企业人力资源投资管理论文

[摘要]现代人力资源管理不仅关注组织整体的人力资源管理问题，而且越来越关注组织中的关键员工。在个体员工的相关人力资源问题中，压力管理以及如何恰当运用压力管理的工具以有效改善组织成员的绩效，成为当前人力资源管理领域的突出问题。本文以矩阵制组织结构下投资经理角色冲突为例，探讨企业人力资源管理个体工作压力形成机制与应对策略。下面是小编精心推荐的《企业人力资源投资管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业人力资源投资管理论文 篇1：

我国企业年金受托模式存在的问题及改革措施

摘 要：企业年金是一项企业福利制度，是企业人力资源战略的重要组成部分，也是社会保障的重要制度安排，与国家养老金、个人储蓄性养老金一起构成多支柱养老保障体系。法律结构上，企业年金基金是按信托法律关系所设计，本文从企业年金基金的信托法律属性引申出我国企业年金计划信托型治理结构的双层委托代理关系，受托人在双层代理关系中具有核心地位却出现职能缺位现象，在分析现象的危害、原因后，提出捆绑型养老保险公司是解决缺位现象的有效措施。

关键词：企业年金 信托法律属性 双层次委托代理关系 捆绑型养老保险公司

一、我国企业年金治理结构中的双层委托——代理关系

1.我国企业年金的法律依据

《信托法》保障了委托人和受益人的权益，使受托人的权利和义务充分对等，保障了信托关系中相关角色之间职能的清晰界定。因此，建立以信托关系为核心，以委托代理关系为补充的治理结构适合我国的企业年金制度。

2011年1月11日由人社部第58次部务会议审议通过的、于2011年5月1日颁布新修订的《企业年金管理办法》，明确建立和发展企业年金的重要意义，为进一步完善企业年金制度提供了重要的法规保障。

2.我国企业年金计划治理结构——双层委托代理关系

在国际上，企业年金基金按法律形式主要分为四种组织形式。四类各有优缺点，信托型是当前国际上的主流模式。我国信托型企业年金管理模式是参照国际主流信托型模式、改造其他模式的基础上构建的一种全新管理模式。

按照我国现行法律法规，企业年金各主体之间存在双层委托代理关系：第一层委托代理关系存在于委托人与受托人之间；第二层委托代理关系——受托人委托托管人、投资管理人、账户管理人分别处理托管、投资管理、账户管理等事务。如下图所示。

图

有三点值得注意：第一，信托型企业年金治理结构分为受托人理事会管理模式（以企业内部理事会充当受托人）和机构受托人模式（由外部专业机构充当受托人）。第二，企业年金理事会是自然人的集合，没有承担企业年金基金账户管理、托管和投资管理的资格和能力，只能选择全分拆的基金运作模式；法人受托机构的管理资格和能力要强很多，依据有关法律规定可以依据自身的资格条件选择分拆模式或“捆绑模式”。第三，《企业年金基金管理办法》第十五条规定“受托人不能同时担任托管人”，四十五条规定“投资管理人与托管人不得为同一人，不得相互出资或相互持有股份。

二、外部受托模式中存在的问题、危害及原因

1.外部受托模式中出现受托人缺位的现象

郑秉文教授指出：“就内外受托而言，当前市场的主要矛盾集中在外部受托上；就外部受托模式的市场角色而言，当前主要矛盾集中在受托人身上。”

笔者归纳受托人的缺位现象：第一，信托型企业年金市场上出现账户管理人、托管人和投资管理人撇开受托人，直接与委托人或企业主打交道，拉客户后反过来推荐或指定与自己有联系的受托人；企业雇主为降低委托成本绕过受托人直接与第三方机构联系等严重的“程序倒置”现象。第二，信托市场秩序混乱、恶性杀价，各受托机构压低收费标准，甚至出现零收费现象（见下表）。

