗位职责出发，进行查缺补漏，并针对新业务及业务变化，优化现有管理模式和流程，制定有效的管控措施。价值型财务团队，要建立自我否定性和业务敏感性，并通过定期回顾和新业务研讨，与时俱进，保持财务管理体系的优异性。要像细胞一样，能够进行自我再生，始终保持是有机体，积极学习并借鉴其他知名企业管理经验和先进理念，结合企业自身特点，进行自主管理创新，不断优化财务管理模式和团队建设。

（五）做高效型财务

充分利用现有的先进信息技术，除了实现记账及基础核算的信息化之外，全面预算的信息化，办公软件信息化，还要应用ERP来提供大量实时会计信息，供将产销价值链协同起。建立财务共享服务中心，实现跨区域协作，加强财务管控、提升流程效益化，多视角将业务、财务、信息，快速、准确的实现三位一体，通过这些技术支持，提升财务人员的综合技能和综合竞争力，将人与技术的价值充分发挥出来。

四、结语

由此可见，从记账型财务转化为价值创造型财务，建设价值型财务团队，已是新经济下当务之急，并且是一项长时间、持续化的优化过程。改变思维观念，积极寻求创新和突破，才能跟上时代变化的脚步。

参考文献：

[1]李春艳.浅谈如何建设积极高效的财务团队[J].中国集体经济，2019， 000（035）：113-115.

[2]黎乘麟.試论电力企业如何打造管理会计型财会队伍[J].财经界，2020， No.547（08）：121-122.

作者：白桂英