第三，占GDP55%、占全部就业人口75%的230万家中小企业，举办年金不到100家，资产总额不到1%的中小企业更无力举办和发展企业年金。

2.外部受托模式中受托人缺位的危害

（1）动摇了以受托人为核心的信托型年金市场结构。受托人具有核心地位，一旦缺位会使信托制企业年金市场失去核心，导致对其他市场角色的监控力度下降，威胁资金的安全性、收益性，同时潜藏着极大的金融市场风险，威胁着受益人的正当权益。长远看会动摇信托法律精神，违反新办法规定引发对信托年金制度的严峻挑战，甚至影响整个企业年金市场的正常发展，影响专业化受托机构的正常发育，形成恶性循环。

（2）导致市场价格的无序竞争。低价收费、零收费现象等无序、恶性的价格竞争战如果愈演愈烈，一方面会加剧受托人职能的弱化、挤压其地位，更难形成专业化、职业化，妨碍我国企业年金市场向着专业化的良性路线发展。另一方面价格战的直接恶果是没有投资管理人资格受托人不断丧失竞争力，面对恶劣形势难以立足，使受托人的市场供给畸形发展，制约企业年金市场的发展。

（3）不利于中小企业发展企业年金。中小企业多规模有限、缺乏集体协商机制、利润率高，经济实力难以允许他们向员工提供足够的福利待遇，本身缺少建立企业年金的积极性。国际上克服这一困难的有效途径是由市场为中小企业提供专门设计的集合企业年金计划，此法具有十分明显的规模经济效应和外部经济效应，具有独特的优势和内在的经济价值，符合中小企业要求。但是，我国目前出现的外部受托人缺位现象，使受托人专业化程度较低、职业化综合能力较差，导致没有足够的动力和财力投资开发集合年金计划，现有受托人都不能满足发展企业年金的各项条件，不利于生产集合年金产品，不利于中小企业参加企业年金。

3.产生受托人缺位现象的原因分析

第一，权利义务角度。单一受托人专业能力有限，无法行多项权力而难承担核心地位的责任；而权利范围较广的国有大中型企业或是金融控股集团发展企业年金又利用内在转移价格的优势将管理成本“内在化”，这一做法不仅没有履行义务反而架空信托型模式，导致信托型向契约性质转变。

第二，投资收益角度。单独牌照受托人初期要投入更多的营运、沟通和管理成本，而后期收益见效缓慢，经营面临生存困难。甚至“双牌照”模式也将面临较大的生存压力。据测算，仅就受托人的收费来说，“双牌照”模式在7～10年内难出现盈利。各模式受托人难解决生存之道、难立足市场，更没有足够精力投入专业化、职业化的管理。

第三，市场角度。资本、金融、企业年金市场不成熟、不规范、监管力度不足，无法控制无序、恶性价格竞争局面的形成，致使架空受托人使其很难担负起第一责任人的重任。

第四，信托精神角度。受托人缺位是对忠诚原则和谨慎原则的严峻挑战。主观因素分析：各个治理主体因利益目标不一致，为追求自身的利益引发道德风险。各受托方如果追求自身利益最大化，会按自身利益出发做出不符合委托人利益的行动选择，产生利益冲突。客观因素分析：由于信息不对称导致逆向选择。受托人处于掌握某些委托人不了解的信息优势地位，并利用这些对委托人不利的信息签订对自己有利的合同。另外，委托人无法准确衡量受托人的工作成果与其付出的努力之间的联系，无法准确评价受托人的素质和能力。为降低犯错成本，委托人会选择报价较低的劣质受托人，而优秀受托人会因自身成本高无法被选，造成某种劣质受托人充斥市场，造成了委托人缺位。

三、建立捆绑式养老金管理公司

1.捆绑式养老金管理公司符合我国具体国情

第一，捆绑式专业养老金管理公司可降低我国企业年金的运营成本、管理成本和沟通成本，提高各个环节的服务效率和准确性，有效克服提供商各自为政、片面宣传和误导委托人和受益人的现象。捆绑型服务的方式使产品设计更具目标性、专业化，推动集合企业年金的发展，提高中小企业进人市场的积极性，成为拉动企业年金市场综合服务管理的核心平台。

第二，专业化养老金管理公司对资本市场与年金市场二者关系充分理解和深入研究的专业结合能力，在投资管理系统等其他各项专业服务上及时把握和监督具体的市场，清晰识别每一个市场主体的运行准确性、收益合理性及其价值内涵。

第三，捆绑式养老金管理公司可弥补单一资格受托人短视的缺陷，可克服仅从表面投资结构和收益数据来分析判断投资管理人，能够避免单一提供商容易陷入程式化管理的误区，能个性化地进行方案设计和取得长期性收益回报。还具有成本较低、信息对称、避免受托人法律地位的弱化及其责任重大与盈利空间狭小矛盾的优势。

2.强化受托人的核心功能，具体思路是叠加资格牌照

建立捆绑型专业化养老金管理公司最直接有效的方法是叠加资格牌照，较多的市场资格捆绑能赋予受托人更多的执行权力，强化受托人的核心功能，使受托人逐渐走向专业化和职业化。根据国外经验养老金管理公司作为一个外部法人受托人，其核心要素是集投资管理功能于一身，即受托人资格与投资管理人资格捆绑在一起，这既是受托人在市场上的生存之本，又是养老金管理公司的本质特征之一，更是养老金管理公司得以发挥其核心作用的关键所在。

建立养老保险管理公司是逐步解决受托人职能缺位的有效措施，不仅为广大的中小企业提供集合年金计划产品，又为大型企业提供综合服务的一揽子业务，这既可以发挥政府的社会责任，又能体现企业的社会担当。因此，培育专业化的养老管理公司就意味着培育企业年金市场，为企业和市场服务，为国民福祉服务。

参考文献：

[1]邓大松，刘昌平.中国企业年金制度若干问题研究[J].经济评论，2003（6）.

[2]邓大松，刘昌平.中国企业年金制度研究[M].北京：人民出版社，2004.

[3]郑秉文.论我国企业年金的改革[J].开放导报，2007（8）.

[4]邓大松，刘昌平.中国企业年金基金治理研究[J].公共管理学报，2004（8）.

（作者单位：邯郸工程高级技工学校）

作者：张丹阳

企业人力资源投资管理论文 篇2：

企业人力资源管理个体工作压力形成机制与应对研究

[摘要]现代人力资源管理不仅关注组织整体的人力资源管理问题，而且越来越关注组织中的关键员工。在个体员工的相关人力资源问题中，压力管理以及如何恰当运用压力管理的工具以有效改善组织成员的绩效，成为当前人力资源管理领域的突出问题。本文以矩阵制组织结构下投资经理角色冲突为例，探讨企业人力资源管理个体工作压力形成机制与应对策略。以某集团公司的一次秘密并购为例，从角色冲突的角度，以定性的方法，探讨了投资管理总部投资经理职位的工作压力形成机制，指出多头领导、非正式群体、内外期待差异(视角)和保密是造成工作压力的主要原因。另外，根据工作压力的形成机制，提出了相应的应对措施。

【关键词】工作压力；形成机制；应对

[基金项目】北京市教委人才强教计划——中青年骨干教师资助研究项目“北京中小企业人力资源危机管理制度化建设研究”(批准号：53333930711)

[作者简介]王献东，北京联合大学生物化学工程学院讲师，硕士生，研究方向为员工压力管理、组织中的决策分析。

(北京100023)

一、问题的提出

压力既是一种刺激或消极的感受，也是一种人与环境的互动历程。压力的大小，既取决于压力源的大小，又取决于个人身心承受压力的强弱程度。有效地压力管理，既有助于员工的身心健康，也有助于建立员工和企业间的良好关系。在企业面对的诸多压力中，人力资源压力管理首当其冲。因此，探讨人力资源压力管理机制问题，不仅具有理论意义，而且具有实践意义。

正确认识和及时处理人力资源压力，不仅可以化解企业的压力，而且可以利用其中的潜在机遇。企业可以通过有效地解决人力资源压力问题，使自身的竞争能力得到提高，企业的压力管理机制会更加完善，整个企业的管理体系可以更加高效地实施；反之，则会影响企业中员工的情绪、士气，以及诸多方面的问题，导致企业的竞争能力减弱。

工作压力的研究主要从企业和个体两个层面上开展，企业层面的压力研究往往着眼于组织变革、组织文化和组织结构调整等方面，研究方向往往着眼于其对于组织发展的积极作用和消极作用，是一种俯视。实际上工作压力的最终承担者是个体，即具体的员工，个体尤其是骨干员工，对于工作压力的应对、适应对于组织整体目标的实现关系重大。因此，研究个体(骨干员工)工作压力的形成机制与应对措施，对于实现企业目标、提高生产效率，降低由于员工离职率高而给企业造成的损失等具有重要意义。

二、投资经理工作压力形成机制模型

某集团公司正在进行一个秘密并购项目，为了顺利完成任务，集团董事长先后从投资管理总部、财务管理总部、法务部等相关部门抽调骨干员工，组成了并购执行小组，由集团分管相关业务的王总任并购执行小组负责人，投资管理总部派出了王经理进入并购执行小组。

下面主要从角色冲突的角度，用定性的方法，分析在矩阵制组织结构下，在长达2年的时间里，王经理的工作压力形成机制以及相应的应对措施。

王经理在并购执行小组的角色赋予者主要有6个方面：投资管理总部总经理、并购执行小组负责人、中介机构合作伙伴、并购小组同事、被收购企业负责人、被收购企业员工，他们构成了投资经理工作压力的形成机制。

下面对上述模型从角色期待和角色冲突两个方面进行分析。

三、投资经理角色期待与角色冲突

在这次并购执行过程中，上述6个方面对王经理存在不同的角色期待，而且差异较大，下面作进一步阐述。

(一)角色期待

1、投资管理总部总经理陈总对王经理的角色期待(A)：

A1 代表投资管理总部，对该项目实施监控；

A2 全身心投入项目，能适应高强度的工作；

A3 严守公司机密。

2、并购执行小组负责人王总对王经理的角色期待(B)：

B1 具有较高的专业水准、具有较强的谈判能力；

B2 能适应高强度的工作，加快并购工作进程；

B3 严守公司机密；

B4 考虑到支付了高昂的费用，希望其对于中介的服务严格要求，从严监督。

3、中介机构黄会计师对王经理的角色期待(C)：

c1 具有亲和力，易于沟通；

c2 对于其所提供的审计与咨询服务持有一定的宽容；

c3 能够提前透露收购进程中相应的机密。以便做好相应应对。

4、并购小组同事王律师对王经理的角色期待(D)：

D1 具有团队精神，合作融洽；

D2 控制加班时间和工作进程，与并购小组非正式群体保持一致。

5、被收购企业负责人尹专务对王经理的角色期待：

E1 能够提前透露收购进程中相应的机密，以便做好相应应对；

E2 一些不便于直接与收购方高层沟通的事宜，希望通过王经理转达。

6、被收购企业员工朴课长对王经理的角色期待：

F1 能够适当透露收购进程中相应的机密，以便自己及早选择出路；

F2 希望建立私人友谊，在被并购中或并购后得到照顾。

(二)角色冲突

从以上分析可以看出，6个方面的角色期待存在着不协调、不一致，这就导致了角色冲突。

角色冲突发生于多种角色需求相互矛盾的情境，即个人面对多种角色期待时，可能扮演好某一种角色，但却无法同时扮演好另一角色，因而造成角色冲突。现实生活中的个体处在角色网络包围之中，不容易满足各方对自己的角色期待，往往由此产生内心矛盾冲突，这种由角色引起的冲突叫角色冲突。

下面对由此形成的工作压力及其应对措施做详细分析。

四、角色冲突形成的工作压力与应对分析

1、多头领导形成的工作压力与应对分析(A1和B3)。并购执行小组负责人王总出于任务的压力，为防止并购商业机密的泄露而给项目执行带来的损失，希望保密的级别和层次越高越好，最好只有他和董事长两个人知道就行了。而投资管理总部陈总从项目管理的角度。希望全面清晰地了解项目及其进展情况。在这样的情况下，王经理面临着巨大的工作压力，一个是“县官”，一个是“现管”，到底该怎么办?

在难以判断陈总和王总谁的官大的情况下，做事情的基本取向是看势，而看势的一种较好的方法是日志写作。日志写作是一种连续的写作，记录工作中的事件、思想和情绪，日志写作通过积极的自我意识提炼，达到自我实现的效果。通过撰写日志，可以更加深刻地把脉不同领导对于收购事件的理解，准确分析“冰山下”的内容。

2、非正式群体形成的工作压力与应对分析(A2、B2和D2)。非正式群体有自己的行为规范，成员必须遵从这些行为规范。其行为要符合规范的要求。虽然这些规范不是明文规

定的，但身处其中的成员都能意识到它的存在。如果某个人的行为超出规范，则会感受到群体的压力，并可能会受到群体的抛弃。非正式群体对成员行为的作用表现在三个方面：控制成员行为，使其行为不越轨；改造成员的行为，使其行为符合规范的要求；激励成员的行为，给予成员行为的信心和动力。

并购小组工作的效果和效率事关公司战略的实现，对于公司举足轻重，由于公司高管层的极度重视而导致并购小组的工作高度紧张。在这种情况下，并购小组成员自发出现抵制一天超过16小时工作时间的现象，如果有小组成员违反了这一规范，会受到小组成员的嘲笑、冷落等惩罚。

对于这样一种工作压力，常用的处理办法是幽默，尤其是自嘲，幽默可以产生笑声，而笑声是最通用的语言，可以打破词语无法攻克的障碍。

3、内外期待差异形成的工作压力与应对分析(B4和C2)。内外期待差异所造成的工作压力主要是由于视角的不同，这可以从两个角度来分析，角色的同一性和知觉组织结构。角色同一性是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。人们如果清楚地认识到环境条件的变化，他们就能迅速地进入自己所扮演的角色。知觉组织结构是指一个人在知觉别人时并不像镜子一样地反映，知觉者总是具有一定观点、立场和态度的人，因此，他的立场必然会影响他对别人的知觉。

应对内外期待差异(视角)所带来的工作压力的主要办法是学习沟通技巧、培养积极聆听的技能。要想有效地倾听、参与和回应，必须注意一些关键因素：定位被沟通者的角色、保持非言语交流、避免词语歧义、解释刚说过的话以确保理解、移情技巧的运用等。

倾听要求把所有的注意力都放在说话者所说的内容上，清楚说话者想表达的真正意图。保持非言语交流可以使你全面了解被沟通者所传递的信息。一些词语会引起明显的情感反映，而另一些词语则明显带有组织和角色色彩，识别这些词语可以使沟通者能够听得更客观。解释一是要重复关键词，二是要运用个性化语言加以阐述。移情指的是关注说话者的情感和思想，唤醒被沟通者的经历，感知到被沟通者的心理感受。

4、保密带来的工作压力与应对分析(A3、B3和c3、E1、F1)。保密之所以带来工作压力主要是由于信息过载。信息过载是指信息超过个人接受和处理的能力，从而导致厌烦和心理焦虑的现象。可能导致信息过载的因素可以分为主客观两个方面，个人因素方面主要有知识技能、决策方式；工作特性方面主要有任务的复杂性、时间的紧迫性、信息交换和处理的数量。

信息的过量会造成感觉超载，而使大脑从感觉超载中解脱的最好方法就是冥想。冥想是注意的高度集中和觉察，即一种产生和享受大脑安静状态的过程。冥想主要有两类：排他性冥想和开放性冥想。排他性冥想也叫专心地冥想，是把意识集中于一点，把其他思想从意识中排除掉。开放性冥想类似于自由联想，思想可以无目的地漫游。

从上述压力机制形成模型分析可以看出，多头领导、非正式群体、视角差异、信息过载形成了个体的工作压力，尝试用日志写作、幽默管理、加强沟通、冥想等方法解决具体的压力问题。

但个体的工作压力往往不是一个原因形成的，而是一种系统作用的综合结果。因此，有必要分析个体人力资源压力管理的系统化对策。

五、个体人力资源压力管理的系统化对策

在个体层面上，工作压力的系统化应对策略主要有以下三点：

1、运用ABC技术，改变认知，正确认识压力。压力与压力存在的原因从个体层面上看在很多情况下是无法改变的，我们称之为B，我们把对这种客观存在的认知称之为c，而此时产生的情绪困扰、工作压力，我们称之为A。这时我们会看到。压力的产生不是由于客观B而产生，而是由于主观C而产生。因此，改变认知，可以减轻甚至消除工作压力。

一个人的心态与思维方式很大程度上决定了他对某一事物的态度和看法。乐观、自信的人面对挑战会适当地调整自己的行为，缓解压力，迎难而上。而悲观、消极的人遇到困难会犹豫徘徊、焦躁不安。员工应正确看待压力，客观地评价自己，在尊重事实的基础上，变压力为动力，不断进取。

2、学习如何进行时间管理。很多压力都是由于在规定时间内不能完成相应的工作而产生的。首先，要考察自己时间的特点，找出可控时间和不可控时间，对可控时间进行改善。其次，按工作的重要性和紧急性进行排序，往往是不重要而紧急的事件给人们带来了压力，因为这些事情意味着对原来工作的打断。解决的办法是把精力集中在非常重要但不紧急的事情上，把紧急并且重要的事情控制在萌芽状态。第三，自己要给自己一定的放松时间。

3、形成良好的生活方式。饮食良好可以保持健康的身体，从而减轻压力的影响。定期锻炼不但可以保证有一颗健康的心脏和良好的血液循环，还是减轻紧张程度的一个好方法。爱好和兴趣可以成为减轻压力的一个建设性的方法。

压力管理的目的是为了消除或者减缓工作压力，为此，企业职能、企业机构上的相关改变，均可以称为企业层面的压力管理系统化对策。

作者：王献东

企业人力资源投资管理论文 篇3：

如何提升ZD集团企业投融资管控能力

摘 要：随着PPP等商业模式的兴起，投资带动总承包业务发展逐步成为ZD集团企业的主流。这对ZD集团企业的向总承包企业转型提供了外部动力，但受企业自身业务限制在投融资方面存在先天的不足和短板。本文旨在为ZD集團企业在投融资管控能力方面的政策研读、风险识别、专业学习、体系建设方面提供一些思路和方法。

关键词：集团企业 投融资 对策

随着BT、PPP等商业模式的兴起，投资拉动总承包业务逐步成为工程行业的主流，对ZD集团企业投融资管控能力提出了更高的要求，提升投融资管控能力刻不容缓。

1 ZD集团企业投融资管控存在的不足

ZD集团企业自成立以来都是以工程项目施工为核心业务，对投融资业务接触很少，缺乏操作经验，专业知识也严重不足，对投融资管控能力很差。

首先，由于投融资政策复杂多变，政策制定者的真实意图也难以辨析，宏观政策和微观企业行为之间的逻辑关系也很复杂，加大了企业对宏观政策研究的难度，对宏观政策研判不到位，企业的投融资战略难以适合政策的变化。

其次，ZD集团企业对投融资工作不重视，主要领导人员对投融资专业知识的学习动力和危机感不足，企业也缺少系统全面的投融资专业知识培训，造成了企业的主要领导人员对投融资管控的理论和工具不熟悉。

再次，由于缺少投融资风险的理论知识，也缺少投融资风险评估的科学工具，再加上缺少历史知识积累，ZD集团企业对投融的风险识别能力也严重不足。

最后，由于ZD集团企业内部投融资管理制度不健全，制度的执行力较差，投融资管控流程也不规范，投融结合的管理体系缺少，靠体系制度对投融资管控难度很大。因此必须要解决以上问题，提升企业投融资管控能力。

2 ZD集团企业投融资管控能力提升应对措施

2.1 提升政策解读

要想提升ZD集团企业的投融管控能力，必须要提升政策的解读能力。

首先要构建政策研究机构，政策研究的主要工作包括分析政策制定的背景及体系承袭、政策核心内容的解析、政策导向性和实施效果研判等内容，政策解读应达到准确性、高效性、完整性三性要求，因此政策研究工作是一项长期的、连续的独立性较强工作，其对宏观经营环境作用巨大，因此企业设立政策研机构非常必要。企业政策研究机构设立可采取整合内部资源独立设立、与第三方独立机构联合设立、聘请独立机构开展咨询服务等三种方式设立，其工作成果应成为企业开展经营或投融资活动的重要风控手段，政策研究机构的能力建设也应与时俱进，适合企业发展实际需要。

其次要加强与政策制定机构沟通学习，要想弄清楚政策制定的目的和政策背后的逻辑关系，必须要加强与政策制定机构的沟通学习，与政策制定机构的沟通学习应避免“临时抱佛脚”的应急做法，总体应以“事前有机制、事中有影响、事后有响应”。“事前有机制”，即，与政策制定机构建立长效的沟通机制，对政策体系有整体的把握，对政策体系的延展和调整以及临时突发性政策的制定有一定的了解；“事中有影响”，即，通过与政策制定机构建立良好的联系，同时结合企业的行业影响力，有机会在政策的研究讨论阶段有参与发表意见的机会；“事后有响应”，即，通过本企业执行政策后对政策产生的效用保持与政策制定者的主动沟通和汇报。

2.2 加强专业学习

要想提升ZD集团企业的投融管控能力，必须加强对投融资专业知识的学习培训。

首先，要增强企业的危机感，树立竞争意识，只有这样才能提高ZD集团企业的对投融资专业知识学习的积极性，学习培训才能事半功倍。

其次，要营造学习范围，建设学习型的团队，各级领导尤其是一把手和领导班子要率先垂范，同时要建立学习的制度和规范以及环境和机制，建立适宜的激励和考核体系，以新的方式进行集体反思、集体思考、集体决策、集体行动，让它变成一个整体循环。再者，可以采用“，内部培训”“请进来”和“走出去”等方式进行投融资专业知识培训。内部培训由企业人力资源部门牵头建立内训师管理体系，内训师的组成由熟悉和研究投融资业务知识的同志组成，由人力资源部制定培训计划分阶段分步骤对领导人员进行培训“。请进来”培训可以针对企业内部需求，有针对性地请外部专业培训机构及高校的培训师到企业内部进行投融资知识的培训，也可以邀请财政部等相关国家机构专家到企业进行财政和金融政策的解读和培训“。走出去”培训主要是和各培训机构合作，目前，各种培训机构都会针对国家金融政策及投融资知识等进行专门的解读培训，要求人力资源部门紧密搜寻此类相关培训信息，根据获取的信息，组织相关的管理人员进行培训。在培训组织工作中，要求人力资源部门要作培训效果评价，根据培训效果评价，有针对性地进行采取投融资管理知识培训。

最后，还要加强对标学习，ZD集团企业要及时的向行业内投融资业务做得好、做得多的标杆企业进行学习对标，在对标之前，可以列出企业内部关于投融资管理的对标学习的问题清单，对标时根据问题清单对标学习标杆企业的管理制度、流程、融资方式、融资渠道等以及项目成功经验和失败教训，尤其来比对相同类别投融资项目标杆企业的做法，以此来总结和提高企业的投融资能力。

2.3 提升风险识别能力

要想提升ZD集团企业的投融管控能力，必须提升企业的风险识别能力。

首先要掌握有效的风险识别方法，一是从主观信息源出发的方法，主观信息源出发的方法大致有3种，专业咨询法（专家调查法），头脑风暴法和情景分析法；二是从客观信息源出发的方法，客观信息源出发的方法大致也有3种，风险清单法（核对表法）、流程图法、财务报表法。只有识别风险的方法得当，才能准确的识别投融资管控风险。

其次要积累知识形成风险识别库，风险因素随着项目的进展是不断发生变化的，风险识别始终贯穿于过程之中，须按计划进行，闭环管理。资料的不断积累是风险管理的重要基础，在风险识别时产生的纪录则是主要的风险资料之一，在识别风险的同时要作好准确记录，工作结束后，将所获取的相关资料整理保存，为完善下一个风险清单提供翔实的参考资料，丰富企业、自身的知识积累，从而形成投融资风险识别库。

2.4 完善体系建设

要想提升ZD集团企业的投融管控能力，必须完善企业投融资管控体系建设。

首先，要加强企业投融资制度体系建设，建立合理、高效的投融资管理机构，确保组织建设到位，提升执行力。建立健全投资管理制度，完善的投资管理制度是企业稳定发展的重要保障，面对市场经济的挑战，企业要结合市场需求和自身的经营情况建立健全投资管理制度，具体可以从以下几个方面入手：第一，明确责任管理制度，企业要结合各部门的工作范畴，制定投资失误责任追究和相关的考核评价办法，对投资管理中各环节的工作进行合理分工，将具体责任落实到个人；第二，建立监督机制，根据相关的法律法规和行业规定，对投资活动进行全过程、全方位的监督和管理，保障各项工作的有序进行，提升企业投资管理的规范性和全面性；第三，实行合理的授权管理制度。对一些投资管理经验丰富、业绩优秀的企业，可进行合理的授权，在一定的投资范围由其履行内部决策后可实施投资，以提高决策效率；第四，建立投资项目风险管理预警制度，以投资信息为基础，以主要影响企业投资的内外部影响因素为依据，设置一些重要的敏感指标，随时观察企业投资项目风险发生的早期特征，对企业投资经营活动潜在的风险进行实时监控。

其次，加快投融资业务的标准化，提升执行力具有一定规模的企业，基本成立了独立的投融资公司和投融管理制度体系，要想把投资业务做大做强，势必分板块，每一个板块要按标准化进行设计，如投资项目前期报告、可行性审批的标准化，项目公司批复、成立、章程、制度、融资及财务核算标准化等，按标准化要求推广复制，形成成熟的制度文件，使投融体系也能够得到高效运行，更便于对投资项目的管控。然后还要加强事中事后管理，在投资活动进行过程中，企业要建立专门的组织机构，聘请专业的财务管理人员进行日常的管理，实现全过程控制，及时发现问题并采取有效措施予以调整，保障投资活动的顺利进行。

最后，构建投、融结合的管理体系，企业应该将投资和融资工作高度统一和集中起来，使得投资和融资工作形成有机良性的循环。在进行项目投资之前，首先要分析项目所需资金、项目建设周期、资金投入时点、项目经济收益和资本回收情况，考虑项目建设和企业长远发展之间的关系，从战略高度思考项目投资的合理性。在项目可行性分析之后，要对企业目前的财务状况进行研究，了解行业内企业的平均资本结构和负债率，对企业自身现行的资本结构进行梳理，在此基础确定是否进行项目投资。企业在设计筹资方案、决定筹资时点的时候要充分的将项目建设期考虑其中，根据项目建设进度进行筹资，让投资和筹资实现高度协调和统一，有效降低企业的筹资成本，提升企业的经济效益。

3 结语

综上所述，在认识到ZD集团企业在应对投融资带动总承包的模式下，先认识到不足，再针对性的并结合自身企业对宏观经济政策的把握，风险承受能力和内部风险识别与控制，有针对性地进行学习在实践中提升自身的能力，不斷完善投融资管理体系建设，进而提升企业的综合能力，为ZD集团企业转型升级提供内在动力，增强企业竞争力。

参考文献

[1] 于忠强.施工企业投融资项目管理分析[J].技术与市场， 2015，22（2）.

[2] 熊兵，刘贵雄.基于投融资业务的施工企业盈利模式重构[J].管理观察，2016（12）.

作者：李志伟